Анализ системы управления персоналом МДОУ Детский сад "Колосок" МО Шацкий муниципальный район Рязанской области

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Список сокращений

Введение

1. Основные теории управления персоналом организации

1.1 Понятийный аппарат о системе управления персоналом

1.2 Основные направления работы с персоналом в организации

1.3 Методы управления организацией

2. Исследование эффективности системы управления персоналом в дошкольном образовательном учреждении

2.1 Анализ системы управления персоналом МДОУ Детский сад «Колосок» муниципального образования Шацкий муниципальный район Рязанской области

2.2 Сравнительная характеристика эффективности систем управления МДОУ «Детский сад «Колосок» муниципального образования Шацкий муниципальный район Рязанской области»

2.3 Программа совершенствования работы с персоналом в МДОУ «Детский сад «Колосок»

Заключение

Глоссарий

Список использованных источников

Приложение

Список сокращений

EMS- Система управления персоналом

СУП- Система управления персоналом

КТВ (или КТУ) -- коэффициент, оценивающий индивидуальный вклад работника в достигнутые за определенный период результаты коллектива на основе соизмерения достижений и упущений в работе относительно нормативного значения коэффициента хорошей работы, равного единице.

ИКТ - информационно-коммуникационных технологий

Введение

Основная часть жизни человека протекает в организованной трудовой деятельности. В такой ситуации управление персоналом организации становится особо значимым, поскольку оно оказывает непосредственное влияние на процессы формирования и развития личностного потенциала сотрудников, обеспечивает его реализацию. От того, насколько грамотно осуществляется управление персоналом, зависит успешность работы организации, в чём видится новый резерв экономического роста. Соответственно к существовавшему ранее экономическому подходу в разрешении кадровых проблем организации присоединяется социальный и организационный подходы. Поэтому очень важным аспектом анализа управленческой системы становится представление о методах, применяемых в организационно-управленческом функционировании и развитии организации.

Результаты деятельности многих дошкольных организаций и накопленный опыт их работы с кадрами показывают, что формирование коллективов, обеспечение высокого качества кадрового потенциала является решающими факторами рентабельности организации. В связи с новыми требованиями ФГОС в системе образования, дошкольные организации остро нуждаются в профессиональном кадровом составе. Возникает необходимость совершенствовать настоящую систему управления персоналом, соответствующую современным требованиям. Достаточно изменить задачи, функции, структуру системы управления персоналом и эффективность организации повысится. Данные положения обуславливают актуальность темы исследования.

Проблемой управления персоналом предприятия его эффективность на предприятии возникла одновременно с развитием самого понятия управления персоналом. Вопросы управления образованием разные авторы изучали по различным направлениям: теоретические основы и методы управления - Г.В. Воробьев, В.И. Загвязинский, Т.И. Шамова, И.Д. Чечель, В.Г. Зархин и другие; технологии управления и эффективность - Я.К. Вехновец, Л.Л. Редько, Т.И. Шамова и другие; социально-экономические методы управления персоналом - А.Н. Курицин, А.Я. Спектор и другие; управление учебным процессом в системе повышения квалификации педагогов - Л.А. Леонтьев, В.П. Стрезекозин, И.М. Чередов, О.К. Александрова, Т.И. Беседа, О.В. Бликова, А.Н. Зевина, И.М. Курдюмова, С.Ф. Хлебунова и другие; управление качеством образования - М.М. Поташник, Н.А. Селезнева, А.И. Суббето и другие; инновационные подходы в системе управления - Т. Воронина, Е.Е. Журинская, В.А. Кальней и другие. Вопросы управления системой дошкольного образования стали предметом исследования многих ученых и практиков - В.Г. Алямовской, К.Ю. Белой, О.А. Князевой, Р.М. Литвиновой, Е.М. Марича, И.А. Марича, И.А. Малашихиной, М.Д. Маханевой, Т.П. Морозовой, А.И. Остроуховой, Л.В. Поздняка, В.С. Собкина и другие.

Целью дипломной работы является изучение теоретических основ и разработки рекомендаций по совершенствованию управления персоналом в МДОУ «Детский сад «Колосок» муниципального образования Шацкий муниципальный район Рязанской области».

Реализации поставленной цели предопределила следующие задачи исследования:

- изучить понятийный аппарат о системе управления персоналом;

- рассмотреть методы управления организацией;

- провести анализ системы управления персоналом МДОУ «Детский сад «Колосок» муниципального образования Шацкий муниципальный район Рязанской области»;

- дать сравнительную характеристику эффективности систем управления МДОУ «Детский сад «Колосок» муниципального образования Шацкий муниципальный район Рязанской области»;

- разработать программа совершенствования работы с персоналом в МДОУ «Детский сад «Колосок».

Объектом изучения является МДОУ «Детский сад «Колосок» муниципального образования Шацкий муниципальный район Рязанской области».

Предметом исследования -- управление муниципальным бюджетным дошкольным образовательным учреждением.

Гипотеза: использование разнообразных методов управления в детском саду «Колосок» повышает эффективность управления образовательным учреждением.

В качестве теоретической базы использовались учебные пособия, периодические издания в области управления персоналом.

В качестве информационной базы использованы локально-нормативные акты и показатели использования трудовых ресурсов организации за 2017-2018 годы МДОУ Детский сад «Колосок» муниципального образования Шацкий муниципальный район Рязанской области.

Методология исследования. При решении задач и реализации основной цели работы используются методы экономического анализа, сравнения и аналогии, анализа и синтеза, индукции и дедукции, метод обработки и интерпретации его результатов.

Практическая значимость работы заключается в том, что предложенные методы управления повысят эффективность работы МДОУ Детский сад «Колосок» муниципального образования Шацкий муниципальный район Рязанской области и могут быть рекомендованы для практического применения в других дошкольных учреждений района.

Структура и объем работ. Работа состоит из введения, трех глав, заключения, глоссария, списка использованных источников, списка сокращений, приложений.

Глава 1. Основные теории управления персоналом организации

1.1 Понятийный аппарат о системе управления персоналом

Управление - это вид человеческой деятельности, который оказывает целенаправленное воздействие на людей, активизируя их совместную деятельность.

Изменения в современном производстве и связанные с ним резкое увеличение значимости человеческого фактора, определяли важность роли управления человеческими ресурсами.

В различных научных источниках представлены различные точки зрения, определяющие термин «управление персоналом», в которых акцентируется внимание на различных аспектах данного понятия: организационных (целях и методах, обеспечивающих достижение управленческих целей) и содержательных аспектах (функции управления). Так, А.А. Лобанов, Дж. М. Иванцевич определяют, в своем труде «Человеческие ресурсы управления», управление персоналом как деятельность, выполняемую на предприятиях, способствующую наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. Основы управления персоналом. - М.: Дело, 2015. - 176 с..В свою очередь, Е.В. Маслов, и А.Я Кибанов указывают, что управление персоналом представляет собой системное воздействие взаимосвязанных организационно-экономических и социальных мер для использования трудовых качеств работника (рабочей силы) в целях обеспечения эффективного функционирования предприятия и всестороннего развития занятых на нем работников. При анализе зарубежных источников достаточно часто встречается термин personnel administration (администрирование персонала, кадровое администрирование, управление кадрами) который рассматривает набор, расстановку, подготовку и использование персонала, а также отношения между административным персоналом и подчиненными. Наряду с этим, используется термин Personnel management (управление персоналом, кадровый менеджмент) определяющий систему подбора, подготовки, оплаты, условий труда, техники безопасности, а также вопросы взаимоотношений администрации и работников.

Как пишет В. Мыльник, управление персоналом - это «непрерывный процесс, нацеленный на то, чтобы нацелить людей на изменение их мотивации, чтобы извлечь из них максимальную пользу и, следовательно, высокие конечные результаты» Мыльник В.В. Исследование систем управления. [Текст] / В.В. Мыльник, Б.П. Титаренко, В.А. Волочиенко. - М.: Академический проект, 2006. - С. 45.

В этом и аналогичных определениях он выделил наиболее важную, основную функцию управления персоналом. Тем не менее, они отражают только часть управленческой деятельности, оставляя много других функций в фоновом режиме, которые будут обсуждаться далее.

И.Н. Герчикова, указывает, что управление персоналом - это самостоятельная деятельность профессиональных сотрудников, основной целью которой является повышение производительности, творческой эффективности и активности персонала; сосредоточение на сокращении доли и количества производственных и управленческих работников; разработка и реализация политики найма и трудоустройства; разработка правил приема и увольнения персонала; решение вопросов, связанных с обучением и развитием персонала. Это определение охватывает цель и ряд основных функций управления персоналом. Его важным преимуществом является конкретность в раскрытии содержания мероприятий по управлению персоналом. Однако это определение, как и другие описательные определения, имеет как минимум два существенных недостатка.

Во - первых, телеологические определения, не претендующие на значимость, в то же время отмечают важнейшее качество управления персоналом в системе предприятия - его функциональную направленность.

Авторы описательные телеологические определения, пытаются объединить характеристики целей управления персоналом со списком его наиболее важных функций. «Экономика персонала (или управление персоналом), пишут немецкие ученые Р. Марр и В. Вебер, является той областью деятельности, которая характерна для всех организаций, и ее основной задачей является обеспечение организации персоналом и целенаправленное использование персонала». Изучая важность целевых определений управления персоналом для уточнения его обобщающих, существенных характеристик, представляется необходимым выяснить, какие цели являются действиями управления такого рода. В современной литературе, как правило, существуют две группы целей управления персоналом: организационные и личные. «Управление персоналом», пишет Н.А. Калигин, «это деятельность, осуществляемая на предприятиях, которая способствует наиболее эффективному использованию людей (работников) для достижения организационных и личных целей». Калигин Н.А. Принципы организационного управления. [Текст] / Н.А. Калигин. - М.: Финансы и статистика, 2008. - С. 87.

Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом и менеджментом в целом. Они обычно связаны с обеспечением эффективности работы предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом - это деятельность по использованию сотрудников для достижения организационной эффективности.

Термин «эффективность предприятия», несмотря на его широкое распространение, трактуется далеко не однозначно и напрямую связан с методами управления, используемыми в организации.

Некоторые авторы определяют эффективность как максимизацию прибыли (такие интерпретации были особенно распространены в тот период, когда доминировала модель тейлористского управления и в основном применялись к коммерческим предприятиям); другие ученые, из которых сегодня явное большинство, понимают эффективность организации более широко.

Так, А.Я. Кибанов выделяет две группы критериев или показателей эффективности команды и, соответственно, управления персоналом (в данном случае различия между понятиями «команда» и «предприятие» незначительны): психологические и непсихологические. Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: [Текст] / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: Инфра-М, 2010. - 695с.

В первую очередь он считает удовлетворенность членством в трудовом коллективе и работе, мотивацией членов команды, авторитетом руководителя, самооценкой команды; по второму, непсихологические критерии - эффективность, результативность, качество, производительность, инновации, рентабельность.

Таким образом, необходимо подчеркнуть три момента, касающихся характеристик управления персоналом.

1) Управление персоналом ориентировано на производственную деятельность. Эффективное управление персоналом направлено на практические действия, а не на упор на различные виды делопроизводства и правил. Особое внимание уделяется решению сервисных проблем с целью выполнения задач, поставленных организацией, благодаря поддержке персонала, каждого отдельного сотрудника, улучшению условий труда и их удовлетворенности. Макашева З.М. Исследование систем управления. [Текст] / З.М. Макашева. - М.: КноРус, 2017. - 176с.

2) Управление персоналом индивидуально ориентировано- с каждым сотрудником, насколько это возможно, обращаются как с личностью, и ему предлагаются услуги и программы, которые направлены на индивидуальные потребности.

3) Управление персоналом ориентировано на будущее - обеспечение компании компетентными сотрудниками, которые заинтересованы в результатах своей работы. Таким образом, в долгосрочных стратегиях предприятий необходимо учитывать человеческий фактор.

Система управления персоналом (EMS) - это совокупность подсистем, которые отражают отдельные аспекты работы с персоналом и предназначены для разработки и реализации эффективного воздействия на него.

Система управления персоналом (СУП) предполагает формирование целей, функций, организационной структуры управления персоналом, вертикальных и горизонтальных функциональных взаимоотношений руководителей и специалистов в процессе обоснования, разработки, принятия и реализации управленческих решений.

Все системы управления персоналом имеют ряд общих свойств:

- они представляют собой первый уровень управления в любой организации, потому что именно люди объединены общими целями, в итоге и составляют эту организацию;

- управление персоналом присутствует во всех функциональных сферах деятельности - в производстве, маркетинге, финансах, инновациях;

- основные цели системы управления персоналом совпадают с целями организации;

- системы имеют общие черты, присущие группам людей - необходимость общения, возможность конфликтов;

- они содержат примерно одинаковые функциональные элементы.

EMS включает в себя подсистему линейного управления, а также ряд функциональных подсистем, которые специализируются на выполнении однородных функций. Рассмотрим эти подсистемы более подробно.

Подсистема линейного управления осуществляет управление организацией в целом и его отдельными функциональными и производственными подразделениями. Функции этой подсистемы выполняют: руководитель организации, его заместители, руководители функциональных и производственных отделов, их заместители, мастера.

Подсистема планирования и маркетинга персонала выполняет следующие функции: разработка кадровой политики и стратегии управления персоналом, анализ кадрового потенциала, анализ рынка труда, организация планирования персонала, планирование и прогнозирование потребностей в персонале, организация рекламы, поддержание взаимосвязи с внешним источники обеспечения организации персоналом.

Подсистема управления персоналом и учета персонала осуществляет: организацию подбора персонала, проведение собеседований, оценку, отбор и прием персонала, учет приема, переезда, оплаты труда и увольнения персонала, профориентацию и организацию рационального использования персонала, управление занятостью, документальное сопровождение системы управления.

Подсистема управления трудовыми отношениями проводит: анализ и регулирование групповых и личностных отношений, анализ и регулирование отношений управления, управление производственными конфликтами и стрессами, социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений, управление взаимодействием с профсоюзами.

Подсистема обеспечения нормальных условий труда выполняет такие функции, как соблюдение требований психофизиологии и эргономики труда, соблюдение требований технической эстетики, охраны труда и окружающей среды, военизированной защиты организации и отдельных должностных лиц.

Подсистема управления развитием персонала обеспечивает: обучение, переподготовку и повышение квалификации, привлечение и адаптацию новых сотрудников, оценку кандидатов на вакантную должность, текущую периодическую оценку персонала, организацию рационализации и изобретательской деятельности, осуществление деловой карьеры и повышение квалификации, организацию работы с кадровым резервом. Подсистема управления мотивацией и стимулированием персонала выполняет следующие функции: управление мотивацией и продвижением трудового поведения, нормирование и тарификация трудового процесса, развитие систем оплаты труда, развитие форм участия персонала в прибыли и капитале, развитие формы морального стимулирования персонала, организации нормативно-методического обеспечения управления персоналом.

Подсистема управления социальным развитием обеспечивает: общественное питание, управление жилищным фондом, культурное развитие и физическое воспитание, здоровье и отдых, обеспечение детских учреждений, управление социальными конфликтами и управление стрессом, организацию продажи продуктов питания и товаров народного потребления, организацию социального страхования.

Подсистема разработки организационной структуры управления выполняет такие функции, как анализ существующей структуры управления, проектирование новой структуры управления, разработка штатных расписаний, создание новой структуры управления, разработка и внедрение рекомендаций по разработке стиля и методов управления.

Подсистема правового обеспечения системы управления персоналом направлена на решение правовых вопросов трудовых отношений, согласование административных и иных документов по управлению персоналом, решение правовых вопросов хозяйственной деятельности, а также консультации по правовым вопросам.

Подсистема информационного обеспечения системы управления персоналом выполняет следующие функции: ведение бухгалтерского и кадрового учета, информационно-техническое обеспечение системы управления персоналом, обеспечение персонала научно-технической информацией, организация работы органов СМИ организации, проведение патентов и лицензирование деятельности.

Система управления персоналом имеет статус подсистемы в системе управления организацией, поэтому, с одной стороны, цели системы управления персоналом должны быть связаны с целями функционирования и развития организации; с другой стороны, цели системы управления персоналом должны соответствовать потребностям сотрудников организации. Руденко А.М. Управление персоналом. Учебное пособие / А.М. Руденко, В.В. Котлярова. - М.: Феникс, 2017. - 416 c. Таким образом, основной целью системы управления персоналом является обеспечение организации персоналом, его эффективное использование, профессиональное и социальное развитие посредством: разработки стратегий управления персоналом, прогнозирования и планирования персонала, создания эффективного механизма мотивации и системы социального обеспечения.

В достаточно крупных организациях с обширными финансовыми возможностями каждая подсистема СУП соответствует отдельной структурной единице, которая выполняет соответствующую функцию. Другими словами, к основным функциям СУП относятся:

1. линейное управление;

2. планирование и маркетинг персонала;

3. управление подбором и учётом персонала;

4. управление трудовыми отношениями;

5. обеспечение нормальных условий труда;

6. управление развитием персонала;

7. управление мотивацией и стимулированием персонала;

8. управление социальным развитием;

9. разработка организационной структуры управления.

Однако следует отметить, что в небольших организациях с ограниченными финансовыми возможностями функция управления развитием персонала может сочетаться с другими функциями EMS. Тогда отдельное структурное подразделение для его реализации в структуре EMS не выделяется. Кадровая стратегия, или стратегия управления персоналом, основана на кадровой политике и стратегии развития организации и носит долгосрочный характер. Разработка стратегии управления персоналом заключается в определении основных направлений действий, ресурсов, временных параметров, комплекса мер по реализации выбранного курса действий.

Кадровая политика организации представляет собой целостную кадровую стратегию, которая сочетает в себе различные формы работы с персоналом, его стиль в организации и планы по использованию труда. Кадровая политика предназначена для расширения возможностей организации, реагирования на меняющиеся технологии и требования рынка в обозримом будущем. Кадровая политика определяется следующими причинами:

1. осведомленность и последовательность;

2. либерализм или жесткость;

3. дифференциация.

Осведомленность и последовательность - кадровая политика может быть реализована руководством и целенаправленно построена в соответствии с политикой маркетинга и инвестиций, может осуществляться случайным образом, без четкого понимания того, что делается и почему. Следует понимать, что политика может и должна меняться по мере развития организации, изменения ее положения на рынке и других факторов.

Либерализм или жесткость - либеральная, демократическая, социально- ориентированная политика означает не отсутствие дисциплины, а приоритет личности над организацией. Жесткая кадровая политика подразумевает, что главное - это организация, ее интересы, принципы и правила. Сотрудник должен вписываться в них. Отсюда строгая дисциплина, множество письменных положений, инструкций, приказов, а также высокие (в основном формальные) требования к отбору новых сотрудников.

Дифференциация - кадровая политика организации может декларировать равенство всех работников и, наоборот, может быть избирательной по отношению к слоям и группам, рынкам труда. Целеустремленная и сознательная политика обычно дифференцирована.

С точки зрения администрации, кадровая политика является неотъемлемой частью всей производственной политики и управления организацией. Ее цель - создать сплоченную, ответственную и высокопродуктивную рабочую силу.

С точки зрения работников, кадровая политика должна создавать не только благоприятные условия труда, которые обеспечивают удовлетворенность работой, возможность продвижения по службе, но и необходимую степень уверенности в будущем. Поэтому главной задачей эффективной кадровой политики организации является учет в повседневной работе интересов работников всех категорий и социальных групп в коллективе.

Планы в области кадровой политики организации связаны, прежде всего, с функцией мотивации. Существуют общепризнанные принципы, лежащие в основе кадровой политики:

-управление демократией, от которой зависит готовность к сотрудничеству;

-знание людей и их потребностей;

-справедливость, равенство и последовательность.

Кадровая политика организации осуществляется системами стратегического и оперативного управления.

Рассмотрим составляющие кадровой стратегии организации:

- планирование потребностей - организационный анализ существующих должностей, потребность в новых должностях, количественное и качественное планирование персонала, оценка должностей, подбор персонала;

- подготовка и повышение квалификации -повышение общеобразовательного и профессионального уровня, обучение в процессе работы, ротация по должности, стажировка, самообразование и др.;

- система регулирования - целенаправленное управление, оценка выполненной работы, оценка способностей (способностей) работников, планирование преемственности (трудовые династии), планирование карьеры;

- оплата труда -общий набор всех видов оплаты, оплата по объему и качеству выполненных работ, оплата в зависимости от занимаемой должности, социальное обеспечение и т. д.

Таким образом, на основании вышеизложенного мы пришли к выводу, что управление персоналом с учетом рассмотренных и характеризующих его категорий можно определить как деятельность по обеспечению организации необходимым количеством сотрудников с необходимой квалификацией и качеством - их мотивация, обучение, развитие, а также социальная эффективность. Управление персоналом уходит глубоко в историю и получило свое развитие с момента возникновения коллективной работы. И с тех пор оно постоянно развивалось. В разное время существовали различные концепции управления персоналом. Основой концепции управления персоналом организации в настоящее время является возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение формировать и направлять их в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

1.2 Основные направления работы с персоналом в организации

Практический управленческий опыт, несмотря на всю его несостоятельность, сегодня дает много примеров плодотворной работы в различных формах собственности, размерах, типах производства, структурах и других критериях для организаций и фирм. Под руководством талантливых и предприимчивых людей эти предприятия успешно развиваются, увеличивают количество рабочих мест и производят товары и услуги на уровне европейских стандартов. Созданы новые экономические и правовые регуляторы. В современных условиях четко обозначены тенденции дальнейшей дифференциации управленческой деятельности. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, сотрудниками и подчиненными, между всеми сотрудниками внутри организаций. Отношение к персоналу организаций меняется, поскольку социальная направленность экономических реформ ставит лицом к лицу.

Новый подход к управлению персоналом все в большей степени основан на признании приоритета личности над производством перед прибылью, перед интересами организации, фирмы, учреждения. Именно такая постановка вопроса сегодня составляет культуру управления. В соответствии с этим все системы управления направлены на более полное использование способностей работника в производственном процессе, что является основой для эффективной деятельности предприятия (организации, фирмы).Аширов Д.А. Управление персоналом / Д.А. Аширов. - М.: ТК Велби, Проспект, 2017. - 432 c. Поскольку использование материального фактора производства зависит от уровня развития работника, совокупности его профессиональных знаний, умений, способностей и мотивов к работе. Именно поэтому без психологических знаний о человеке не обойтись. Теперь только одной интуиции, личного интереса недостаточно, потому что руководителю нужны научные знания о личности работника, профессиональный подход к работе с персоналом. Поэтому в ряде организаций считается необходимым иметь не отдел кадров, а службу управления персоналом, целую систему управления персоналом. Суть этих изменений заключается в том, что люди - рассматриваются как конкурентное богатство компании, которую нужно создавать, лелеять и приумножать.

Управление человеческими ресурсами рассматривает людей как собственность производственной организации, как ресурс, который должен эффективно использоваться для достижения целей. При таком подходе сотрудники рассматриваются как источник неиспользованных резервов. Для этого применяются следующие подходы: отношение к работе как к источнику доходов организации; создание для каждого работника пространства для деятельности, чтобы он мог внести свой личный вклад в общее дело; активная социальная политика.

Целью системы управления персоналом является прием на работу компетентных и заинтересованных сотрудников, умение их удерживать, повышение их квалификации.

Именно человек как разумное, мыслящее существо выступает главным фактором не только производства, но и всей организации.

Первоначальный этап в процессе работы с персоналом - подбор персонала. От того, как проводится набор персонала и какие люди отбираются для работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе управления персоналом. Исходя из этого, чтобы не создавать дополнительных трудностей, следует серьезно отнестись к этому этапу, учитывая опыт, накопленный в отечественной и зарубежной практике.

Чтобы найти нужных людей, необходимо подробно знать, какие задачи они будут выполнять во время своей работы, а также индивидуальные и социальные характеристики этих рабочих мест. Эти знания получают путем анализа содержания работы, которая является краеугольным камнем работы с персоналом. Без этого сложно реализовать все остальные функции управления. В основе лежат определенные соображения о планировании рабочей силы и необходимости организации контролировать деятельность сотрудников при наборе персонала для своих рабочих подразделений.

Правильность решения о приеме работника подтверждается результатами его деятельности и, в частности, путем сравнения с результатами его предшественника. Западные фирмы имеют опыт привлечения собственных сотрудников для поиска кандидата на вакансию. За это они получают бонус, половина которого выплачивается сразу, а половина - после истечения испытательного срока, достаточного для оценки творческого потенциала вновь принятого специалиста.

По словам английского исследователя Г.Т. Грэм, функцию подбора персонала на предприятиях и в организациях можно оценить по следующим показателям: срок службы вакансии; отношение количества респондентов к объявлению вакансии и количества тех, кто получил приглашение для участия в конкурсе на нее; отношение количества полученных приглашений к количеству сотрудников; отношение числа работников к числу тех, кто остался на работе в течение года; количество удовлетворительного управления общей численностью работников; отношение стоимости приема и отбора - к числу людей, приступивших к работе, к количеству заполненных вакансий за счет собственных работников в общем количестве вакансий; соотношение общих затрат на оплату труда вновь принятых к оплате расходов на их выбор.

Максимальную сложность вызывает подбор при приеме на работу сотрудников высшего звена управления - руководителей организации, их заместителей, руководителей отдельных направлений деятельности организации.

Очевидно, что основой для организации оценки качества старших менеджеров в этой организации является убежденность: чем выше должность, которую должен занимать претендент, и чем выше ответственность, которую он должен нести, тем меньше число людей, которые могут сделать эту работу. Основной причиной этого является низкий уровень профессионализма в работе с персоналом, свойственный работникам на разных уровнях (обратите внимание, что парадокс заключается в том, что чем выше уровень работника, тем больше он предпочитает руководствоваться собственным мнением и меньше доверия есть у специалистов).

Данный подход является прямым следствием узости профориентации старших сотрудников, которые из-за высокой ежедневной рабочей нагрузки ограничивают объем получаемой ими информации и используемой информации, в основном в очень узкие рамки, непосредственно связанные с проблемами организации, которую они возглавляют. Проблемы научного подхода к подбору персонала в этих условиях часто остаются вне их интересов. Исключение составляют те руководители организации, которые по роду своих обязанностей профессионально занимаются подбором персонала.

Следующим важным аспектом работы с персоналом организации является карьерное продвижение сотрудников. Карьерный рост сотрудников является показателем того, что организация действительно знает, чего она хочет, во что она верит и к чему стремится.

Обращаясь к опыту Японии отметим, что на японских предприятиях накоплен большой положительный опыт официального продвижения сотрудников и специалистов. «Одной из наиболее важных особенностей крупной японской фирмы, - пишет Р. Комайя, - является большая доля высшего руководства (председателей, президентов, вице-президентов, управляющих, директоров) и среднего звена (руководителей департаментов и секций), отобранных из числа работников, которые пришли в компанию после окончания учебного заведения и шаг за шагом продвигались по служебной лестнице». Другой японский исследователь, Т. Амая, отмечает в этой связи, что в настоящее время принят новый подход, который касается кадровых вопросов в зависимости от непосредственно измеренного уровня способностей, а не от стажа работы. В то же время простой принцип «способностей» должен быть заменен системой, основанной на идее возможности развития способностей. Основная идея заключается в том, что работник должен быть человеком, который способен развивать свои способности самостоятельно.

Японские предприятия уделяют особое внимание планированию роста своих сотрудников. Большое количество предприятий внедрило системы само провозглашения и управления для достижения своих целей. В этих системах сотрудники объявляют о своих пожеланиях на будущую карьеру, чтобы предприятия могли максимально полно реализовать эти пожелания при новых назначениях. В этом случае, как правило, работник принимает на себя большое количество обязательств по работе.

Предприятия предоставляют сотрудникам несколько моделей карьеры, и они сами выбирают наиболее желательный образец. Для получения более высоких должностей на предприятии, руководство заранее определяет перечень требований, таких как опыт, способности и т. д.

Свободный выбор станет одним из основополагающих принципов работы с персоналом в будущем, каждый сотрудник должен быть полностью свободным, чтобы сделать лучший выбор при планировании своей карьеры.

Система планирования продвижения работников и специалистов начинается снизу, то есть от каждого отдельного работника, который должен иметь четкое представление о том, какая официальная должность его ожидает на этом предприятии с различными вариантами трудовых достижений. Это повышает мотивацию сотрудников, позволяет им более тщательно взвесить свои способности и сосредоточить свои усилия на тех областях работы, которые ведут к наиболее приемлемому успеху.

Одной из важнейших функций системы управления персоналом является управление адаптацией персонала.

Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, которые уволились с работы в течение первого года, приняли это решение в первый день своего пребывания в новой организации.

Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, большинство из которых вызваны именно отсутствием информации о методах работы, местонахождении, особенностях коллег и т. д. Специальный порядок введения нового сотрудника в организации может помочь устранить больше проблем, возникающих в начале работы.

Выявление способностей и интересов работника с учетом его личных и профессиональных способностей, определение мотивационных возможностей и альтернатив в коллективе и для конкретного человека являются необходимыми условиями управления персоналом на основе мотивации. Никакие цели, поставленные извне, не вызывают у человека интереса активизировать его усилия до тех пор, пока они не станут его «внутренней» целью и, в дальнейшем, его «внутренним» планом действий. Поэтому для окончательного успеха большим успехом является совпадение целей работника и компании. Чтобы решить эту проблему, необходимо создать механизм мотивации для повышения производительности труда. Под этим подразумевается набор методов и приемов воздействия на работников со стороны системы управления предприятием, побуждающих их к определенному поведению в процессе труда для достижения целей организации, основанных на необходимости удовлетворения личных потребностей.

Разнообразие подходов к мотивации и продвижению сотрудников довольно велико. Теории потребностей анализируют факторы, влияющие на мотивацию. В значительной степени эти теории сосредоточены на анализе потребностей и их влияния на мотивацию.

Эти теории описывают структуру потребностей, их содержание и то, как эти потребности связаны с мотивацией человека действовать. В этих теориях делается попытка ответить на вопрос о том, что внутри человека побуждает его работать.

Наиболее известными теориями мотивации этой группы являются:

1) иерархия потребностей, разработанная Маслоу; 2) теория разработанная Алдерфером; 3) теория приобретенных потребностей Макклелланда; 4) теория двух факторов Герцберга.

В этих теориях нет канонизированной доктрины, объясняющей, что лежит в основе мотивации человека, а что определяет мотивацию. Каждая из этих теорий имеет определенную принципиальную разницу. Так, например, в концепции Маслоу потребности распределяются иерархически, и подъем по ним идет снизу вверх. Теория Алдерфера также имеет определенную иерархию. Однако эта теория, как одно из наиболее важных положений, утверждает, что движение по иерархии может осуществляться как снизу вверх, так и сверху вниз, если потребность верхнего уровня не удовлетворяется. Мак Клелланд представил в связи с потребностями, которые он рассматривал, идею их приобретения и развития под влиянием обучения и жизненного опыта. При этом он учитывает взаимосвязь отдельных групп потребностей, отказываясь от рассмотрения изолированного влияния отдельных групп потребностей на поведение человека. В теории Герцберга потребности делятся на две большие группы: мотивация и «здоровье». Это указывает на то, что не все потребности постоянно оказывают мотивирующее влияние на человека, а только те, которые приводят к развитию состояния удовлетворения.

Как мы видим, в каждой из теорий есть что-то особенное, своеобразное, что дало ей возможность получить широкое признание теоретиков и практиков и внести значительный вклад в развитие знаний о мотивации. Однако, несмотря на фундаментальные различия, все четыре теории, описанные выше, имеют нечто общее, что позволяет устанавливать определенные параллели между ними. Характерной чертой всех четырех теорий является то, что они изучают потребности и дают классификацию потребностей, которая позволяет сделать некоторые выводы о механизме мотивации человека. Сравнивая классификации всех четырех теорий, можно отметить, что группы потребностей, различающиеся в разных теориях, достаточно четко соответствуют друг другу.

Например, необходимость достижения в теории МакКлелланда созвучна необходимости самовыражения в пирамиде Маслоу, необходимости роста в теории Алдерфера - группе потребностей, включенных в набор мотивирующих факторов, теории Герцберга. Такая же корреспонденция может быть установлена для других групп потребностей. (рис. 1)

Абстрагируясь от различий и общности, которые характерны для рассматриваемых концепций, мы можем выделить две присущие им общие характеристики. Во-первых, эти концепции четко и ясно излагают определенный взгляд на мотивацию - взгляд, подтвержденный эмпирическими исследованиями и используемый в практике менеджмента в течение достаточно долгого времени. В наибольшей степени это утверждение относится к теориям Маслоу и Герцберга. Поэтому, чтобы лучше понять мотивацию сотрудников, сотрудники должны быть знакомы со всеми четырьмя теориями.

Рисунок 1. Группа потребностей

Второе, все четыре теории ориентированы на анализ факторов, лежащих в основе мотивации, при этом они практически не обращают внимания на анализ процесса мотивации. Это замечание указывает на главный недостаток этих теорий, что существенно ограничивает возможности их непосредственного практического применения.

Очевидно, что поведение человека зависит от того, что заставляет его действовать, к чему он стремится, что он хочет получить и какие у него есть для этого возможности. Однако, даже если мы предположим, что все это хорошо известно (хотя это явно утопическое предположение), все равно нет гарантии, что мы сможем понять мотивацию человека абсолютно точно. И, очевидно, это все труднее сделать в ситуации, когда невозможно узнать все о потребностях и стремлениях человека. Тем не менее, из этого не следует, что мотивационный процесс не может быть реализован и управляем. Есть целый ряд теорий, которые говорят о том, как построен процесс мотивации и как люди могут быть мотивированы для достижения желаемых результатов. Теории этого типа составляют группу теорий процесса мотивации. Наиболее общая концепция мотивации сводится к следующим пунктам. Человек, осознавая поставленные задачи и возможное вознаграждение за их решение, связывает эту информацию со своими потребностями, мотивационной структурой и способностями, настраивает себя на определенное поведение, развивает определенное местоположение и выполняет действия, ведущие к конкретному результату, характеризующемуся определенными качественные и количественные характеристики.

Эта схема является очень общей, поскольку она не раскрывает ни механизма вознаграждения, ни фактического содержания вознаграждения, ни характера, ни содержания оценки, ни преобразования оценки в решение. В современной управленческой мысли и практике существует ряд теорий, которые описывают процесс мотивации достаточно подробно и на операционном уровне.

Оценка труда - меры по определению соответствия количества и качества труда требованиям технологии производства.

Оценка труда дает возможность решить следующие кадровые задачи: оценить потенциал продвижения и снижения риска назначения некомпетентных работников; снизить затраты на обучение; поддерживать чувство справедливости среди работников и повышать мотивацию труда; организовать обратную связь сотрудников о качестве их работы; разработать программы обучения и развития персонала.

Для организации эффективной системы оценки производительности работников, необходимо:

- установить стандарты производительности для каждого рабочего места и критерии для его оценки;

- разработать политику проведения оценки эффективности (когда, как часто и кому проводить оценку);

- обязать определенных лиц оценивать эффективность;

- требовать от лиц, проводящих оценку, собирать данные о производительности труда;

- обсудить оценку с работником, принять решение и задокументировать оценку.

Добиться высоких результатов в работе с персоналом можно только в том случае, когда сотрудники организации обладают знаниями, навыками и соответствующим отношением, необходимыми для того, чтобы их усилия были эффективными и действенными. Когда нанимаются квалифицированные сотрудники, обучение становится основным фактором развития их навыков, способностей и подходов, необходимых для хорошей работы.

Обучение не является внешним по отношению к основной функции организации, напротив, оно играет объединяющую роль в достижении основных стратегических целей организации. Поскольку практически каждая организация работает в быстро меняющейся среде, навыки и знания людей, которые им необходимы в их деятельности, также меняются и становятся все более быстрыми.

Эксперты в области менеджмента выделяют четыре причины, которые отличают дидактические области в обучении.

Одна из основных педагогических дискуссий происходит по следующей причине: должна ли цель обучения состоять в том, чтобы сформировать определенный набор знаний и навыков в человеке, или является главной целью раскрытия и развития его естественных способностей и склонностей.

Другой важной причиной, которая отличает дидактические области, может быть их сосредоточенность на групповых или индивидуальных формах работы.

Третья важная причина - общепризнанное распределение деятельности между наставниками (преподавателями) и стажерами. Одной из крайностей является преувеличение активности учителя и практически полное отсутствие активности, по крайней мере, внешней, среди обучаемых. Другим полюсом является признание права обучающихся быть максимально активными.

И, наконец, четвертая причина - метод передачи готовых знаний, в отличие от метода, включающего самостоятельное овладение студентами знаниями и навыками.

Для классификации существующих в настоящее время дидактических традиций можно выделить как минимум четыре базовые основы: раскрытие способностей или формирование действий; индивидуальное или групповое обучение; активным или пассивным; рецепт или креатив.

Сегодня большинство руководителей нового поколения хорошо знают о различиях между сотрудником и штатным сотрудником. И не случайно. Одно из последних исследований показало, что до 80% барьеров на пути развития рыночных отношений, так или иначе связаны с проблемами в работе с персоналом. Здесь и сопротивление инновациям, и нежелание переучиваться, и неспособность работать по-новому, и внутреннее отчуждение от целей организации.

Все эти 80% проблем в первую очередь ложатся на руководителей, ответственных за работу с персоналом. Понятно, что знания и навыки такого специалиста должны сильно отличаться от способности быстро переносить личные дела из одного места в другое.

Сегодня новая функция директора по персоналу набирает обороты и набирает силу. Опытные сотрудники тратят много времени на разработку и проведение собственных учебных курсов и тренингов. Обучение на рабочем месте стало более выгодным, чем заказывать обучение на стороне каждый раз.

Как вести переговоры, как продавать продукты, как совместно принимать решения, как разрабатывать график, как разрешать конфликты, как укреплять связь с клиентом, как быстро реорганизовать отдел, как обмениваться функциями на ходу, как улучшить коммуникацию в организациях по горизонтали, как рационализировать собственную деятельность - это далеко не полный список тем обучения для сотрудников конкурентоспособной организации.

Различные темы обучения диктуют новые требования к обучению персонала. Было бы неразумно готовить их отдельно для каждой из перечисленных тем. Гораздо эффективнее обучать сотрудников обобщенному подходу к подготовке собственных программ. Важно отличать то, чему можно научить, от того, что следует применять в жизни организации, не преподаванием, а другими методами.

Человек - это не только издержки, но и фактор дохода, рост производительности труда и повышение качества принимаемых решений. Поэтому современный сотрудник относится к своим сотрудникам как к ценному ресурсу. Разница между подходом «человеческие ресурсы» и предыдущим подходом «человеческие отношения» заключается в экономической целесообразности инвестирования в человека (сотрудника организации); поддержание его в рабочем состоянии, непрерывное обучение работника, создание условий для полного раскрытия его способностей и способностей, присущих личности. Понятие «человеческие отношения» ориентировано на создание оптимальных условий труда для работника.

Важнейшим качеством работника является его открытость новому и рефлексивному отношению ко всем аспектам жизни организации.

Таким образом, мы приходим к выводу, что управление персоналом как специфическая деятельность осуществляется с использованием различных методов (методов) воздействия на работников. А.Я. Кибанов рассматривает квалификацию методов, выделяя их на три основные группы: административные, экономические, социальные и психологические. Автор уделяет особое внимание характеристикам технологий управления персоналом.

Практически любая организация постоянно испытывает потребность в персонале. Потребность в персонале организации удовлетворяется в процессе его отбора и создания резерва работников на вакантные должности, из которого можно выбрать наиболее подходящих людей. А.Я. Кибанов рассматривает различные меры по удовлетворению кадровых потребностей: набор, ярмарки вакансий, реклама и т. д., а также их преимущества и недостатки.

Отбор персонала - это процесс изучения психологических и профессиональных качеств работника с целью определения его пригодности для выполнения обязанностей на определенном рабочем месте или должности и выбора наиболее подходящего кандидата из числа кандидатов с учетом целесообразности его сотрудников, квалификация, специальность, личностные качества и способности к характеру деятельности, интересам организации и самого себя. Рассмотрение этапов процесса отбора персонала и способы его реализации: характеристики, анкеты, собеседования и т. д., а также в результате принятия подходящего кандидата, заключения трудового договора.

Эффективная оценка персонала играет огромную роль в управлении ею, являясь основой различных процедур: прием на работу (здесь она сокращает текучесть кадров на 90%), внутренние перемещения, увольнения, допуск в резерв для продвижения по службе, материальные и моральные стимулы, применение санкций, переподготовка и повышение квалификации, контроль персонала, совершенствование организации работы управления, методы и приемы работы, совершенствование структуры аппарата. Он считает, какие процедуры используются для определения необходимых качеств заявителя и какими методами эти процедуры выполняются.

Современный этап научно-технической революции, как уже упоминалось, привел к качественному изменению роли человека в производстве, превратив его в решающий фактор последнего. Неслучайно, например, что сегодня более 85% опрошенных японских работников ставят развитие человеческих ресурсов на первое место среди своих задач, а внедрение новых технологий - 45% и продвижение на новые рынки - 20%.

Сегодняшний работник должен иметь стратегическое мышление, предприимчивость, широкую эрудицию, высокую культуру. Это ставит на повестку дня требование постоянного развития персонала, то есть деятельности, которая способствует полному раскрытию личного потенциала сотрудников и повышает их способность вносить вклад в организацию. И. Кибанов рассматривает организацию профессионального обучения, формы дополнительного обучения персонала (переподготовка, повышение квалификации, обучение работников второй (смежной) профессии), а также взаимосвязь между обучением и практикой, которая достигается в основном в процессе подготовки сотрудников, специалистов и кандидатов на эти должности. Основными формами обучения являются деловые игры, метод анализа тактических ситуаций, так называемое «тематическое исследование».

Высокая мотивация персонала является важным условием успеха организации. Ни одна компания не может добиться успеха без отношения сотрудников к работе с высокой отдачей, без высокого уровня персонала, без заинтересованности членов организации в конечных результатах и без их желания внести вклад в достижение поставленных целей. Вот почему сотрудники и исследователи, занимающиеся управлением, так заинтересованы в изучении причин, заставляющих людей работать с полной отдачей и в интересах организации. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение работников определяются исключительно их мотивацией, ценность мотивации очень высока.