Совершенствования методов управления в условиях рыночной экономики (на примере ООО "Чайка")

Группа факторов	Фактор	Характер влияния на организацию	Возможная реакция организации
1	2	3	4
Экономические	- сокращение доходов потребителей	«Ї»падение платежеспособного спроса на товары, затруднение сбыта, вынужденное сокращение объемов реализации	разработка системы стимулирования потребления услуг, проведение МИ
	- уровень инфляции	«+» преимущество при выплатах по долгосрочным займам	внедрение других долгосрочных проектов; расширение капитального строительства
		«Ї» обесценивание накоплений организации	предусматривать в договорах индексацию платежей в случае их просрочки;
	- рост безработицы	«+» возможность получения квалиф-ицированных кадров по более низкой цене	формирование рациональной кадровой структуры
	-повышение МРОТ	«+» повышение спроса	увеличение продаж
		«Ї» увеличение з/п.	снижение чистой прибыли
Социальные	- рост мобильности населения	«Ї» текучесть кадров	совершенствование системы стимулирования работников
	-уровень образования населения	«+»получение образованных кадров	экономия на обучении персонала
Технологические	-появление новых технологий	«+» расширение перспектив развития организации	максимальное использование данной возможности
		«Ї» рост уровня потребностей населения	улучшение условий труда и быта работников, проведение маркетинговых исследований
Политические	- ужесточение закона "Об авторском праве и смежных правах"	«+»увеличение спроса на услуги	увеличение прибыли от проката
	-низкое спонсирование кинопроката	«Ї» снижение спроса и привлекательности на услуги	закрытие кинотеатров и снижение прибыли
	- принятие нормативных актов, имеющих обратную силу	«Ї» необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений	необходимо добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам

Для подразделения факторов на сдерживающие и движущие проведем оценку силы и направления их влияния на организацию с использованием следующей шкалы (смотри таблицу 2.2. приложение 11):

-3 - сильное сдерживающее влияние;

-2 - среднее сдерживающее влияние;

-1 - слабое сдерживающее влияние

1 - слабое движущее влияние;

2- среднее движущее влияние;

3- сильное движущее влияние.

Потребительский рынок как объект управления это подсистема социальной экономики, главным активом которой является социально трудовые отношения. Потребительский рынок Красноярска в целом сохраняет черты потребительского рынка России (см. Лист 4).

Динамика изменения объема платных услуг в 2003-2009 годах влияния экономического положения в стране. Объем платных услуг в 2009 году по сравнению с 2003 составил 1,8 млрд. руб., а в 2009г по сравнению показатель составил 1,8 млрд. руб., а в 2009 году 6 млрд. руб (смотри Приложение 13).

Однако в можно проследить снижение индекса потребительских цен в % к предыдущему году на 01.01.09 годам 105% по сравнению с 1998 годом, а в 1999 по 2009 на 102,2%. Изменение стоимости минимального набора продуктов питания в расчете на одного человека в месяц составил на 1.12.99 739руб.13коп. на 1.12.09 2259 руб.. То есть за 10 лет вырос в три раза (смотри Приложение 14).

При оценке экономического состояния также необходимо учитывать объем инвестирования в основной капитал (смотри Приложение 15).

Необходимо отметить, что этот показатель в Красноярском крае с 1999-2009 возрос в 10 раз. Оборот розничной продукции возрос в десять раз 1999 он составлял 28,4 млрд.руб., а с 2008г 276млрд. руб.

Таблица 2.3.-Анализ факторов внешней среды прямого воздействия на ООО «Чайка»

№	Факторы	Описание
1.	Поставщики	Долгосрочные отношения с поставщиками, выбор качественной продукции. Выбор поставщиков с точки зрения ответственного подхода и продолжительной работы. Анализ рынка поставщиков с целью выбора более выгодных соглашений.
2.	Потребители	Низки уровень доходов, возрастная категория от 10 и до 23 лет, различный уровень образования, доступно все слоям населения. Проводится стимулирование потребителей акциями, скидками, льготами для работников КрАЗа и их семей и т.д. Отсутствие или малое число посетителей работоспособного возраста в связи с изменением темпов жизни общества, высокой загруженностью.
3.	Государственные органы	Предприятие работает в рамках законодательства РФ, согласно ГКРФ, НКРФ, ТКРФ, ФЗ об «ООО», поэтому ни каких нареканий не имеет от ГО и ЧС, санэпидем станции, и выше указанных служб не имеет.
4.	Финансовые структуры	ООО расчетный счет имеет в ВТБ, имеет краткосрочные кредиты.
5.	Рынок труда	Необходимость высококвалифицированного труда; присутствует, текучесть кадров; невысокая заработная плата при большой нагрузке на одного работника.
6.	Конкуренты	Высокий уровень конкуренции, с более выгодными технологиями вследствие чего высокая доля снижения спроса на предлагаемые предприятием услуги.

Поставщиками предприятия обеспечивают его различными ресурсами, что помогает работе предприятия ООО «Чайка» слаженно функционировать. Основными поставщиками являются и они занимают:

· ООО «Каропрокат» - 50%

· ОАО «Пирамида» - 15%

· ООО «Каро - Премьер» - 10%

· ООО «ГелиниФильм» - 5%

· ОАО «Буэна Виста» - 10%

· ООО «WEST» - 10%

Цель организации, единственную подлинную цель бизнеса - создание потребителя. Под этим понимается следующее: само выживание и оправдание существования организации зависит от ее способности находить потребителя результатов ее деятельности и удовлетворять его запросы. Значение потребителей для бизнеса очевидно. Все многообразие внешних факторов находит отражение в потребителе и через него влияет на организацию, ее цели и стратегию. Необходимость удовлетворения потребностей покупателей влияет на взаимодействия организации с поставщиками материалов и трудовых ресурсов. ООО ориентируют свои структуры на крупные группы потребителей, от которых они в наибольшей мере зависят. Важное значение приобретают различные ассоциации и объединения потребителей, оказывающих влияние не только на спрос, но и на имидж фирм. Необходимо учитывать факторы, влияющие на поведение потребителей, на их спрос.

Анализ конкурентной среды позволяет выявить свои сильные и слабые стороны, преступить к разработке мероприятий по усовершенствованию организации. Вызывает «дух» здоровой конкуренции. Недооценка конкурентов и переоценка рынков приводят даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными. Таким образом «Чайка» занимает низшую конкурентную позиции.

Основными конкурентами ООО «Чайка» являются:

1 Луч 40% (ул. Карла Маркса, 149)

2 «Эпицентр» 10 - 15% (пр. имени газеты «Красноярский Рабочий», 173 Б)

3 «Кинопарк Пикра» 7-10% (ул. Перенсона)

4 «Квадро-фильм»7 - 5% (ул. Телевизорная, 1/3)

5 «Дом кино» (пр. Мира, 88) 10%

6 «Киномакс-Планета» 15% (ул. «9 мая», 77 ТРЦ «Планета)

7 «Mori Cinema» 10-15%(ул. Партизана Железняка, 23, ТРК «Июнь») Преимущества кинотеатров конкурентов заключается в том, что они:

- находятся в центе города или в крупных торговых центрах («Чайка» расположена в спальном районе города);

- располагают большей площадью, несколькими кинозалами (в «Чайке» присутствует один зал);

- наличие новейшего оборудования.

Таким образом, на предприятие ООО «Чайка» наибольшее влияние оказывают конкуренты, потребители и поставщики.

Далее проведем анализ конкурентоспособности ООО «Чайка» и выявим конкурентоспособность предприятия на рынке по данным Приложения 16:

Таблица 2.4. - Показатели, характеризующие финансовое положение

Показатели	Годы
	2006	2007	2008
Коэффициент текущей ликвидности Kтл (стр2 \ стр1)	1,047	0,965	0,927
Коэффициент платежеспособности Кпл (стр3 \ стр2)	0,0029	0,0029	0,0072
Оборачиваемость оборотных средств Ко (стр 4 \ стр 5)	1,717	2,330	2,697
Эк. результативность управленческой деятельности Кэр (стр 6 \ стр8)	0,940	1,074	1,205
Рентабельность всех операций Кор
Рентабельность прочих операций Крпо	-	-	-
Уровень рентабельности (доходности) собственного капитала Урк (стр 9 \ стр 10)	1,396	1,681	0,756
Коэффициент автономии (собственного капитала) Ка (стр10 \ стр11)	0,033	0,11	0,037
Дополнительные показатели
Коэффициент маневренности капитала Км	-	-	-
Оборачиваемость всех активов Коа	1,656	2,234	2,585
Уровень рентабельности (прибыльности) общих активов Кра (сир9 \ стр 12)	0,048	0,020	0,032

Проведенный анализ по таблице 1 показал, что произошло улучшение финансового положения проанализированного периода за 2006-2008 гг. Из расчетов видно, что показатели 2008 года выросли, несмотря на то, что в 2007 они оставались без изменений, это характеризуется положительно.

Коэффициент текучей ликвидности за исследуемый период увеличился, следует из этого, что предприятие может самостоятельно покрыть краткосрочные обязательства. О нормальных платежных возможностях ЗАО «Енисей-Керама» говорит и коэффициент платежеспособности, значение которого показывает, что, на конец 2008г. предприятие было способно погасить 0,7% задолженностей, что больше чем в 2006-2007 гг.

Рентабельность всех операций к 2007 году увеличилась за счет увеличение балансовой прибыли и уменьшения дохода от прочих операций. А к 2008г. Резко уменьшается, т.к. уменьшается балансовая прибыль и увеличивается доход прочих операций, это обосновывается тем, что основные средства используются не очень эффективно.

К увеличению величины оборотных активов привело увеличение выручки от реализации продукции. Так же возросла оборачиваемость оборотных активов с 1,656 до 2,585, это тоже является положительным фактором в работе предприятия. Результатом станет возможность высвободить оборота часть средств.

Экономическая результативность управленческой деятельности меняется за изучаемый период, а в коечном результате увеличилась с 0,940 до 1,250. Коэффициент автономии не равен норме, он уменьшается, а затем увеличение в 2007-0,01 до 2008-0,04. Означает незначительное увеличение финансового положения предприятия. Уменьшение риска финансовых трудностей на будущее, увеличение привлекательности для кредиторов, инвесторов и т.д.

В общем можно сделать вывод об удовлетворительной работе предприятия.

Таблица 2.5 . - Показатели уровня конкурентоспособности организации сбыта и продвижения продукции

Показатели	Годы
	1	2	n
Рентабельности продаж Крп (стр12\стр5)	0,011	0,034	0,004
Коэффициент эффективности использования материальных запасов Кэмз, руб. (стр 4\ стр15)	3,296	3,981	3,518
Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта Кэрс, руб. (стр. 16 \стр19)	21,115	8,808	-10,376

Рентабельность продаж за анализируемый период к 2007 увеличивается, а к 2008 уменьшается до 0,004. Выручка от реализации увеличивается, а прибыль от реализации уменьшается следовательно недостаточно эффективные продажи. Коэффициент эффективности использования материальных запасов сначала растет, затем падает, он показывает, что материальные запасы используются неэффективно. Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта наблюдается спад за указанный период, что говорит о не эффективном использовании материальных средств.

Таблица 2.6. -Показатели уровня конкурентоспособности организации управленческой деятельности

Показатели
	2006	2007	2008
Результативность управления производством и реализацией продукции Кру, тыс. руб./ чел. ( стр 4\ стр 18)	6908,2	9882,4	13617,3
Доля затрат на управление Кзу	-	-	-
Доля управленцев в численности всего персонала предприятия Кчу 18\ 20	0,312	0,333	0,303
Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления Клф 21\ 22	0,666	0,666	0,666
Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала 23\24	0,006	0,004	0,004
Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции Коу24\8	0,009	0,008	0,006

Показатель результативности управления производством и реализацией продукции на протяжении всего периода увеличивается. Что характеризуется положительно. Доля зарплаты управленцев в себестоимости продукции претерпела снижение. Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала немного снизился и сохранился к 2008г.

Коэффициент соотношения линейного и функционального персонала управления не меняется, так как численность линейного и функционального персонала управления не меняется.

Таблица 2.7. - Экспертная оценка составляющих конкурентоспособности системы управления

Критерии и показатели конкурентоспособности	Коэффиц. весомости, gi	Оценка показателей (Аi)
		1 год	2 год	3год
А	1
Финансовое положение предприятия	Коэффициент текущей ликвидности	0,15	5	4	3
	Коэффициент платежеспособности	0,15	4	4	4
	Оборачиваемость оборотных средств	0,13	3	4	5
	Экономическая результативность управленческой деятельности	0,11	4	4	5
	Рентабельность всех операций	0,12	1	3	2
	Рентабельность прочих операций	0,11	-	-	-
	Коэффициент автономии	0,12	2	1	3
	Оборачиваемость всех активов	0,10	3	4	4
Конкурентоспособность организации сбыта	Рентабельность продаж	0,35	3	5	5
	Коэффициент затоваренности продукции	0,25	-	-	-
	Коэффициент эффективности рекламы и средств стимулирования сбыта	0,15	3	4	3
	Коэффициент эффективности использования запасов	0,25	5	4	3
Конкурентоспособность организации управленческой деятельности	Экономическая эффективность управленческой деятельности	0,17
	Результативность управления производством и реализацией продукции	0,17	4	5	3
	Доля затрат на управление	0,16	4	4	4
	Доля управленцев в общей численности	0,11	4	3	3
	Коэффициент соотношения численности линейного и функционального персонала	0,13	4	3	2
	Коэффициент динамики оплаты труда управленческого персонала	0,14	4	3	5
	Доля заработной платы управленцев в себестоимости продукции	0,12	5	4	3

Финансовое положение предприятия

К06об=0,15*5+0,15*4+0,13*3+0,11*4+0,12*1+0,12*2+0,10*3= 2,84 балла

К07об=0,15*4+0,15*4+0,13*4+0,11*4+0,12*3+0,12*1+0,10*4= 3,04 балла

К08об=0,15*3+0,15*4+0,13*5+0,11*5+0,12*2+0,12*2+0,10*5=3,23 балла

Конкурентоспособность организации сбыта и продвижения продукции:

К06об=0,35*3+0,15*3+0,25*5= 2,75 балла

К07об=0,35*4+0,15*4+0,25*4= 3,00 балла

К08об=0,35*2+0,15*3+0,25*3=1,90 балла

Конкурентоспособность организации управленческой деятельности

К96об=0,17*3+0,11*4+0,13*4+0,14*4+0,12*4= 2,51балла

К97об=0,17*4+0,11*5+0,13*4+0,14*3+0,12*3= 2,53 балла

К98об=0,17*5+0,11*3+0,13*4+0,14*3+0,12*2=2,72балла

Таблица 2.8

ПОКАЗАТЕЛИ	2006	2007	2008
Финансовое положение	2,84	3,04	3,23
Организация сбыта	2,75	3,00	1,90
Организация управленческой деятельности	2,51	2,53	2,72
Общий показатель	2,693	2,84	2,58

Далее построим профиль конкурентоспособности системы управления кинотеатра «Чайка» (см приложение 8)

Проведем SWOT - анализ. Под SWOT - анализом понимаются исследования, направленные на определение и оценку сильных и слабых сторон предприятия, его возможностей и потенциальных угроз, а так же возможностей и угроз внешней среды, установление связей между ними и использование их для формирования стратегий фирмы. Возможности определяются как нечто, дающее фирме шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию, перестроить бизнес-процессы и т.п. Угроза -- это то, что может нанести ущерб фирме, лишить ее существующих преимуществ (появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.) (см Лист 6)

Из таблицы 2.10 видно, что сильные стороны превосходят слабые и у организации есть хорошие возможности выйти из проблемных ситуаций и улучшить существующие методы управления персоналом

Значительное влияние на эффективность системы управления оказывает культура организации - это методы выполнения работы и отношение к людям. Организационная культура как совокупность совместных ценностей должна быть адекватной стратегическому выбору организации (смотри Приложение 16, 17)

2.3 Проблемы управлением персонала и пути их решения

Исходя из всех отрицательных сторон работы персонала ООО «Чайка», можно предложить следующее:

1. Из-за длительной и монотонной работы на компьютере сотрудники испытывают психологический и физический дискомфорт. Следовательно, снижается эффективность их работы, поэтому, чтобы снизить психологическую и физическую нагрузку, возможно введение дополнительного 10-15 минутного перерыва (помимимо обязательного, установленного законом), которым сотрудник сможет распоряжаться по своему усмотрению, а также предоставление какого-либо пространства, где они могли бы отдыхать во время обеденного перерыва (комната отдыха).

2. Что касается проблемы развития персонала (квалификация), то в первую очередь необходимо изменить общий подход к организации процесса дополнительного обучения персонала переведя его на строго системную и формализованную основу. Это определяет необходимость разработки и внедрения специальной операционной подсистемы, базовыми элементами которой выступают планирование процесса дополнительной подготовки, непосредственно его организация и контроль фактических результатов.

При этом необходимо определить потребность того или иного сотрудника в дополнительном обучении, подобрать для каждой конкретной категории персонала наиболее рациональную форму и методы обучения, персонифицировать ответственность службы персонала и руководителей линейных подразделений банка за реализацию установленных подсистемой задач в части сроков и общего числа обучаемых. Следует также учитывать реальные возможности организации, прежде всего производственные (объём текущей загрузки сотрудников) и финансовые (наличие средств для оплаты обучения).

Можно предложить три формы повышения квалификации сотрудников:

Повышение квалификации сотрудника в рамках его прежней профессиональной специализации. Данную форму обучения следует использовать при централизованных изменениях в системах бухгалтерского учёта и налогообложения, при появлении на соответствующих рынках новых технологий обслуживания клиентов, при переходе на новый тип межбанковских коммуникаций и т.п. В этом случае необходима своевременность, предельная корректность и рациональная стоимость обучения. Например, при корректировке налогообложения банковской деятельности, слушателям должны быть чётко изложены лишь чисто практические изменения в механизме исчисления соответствующего налога (в идеальном варианте и возможности по минимизации этих выплат), но никак не теория фискальной системы.

Повышение профессиональной квалификации сотрудника путём освоения им знаний и практических навыков работы в смежных с его базовой специализацией областях финансовой деятельности.

Регулярность повышения квалификации определяется специализацией и должностным положением конкретного специалиста. Автору представляется целесообразным ориентироваться на зарубежный опыт, определяющий следующую среднюю периодичность повышения квалификации по базовым категориям персонала:

-руководители высшего и среднего звена - раз в три года;

-руководители нижнего звена - раз в пять лет;

-ведущие специалисты линейных подразделений - раз в два года;

-исполнители (за исключением обслуживающего персонала) - раз в шесть лет.

Контроль за результатом повышения квалификации или переподготовки методически достаточно сложен, т.к. сам процесс обучения имеет краткосрочный характер (от двух дней до месяца) и не сопровождается, как правило, специальными процедурами контроля со стороны образовательного учреждения. В этих условиях контроль за качеством программ повышения квалификации могут осуществлять лишь немногие высококвалифицированные специалисты, которые в обязательном порядке должны посетить хотя бы несколько подобных семинаров и дать своё заключение об их уровне. В меньшей степени, но все, же могут использоваться рейтинговые оценки со стороны сотрудников ООО прошедших через курсы повышения квалификации в конкретном образовательном учреждении.

ВЫВОД

1.Исследуемое предприятие ООО «Чайка» существует с 27 марта 2001 года и до сих пор успешно занимается в сфере общественного питания и культурно-развлекательных мероприятий.

2. Проведенный СТЭП анализ внешней среды косвенного воздействия ООО «Чайка» показал, что наибольшие влияние на деятельность организации оказывают экономические, социальные, технологические факторы. Причем социальные и экономические отрицательное, а технологические положительное технологические. А СТЭП анализ внешней среды прямого воздействия оказывают потребители, конкуренты, поставщики. Анализ внешней среды показал, что численность населения возросла с 2002-2008 и в 2008 году составила 894 тыс. чел. оборот общественного питания сократился 4% в 2009году. Индекс заработной платы возрос на 2-3%. Оборот розничной торговли за десять лет возрос в 10 раз (Лист 4).

3.Анализ конкурентоспособности показал, что предприятие ООО «Чайка», конкурентоспособно, хотя имеет большое число конкурентов на рынке г. Красноярска, таких как «Планета», «Огни», «Июнь» и так далее (Лист 5).

4.Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выявил, что на предприятии ООО «Чайка» к слабым сторонам относится текучесть кадров, плохой менеджмент. К сильным сторонам относится хорошая репутация у потребителей услуг. К возможностям высокий уровень предложения труда. А к угрозам появление новых конкурентов (Лист 6).

3. ПРОЕКТ ПО СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ МЕТОДОВ УПРВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ООО «ЧАЙКА»

3.1 Модель бизнес-процесса управления предприятием в условиях аутсорсинга

В условиях рыночных отношений предприятие является основным звеном всей экономики, поскольку именно на этом уровне создается нужная обществу продукция, оказываются необходимые услуги. Одной из организационных мер, направленных на повышение эффективности ведения бизнеса, является организационное развитие. Однако всегда существует проблема ограниченности ресурсов и возможностей. Поэтому на руководителя предприятия возлагается огромная ответственность по преобразованию имеющихся средств в мощный источник развития, или моделирования бизнес-процесса.

Прежде чем приступить модели бизнес-процесса необходимо понять, что такое бизнес-процесс, модель бизнес-процесса, что такое аутсорсинг на предприятии.

Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует поступающие услуги и товары, предоставляющие ценность для потребителя.

Модель бизнес-процесса - это прикладное представление в заданной нотации, исполняемых компанией работ.

Термин «аутсорсинг» (outsourcing) происходит от английского outside resource using - использование внешних ресурсов. В практике по аутсорсингом понимают повышение бизнес-функций (производственных, сервисных, информационных, финансовых, управленческих и т.д.) внешней организацией, располагающей необходимыми для этого ресурсами, на основе долгосрочного соглашения.

В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции. Аутсорсинг предполагает привлечение так называемой третей стороны для решения проблем организации во взаимоотношениях с внешней средой, а также внутренних проблем, связанных с реализацией конкретных бизнес-процессов или использованием наукоемких технологий, например информационных. Применение аутсорсинга - приобретение услуг. Аутсорсинг отражают: использование услуг сторонних организаций для решения финансовых, налоговых, юридических проблем; для решения собственных проблем; использование наемных работников без заключения трудового договора; обслуживание техники специалистами внешней среды и т.д. Цель применения аутсорсинга - использование передовых бизнес-технологий и ноу-хау для завоевания и удержания конкурентных преимуществ во все более обостряющейся конкурентной борьбе. Экономическая сущность аутсорсинга состоит в построении системы отношений между организациями, передающими и принимающими на себя выполнение отдельных видов деятельности на основе заключаемых долгосрочных соглашений. Конкуренция является движущей силой аутсорсинга. Аутсорсинг развивается в обратную сторону. Можно сказать, что он антицикличен. Как только в экономике происходит спад, аутсорсинг сразу выходит на первый план и успешно развивается, приносит дополнительную прибыль.
СОВРЕМЕННЫЙ БИЗНЕС - ЭТО ВЫСОКО КОНКУРЕНТНАЯ СРЕДА, С ПОСТОЯННО УСЛОЖНЯЮЩИМИСЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ, В КОТОРОЙ КАЖДАЯ КОМПАНИЯ СТРЕМИТСЯ К МАКСИМАЛЬНО КАЧЕСТВЕННОМУ ВЫПОЛНЕНИЮ СВОИХ ФУНКЦИЙ И, ВМЕСТЕ С ТЕМ, К СНИЖЕНИЮ ИЗДЕРЖЕК. АУТСОРСИНГ -- ЭТО СОВРЕМЕННАЯ МЕТОДОЛОГИЯ СОЗДАНИЯ ВЫСОКОЭФФЕКТИВНЫХ И КОНКУРЕНТОСПОСОБНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ ЖЕСТКОЙ КОНКУРЕНЦИИ

Аутсорсинг - как принцип управления представляет собой отказ от собственного бизнес-процесса и приобретение услуг по реализации этого бизнес-процесса у другой организации. Часто как русский аналог слова аутсорсинг применяется понятие кооперация. Различают два вида аутсорсинга производственный аутсорсинг и аутсорсинг бизнес-процессов.

На предприятии ООО «Чайка» была внедрена модель бизнес-процесса управления предприятием в условиях аутсорсинга. Но прежде чем передавать определенные виды управления мы рассмотрим структуру аутсорсинга и её взаимосвязь с управлением предприятия (см. рис.3.1. Приложение).

Как видно из представленной модели (см. рис.3.2.) наша организация находится под воздействием стратегии концентрированного роста. Проведя анализ внутренней среды на ООО «Чайка» было выявлена необходимость в передачи управления персоналом. Для выявления отсутствующих методов управления на ООО «Чайка», а также поиск персонала, который включает подачу объявлений, собеседования с претендентами, отбор подходящих кандидатур и заключение трудового договора. Передача этих полномочий значительно сокращает затраты и время поиска. А второе управление, которое было передано это транспортно-закупочные услуги. Что позволяет снизить время поиска поставщиков, покупки транспортных средств.

Разработка модели бизнес-процесса в условиях аутсорсинга была необходима для ориентации предприятия на клиента. Клиент является главным оценщиком всех изменений, которые происходят в организации. Конкурентная борьба на рынке базируется на борьбе за клиентов, которые формируют прибыль предприятия, а главное являются теми на кого нацелены надежды организации и производимые товары и услуги.

Далее рассмотрим клиент-ориентированный подход и критерии его оценки.

3.2 Критерии оценки внедрения клиент-оринтированного подхода для типа управления - мотивационный менеджмент

Роль отдельного клиента, в современной экономике увеличивается. Персонифицированный клиент-ориентированный подход становиться сегодня одной из ведущих концепций.

Клиент-ориентация уже давно не новая для нашего рынка. При этом для большинства компаний она все еще остается просто модным словом, а не работающим на цели бизнеса прикладным инструментом.

Высокая конкуренция в различных отраслях бизнеса в последнее время все больше выравнивает разницу в цене, ассортименте и качестве предлагаемых товаров. Все чаще компаний начинают задумываться над новыми способами привлечения и удержания клиентов. Одним из таких способов-принципов является клиент-ориентация. Не смотря на то, что сейчас многие компании называют себя клиент-ориентированными, дополнительных выгод от этого они не получают. И вовсе не потому, что клиент-ориентация -- пустое слово. А потому, что мало кто знает, как ее развивать, как сделать ориентацию на клиента основоположным принципом компании.

На рынке доминирующей функцией выходит весь комплекс отношений между поставщиком и потребителем на протяжении всего жизненного цикла клиента. Происходит психологизация бизнеса. Ключевым фактором является клиент, а ведущей концепцией клиент-ориентированный подход.

Клиент - постоянный покупатель, заказчик.

Клиент-ориентированный подход - это подход, направленный на установление и развитие таких отношений с каждым конкретным клиентом, которые создают ценность для клиента (внеэкономической природы) и является прибыльным для поставщика услуг.

В данном подходе клиенту отводится роль активного игрока, он играет ведущую роль в отношении с поставщиком.

Клиентоориентированность обуславливает способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей, так как она является одним из самых важных показателей конкурентных преимуществ.

Различают несколько методов реализации клиент-оринтированного подхода один из них это:

1. Аттракт-функция - специальная технология для развития клиент-ориентации компании, она состоит из трех основных компонентов:

* сервисная составляющая -- доступность, гарантия, качество, предоставляемых предприятием услуг для своих клиентов; * эстетическая составляющая -- предоставление сопутствующих услуг, внешний вид менеджера, оформление интерьера офиса и т.д.; * этическая составляющая -- отношение к клиентам и навыки работы с ними, дресс-коды и заставляют всех сотрудников улыбаться.

2. Метод определения возможных клиентов для своей организации. Методом в развитии клиент-ориентации является сам клиент, точнее то, кого компания считает своим клиентом. Как можно развивать клиент-ориентацию, когда мы точно не понимаем на кого ориентируемся? На первый взгляд кажется, что своего Клиента знают все. Но достаточно начать диагностику, как выясняется, что компании либо знают клиентов слишком плохо, либо многих упускают из виду вообще. Для того чтобы понять, о чем идет речь, возьмем одну из известных типологий клиентов. Согласно ей клиенты бывают: - потенциальными -- еще не знают нас, ничего у нас не купили, но имеют потребность в товаре, который продает наша компания; - посетителями -- еще ничего у нас не купили, но поддерживают с нами контакт; - покупателями -- уже заключили с нами несколько сделок разного размера; - постоянными -- постоянно у нас потребляют предлагаемые услуги; - приверженцами (еще их называют лояльными) -- это наши самые ценные, самые любимые клиенты которые верны нашей организации и услугам; - потерянные -- были нашими клиентами, но ушли от нас к конкурентам. 3. Количественный метод - по числу потребителей наших услуг. 4. Качественный метод - качество предлагаемых услуг

На предприятии ООО «Чайка» применяются следующие методы которые реализуют клиент-ориентированный подход:

Во-первых, ведется количественный учет клиентов предприятия пользующихся предлагаемыми услугами. Учитывается проходимость кинотеатра и число посещений.

Во-вторых, происходит модернизация качества предлагаемых услуг, руководство стремиться усовершенствовать данную систему. Качество услуг увеличивает количество клиентов

В-третьих, следует аттракт-функции: сервис плюс этика плюс эстетика предоставления.

Минусом ООО «Чайка» является то, что оно рассматривает только действующих клиентов и не рассматривает другие группы, что не позволяет завоевать новый сегмент клиентов.

В компании ООО «Чайка» считают клиентами только своих покупателей, при этом забывают, что у каждой компании есть еще партнеры, собственные сотрудники и т.д. Все они с точки зрения клиент-ориентации тоже являются клиентами компании. В одной компании, мы являемся внутренними клиентами друг для друга. Если в компании есть клиент-ориентированный подход к внешним клиентам, он будет проявляться и во взаимоотношениях внутри компании. И наоборот -- то, как сотрудники общаются между собой, проецируется и на их общение с клиентами вовне. Разницы практически нет. Посмотрите на то, как сотрудники относятся к просьбам друг друга, и вы поймете, как они, на самом деле, относятся к вашим клиентам и как обслуживают их. Необходимо провести анализ всех возможных клиентов и способность персонала выполнять просьбы и поручения друг друга.

Далее выявим критерии оценки клиент-оринтированного подхода



Рис 3.2. - Критерии оценки клиент-оринтированного подхода.

Далее с помощью наших экспертов оценим наличие клиент-оринтированного подхода на ООО «Чайка».

Таблица 3.1.- Экспертная оценка критериев клиенторинтированости на ООО «Чайка»

Критерии оценки	Экспертные оценки	Ср. знач.
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Равенство позиций (партнерство)	9	8	9	9	10	9	8	9	10	9	9,0
2. Наличие клиентской базы	1	2	1	1	1	1	2	1	2	1	1,3
3. Наличие информационной базы для клиента	4	5	6	4	5	5	6	5	4	4	4,8
4. Система доставки товара, услуга на дому	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0	0
5. Доступность услуг	8	9	9	7	9	10	8	9	9	10	8,8
6. Наличие службы поддержки	6	5	6	4	5	4	5	6	4	5	5,0
7. Ограниченность числа посредников м/д клиентом и организацией	6	5	5	4	6	5	6	7	5	4	5,3
8. Исследование маркетинговых предпочтений	9	8	9	9	7	9	10	10	9	8	8,8
9. Наличие сопутствующих услуг	5	4	6	4	4	5	3	5	5	4	4,5
Итого:	45,3

Из таблицы 3.1. видно, что клиент - ориентированный подход на ООО «Чайка» находится на среднем уровне и на предприятии необходимо внедрить клиентскую базу, разработать систему доставки билетов и сопутствующих товаров и услуг.

Далее оценим социально-экономическую эффективность внедряемого проекта и выявим необходимо ли его воплощать в жизнь.

3.3 Социально-экономическая эффективность проекта

В условиях возрастающей конкуренции кинотеатру ООО «Чайка» нельзя недооценивать конкурентов и переоценивать рынок это приводит даже крупнейшие компании к значительным потерям и к кризисам. Важно понимать, что потребители -- не единственный объект соперничества организаций. Последние могут также вести конкурентную борьбу за трудовые ресурсы, материалы, капитал и право использовать определенные технические нововведения. От реакции на конкуренцию зависят такие внутренние факторы, как условия работы, оплата труда и характер отношений руководителей с подчиненными.

Мировой финансовый кризис коснулся всех отраслей экономики. Снижение спроса, неплатежи, сужение кредитного предложения привели к резкой нехватке оборотных средств предприятий. В результате кризиса компании разной величины потерпели убытки, потеряли активы, некоторые разорились. Несмотря на общий спад, использование аутсорсинга представляет предпринимателю возможность оптимизировать расходы, и экономить затраты.

Построение модели бизнес-процесса управления предприятием в условиях аутсорсинга приносит ряд дополнительных выгод предприятию.

Передача внешним партнерам функций одного или нескольких звеньев цепочки ценности обладает рядом стратегических преимуществ:

позволяет получить комплектующие или услуги выше качеством и/или дешевле;

улучшает инновационные возможности компании за счет взаимодействия и партнерства с поставщиками мирового уровня, имеющими большой интеллектуальный потенциал и богатый инновационный опыт;

обеспечивает большую гибкость компании в случае внезапного изменения рыночной ситуации или потребительских предпочтений: проще и дешевле найти новых поставщиков с необходимыми возможностями и ресурсами, чем перестраивать внутреннюю деятельность компании, ликвидируя одни мощности и ресурсы и создавая новые;

ускоряет приобретение ресурсов и навыков;

позволяет сосредоточиться на тех операциях, которые эффективно выполняются силами компании, и тех, которые стратегически целесообразно сохранить под ее контролем.

Прежде чем внедрять ту или иную модель бизнес-процесса ее необходимо оценивать. Рассмотрим подробнее социально-экономическую эффективность предлагаемой модели управления предприятием в условиях аутсорсинга (см таблицу 3.2.)

Таблица 3.2. -Оценка эффективности модели бизнес-процесса на основе расчета вариантных социально-экономических показателей

Показатель	Способ расчета	Значение
	1
1. Показатели экономической эффективности
1.Валовая прибыль	Выручка от реализации продукции за вычетом себестоимости	Вследствие увеличения объемов реализации и снижения в них доли себестоимости произойдет увеличение ВП на 30% и составит 3235,0 тыс.руб. после применения модели.
2.Себестоимость	Часть стоимости, включающая затраты на потребленные средства производства и оплату труда	Снижение темпов роста себестоимости на 3% за счет внедрения аутсорсинга в деятельность организации и поиска более выгодных поставщиков, себестоимость будет составлять 25536,0 тыс.руб.
3. Объем предлагаемых услуг	Стоимость реализованных услуг за определенный период времени	Увеличение объема товарооборота на 15% за счет улучшения организации торгового обслуживания и усовершенствования контроля в кинозале, усиления маркетинговых мероприятий. ОРТ составит 33560,0 тыс. руб
4. Затраты на 1 руб. товарной продукции	Отношение себестоимости к стоимости товарной продукции	Снижение затрат на 1руб. продукции за счет снижения закупочных цен. Затраты составят 0,65 тыс. руб.
5. Прибыль от продаж	Валовая прибыль за вычетом издержек обращения	Увеличение ПП на 23% за счет снижения темпов роста издержек обращения в результате рационального распределения всех видов ресурсов и контроля за их использованием. Прибыль от продаж возрастет до суммы 1581,0 тыс.руб.
6.Рентабельность продаж	Отношение прибыли от продаж к стоимости реализованной товарной продукции	Произойдет увеличение рентабельности на 6% за счет превалирования прироста прибыли над приростом издержек, и она составит 0,022.
7. Фондоотдача основных фондов	Отношение объема товарной продукции к стоимости основных фондов	Произойдет увеличение ФО на 10,6% в результате улучшения использования основных фондов и она составит 2651тыс.руб.
2. Показатели качества, результативности и сложности труда
1.Производительность труда	Отношение объема реализованной продукции к общей численности	Увеличение ПТ, в связи с увеличением фонда оплаты труда на 4% (16111,5тыс.руб.) за счет улучшения методов управления в связи с внедрением аутсорсинга на предприятии и повышение зарплаты в результате увеличения основных результатов деятельности организации и квалификационном выполнении своих обязанностей.
2. Фонд оплаты труда	Общий фонд основной и дополнительной зарплаты, включаемый в себестоимость	Увеличение фонда оплаты труда на 4% (16111,5тыс. руб.) за счет внедрения аутсорсинга и улучшения методов управления на предприятии. В следствии чего работники стали эффективнее выполнять сою работу и увеличилась ПТ.
3. Средняя заработная плата 1 работника	Отношение общего фонда оплаты труда к общей численности персонала	Увеличение среднемесячной заработной платы на 2,5% (649,90тыс.руб) в результате увеличения ВП.
4. Соотношение темпов производительности труда и зарплаты	Отношение числа уволенных работников к общей численности	Увеличение свидетельствует о том, что заработная плата растет медленнее производительности труда.
5. Качество труда	Количество жалоб клиентов на общее число персонала	Снижение числа жалоб вызвано с повышением сервиса и ПТ на предприятии, что обусловлено введением аутсорсинговой компанией новых методов управления.
3. Показатели социальной эффективности
1. Текучесть персонала	Отношение числа уволенных работников к общей численности	Снижение текучести персонала в связи с улучшениями методов управления и условий труда, аи также материального стимулирования через аутсорсинг персонала
2. Уровень трудовой дисциплины	Отношение случаев нарушения трудовой дисциплины к общей численности	Для того чтобы соблюдать уровень трудовой дисциплины аутсорсеры введут такой метод управления как административный.
3. Равномерность загрузки персонала	Экспертная оценка 5 баллов	Четкая фиксация нарушений и применение выговоров, штрафов и т.п.
4. Надежность работы персонала	Экспертная оценка 8 баллов	Для того чтобы персонал не попал в состояние фрустрации от перемен которые происходят в организации необходимо, чтобы информация исходила сверху( от руководства), и было применены различные виды поощрений.
5. Социально-психологический климат в коллективе	Устанавливается на основе конкретных социологических и психологических исследований с помощью специалистов	В организации вследствие преобразований возможно нарушение социально-психологического климата и реакцией персонала может быть сопротивление изменения в следствии неуверенности в своем будущем. Необходимо наладить межличностные коммуникации и устранить неуверенность персонала.

Исходя из анализа и прогноза показателей эффективности, можно сделать вывод, что мероприятия внедрения модели бизнес-процесса управления предприятия в условиях аутсорсинга является эффективным и данная модель может быть внедрена на организации ООО «Чайка».

Для того чтобы оценить влияние модели управления на эффективность системы управления ООО «Чайка», необходимо провести расчет показателей эффективности управления (табл. 3.3).

Таблица 3.3-Расчет показателей эффективности модели бизнес-процесса

Направления оценки	Основные критерии оценки эффективности	Оценка
		до	после
Достижение цели	1 . Степень достижения цели. 2. Расширение доли рынка 3. Сохранение организации как целостности 4. Выход из кризиса и получение прибыли	0,9 0,8 0,4 0,3	0,9 1,0 0,6 0,5
Качество функционирования	1 . Соотношение централизации и децентрализации. 2. Рост гибкости организационной формы. 3. Соподчиненность дерева целей и уровней иерархии. 4. Эффективность текущей обработанной информации, включая ее комплексность. 5. Скорость и точность выделения информации по специальным запросам. 6. Надежность и безопасность информации. 7. Своевременность информации. 8. Наличие необходимой информации. 9. Экономичность от масштаба сбора, обработки, передачи информации	0,5 0,7 0,6 0,9 0,6 0,9 0,8 0,7 0,7	0,5 0,8 0,7 0,9 0,7 0,9 0,9 0,8 0,9
Экономичность	1. Удельный вес издержек управления в общих издержках. 2. Затраты на подготовку управленцев. 3. Затраты на управленческое консультирование 4. Эффективность управленческих решений. 5. Точность управленческих решений 6. Надежность решений. 7. Быстрота подготовки управленческих решений. 8. Гибкость и последовательность принятия решений	0,7 0,5 0,4 0,9 0,8 0,8 0,6 0,8	0,7 0,6 0,4 0,9 0,9 0,9 0,6 0,9
Изменение в качестве рабочей силы	1. Гибкость в системе продвижения по службе. 2. Полномочия работников и их ответственность. 3. Степень удовлетворения, выполняемой работы	0,7 0,8 0,8	0,8 0,9 0,9
Внешние и внутренние социально-экономические условия	1 .Наличие обоснованных целей. 2.Способность СТЭП факторного анализа. 3.Степень интеграционной поддержки.	0,8 0,7 0,7	0,9 0,8 0,8
Итого		18,8	21,2

Таким образом, реализация модель управления в условиях аутсорсинга ведет к росту финансовых результатов и устойчивости экономического положения.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях финансово-экономического кризиса происходит трансформация управления, которая, как система включающая: механизм, процесс, структуру, должна быть инновационно-ориентированной, клиентоориентированной, формирующей готовность организации к изменениям.

Система управления это систематизированный набор средств влияния на подконтрольный объект для достижения определённых целей данным объектом. Объектом системы управления могут быть как технические объекты, так и люди. СУ состоит из механизмов управления, структуры управления, процесса управления, механизма развития, искусства управления (Лист 1).

Методы менеджмента - это совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для достижения поставленных организацией целей. Методы бывают трех видов: методы управления, методы исследования систем управления, методы принятия управленческих решений (Лист 2).

Методы управления персоналом это способы воздействия на коллективы и отдельных работников с целью осуществления координации их деятельности в процессе функционирования организации. Раскрываются и применяются на практике три группы методов управления: административные; экономические и социально-психологические (Лист 2).

Лишь их совместное взаимосвязанное применение все трех групп методов управления способно сделать труд рациональным и привлекательным, а его результаты - эффективными, полезными обществу и каждому из нас

Для того чтобы добиться эффективной работы методов управления необходимо применять методы исследования систем управления в совокупности (Лист 3).

Эффективность системы управления зависит от правильной слаженной работы всех составляющих, включая и методы управления. А для этого необходима правильная программа оценки системы управления.

Исследуемое предприятие ООО «Чайка» существует с 27 марта 2001 года и до сих пор успешно занимается в сфере общественного питания и культурно-развлекательных мероприятий.

Проведенный СТЭП анализ внешней среды косвенного воздействия ООО «Чайка» показал, что наибольшие влияние на деятельность организации оказывают экономические, социальные, технологические факторы. Причем социальные и экономические отрицательное, а технологические положительное технологические. А СТЭП анализ внешней среды прямого воздействия оказывают потребители, конкуренты, поставщики. Анализ внешней среды показал, что численность населения возросла с 2002-2008 и в 2008 году составила 894 тыс. чел. оборот общественного питания сократился 4% в 2009году. Индекс заработной платы возрос на 2-3%. Оборот розничной торговли за десять лет возрос в 10 раз (Лист 4).

Анализ конкурентоспособности показал, что предприятие ООО «Чайка», конкурентоспособно, хотя имеет большое число конкурентов на рынке г. Красноярска, таких как «Планета», «Огни», «Июнь» и так далее (Лист 5).

Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз выявил, что на предприятии ООО «Чайка» к слабым сторонам относится текучесть кадров, плохой менеджмент. К сильным сторонам относится хорошая репутация у потребителей услуг. К возможностям высокий уровень предложения труда. А к угрозам появление новых конкурентов (Лист 6).

По результатам СТЭП и СВОТ анализа было выявлено необходимость построения модели бизнес-процесса в условиях аутсорсинга (Лист 7).

Выяснили, что такое бизнес-процесс, модель бизнес-процесса и аутсорсинг на предприятии. Бизнес-процесс - это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует поступающие услуги и товары, предоставляющие ценность для потребителя.

Модель бизнес-процесса - это прикладное представление в заданной нотации, исполняемых компанией работ. А также дадим определение аутсорсингу. В настоящее время аутсорсинг рассматривается как современная методология создания высокоэффективных и конкурентоспособных организаций в условиях жесткой конкуренции.

Во второй части проектного задания мы определили, что: Роль отдельного клиента, в современной экономике увеличивается. Персонифицированный клиент-ориентированный подход становиться сегодня одной из ведущих концепций. Клиент-ориентированный подход - это подход, направленный на установление и развитие таких отношений с каждым конкретным клиентом, которые создают ценность для клиента (внеэкономической природы) и является прибыльным для поставщика услуг.

Мы разработали критерии оценки клиент-оринтированного подхода (Лист 8). А потом оценили ООО «Чайка» по этим критериям путем экспертной оценки и выяснили, что предприятию необходима, повышать уровень клиенторинтированости.

В заключение дали социально-экономическую оценку эффективности модели бизнес-процесса управления предприятия в условиях аутсорсинга методом оценки до и после внедрения модели ( Лист 9).

Которая показала, что наша модель эффективна и достойна внедрения на предприятие и будет приносить социальную и экономическую выгоду.

Таким образом, правильное и точное выполнение всех мероприятий модели развития позволит предприятию достичь главной цели и выполнить выбранную стратегию концентрированного роста, что в свою очередь приведет к быстрому и значительному росту эффективности методов управления и всей деятельности организации в целом.

БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК

1.Анри Файоль. Генеральный и промышленный менеджмент. - М.: Высшая школа, 2003.-с.387.

2. Аутсорсинг: создание высокоэффективных и конкурентоспособных организаций: Учебное пособие/ Под ред. Проф. Б. А. Аникина

3.Балабанов И.Т. Основы финансового менеджмента. - М.: Финансы и статистика, 2004.-с.451.

4.ВалуевС.А., Игнатьев А.В. Организационный менеджмент. - М.: Перспектива, 2003.-с.385.

5.Вейс Г., Деринг У. Введение в общую экономику и организацию производства.- Красноярск: Дело, 2001. -.280.

6.Вершигора Е.Е. Менеджмент: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2003.-с.364.

7.Виханский О.С., Наумов О.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: Дело, 2003.-с.383.

8.Герчикова И.Н. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2002.с.478.

9. Глоссарий.ru

10. Ермакова В.В. Менеджмент организации. - М.: М-Воронеж,2005. с 40.

11.Кабушкин Н.И. Основа менеджмента: Учебное пособие - 5-е изд.-М.: Новое знание,2002.-с.421.

12.Крейнина М.Н. Финансовое состояние предприятия. Методы оценки.-М.:Дис,2004.-с.224.

13.Коротков Э.М. Исследование системы управления: Учебник - М.: Дела, 2000. - 285 с.

14.Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учеб. пособие М.: Издательско-консалтинговая компания «Дека», 2004.-304с.

15.Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. - М.: ОЛБИС, 2002.-с.409.

16.Максимцов М.М. Менеджмент. - М.: ЮНИТИ, 2001.-с.352.

17.Менеджмент организации / Под ред. З. П. Румянцевой.- М.: Мир, 2000.-с.422.

18.Мексон М.Х. и др. Основа менеджмента.- М.Дело, 2001.- с.38.

19.Методы исследования системы управления организации: Методические указания для выполнения курсовых и дипломных работ. В 2 ч. Ч 1 / Кафедра менеджмента. КГТЭИ.- Красноярск. -, 2004.- 30 с.

20.Методы исследования системы управления организации: Методические указания для выполнения курсовых и дипломных работ. В 2 ч. Ч 2 / Кафедра менеджмента. КГТЭИ.- Красноярск. -, 2004.- 30 с.

21.Основы менеджмента: Учебное пособие -4-е изд.-М.: Дашков и К, 2002. - с.432.

22.Радугин А.А.Основы менеджмента. - М.: Центр, 2001. - с.325.

23. Романов М.М. Журнал «Экономический анализ теория и практика» № 19(100)-2007 - с.58.

24.Самыгин С.И. Менеджмент персонала. - Ростов на Дону.: Перспектива, 2001. -с.380.

25. «Семь нот менеджмента»-Москва: Эссо, 2008-93, 427.

26.Тейлор Фредерик Уинслоу. Менеджмент. - М.: Дело, 2003. -с.522.

27.Чаплина А.Н. Методология и методы управления потребительским рынком для городского населения: Монография/ Красноярский гос.ун-т.-Красноярск, 2002.-231с.

28.Чаплина А.Н. Менеджмент организации: Учебное пособие/ Красноярск: КГТЕИ, 2004.-60с.

29.Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Менеджмент в торговле: Учеб. пособие/ Красноярск: КГТЭИ, 2003.-254с

30.Чаплина А.Н., Кошелева И.В. Методика оценки и анализа конкурентоспособности систем управления на предприятиях: Методические указания для выполнения курсовых и дипломных работ/КГТЭИ.- Красноярск, 2002.- 62 с.

Размещено на Allbest.ru