Мотивация на предприятии ОАО "Воронежсельмаш"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время в нашей стране наблюдается кризис труда. Труд перестал быть для многих людей смыслом жизни и превратился в средство выживания. В таких условиях речь не может идти ни о высокопроизводительном и эффективном труде, ни о росте квалификации работников и развитии их инициативы, ни о формировании сильной трудовой мотивации.

Человек включается в общественное производство не только из-за материальной необходимости, но и с учётом самых разных побуждений и интересов, определяемых его ценностной иерархией.

Осуществляемые в стране социально-экономические преобразования не могут быть эффективно реализованы без создания действенных стимулов к труду и проявления творческой инициативы у работников в сочетании с дисциплиной и организованностью.

Реальная эффективность любых экономических мероприятий определяется их воздействием на отношение людей к труду. Изменить это отношение в законодательном порядке нельзя, так как это длительный эволюционный процесс, но его можно ускорить, если трезво оценивать конкретную ситуацию и учитывать причины, её породившие.

К сожалению, руководители редко принимают в расчёт социальные последствия принимаемых решений, а сами решения часто носят не комплексный характер.

Любой руководитель всегда осознаёт, что необходимо побуждать людей работать на организацию, но при этом считает, что для этого достаточно просто материального вознаграждения. Иногда такая политика бывает успешной, хотя по существу она не верна.

Исследование развития теоретических представлений о содержании и регулировании мотивационных процессов в сфере труда позволяет определить, что по мере социально-экономического развития общества менялось направление мотивационных воздействий. От первоначальной ориентации строго на повышение производительности труда, то есть стимулирования физической активности, мотивация постепенно стала ориентироваться на повышение качества труда и стимулирование творческой активности, инициативы и закрепления работников на предприятии.

Функция мотивации заключается в том, что она оказывает влияние на трудовой коллектив предприятия в форме побудительных мотивов к эффективному труду, общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер. Указанные формы воздействия активизируют работу субъектов управления, повышают эффективность всей системы управления организацией. Сущность мотивации заключается в том, чтобы персонал фирмы выполнял работу в соответствии с делегированными ему правами и обязанностями, сообразуясь с принятыми управленческими решениями. При планировании и организации работы руководитель определяет, что конкретно должна выполнить, возглавляемая им, организация. Если выбор этих решений сделан правильно, то руководитель получает возможность координировать усилия многих людей и реализовывать потенциальные возможности работников. Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации. Люди, которые трудятся в современных организациях, гораздо более образованы и обеспечены, чем в прошлом. Поэтому потребности, побуждающие их заниматься той или иной трудовой деятельностью, более сложны и требуют больших усилий для их удовлетворения. Эффективность мотивационной политики, как и другие проблемы в управленческой деятельности, всегда связана с конкретной ситуацией. Цель данной курсовой работы - изучить мотивацию на предприятии ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" и дать рекомендации по совершенствованию мотивации на данном предприятии. Задачами являются изучение теоретических основ мотивации и анализ предприятия ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ".

1. Особенности мотивации персонала

1.1 Понятие, виды и особенности мотивации

Мотивация - это совокупность внешних и внутренних движущих сил, побуждающих человека осуществлять деятельность, направленную на достижение определённых целей, с затратой определённых усилий, с определённым уровнем старания, добросовестности и настойчивости. Так же мотивация понимается как процесс сопряжения целей организации и целей работников для наиболее полного удовлетворения потребностей обеих сторон, путём различных способов воздействия на работников.[1,с. 224]

Если рассматривать мотивацию как процесс, её можно представить в виде шести следующих одна за другой стадий. Естественно, такое рассмотрение процесса носит достаточно условный характер, так как в реальной жизни нет столь чёткого разграничения стадий и нет обособленных процессов мотивации. Однако приводимая модель помогает понять, как разворачивается процесс мотивации, какова его логика и составные части.

Первая стадия - возникновение потребностей. Потребность проявляется в виде того, что человек начинает ощущать, что ему чего-то не хватает. Проявляется она в конкретное время и начинает "требовать" от человека, чтобы он нашёл возможность её удовлетворения. Потребности условно можно разбить на три группы:

Физиологические, психологические, социальные.

Вторая стадия - поиск путей устранения потребности. Раз потребность возникла, человек начинает искать возможность удовлетворить её. Потребность побуждает мотивы к действию.

Третья стадия - определение целей действия. В соответствии с направленностью и силой проявления мотивов человек фиксирует, что и какими средствами он должен сделать, чего добиться, что получить, для того чтобы удовлетворить потребность.

На данной стадии человек решает для себя четыре вопроса:

1) что я должен получить, чтоб удовлетворить потребность;

2) что я должен сделать, чтобы получить желаемое;

3) в какой мере я могу добиться того, чего желаю;

4) насколько то, что я могу получить, может удовлетворить потребность;

Четвёртая стадия - осуществление действия. На этой стадии человек затрачивает усилия, для того чтобы осуществить действия, которые, в конечном счете, должны дать ему возможность получить то, что поможет ему удовлетворить потребность. При этом может происходить корректировка целей, поскольку цели и потребности могут претерпеть изменение в процессе осуществления действий.

Пятая стадия - получение вознаграждения за осуществление действия. Проделав определённую работу, человек либо непосредственно получает то, что он может использовать для удовлетворения потребности, либо то, что он может обменять на желаемый объект. На данной стадии выясняется, насколько выполнение действий дало желаемый результат. В зависимости от этого происходит либо ослабление, либо сохранение, либо усиление мотивации к действию.

Шестая стадия - устранение потребности. В зависимости от степени удовлетворения потребности, человек либо прекращает усиление мотивации до возникновения новой потребности, либо продолжает искать способ устранить её.[2,с. 176]



Рисунок 1. Схема мотивационного процесса.

Вид мотивации - это преимущественная направленность деятельности индивида на удовлетворение определённых групп потребностей.[6]

Можно выделить три основных вида работников:

1) работники, ориентированные преимущественно на содержательность и общественную значимость труда;

2) работники, преимущественно ориентированные на оплату труда и другие материальные ценности;

3) работники, у которых значимость разных ценностей сбалансирована.

Виды мотивации не одинаковы для всех работников. То, что оказывается эффективным для мотивации одних людей, оказывается совершенно не важным для других.

Можно привести и другую классификацию видов мотивации:

1) "Инструменталист". Мотивация такого работника ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям. По профессии к таким видам мотивации относятся грузчики, в частности портовые, объединяющиеся в бригады, водители такси и другие люди, занимающиеся частным извозом.

2) "Профессионал". Работник такого типа считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способностей, знаний и возможностей. К этой профессиональной группе относятся люди, занимающиеся творчеством в разных проявлениях. Это и программисты, и учёные, и музыканты, и композиторы, и художники. Хотя среди двух последних категорий часто встречаются люди, ориентированные в своей деятельности на успех и признание окружающих. Но многие истинные создатели творят ради самого процесса творчества, независимо от внешней реализации своих творений. Для них достижением является именно положительное решение стоящей перед ними творческой задачи.

3) "Патриот". Основа его мотивации к труду - высокие идейные и человеческие ценности. Это люди, стремящиеся своей деятельностью принести людям добро и гуманизм. В советское время таких людей было достаточно много в любой сфере деятельности. Сейчас их значительно меньше, это учителя школ и преподаватели вузов, руководители детских кружков, врачи, работающие в системе государственного здравоохранения, военные. Все те, кто работает ради того дела, которым он занимается, так как считает его необходимым людям, несмотря на то что при этом они получают от государства и общества очень скромное материальное вознаграждение.

4) "Хозяин". Мотивация такого типа основана на достижении и приумножении богатства, собственности. Потребности таких работников практически не ограничены. Это класс предпринимателей, то есть людей, которые идут на риск ради того чтобы выиграть и увеличить собственное богатство, при этом принося реальную пользу обществу путём создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя, в отличие от предыдущего типа работников, они думают в первую очередь не о благе общества, а о своём собственном благополучии.

5) "Люмпен". Такой работник предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство зависти и неудовлетворённости порядком распределения благ в обществе. Он не любит ответственности, индивидуальных форм труда и распределения. Как правило, к таким людям относятся так называемые "неудачники", которым в силу тех или иных обстоятельств не удалось занять подобающее место в обществе. Они часто поддерживают различные экстремистские группировки, способствуя на выборах их приходу к власти. В нашей стране очень много таких людей достаточно пожилого возраста, вспоминающих добром только советский строй и не пытающихся осмыслить происходящие в обществе перемены. К ним относятся те, кто в советское время имел привилегии, отставные военные, так же люди, находящиеся до сих пор под влиянием коммунистических идей.

Особенностями мотивации являются правила, соблюдение которых позволит повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации:

1) Похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает,

что лучше хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно.

2) Поощрение должно быть осязаемым и желательно незамедлительным. Это означает, что должно соблюдаться одно из основных правил стимулирования труда - минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением.

3) Непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Во многих организациях премия играет роль прибавки к зарплате в размере от 50% до 100%, но не выполняет своей основной роли - материального стимула работников. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.

4) Проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи. Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении.

5) Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.

6) Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. Не нужно ждать достижения конкретного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определённые периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.

7) Желательно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.

8) Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность "сохранить лицо".

9) Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

10) В организации всегда должна присутствовать разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

1.2 Теории мотивации

На сегодняшний день существует два вида теорий мотивации: содержательные и процессуальные. Содержательные теории мотивации фокусируют внимание на внутренних факторах индивида: потребностях, целях, мотивах, которые дают импульс, направляют, поддерживают и изменяют поведение. Таким образом эта группа теорий делает основной упор на особенности людей. Практическое значение этой группы теорий заключается в мнении. Так как люди уникальны, то менеджерам необходима осведомлённость о различных потребностях, целях и намерениях людей.

Они включают:

А) Иерархия потребностей Маслоу;

Б) Модель мотивации Алдерфера;

В) Двухфакторная модель Герцберга;

Г) Теория приобретаемых потребностей МакКлеланда;

Процессуальные теории мотивации оценивают, объясняют и анализируют процессы импульса, направления, поддержания и прекращения данного поведения. Их цель определить, как человек распределяет усилия для достижения целей и как выбирает конкретный вид поведения. Каждая из таких теорий имеет свою направленность. Они включают в себя:

А) Теория ожидания Врума;

Б) Теория справедливости Адамса;

В) Модель Портера - Лоулера[4,с. 209];

Содержательные теории:

Иерархия потребностей Маслоу:

Широко известная концепция иерархии потребностей, разработанная американским психологом Абрахамом Маслоу, включает в себя следующие основные идеи и предпосылки:

· Люди испытывают определенный набор сильно выраженных потребностей,

которые могут быть объединены в отдельные группы;

· Группы потребностей находятся в иерархическом расположении;

· Потребности, если они не удовлетворены, побуждают человека к действиям. Удовлетворённые потребности не мотивируют людей;

· Если одна потребность удовлетворяется, то на её место выходит другая неудовлетворённая потребность;

· Обычно человек ощущает одновременно несколько различных потребностей, находящихся между собой в комплексном взаимодействии;

· Потребности, находящиеся ближе к основанию "пирамиды", требуют первостепенного удовлетворения;

· Потребности более высокого уровня начинают активно действовать на человека после того, как, в общем, удовлетворены потребности более низкого уровня;

· Потребности более высокого уровня могут быть удовлетворены большим числом способов, чем потребности нижнего уровня[2,с 325];

В соответствии с теорией Маслоу существует пять групп потребностей:

Вторичные:

В самовыражении, в уважении, социальные.

Первичные:

В безопасности, физиологические.

Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной и важной. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации

поведения человека через его потребности бесконечен.[10,с. 278]

Физиологические потребности:

Потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

Маслоу пишет об этом следующее: "За отправную точку при создании мотивационной теории обычно принимаются специфические потребности, которые принято называть физиологическими позывами…Физиологические потребности - самые насущные, самые мощные из потребностей. На практике это означает, что человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим прежде всего потребностями физиологического уровня". С точки зрения мотивации труда мы рассматриваем их как материальные, к которым относим потребность в стабильной заработной плате, а так же других денежных вознаграждениях. Удовлетворение потребностей данной группы возможно методами материального стимулирования.[12,с. 311]

Потребность в безопасности:

(В случае рассмотрения трудовой мотивации включает в себя и потребность уверенности в будущем.) это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические (материальные) потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность базируется на гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надёжная работа, социальные гарантии, а так же различные виды социального страхования. Обратимся к мнению самого Маслоу: " После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности. Подобно физиологическим потребностям, эти желания могут также доминировать в организме". В наше время даже в благополучных и цивилизованных странах приходится опасаться различных проявлений экстремизма и терроризма, поэтому люди слабого психологического типа личности при выборе места трудовой деятельности стремятся удовлетворить свою потребность не только в области экономической безопасности, но и физиологической безопасности.[3,с 229]

Социальные потребности:

Эти потребности иногда называют потребностями в причастности - это понятие, включающее в себя чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Сам Маслоу говорит по этому поводу так: "после того как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируется потребность в любви, привязанности, принадлежности, и мотивационная спираль начинает новый виток". Социальные потребности выражаются в многолетней привычке работы в определённом коллективе, дружеских отношениях с коллегами по работе. Часто даже при недостаточной оплате своего труда, работники не покидают своего места работы в поисках лучшего именно в силу хорошего удовлетворения социальных потребностей.[1,с 230]

Для удовлетворения социальных потребностей работников в процессе коллективного труда следует проводить следующие мероприятия:

1) дать сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться в процессе трудовой деятельности;

2) проводить с подчинёнными периодические совещания;

3) стараться не разрушать возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба;

4) Создать условия для социальной активности членов организации вне её рамок;

Потребность в уважении:

Включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Маслоу пишет: "каждый человек постоянно нуждается в признании, в устойчивости и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимо и уважение окружающих нас людей, и возможность уважать самого себя". Удовлетворение потребности в уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности. Для удовлетворения потребностей в уважении у своих работников руководитель может применить следующие меры:

1) предлагать подчинённым более содержательную работу;

2) высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты труда;

3) делегировать подчинённым дополнительные права и полномочия;

4) обеспечить обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности;

Потребность в самовыражении:

Это потребность в реализации своих потенциальных возможностей в росте как личности. По Маслоу, основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Сюда входит потребность приносить людям добро. У разных людей потребность в самовыражении выражается по-разному.

Для удовлетворения потребности в самовыражении работников следует:

1) обеспечить возможность для обучения и развития, которые бы позволили полностью использовать потенциал;

2) давать подчинённым сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи;

3) поощрять и развивать творческие способности;

Модель мотивации Алдерфера:

Аьдерфер, как и Маслоу, объединяет потребности человека в группы:

1) потребности существования - физиологические и потребности в безопасности;

2) потребности взаимосвязей - стремление получить поддержку, признание;

3) потребность роста - побуждает человека к реализации своих потребностей, к самоутверждению, самовыражению[1,с 240] ;

Эти группы отличаются от групп Маслоу тем, что движение от потребности к потребности происходит не только снизу вверх, но ив обе стороны. Наверх, если удовлетворена потребность нижнего уровня, и вниз, если не удовлетворяется потребность более высокого уровня. При этом неудовлетворённая потребность более высокого уровня усиливает действие потребности более низкого уровня и человек переключается на удовлетворение этих потребностей, даже если они были полностью удовлетворены. Движение с более высокого уровня на более низкий Аьдерфер называет фрустрацией, т.е. разочарованием, крушение надежды на удовлетворение.[3, с. 171]

Двухфакторная модель Герцберга:

Основана так же на потребностях людей. Герцберг выделил две категории , которые назвал гигиеническими факторами и факторами мотивации. К первой группе относят внешние по отношению к работе, которые снимают неудовлетворённость работой. Их ещё называют факторами здоровья. К ним можно отнести: нормальные условия труда, достаточная заработная плата, политика фирмы и администрации, межличностные отношения с начальниками, коллегами, подчинёнными, степень непосредственного контроля над работой, статус. Ко второй группе относятся факторы присущие работе. Это мотивирующие факторы или мотиваторы. К ним относятся: успех, продвижение по службе, признание результатов работы, высокая степень ответственности, возможности творческого и делового роста. Мотивацию по Герцбергу, следует воспринимать как вероятностный процесс. То, что мотивирует человека в конкретной ситуации, может не оказать на него никакого воздействия в другое время.[12,с. 156]

Теория приобретаемых потребностей МакКлеланда:

Модель мотивации опирается на потребности высших уровней. Её автор считал, что людям присущи три потребности: власть, успех и причастность. Потребность во власти проявляется, как стремление контролировать ход событий и воздействовать на других людей. Потребность в успехе и достижении целей выражается в стремлении к достижению поставленных целей, умении их ставит и брать на себя ответственность за их осуществление. Потребность в причастности проявляется в стремлении человека к любви, привязанности, дружеским отношениям с окружающими.[10,с. 173]

Содержательные теории:

Теория ожидания Врума:

Предполагает, что каждый человек в ходе выполнения определённой деятельности ставит перед собой цели достигать высоких результатов только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели.[1,с. 302]

Рисунок 2.Модель мотивации Врума.

Валентность показывает: на сколько сильно человек желает получить вознаграждение.

Если валентность = -1, то мы видим устойчивое уклонение поведения сотрудника.

Если валентность = 0, то наблюдается безразличие к определённому стимулу.

Если валентность = 1, то имеет место быть сильное предпочтение.

Ожидание представляет собой оценку вероятности того, что прикладываемые усилия приведут к результату, в форме успешного выполненного задания. Т.е. это степень убеждённости работника в том, что его труд приведёт к выполнению поставленной цели.[3,с. 129]

Практическое значение данной модели:

1) Модель отражает предположение, что человек - это уникальная личность со специфическими потребностями и мотивация не может строиться только на поощрении и наказании.

2) Менеджеры должны создавать мотивационный климат, стимулирующий желаемое поведение работника.

3)Менеджер должен постоянно проводить исследования[2,с. 234]

Недостатки:

Отсутствуют надёжные инструменты оценки валентности, ожидания и инструментальности.

Теория справедливости Адамса:

Данная теория рассматривает расхождения, которые выявились после сравнения вкладов и результатов индивида и эталона для сравнения. Т.е. каждый работник сравнивает свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других людей. Теория ориентирована на следующие понятия:[8,с. 264]

- Работник;

- Эталон для сравнения (любой другой работник или группа);

- Вклад (характеристики вложенные работником в дело);

- Результат (то что получил работник, выполнив определённую работу);

Данная теория предполагает, что в случае если работник в результате сравнения проходит к выводу о несправедливом распределении, то он может:

1) снизить свой вклад;

2) потребовать увеличить результат;

3) изменить ситуацию, т.е. уволиться;

Практическое значение данной теории:

Более понятно объясняет менеджеру отношение работников к оплате труда.

Менеджеры должны понять, что работники сравнивают своё вознаграждение, наказание и задания с результатами деятельности своих коллег, делая выводы об их справедливости. Отсюда следует вывод: мотивация или оплата труда должна быть прозрачна.[2,с. 157]

Модель Портера - Лоулера:

Эта модель включает элементы теории ожиданий и справедливости. В соответствии с этой моделью можно определить следующую зависимость: достигнутые результаты труда зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а так же от осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий, т.е. затрат труда, действительно повлечёт за собой вполне определённое вознаграждение. Кроме этого в теории устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами.[4,с. 182]

Рисунок 3.Комплексная модель Портера - Лоулера.

Практическое значение данной модели:

1) при высоких ожиданиях работника, отличных результатов его работы и большой степенью удовлетворения полученным вознаграждением наблюдается сильная мотивация;

2) теория показывает неоднозначность в восприятия вознаграждения разными людьми и уникальность мотивационной структуры каждого человека. Теория ориентирует на целый ряд параметров установления мотивационного климата, способствующего эффективному труду работников;

3) желательно чтоб информация о величине вознаграждения была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда занимает важную, но не единственную роль;

4) модель показывает, что удовлетворённость представляет собой целостную структуру, взаимосвязывающую ряд поведенческих факторов и фактор вознаграждения;[6,с. 277]

1.3 Методы мотивации

Методы мотивации труда аналогичны методам, используемым в управлении персоналом. Управление персоналом, а в частности мотивацией труда, должно основываться на принципах системного подхода и анализа, принятие решений в отношении персонала с учётом факторов внешней и внутренней среды. [3,с. 198]

Методы мотивации:

Административные методы:

Для них характерно прямое централизованнее воздействие субъекта на объект управления. Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, стремление человека трудиться в определённой организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов входят:

- организационно-стабилизирующие методы (федеральные законы, указы, уставы, правила, Госстандарты), т.е. правовые нормы и акты, утверждённые государственными органами для обязательного выполнения.

- методы организационного воздействия(регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда), действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

- распорядительные методы(приказы, распоряжения) используются в процессе оперативного руководства.

- дисциплинарные методы(установление и реализация форм ответственности). Под дисциплинарными методами можно понимать, в частности, применение негативных стимулов(страх перед потерей работы, голодом, штрафами). Но необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

Административные методы используются в организациях с автократичным стилем руководства, считающим, что люди ленивы, не любят трудится и по отношению к ним нужно применять политику "кнута и пряника".[2,с. 175]

Экономические методы:

С помощью данной группы методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельных работников. Они основаны на использовании экономического механизма управления. Экономические методы - это элементы экономического механизма, с помощью которых обеспечивается прогрессивное развитие организации. Это целая система мотивов и стимулов, побуждающих работников плодотворно трудиться на общее благо. [7,с. 307] Среди них выделяют:

- методы, используемые федеральными и региональными органами управления(налоговая система, кредитно-финансовый механизм страны в целом и регионов).

- методы, используемые организацией(экономические нормативы функционирования предприятия, система материального поощрения работников, система ответственности за качество и эффективность работы, участие в прибылях и капитале).[2,с. 203]

Социально-психологические методы:

Эта группа методов связана с социальными отношениями, с моральным и психологическим воздействием. С их помощью активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации людей через мотивацию к труду, нормы поведения, создание социально-психологического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальную политику в организации. Эти методы основаны на использовании моральных стимулов к труду и оказания воздействия на личность с помощью психологических приёмов в целях превращения административного задания в осознанный долг.

В состав данных методов входят:

- Формирование коллективов с учётом типа личности, характера работников, создание нормального психологического климата, творческой атмосферы. Здесь в целях эффективной мотивации необходимо учитывать, что отношение к труду у всех разное.[2,с. 273]

- Личный пример руководителя своим подчинённым. В первую очередь, это имидж менеджера, который оказывает мотивационное действие на сотрудников в плане их самовыражения и причастности к работе на фирме с эффективным руководителем.

- Участие работников в управлении, т.е. партисипативное управление. Партисипативное управление включает в себя программы вознаграждения за труд, стремящиеся усилить внутреннюю мотивацию и заинтересованность работников в трудовом процессе, путём расширения их полномочий в деятельности фирмы.

- Ориентирующие условия, т.е. цели организации и её миссия. Каждый сотрудник должен знать эти цели, поскольку, удовлетворяя личные потребности, он одновременно работает, чтобы выполнить цели, стоящие перед организацией в целом.

- Удовлетворение культурных и духовных потребностей сотрудников - это возможности для социального общения сотрудников.

- Установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развитие коллектива. Если руководство определяет социальные нормы поведения или они вырабатываются на основе соглашения между членами коллектива и руководством либо на основании выработанных годами традиций, то такое положение способствует повышению социально- психологического климата в коллективе и является важным мотивирующим фактором.[14,с. 271]

- Установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов. Моральные санкции в виде выговоров и замечаний имеют силу мотивационного воздействия на тех предприятиях, где это выработано многолетней традицией. Меры морального поощрения, такие как благодарность, почётная грамота или фотография на доске почёта, оказывают своё мотивационное действие в фирмах, где принята многолетняя традиция таких поощрений.[13,с. 188]

- Социальная профилактика и социальная защита работника - бесплатная медицинская помощь, проф.осмотры, льготы, талоны на проезд, бесплатные путёвки.[7,с. 139]

2. Особенности мотивации на ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ"

2.1 Общая характеристика ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ"

Открытое Акционерное Общество "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ"

Место нахождения: г. Воронеж, улица 9 января,68.

Основное место базирования: Г.Воронеж

История развития организации:

9 ноября 2008 года крупнейшему предприятию по производству зерноочистительной техники ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" исполнилось 80 лет. Строительство ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" началось ещё в дореволюционном г. Воронеже, известным городским фабрикантом Петичевым. Однако открытие состоялось уже при Советской власти в 1928 году, когда с конвейера сошли первые зерноочистительные машины. В 30-е годы их сменили дизельные агрегаты для военно-морского флота, затем и авиационные двигатели. К своей специализации завод вернулся лишь в 1943 году. В советское время предприятие было монополистом в секторе средств для послеуборочной обработки зерна. В 70-80 годы ХХ века завод поставлял 4-5 тысяч укомплектованных зерноочистительных комплексов типа ЗАВ, КЗС в год. За период с 1971 по 1984 год было произведено в общей сложности около 75 тысяч комплексов. Ни одно из аналогичных предприятий тех лет не приблизилось к уровню "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" по объёму реализованной продукции. После нескольких кризисных для всей отрасли лет "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" вновь занимает лидирующее положение на рынке послеуборочной техники. За всю историю на заводе было выпущено более 1,5 млн. единиц техники для очистки зерна. Динамичное развитие завода не раз отмечалось правительственными наградами. В 2002 году на предприятии начала формироваться современная система менеджмента. В короткий срок, всего за 2-3 года "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" уверенно адаптировался к новым правилам рынка, выстроил систему производства, продвижения и сбыта. В октябре 2005 года на всероссийской агропромышленной выставке в Москве "Золотая осень 2005"

"ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" за свою новую разработку СВУ-60 был награждён "золотой медалью" и дипломом первой степени. Новейшая история предприятия отмечена особым событием - рекордно быстрым созданием 5 новых зерноочистительных сепараторов. Новые машины в 2006-2007 г.г заслужили 6 золотых медалей Министерства сельского хозяйства РФ. Сейчас завод приступил к полному техническому переоснащению производства, разработке новых технологий, освоению новых видов продукции для своих клиентов. Новый стратегический курс предприятия предусматривает активные инновационные разработки.

На данный момент находится на этапе зрелости, который характеризуется:

Формализацией правил, стабильной организационной структурой управления, баланс динамизма и степени контроля, упор делается на эффективность, наблюдается децентрализация и диверсификация( расширение ассортимента).

Видом деятельности данной организации является проектирование ,изготовление ,реализация и сервисное обслуживание зерноочистительной и послеуборочной техники.

Техника производства ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" :

Зерноочистительная техника:

1)Машина предварительной очистки зерна МПО-50

2)Сепаратор предварительной очистки зерна СПО-100

3)Машина первичной очистки зерна ЗВС-20А

4)Очиститель вороха стационарный ОВС-25С

5)Сепаратор первичной очистки зерна СВТ-40

6)Машина вторичной очистки семян МС-4.5С

7)Сепаратор вороха универсальный СВУ-60

8)Приставка триерная ПТ-600

9)Сепаратор СВТ-30

10)Сепаратор СПС-10

12)Очиститель вороха передвижной ОВС-25

13)Машина вторичной очистки семян МС-4.5

Зерноперерабатывающая техника:

Погрузчик зерна модернизированный ПЗМ-80

Предприятие средних масштабов(среднесерийное производство). Предприятие по размеру среднее.

ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" поставляет зерноочистительную технику по России, СНГ и другие страны: Болгария, Венгрия, Индия, Китай. Предприятие имеет огромное значение в регионе и в международном масштабе деятельности. Т.к. поставляет технику в города России и за границу. ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" занимает 1 место в зерноочистительном бизнесе сельскохозяйственной отрасли России и стран СНГ.

50% всех зерноочистительных машин, приобретаемых в России, производится ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" .

Предприятие относится к отрасли первичного сектора(так же к этому сектору относятся рыболовство, угольная промышленность и т.д.).

По правовой форме собственности является Открытым Акционерным Обществом(ОАО)

Открытое акционерное общество - акционерное общество, участники которого могут отчуждать принадлежащие им акции без согласия других акционеров. Такое акционерное общество в праве проводить открытую подписку на выпускаемые им акции и их свободную продажу на условиях, устанавливаемых законом и иными правовыми актами. Открытое акционерное общество обязано ежегодно публиковать для всеобщего сведения годовой отчёт, бухгалтерский баланс, счёт прибыли и убытков.

Техника ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" пользуется большим спросом и уважением у потребителей и имеет высокий имидж в деловых кругах. Выпускаемая техника, на сельскохозяйственных выставках России и СНГ, удостаивается высоких наград: золотые медали, дипломы первой степени, а фотоэлектронный сепаратор на выставке "День поля - 2008" получил из рук Министра сельского хозяйства ГРАН - ПРИ.

Организационная структура ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ":

Организационная структура - совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих её целостность и порядочность.

На данном предприятии установлен бюрократический вид организационной структуры

Характеризуется:

Жесткой иерархией власти, формализацией правил и процедур, централизованным принятием управленческих решений, узко - определённой ответственностью в деятельности.

Тип организационной структуры на данном предприятии - линейно-функциональная.

Характеризуется:

Предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности.

Достоинства:

1)высокая компетентность людей, выполняющих определённые функции.

2)Специализация подразделений и ликвидация дублирования.

Недостатки:

1)Нарушение принципа единоначалия.

2)Длительная процедура принятия решений.

3)Возникают трудности обмена информацией между функциональными подразделениями.

4)Несогласованность и дублирование выполняемых действий.

Ресурсы ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ":

Материальные:

Здания, сооружения, мебель, станки, оборудование, компьютеры.

Финансовые:

Денежные средства предприятия.

Трудовые:

Сотрудники предприятия.

На данном предприятии действует авторитарный стиль руководства - все решения принимает один человек и доводит их до остальных работников. (ОСУ ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" - приложении А.)

Ключевые факторы внешней среды на ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ":

Внешняя среда - совокупность переменных, находящихся за пределами организации:

1) Внешняя среда прямого воздействия:

А) Потребители

Б) Местные органы самоуправления

В) Конкуренты

Г) Поставщики

Д) Партнёры

2) Внешняя среда косвенного воздействия

А) Налоги

Б) Политика

В) Право

Г) НТП

Д) Социальное управление

Внешняя среда прямого воздействия:

А) Потребители:

Сельскохозяйственные предприятия по очистке сельскохозяйственных культур, а так же элеваторные предприятия.

В) Конкуренты:

Предприятия России:"Техника - сервис", "Зерноочистка", "Мельинвест",

"Вибросепаратор", "Кузелебетьевский РМЗ";

Предприятия Украины: "Алмаз"

Предприятия за рубежом: "Веструб", "Петкус и Домас", "Кимбрия".

Г) Поставщики комплектующих:

"Приводная техника" - г. Курск, "Электрон" - г.Москва, фирма "Хартинг" - Германия.

Липецкий и Уральский металлургический заводы.

Д) Партнёры:

На данный момент отсутствуют.

Внешняя среда прямого воздействия сложная, т.к. содержит более 4 - х элементов.

Среда стабильная, т.к. очень низкая динамичность среды. Среда не характеризуется неопределённостью, т.к. предприятие специализируется на актуальной деятельности.

2.2 Особенности мотивации на ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ". Достоинства и недостатки

Особенности мотивации на ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ":

На предприятии действует авторитарный стиль руководства - все решения принимает один человек и доводит их до остальных работников. При авторитарном стиле руководства используются административные методы мотивации, такие как:

- организационно-стабилизирующие методы: федеральные законы, указы, уставы, правила, Госстандарты, т.е. правовые нормы и акты, утверждённые государственными органами для обязательного выполнения.

- методы организационного воздействия: регламентирование, инструкции, организационные схемы, нормирование труда, действующие внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации.

- распорядительные методы: приказы, распоряжения, используются в процессе оперативного руководства

- дисциплинарные методы: установление и реализация форм ответственности, применение негативных стимулов, таких как страх перед потерей работы, штрафами.

Опираясь на классификацию видов мотивации работников, рассмотренную в разделе 1.1 Понятие, виды и особенности мотивации, можно определить, что на предприятии ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ" преобладающим видом мотивации является "Инструменталист". Мотивация работников ориентирована на голый заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он индифферентен к форме собственности, работодателю, другим поощрениям.

Так же важными особенностями мотивации управленческого персонала на данном предприятии является то, что:

- руководство предоставляет возможности своей самостоятельности и контроля за ситуацией, что соответствует удовлетворению потребности в самоуважении.

- на предприятии присутствует разумная внутренняя конкуренция, позволяющая организовать дух соревнования между работниками, способствующий прогрессивному развитию коллектива.

- поощрение на предприятии осязаемое и незамедлительное. Это означает, что соблюдается одно из основных правил стимулирования труда - минимизация разрыва между результатом труда и его поощрением.

- мотивация трудовой деятельности прозрачна.

- информация о величине вознаграждения широко доступна всем работникам.

Достоинства и недостатки мотивации ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ":

Достоинства:

- минимальный разрыв между результатом труда и его поощрением.

- удовлетворение потребности в самоуважении.

- наличие прогрессивного развития коллектива.

- доступность стимулов труда для всех работников и понятность и демократичность условий стимулирования.

- сочетание позитивных и негативных стимулов.

- так как результаты труда непосредственно связаны с вознаграждением, система оплаты труда(ставка + надбавка за высокие индивидуальные результаты, в виде премий, комиссионных и т.д.) способствует росту производства.

- реализация на предприятии льгот и гарантий в рамках социальной защиты работников(социальное страхование по старости, по случаю временной нетрудоспособности и т.д.).

- ежемесячная премия, выплачиваемая одновременно с заработной платой, зависящая трудового вклада работника и от его достижений.

- работники имеют право на получение социальных налоговых вычетов по налогу на доходы физических лиц, предусмотренные Налоговым кодексом РФ.

- разовые вознаграждения. Сотрудники с многолетним стажем работы получают вознаграждения к государственным праздникам.

- основным принципом мотивации является информированность сотрудников.

- медицинское страхование.

- награждение генеральным директором сотрудников за выдающиеся результаты работы, дает возможности реализации потребности в самоуважении, повышает статус работника в глазах коллег.

- подарки детям сотрудников на Новый год.

- допускается возможность продвижения на новую должность.

- административные методы мотивации труда способствуют более чёткой и эффективной организации труда.

Недостатки:

- сложности в использовании системы оплаты труда, возможность возникновения конфликтов, не способствует росту групповой отдачи.

- на предприятии отсутствует проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и его семье.

- так же отсутствует поощрение работников за достижение промежуточных результатов.

- в организации отсутствует обеспечение обучения и переподготовки персонала.

- формирование трудовых коллективов происходит без учёта психологических особенностей работников.

- материальные стимулы подвержены редкой коррекции.

- так же на данном предприятии существует отсутствие участия работников в управлении.

- отсутствует компенсация укороченного рабочего дня для пожилых работников.

- отсутствует вознаграждение за выслугу лет.

- отсутствие на предприятии доски почёта, которая способствует повышению потребности в самоуважении и самовыражении у работников

- отсутствие исследования работников на выявление психологического типа личности

3. Рекомендации по совершенствованию мотивации на ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ"

Проанализировав мотивацию на данном предприятии, я определила ряд рекомендаций, которые позволят улучшить систему мотивации, а так же повысить эффективность мотивации на предприятии ОАО "ВОРОНЕЖСЕЛЬМАШ":

- Во-первых, похвала эффективнее порицания и неконструктивной критики. Это означает, что более эффективным является хвалить работников за достижения в труде, чем критиковать их часто незаслуженно.

- непредсказуемые и нерегулярные поощрения мотивируют лучше, чем ожидаемые и прогнозируемые. Поэтому более эффективным являются материальные бонусы, выплачиваемые руководством в различном размере и с неравномерной периодичностью.

- так же очень важным является проявление постоянного внимания со стороны руководства к работнику и членам его семьи. Забота о работнике и членах его семьи, проявляемая со стороны руководства, влияет на удовлетворение потребности в уважении.

- Нужно предоставлять работникам возможность чувствовать себя победителями, что способствует удовлетворению потребности в успехе.

- Следует поощрять работников за достижение промежуточных целей. Не нужно ждать достижения конкретного результата. Материальное или нематериальное поощрение за определённые периоды осуществления длительной работы является хорошим стимулом.

- Не следует ущемлять самоуважение работников, давая им возможность "сохранить лицо".

- Лучше награждать небольшими и частыми поощрениями возможно большее количество работников. Это способствует формированию положительного социально-психологического климата в коллективе.

- по возможности должна быть предельная диверсификация производства с целью сохранения занятости персонала организации в случае структурных экономических изменений.

- по возможности должны присутствовать личные неформальные отношения руководителя и подчинённых.

- оплата труда должна осуществляться по показателям работы и служебному стажу.

- основным качеством руководителя должно быть умение осуществлять координацию действий и контроль, так же профессионализм.

- нужно стараться не разрушать возникшие неформальные группы в коллективе, если они не наносят организации реального ущерба.

- нужно создать условия для социальной активности членов организации вне её рамок.

- следует делегировать подчинённым дополнительные права и полномочия, это способствует повышению уровня ответственности у коллектива.

- нужно обеспечить обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности.

- вознаграждение должно соответствовать вкладу работника. Так как каждый человек в ходе выполнения определённой деятельности ставит перед собой цели достигать высоких результатов только тогда, когда уверен в большой вероятности удовлетворения за этот счёт своих потребностей или достижения цели (Теория ожидания Врума).

- вознаграждение за определённую работу выполненную сотрудником должно быть справедливым. каждый работник сравнивает свои усилия и вознаграждения с усилиями и вознаграждением других сотрудников (Теория справедливости Адамса).

- Менеджеры в данной организации должны создавать мотивационный климат, стимулирующий желаемое поведение работника.

- Менеджер должен постоянно проводить исследования. Такие как исследования работников на выявление психологического типа личности.

- сильная мотивация наблюдается при высоких ожиданиях работника, отличных результатов его работы и большой степенью удовлетворения полученным вознаграждением.

- мотивационная структура на предприятии должна быть уникальна для каждого человека, так как существует неоднозначность в восприятия вознаграждения разными людьми (Модель Портера - Лоулера).

- желательно чтоб информация о величине вознаграждения была широко доступна всем работникам. Важно учитывать комплексную оценку вознаграждения, в которой оплата труда занимает важную, но не единственную роль (Модель Портера - Лоулера).

- на данном предприятии по мере возможности следует постепенно повышать размер заработной платы и премий, осуществляя дифференцированный подход в этом вопросе.

- следует проводить определённую психологическую работу в коллективе, объясняя работникам, что ценность представляет не только внешнее материальное вознаграждение, но и сам процесс труда, то есть внутреннее вознаграждение. следует умело сочетать экономическое стимулирование с моральными поощрениями.

- следует проводить с персоналом разъяснительную работу, объясняя, на каких основаниях строится стимулирование их труда, поскольку материальное стимулирование должно повышать эффективность работы предприятия, а не вводить её в дополнительные финансовые затраты.

- Необходимо создание на предприятии доски почёта, которая способствует повышению потребности в самоуважении и самовыражении у работников, особенно при относительно не высокой заработной плате.

- Мотивационная политика организации должна быть направлена на то, что бы сотрудники разделяли ценности предприятия и следовали выбранным принципам работы.

- использование социально- психологических методов мотивации. Таких как социально - психологический анализ, создание творческой атмосферы, участие в управлении, социальное и моральное стимулирование, удовлетворение культурных и духовных потребностей, формирование коллективов и групп, установление социальных норм поведения, развитие у сотрудников инициативы и ответственности.

- также следует по возможности ввести постоянную надбавку за выслугу лет, после 10 лет стажа, с последующим повышением.