Кадровая политика компании "Апрайт"
История создания компании "Апрайт" и динамика ее развития. Анализ направления предприятия в г. Челябинск. Рекрутинг как самое приоритетное направление. Анализ факторов микро- и макро- окружения. Классификация проблем организации, матрица Глайстера.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | отчет по практике |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.02.2011 |
| Размер файла | 554,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
ОТЧЕТ
О ПРЕДДИПЛОМНОЙ ПРАКТИКЕ
Челябинск 2008
1. Общая характеристика организации
1.1 История компании
Компания «Апрайт» основана 17 ноября 1998 года как агентство по подбору персонала «Агентство Кадровых Решений» и в декабре 1998 года получила первый заказ от постоянного теперь клиента - «ИнтерМедиаГруп» (Екатеринбург).
К концу 1999 года компания входит в 3-ку ведущих игроков рынка подбора персонала Екатеринбурга. В этом же году зарождаются другие продукты: обзор рынка заработных плат и проведение семинаров по управлению персоналом, которые в дальнейшем вырастут до самостоятельных бизнесов.
Сегодня офисы «Апрайт» работают в 4-х городах: Екатеринбург (управляющая компания), Москва, Пермь, Челябинск, что позволяет оказывать услуги на достаточно широкой территории, оперативно реагируя на запросы клиентов.
На сегодняшний день компания «Апрайт» является самой крупной нестоличной сетевой компанией на рынке услуг в области подбора и управления персоналом с единой структурой собственности и управления.
«Апрайт» входит в десятку ведущих компаний России в области «оказания услуг по управлению персоналом и его подбору (по данным РА «Эксперт»). Клиентская база компании постоянно растет благодаря эффективной работе консультантов и других сотрудников компании.
1.2 Направления бизнеса
В настоящее время компания «Апрайт» объединяет три бизнес-направления, дополняющие друг друга и позволяющие предоставлять клиентам системные интегрированные решения:
1. «Апрайт-Проекты». Корпоративные проекты (консалтинг, развитие и внедрение), бизнес-обучение, конференции, форумы и Events.
2. «Апрайт-Рекрутинг». Подбор топ-менеджеров, линейных руководителей и ключевых специалистов на территории РФ. Работа со студентами и выпускниками вузов Урала.
3. «Апрайт-Информ». Сеть Интернет-порталов «Человеческие ресурсы». Исследования отраслевых рынков. Аналитический справочник «Зарплаты Урала. Мониторинг рынка труда».
Компания динамично развивается шаг за шагом вместе со своими клиентами. Одна из компетенций «Апрайт» - это умение хорошо понимать и предвосхищать потребности клиентов. Большинство продуктов в ассортиментном портфеле «Апрайт» нацелено на топ-менеджеров и линейных руководителей: найм, обучение и мотивация, оптимизация системы управления. При разработке продуктов компания ориентируется на изменение технологий и рост знаний и компетенций своих партнеров.
1.3 Миссия, цели и ценности компании
У компании четко прописаны миссия и ценности.
Миссия компании:
Развитие компании через развитие людей.
Стержневые компетенции:
Умение создавать и реализовывать с высокой экономической эффективностью новые проекты, развивающие людей.
Навык поиска, обработки и анализа информации, разработка эффективных форм ее предоставления и превращение ее в знания при передаче клиентам.
Создание сервиса соответствующего уровня на всех этапах взаимодействия.
Ценности компании:
Результативность. Мы с детства привыкли добиваться результатов: в спорте, учебе, общественной жизни.
Нам нравится видеть результаты своей работы: когда компании и сотрудники в них развиваются и растут, это мотивирует нас на выработку новых идей и достижение следующих бизнес-высот.
Скорость развития. Скорость - это эмоции и ощущения, которые добавляют «остроты» в нашу жизнь: благодаря им, мы достигаем поставленных целей, делая это профессионально и ответственно, ведь так же, как и на трассе, у нас нет шансов на «работу над ошибками». Скорость развития - это необходимый элемент нашей жизни и жизни наших партнеров. Именно скорость рождает лидеров, которые не стоят на месте, познают и развиваются, которые хотят быть впереди всех.
Инновационность. Мы умеем видеть новое в привычных вещах.
Мы постоянно изменяемся сами и меняем мир вокруг себя.
Созидание у нас в крови, мы регулярно создаем вокруг себя такую среду, которая развивает окружающих нас людей.
Мы не боимся отличаться, нам это нравится.
Душевность. Мы родились в разных республиках и городах бывшего Советского Союза, мы привыкли быть толерантными и дружелюбными.
Выстраивая отношения, мы искренне принимаем культурные особенности и тонкости поведения людей разных народностей и вероисповеданий. Мы уверены - сочетание человеческих и деловых отношений приносит эффекта и позитива, чем старый догмат западной цивилизации «товар-деньги-товар».
Командность. Мы энергичны, инициативны, отзывчивы.
Мы берем на себя ответственность и за личный, и за общий результат, выстраивая взаимодействие между членами коллектива, комбинируя приоритеты общего и личного, ведь амбициозных целей можно достичь только сообща.
Мы ценим индивидуальность и компетенции каждого члена команды.
В соответствии со стратегией, сформулированной и реализуемой топ-менеджерами компании, к концу 2010 года «Апрайт» будет входить в число лидеров российского рынка в своем сегменте, открывая офисы в ключевых городах России.
На 2008 год руководством компании поставлены следующие цели:
Внешние:
1) развитие бизнес-направлений в Сибири;
2) углубление компании на рынке услуг г. Москвы
3) сужение ассортимента (концентрация);
4) рост прибыли за счет поднятия цен.
Внутренние:
1) организационные изменения (концентрация);
2) рост профессионализма персонала;
3) рост численности.
Руководство так же выделило следующие зоны интереса компании в 2008 году
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 1.1. Зоны интереса «Апрайт» в 2008 году
1.4 Структура компании
Рисунок 1.2. Структура компании «Апрайт»
Описание структуры
Структура компании «Апрайт» относится к структурам смешанного типа:
с одной стороны - это структура по типу услуги (обучение, рекрутинг, справочники по зарплатам), с другой стороны - функциональная структура: отдельно выделяется административный блок, куда входит финансовый отдел и отдел рекламы и PR, служба сервиса. Такая структура способствует лучшему учету нужд потребителей, как внешних (клиенты), так и внутренних (сами сотрудники).
Рисунок 1.3. Структура компании «Апрайт»
2. Анализ направления «Апрайт-рекрутинг» в г. Челябинске
2.1 Специфика деятельности
Рекрутинг является одним из самых приоритетных направлений компании «Апрайт». Компания работает в сфере подбора персонала более 8 лет. За это время было выполнено более 1000 заказов на поиск квалифицированных специалистов и управленцев среднего и высшего звена. Благодаря тому, что компания имеет филиалы в Перми, Челябинске, Новосибирске и Москве, при необходимости границы поиска нужного специалиста могут существенно расшириться. Компания также действует в других городах Уральского региона (Уфе, Тюмени, Омске и др.), подбирая специалистов дистанционно или с помощью партнеров. География работы «Апрайт-Рекрутинг» представлена в Приложении 3.
Услуги по подбору персонала в г. Челябинске компания оказывает с 2003 года.
Процесс подбора начинается с понимания сути вакансии и формирования единого видения с клиентом. Формально, работа по вакансии начинается с подписания договора и заявки на вакансию, тем самым компания и клиент письменно закрепляют взаимные обязательства и ответственность. В заявке прописываются требования к работнику, таким образом, возникает одинаковое понимание задач и требований к кандидату.
Поиск ведется несколькими путями, и поэтому предоставляется больше возможностей найти нужного человека. При необходимости проводится мониторинг рынка труда на предмет наличия требуемых специалистов. Таким образом, компания не только находит нужного кандидата, но и дает возможность оценить рынок таких специалистов.
Информация о кандидатах предоставляется в полном объеме путем представления клиенту резюме, рекомендаций и организации встреч.
Клиенту предлагается от трех до пяти кандидатов на вакантное место, тем самым можно оценить уровень разных кандидатов и сравнить их между собой.
После выхода кандидата на работу начинает действовать гарантия на специалиста в течении 100-180 дней, это значит, что если вдруг специалист не подойдет, компания готова подобрать на его место другого без дополнительной оплаты.
2.2 Анализ факторов микро и макро окружения
2.2.1 Макросреда
Для анализа макросреды воспользуемся таким инструментом, как STEEP-анализ, выделим факторы дальнего окружения, оказывающие влияние на организацию:
S - социальный фактор.
· Демография.
Основным источником пополнения экономически активного населения является молодежь, вступающая в трудоспособный возраст. Численность этой категории населения зависит от режима его воспроизводства, от уровня брачности и рождаемости в стране, а также от величины детской смертности. Правда каждый скачок рождаемости отразится на численности ресурсов для труда лишь через 16 лет. По прогнозам демографический кризис войдет в ключевую стадию к 2009-2012 гг.
Формирование трудовых ресурсов зависит также от состояния здоровья населения и уровня смертности.
При рассмотрении этого фактора нельзя не учесть влияние степени мобильности, которая отражает готовность и возможность населения изменять социальный статус, профессиональную принадлежность и место проживания. Например, нарастание территориальных перекосов рынка труда: большой отток специалистов из регионов в Москву; топ-менеджеры и линейные руководители все чаще готовы переезжать из города в город.
· Брэнд компании, репутация
Потребительские предпочтения могут изменяться в зависимости от развития брэнда компании и ее репутации на рынке.
· Рост популярности рекрутинговых агентств
Компании все чаще обращаются к услугам рекрутинговых агентств, считается, что если компания может заплатить сторонней организации за подбор специалистов, то это говорит о высоком уровне организации деятельности и благосостоянии. Моду на рекрутинговые агентства также «диктуют» западные компании, выходящие на российский рынок.
T - технологический фактор.
· Новые технологии
Появление новых технологий в области подбора персонала, а также обеспечивающих этот процесс (более совершенная техника и пакеты электронных программ) способны увеличить скорость и качество работы рекрутеров и всей организации в целом.
Очень интенсивно развивается рынок информационных технологий и, следовательно, растет потребность в IT-специалистах. Эта тенденция открывают широкие возможности для развития специализации в подборе таких специалистов и расширения портфеля заказов.
E - экономический фактор.
· Рост размеров заработных плат на 20-25% в год в РФ влияет на политику ценообразования компании, а также на оценку конкурентоспособности вакансии;
· Развитие аутсорсинга (вывод компаниями части функций, в частности - обращение к услугам рекрутинговых компаний) - появление новых клиентов;
· Развитие национальных региональных сетей - клиенты все чаще обращаются за массовым подбором специалистов;
· Развитие Уральского региона в целом, большие инвестиции, появление новых компаний.
P - политический фактор.
· Изменения в налоговом законодательстве;
· Закон о неразглашении персональных данных - ситуация пока неоднозначная, для компании этот фактор имеет существенное значение при работе с резюме кандидатов;
· Дискриминации - не должно быть дискриминации по полу, возрасту и т.д. при рассмотрении кандидатов на вакансии.
Е - экологический фактор (не оказывает существенного влияния).
2.2.2 Ближайшее окружение. 5-ти факторная модель М. Портера
1. Угроза появления новых конкурентов
Количественный состав игроков на рынке подбора персонала за последнее время не сильно изменился, за последнее время существенно снизились темпы открытия новых агентств. Ежегодно в городе появляется не более 2-3 новых компаний, причем большинство из них прекращает деятельность уже через несколько месяцев. Невысокие на первый взгляд стартовые инвестиции (200-300 тыс. руб.) оказываются недостаточными. Для того, чтобы занять устойчивые позиции, нужно инвестировать не менее 2-2,5 млн. руб., а срок окупаемости проекта составляет 2-3 года.
Можно ожидать выхода в Челябинск некоторых екатеринбургских компаний, там конкурируют между собой уже более 70 рекрутинговых агентств. Рынок услуг по подбору персонала в Екатеринбурге насыщен, дальнейшее его развитие будет происходить за счет выхода компаний в ближайшие регионы.
Требования заказчиков к качеству работы агентств существенно возросли, однако, для многих клиентов цена услуг все еще играет значение, и многие агентства могут переманить к себе часть клиентов, существенно занизив цены по сравнению со среднерыночными.
Таким образом, угроза появления новых конкурентов высока.
2. Товары и услуги заменители
К услугам-заменителям можно отнести агентства по трудоустройству и службы занятости, однако, их влияние не слишком сильное, т. к. в службы занятости в основном обращается низкоквалифицированный персонал и персонал рабочих специальностей. Для агентств по трудоустройству клиенты - люди, ищущие работу. За определенную плату агентства по трудоустройству предлагают населению помощь в составлении резюме, психологическое тестирование, размещение резюме в Интернете и др. Однако такие агентства, как правило, оказываются мошенниками, «вытягивающими» деньги из соискателей.
3. Потребители
Портрет целевого клиента компании «Апрайт»:
1. Формальные критерии:
· торгово-сервисная или производственно-торговая компания численностью от 100 до 2 500 человек;
· входящая в десятку лидеров на своем рынке.
2. Особые критерии:
· фигура лидера компании (собственник, топ-менеджер) - амбициозный, открытый для встреч на уровне руководителе;
· совпадение ценностей компании: ориентация на результат, скорость развития, готовность к изменениям.
Целевые клиентские группы
ЦКГ 1 - транснациональные компании
География/ зона сбыта: представительства (дилерская сеть, др.) в разных странах;
Наличие четкой стратегии, в т.ч. стратегии персонала, есть бюджет СУП.
Решения о работе принимает Центральный офис или СУП в филиале.
Выбор партнёра - лидер рынка.
Примеры компаний:
«Кока-Кола», «Nokia», «Марс», Nestle Waters
ЦКГ 2 - национальные компании
География/зона сбыта:
- страна (бизнес-единицы, филиалы, дилерская сеть, др.);
- франчайзинговые компании.
Наличие или формирование стратегии развития.
Наличие или формирование службы управления персоналом. Решение о сотрудничестве принимает Центральный офис или директор филиала, представительства
Примеры компаний:
«МТС», «Евросеть», «ИнтерМедиаГрупп», «Метран»
Региональные компании и холдинги
География/ зона сбыта: регион, город и область;
Формирование стратегии.
Наличие позиции менеджера по персоналу.
ЦКГ 3 - локальные лидеры
География/ зона сбыта: город и область;
Формирование стратегии.
Наличие или планирование позиции менеджера по персоналу.
4. Поставщики
Арендодатели, обеспечивающие бесперебойную работу офиса: электричества, телефонных линий, Интернет. Влияние поставщиков велико, т.к., если происходят сбои в работе Интернет, телефонов или техники, сотрудники не могут выполнять свои обязанности. В то же время, найти новый офис с адекватной арендной платой, удобным месторасположением и хорошими условиями достаточно сложно.
5. Уровень конкуренции в отрасли
На данный момент в Челябинске существует порядка 40 агентств, из них к разряду крупных, оказывающих качественные услуги, можно отнести порядка 5-6 (Таблица 2.1). Лидер местного рынка сегодня - сетевая компания «Анкор», они работают в основном в сегменте подбора высшего управленческого персонала и узких специалистов. Другие крупные игроки: «Апрайт», «Бизнес и кадры», «Тирс», «p.eX.channel», «ОЛМА ПРОФ», круг лидеров замыкает агентство «Финансы и кадры», специализирующееся на подборе персонала в финансово-экономической сфере.
Эксперты считают, что соотношение сил на местном рынке вряд ли существенно изменится в ближайшем будущем. Появление федеральных и международных игроков заставит уйти с рынка некоторые мелкие агентства, но на бизнесе лидеров отрицательно не скажется.
Таблица 2.1. Рейтинг рекрутинговых агентств журнала «Бизнесмен» на конец 2007 г.
|
Наименование компании |
Количество плейсментов, шт. |
Средняя цена плейсмента, руб. на 01.10.07 |
Прибыль компании за 9 мес. 2007 г., руб. |
Прибыль компании за 9 мес. 2006 г., руб. |
Динамика прироста в% (по показателю прибыли) |
Три основные закрываемые позиции на 01.10.2007 |
||
|
На 01.10.07 |
На 01.10.06 |
|||||||
|
Анкор-Челябинск |
101 |
67 |
81744 |
8256144 |
5016223 |
64,59 |
Руководитель подразделения, региональный менеджер, инженер проекта |
|
|
p.eX.channel |
90 |
53 |
35000 |
3150000 |
1325000 |
137,74 |
Начальник отдела продаж, начальник службы персонала, руководитель проекта |
|
|
Апрайт-Челябинск |
59 |
40 |
39130 |
2308670 |
1530400 |
50,85 |
Менеджер по продажам, руководитель коммерческого подразделения, административный директор |
|
|
ОЛМА ПРОФ |
61 |
58 |
25200 |
1537200 |
1258600 |
22,14 |
*информация недоступна |
|
|
Финансы и кадры |
38 |
36 |
37315 |
1417970 |
1009980 |
40,40 |
Финансовый директор, главный бухгалтер, главный экономист |
Следует отметить, что агентства предлагают практически одинаковые условия сотрудничества: предоставление не менее 3х кандидатов, гарантийный срок, однократная замена, ценовой диапазон колеблется от 16 до 18% от ГФОТ (годовой фонд оплаты труда подбираемого специалиста), исключение составляет компания «Анкор», стоимость услуг которой составляет 20-30% ГФОТ (Рисунок 2.1):
Рисунок 2.1 Расчет гонорара за подбор (минимальный% от ГФОТ специалиста)
В этих условиях конкурентным преимуществом рекрутингового агентства становится компетентный персонал, который является ключевым ресурсом этого бизнеса. Рекрутер - довольно сложная и молодая профессия, их подготовкой не занимаются учебные заведения. Поэтому компания должна сама развивать своих сотрудников.
Исходя из этого, в компании было проведено исследование: проанализированы результаты работы специалистов по подбору персонала. Для этого использовались следующие инструменты:
· анкета обратной связи от клиентов (Приложение 4);
· исследование внутренней отчетности компании по закрытым, либо незакрытым вакансиям и заменам.
В результате исследования было выявлено следующее:
1. Задерживаются сроки закрытия вакансии, рекрутерам не хватает «скорости».
2. Процент замен составляет около 10%, что выше нормы.
3. Персоналу не хватает компетентности либо опыта в закрытии ряда вакансий.
Следовательно, снижается уровень удовлетворенности клиентов и замедляется приток денежных средств в компанию.
2.2.3 SWOT-анализ
Таблица 2.2. Матрица SWOT-анализа
|
Сильные стороны: |
Слабые стороны: |
|
|
Оказание комплекса услуг компаниям-клиентам: рекрутинг, обучение, специальные исследования и др. Представленность в 4 регионах, дистанционный найм. Рекомендации постоянных клиентов. Единая база данных резюме и клиентов во всех городах. Единый стандарт предоставления услуги в любом городе и единая технология подбора персонала. Клиентоориентированность - персональный подход к каждому клиенту. Наличие специализированных электронных программ, увеличивающих скорость работы. Разделение труда между ассистентами и консультантами, следовательно, экономия времени консультантов. |
Увеличение сроков закрытия вакансии и количества замен. Недостаточно опыта у консультантов в подборе специалистов из специализированных сфер. У сотрудников не развиты презентационные навыки (навыки «красивого» предоставления информации клиентам и соискателям). У большинства сотрудников - небольшой опыт работы в рекрутинге. |
|
|
Возможности: |
Угрозы: |
|
|
Демографический кризис - услуги рекрутеров становятся более востребованными высокооплачиваемыми. Рост спроса со стороны компаний на услуги по подбору персонала в следствие нехватки внутренних ресурсов (времени, знаний); Привлечение новых клиентов за счет раскрученного брэнда компании. Неразвитость рынка рекрутинга, отсутствие крупных агентств в близлежащих областях (Курганской, Оренбургской, Казахстане и т.д.). |
Демографический кризис, отток специалистов в Москву - обостряется борьба за высокопрофессиональных кандидатов. Возрастают требования клиентов к качеству работы агентств Небольшое количество вузов, дающих образование в сфере подбора персонала. Субъективность ЛПР компании-заказчика при взаимодействии с консультантом в процессе работы над вакансией. Высокие риски в бизнесе. Большинство компаний не ориентируются в трудоемкости работ по подбору персонала и не готовы платить соответствующие затратам агентства деньги за подбор. |
Из проведенного анализа можно сделать следующие выводы:
1) Постоянно усиливающийся дефицит кадров во многих отраслях стал одной из главных тенденций, определяющих развитие челябинского рынка рекрутинговых услуг.
2) В целом рекрутинговые агентства предлагают схожие условия сотрудничества, конкурентным преимуществом становится грамотный, квалифицированный персонал.
3) Удовлетворенность клиентов услугами компании недостаточно высока, что снижает прибыль компании.
2.2.4 Классификация проблем организации
Проведенная диагностика свидетельствует о существовании в организации нескольких проблем. Используем матрицу Глайстера (Таблица 2.3), которая позволяет определить место возникновения выявленных проблем (на уровне подразделения, индивидуума) и проблемное поле.
Таблица 2.3. Матрица Глайстера
|
Уровень проявления проблем |
Суть проблемы |
Признаки проявления проблемы |
|
|
1. «Апрайт-рекрутинг» в г. Челябинске |
Невысокая удовлетворенность клиентов |
Снижение уровня повторных обращений, незаконченные проекты |
|
|
2. Индивидуум (специалист по подбору персонала) |
Недостаток теоретических знаний, либо профессионализма и опыта в закрытии вакансий, либо недостаточная мотивация |
Увеличение сроков закрытия и количества замен |
Определим уровень, на котором мы будем решать проблемы. Основными факторами выбора уровня являются:
Ш Масштабность проблемы;
Ш Необходимые ресурсы для решения проблемы;
Ш Наша компетентность принятия решений на данном уровне;
Ш Занимаемый нами уровень подсистемы в данной организации;
Ш Уровень знания нами системы в целом.
Воспользуемся матрицей выбора приоритетов в проблемном поле (Рисунок 2.2) для того, чтобы определить наиболее проблемное поле предприятия. Определив наиболее проблемное поле и поле с высокой степенью благоприятности ситуации управления и степенью управляемости факторами изменения, мы сможем приступить к решению основных проблем фирмы. Как видно из матрицы, проблема на уровне индивидуума в конечном итоге перерастает в проблему на уровне всего подразделения.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 2.2. Матрица выбора приоритетов в проблемном поле
Таким образом, построив проблемное поле, нами выбирается квадрант 2, так как степень управляемости проблемы высокая, мы можем более подробно исследовать проблемы, связанные с персоналом и быстро на них реагировать, низкое влияние окружающей среды на решение данной проблемы. Степень благоприятности ситуации высокая, так как высока компетентность принятия решений на этом уровне, гораздо проще определить и найти необходимые ресурсы, к тому же решение проблемы на уровне индивидуума приведет в конечном итоге к решению проблемы на уровне всего подразделения.
Для того, чтобы определить, что именно является основной проблемой, связанной с персоналом - недостаток теоретических знаний, профессионализма и опыта в закрытии вакансий, недостаточная мотивация - проведем анализ персонала «Апрайт-рекрутинг» в г. Челябинске.
2.3 Анализ персонала «Апрайт-рекрутинг» в г. Челябинске
рекрутинг проблема глайстер организация
2.3.1 Количественные характеристики персонала
Списочная численность на 1 марта 2008 г. составила 82 человека.
Таблица 2.4. Численность персонала по отделам
|
Подразделение |
Количество человек |
Доля, % |
|
|
Администрация |
20 |
24 |
|
|
Апрайт-рекрутинг |
24 |
29 |
|
|
Апрайт-бизнес обучение |
30 |
37 |
|
|
Апрайт-информ |
8 |
10 |
Таблица 2.5. Численность персонала по городам
|
Город |
Количество человек |
Доля, % |
|
|
Екатеринбург |
39 |
47 |
|
|
Челябинск |
17 |
21 |
|
|
Пермь |
17 |
21 |
|
|
Москва |
9 |
11 |
В отделе рекрутинга г. Челябинска работают следующие категории сотрудников:
· руководитель отдела рекрутинга;
· консультанты по подбору персонала (3 человека);
· ассистенты консультантов по подбору персонала (2 человека);
· менеджер по работе с клиентами;
· офис-менеджер с частичным выполнением функций ассистента (по требованию).
Таблица 2.6. Численность персонала «Апрайт-рекрутинг» в г. Челябинске
|
Среднесписочная численность персонала |
||||
|
1 квартал 2007 г. |
2 квартал 2007 г. |
3 квартал 2007 г. |
2 квартал 2007 г. |
|
|
6 |
6,66 |
7,66 |
8 |
Как видно из таблицы 2.6, численность персонала имеет тенденцию к увеличению, это связано с расширением портфеля заказов и введением должности ассистентов.
Таблица 2.7. Категории персонала «Апрайт-рекрутинг» в г. Челябинске
|
Категория персонала |
Количество человек |
Доля, % |
|
|
Руководители |
1 |
12,5 |
|
|
Специалисты |
5 |
62,5 |
|
|
Консультанты |
3 |
37,5 |
|
|
Ассистенты |
2 |
25 |
|
|
Другие работники |
2 |
25 |
Так как в компании существует следующая система подбора персонала: стажер - ассистент - консультант - ведущий консультант и т.д., компания относит ассистентов (кадровый резерв) к категории специалистов.
В отделе рекрутинга ООО «Апрайт» существует функциональное разделение труда, включающее следующие должностные единицы:
· офис-менеджер - обслуживающая функция;
· руководитель отдела - управляющая функция;
· консультант по подбору персонала - основной труд;
· ассистент, менеджер по работе с клиентами - вспомогательный труд.
Консультант по подбору персонала:
- совместно с территориальным менеджером (руководителем отдела рекрутинга) проводит экспертизу поступающих вакансий, оценивает реалистичность и сроки выполнения заказов;
- совместно с заказчиком составляет описание вакантной позиции, формулирует требования к кандидатам;
- осуществляет поиск, оценку и отбор персонала по заявкам компаний-заказчиков в соответствии с технологией подбора и утвержденными стандартами качества;
- организует представление кандидатов заказчику;
- ведет документацию по выполняемому заказу;
- изучает рынок труда с целью определения возможных источников нахождения необходимых кадровых ресурсов.
Ассистент получает задание от консультанта, таким образом, выполняя вспомогательную функцию, ассистент косвенно влияет на конечный результат.
Ассистент осуществляет работы по поиску и привлечению специалистов на конкретные вакансии. Обеспечивает информационную и технологическую помощь консультантам по подбору персонала.
Из таблицы 2.7 видно, что работники, обеспечивающие основной труд, составляют только 37%. Однако, такая система разделения труда позволяет экономить временные ресурсы: консультант поручает ассистенту срочную работу в пределах его компетенции, а так же работу, не требующую специальных навыков оценки, в основном - это поиск кандидатов, на который раньше консультант затрачивал более 50% рабочего времени.
2.3.2 Качественные характеристики персонала
Проанализируем качественный состав трудовых ресурсов по полу, возрасту и образованию.
Таблица 2.8. Качественные показатели трудового потенциала
|
Характеристика |
Количество человек |
Доля, % |
|
|
Пол |
|||
|
Мужчины |
0 |
0 |
|
|
Женщины |
8 |
100 |
|
|
Возраст |
|||
|
18-22 |
3 |
37,5 |
|
|
23-27 |
5 |
62,5 |
|
|
Старше 27 |
0 |
0 |
|
|
Образование |
|||
|
Высшее |
6 |
75 |
|
|
Неоконченное высшее (студенты) |
2 |
25 |
|
|
Стаж работы в организации |
|||
|
Свыше 3 лет |
2 |
25 |
|
|
1-3 года |
1 |
12,5 |
|
|
0,5-1 год |
5 |
62,5 |
|
|
Менее 0,5 года |
0 |
0 |
Из таблицы видно, что в отделе работают только женщины, это связано со спецификой деятельности отдела. Все сотрудники компании молодые, возраст до 27 лет. Такой бизнес, как рекрутинг, рассчитан на энергичных, способных быстро воспринимать информацию и работать в интенсивном ритме людей, открытых для новых знаний и готовых к постоянному самосовершенствованию.
Коэффициент квалификации сотрудников:
Побр - персонал, имеющий необходимое образование,
Попыт - персонал, имеющий необходимый опыт,
N - число работников.
Расчет коэффициента квалификации сотрудников отдела рекрутинга г. Челябинска:
Из значения данного показателя можно сделать вывод о том, что в компании в целом работает квалифицированный (имеющий высшее образование) персонал, однако в отделе рекрутинга работают сотрудники с небольшим опытом, что снижает качество и / или скорость работы всего отдела.
К тому же, в настоящее время очень мало вузов дают специализированное образование в области управления персоналом, а такой специализации, как «рекрутер», и вовсе не существует. Рекрутинг - очень специфический бизнес, понимание которого приходит только в практической работе и при целенаправленной отработке определенных навыков в процессе обучения.
2.3.3 Движение численного состава
Проанализируем текучесть персонала за период 1.01.07-1.03.08:
Таблица 2.9. Среднесписочная численность за 14 месяцев
|
Месяц |
Число работников |
|
|
Январь 2007 |
5 |
|
|
Февраль 2007 |
6 |
|
|
Март 2007 |
6 |
|
|
Апрель 2007 |
6 |
|
|
Май 2007 |
5 |
|
|
Июнь 2007 |
5 |
|
|
Июль 2007 |
6 |
|
|
Август 2007 |
7 |
|
|
Сентябрь 2007 |
8 |
|
|
Октябрь 2007 |
8 |
|
|
Ноябрь 2007 |
8 |
|
|
Декабрь 2007 |
8 |
|
|
Январь 2008 |
8 |
|
|
Февраль 2008 |
8 |
|
|
ССЧ |
6,7 |
Коэффициент текучести =кол-во уволенных/ССЧ = 4:6,7=0,59, однако этот показатель не слишком информативен, т. к. новая система мотивации, стажировки и должность ассистента были введены только полгода назад. Поэтому рассчитаем коэффициент текучести за период 01.09.2007-01.03.2008:
Таблица 2.10. Среднесписочная численность за 6 месяцев
|
Месяц |
Число работников |
|
|
Сентябрь 2007 |
8 |
|
|
Октябрь 2007 |
8 |
|
|
Ноябрь 2007 |
8 |
|
|
Декабрь 2007 |
8 |
|
|
Январь 2008 |
8 |
|
|
Февраль 2008 |
8 |
|
|
ССЧ |
8 |
Коэффициент текучести =кол-во уволенных/ССЧ = 1:8=0,1 (норма до 5%; в нашем случае 5%=0,4 человека, чего быть не может).
Рассчитаем еще несколько показателей движения персонала (за 2007 г.):
Коэффициент оборота по приему:
Коэффициент оборота по выбытию:
Коэффициент по общему обороту:
Как видно из показателей, в компании в 2007 г. происходил очень интенсивный оборот кадров, это связано с введением должности ассистентов (найм дополнительного персонала) и перестройкой системы мотивации в связи с началом увольнений персонала.
2.3.4 Анализ использования рабочего времени
Проанализируем состояние использования рабочего времени сотрудников:
Фонд рабочего времени (Т) зависит от численности работников (Ч), количества отработанных дней одним работником (Дрн) и средней продолжительности рабочего дня (П):
Таблица 2.11. Использование трудовых ресурсов
|
ССЧ, чел. |
Фонд рабочего времени, ч. |
Средняя продолжительность рабочего дня, ч. (план=факт) |
Количество отработанных дней одним работником в среднем |
||||||||
|
план |
факт |
откл. |
план |
факт |
откл. |
план |
факт |
откл. |
|||
|
Январь 2007 |
5 |
5 |
0 |
585 |
585 |
0 |
7,8 |
15 |
15 |
0 |
|
|
Февраль 2007 |
6 |
6 |
0 |
796 |
796 |
0 |
7,8 |
17 |
17 |
0 |
|
|
Март 2007 |
6 |
6 |
0 |
889 |
842 |
-47 |
7,8 |
19 |
18 |
-1 |
|
|
Апрель 2007 |
6 |
6 |
0 |
983 |
936 |
-47 |
7,8 |
21 |
20 |
-1 |
|
|
Май 2007 |
6 |
5 |
-1 |
1076 |
897 |
-179 |
7,8 |
23 |
23 |
0 |
|
|
Июнь 2007 |
5 |
5 |
0 |
741 |
741 |
0 |
7,8 |
19 |
19 |
0 |
|
|
Июль 2007 |
7 |
7 |
0 |
1147 |
1147 |
0 |
7,8 |
21 |
21 |
0 |
|
|
Август 2007 |
7 |
7 |
0 |
1092 |
1092 |
0 |
7,8 |
20 |
20 |
0 |
|
|
Сентябрь 2007 |
8 |
8 |
0 |
1114 |
1173 |
59 |
7,33* |
19 |
20 |
1 |
|
|
Октябрь 2007 |
8 |
8 |
0 |
1349 |
1407 |
58 |
7,33 |
23 |
24 |
1 |
|
|
Ноябрь 2007 |
8 |
8 |
0 |
1290 |
1349 |
59 |
7,33 |
22 |
23 |
1 |
|
|
Декабрь 2007 |
8 |
8 |
0 |
1231 |
1290 |
59 |
7,33 |
21 |
22 |
-1 |
|
|
Январь 2008 |
8 |
8 |
0 |
821 |
821 |
0 |
7,33 |
14 |
14 |
0 |
|
|
Февраль 2008 |
8 |
8 |
0 |
1173 |
1173 |
0 |
7,33 |
20 |
20 |
0 |
|
|
Итого: |
- |
- |
- |
14287 |
14255 |
-32 |
- |
- |
- |
Таким образом, фактический фонд рабочего времени меньше на 32 часа, однако, если проанализировать данные таблицы, видно, что наибольшее отрицательное отклонение от планового ФРБ прослеживалось в мае, и было связано с увольнением сотрудника. Другие отклонения не значительные (связаны с невыходом работников из-за болезни). Так же из таблицы видно, что с сентября по декабрь отклонения положительные, это связано с особо интенсивной работой в эти месяцы (активизация клиентов после летних месяцев).
2.3.5 Система мотивации и производительность труда
Производительность труда в компании нельзя оценить, не рассмотрев систему мотивации.
В компании действует система MBO.
Эффективность деятельности консультанта по подбору персонала оценивается по следующим критериям:
1. выполнение плана по плейсментам (выходам кандидатов);
2. выполнение плана по поступлениям денежных средств;
3. соблюдение сроков выполнения проекта;
4. оценка руководителя.
Эффективность деятельности ассистента отдела рекрутинга оценивается по следующим критериям:
1. оценка руководителя;
2. участие в исследовании сегментов рынка;
3. поиск по базе данных;
4. специальные задачи.
У каждого из критериев есть свои единицы измерения (штуки, баллы, дни, денежные единицы и др.), вес в процентах и плановые показатели. По истечении каждого месяца фактические результаты сравниваются с плановыми и переводятся в проценты. На основании этих данных начисляется премия от размера оклада, которая растет пропорционально увеличению суммарного показателя MBO. Если показатель МВО меньше 70%, премия не начисляется, если показатель меньше 70% в течение 3 месяцев, сотрудник рассматривается как кандидат на увольнение.
Оценка руководителя рассчитывается исходя из соответствия действий работника ценностям компании:
· командная работа;
· интенсивность;
· скорость развития;
· клиентоориентированность.
Таким образом, работники напрямую заинтересованы в увеличении показателей, т.е. результатов своей работы. А результаты складываются не только из количественных, но и из качественных показателей.
Рассмотрим производительность труда отдельно ассистентов и консультантов (Таблицы 2.12 и 2.13).
Таблица 2.12. Результативность ассистентов
|
Значение показателя МВО, % |
Совокупный прирост результативности в% (в фев. по отношению к сен.) |
|||||||
|
Сентябрь 2007 |
Октябрь 2007 |
Ноябрь 2007 |
Декабрь 2007 |
Январь 2008 |
Февраль 2008 |
|||
|
Ассистент 1 |
102,6 |
103 |
106,5 |
105 |
106,8 |
108 |
5,3 |
|
|
Ассистент 2 |
98 |
100,2 |
101,6 |
102 |
103,6 |
105 |
7 |
Как видно из таблицы, результативность ассистентов увеличивается, это связано с приобретением опыта и определенных навыков в работе. Однако, чтобы подняться по карьерной лестнице и стать консультантом, ассистенту необходимы дополнительные навыки и умения.
Таблица 2.12. Результативность консультантов
|
Значение показателя МВО, % |
Совокупный прирост результативности в% (в фев. по отношению к сен.) |
|||||||
|
Сентябрь 2007 (1) |
Октябрь 2007 (2) |
Ноябрь 2007 (3) |
Декабрь 2007 (4) |
Январь 2008 (5) |
Февраль 2008 (6) |
|||
|
Консультант1 |
80,6 |
82,3 |
89 |
85,6 |
101 |
98 |
21,6 |
|
|
Консультант2 |
99 |
101 |
101,8 |
99 |
103,2 |
102 |
3 |
|
|
Консультант3 |
98 |
102 |
102,2 |
103,6 |
105 |
105,5 |
7,7 |
Как видно из рисунка 2.3, результативность консультантов крайне нестабильна. Причинами этому могут быть:
· несоблюдение технологии подбора персонала;
· отсутствие необходимых знаний, умений и навыков.
Рассмотрим более подробно показатели результативности.
Рисунок 2.3. Результативность консультантов
Таблица 2.13. Средний срок закрытия вакансии
|
Средний срок закрытия вакансии, дн. |
|||||||||
|
Сентябрь 2007 |
Октябрь 2007 |
Ноябрь 2007 |
Декабрь 2007 |
Январь 2008 |
Февраль 2008 |
В среднем |
Норма |
||
|
Консультант1 |
40 |
38 |
35 |
36 |
33 |
34 |
36 |
30 |
|
|
Консультант2 |
35 |
34 |
34 |
35 |
31 |
32 |
33,5 |
30 |
|
|
Консультант3 |
35 |
33 |
33 |
31 |
30 |
28 |
31,7 |
30 |
Таблица 2.14. Количество плейсментов
|
Количество плейсментов, ед. |
|||||||||
|
Сентябрь 2007 |
Октябрь 2007 |
Ноябрь 2007 |
Декабрь 2007 |
Январь 2008 |
Февраль 2008 |
В среднем |
Норма |
||
|
Консультант1 |
1 |
1 |
2 |
2 |
3 |
2 |
1,8 |
3 |
|
|
Консультант2 |
1 |
2 |
2 |
1 |
3 |
3 |
2 |
3 |
|
|
Консультант3 |
1 |
2 |
2 |
2 |
3 |
4 |
2 |
3 |
Таблица 2.15. Отклонения от нормы по срокам и плейсментам
|
Отклонения от нормы |
|||||
|
По срокам |
По плейсментам |
||||
|
Дней |
% |
Единиц |
% |
||
|
Консультант1 |
6 |
20 |
1,2 |
40 |
|
|
Консультант2 |
3,5 |
11,7 |
1 |
33,3 |
|
|
Консультант3 |
1,7 |
5,7 |
1 |
33,3 |
Если сравнить эти показатели с показателями использования фонда рабочего времени, можно сделать вывод, что практически при полном использовании ФРВ, консультанты не выполняют планы по плейсментам и затягивают сроки закрытия вакансии. Это еще одно подтверждение тому, что сотрудникам не хватает профессионализма.
Среди других мотивационных факторов, следует выделить систему бенефитов - дополнительных к ТК РФ льгот и компенсаций (Таблица 2.11), принятую в компании:
Таблица 2.16. Система бенефитов
|
Бенефит |
Тарифы |
||||||
|
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6+7 |
||
|
Обучение и развитие |
|||||||
|
Полная оплата дополнительного специального образования для повышения базовых компетенций (курсы, семинары, тренинги) |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Частичная оплата дополнительного (непрофильного) образования для повышения личностных навыков сотрудника |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Создание комфортной рабочей атмосферы |
|||||||
|
Оплата за сотовый телефон при использовании его в служебных целях |
500 руб. |
500 руб. |
500 руб. |
500 руб. |
500 руб. |
Без лимита |
|
|
Дополнительная оплата за сотовый телефон при использовании его в служебных целях во время нахождения в командировке (250 р за каждый день) |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Оплата ГСМ при использовании личного автотранспорта в служебных целях |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Оплата суточных во время нахождения в командировке по нормативам, установленным в компании |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Оплата поездок по служебным целям в такси и общественном транспорте |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
|
|
Благодарность, престиж сотрудников |
|||||||
|
Руководителям категории «АА» - премия за вклад в развитие компании (достижение установленного бизнес-результата) по итогам года |
- |
- |
- |
- |
- |
+ |
|
|
За вклад в развитие компании сотрудник категории «В» с лучшей результативностью по итогам финансового года награждается бенефитом в частичную оплату отпуска |
- |
- |
+ |
+ |
+ |
- |
|
|
Участие в годовых конкурсах |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
+ |
Таким образом, в компании начала действовать эффективная система мотивации сотрудников, сочетающая в себе как материальные, так и нематериальные элементы.
Из вышесказанного можно сделать вывод, что сотрудники «Апрайт-рекрутинг» мотивированны, 75% имеют высшее образование, 25% - получают высшее образование (студенты 5 курсов), владеют общими сведениями в сфере управления персоналом. Однако результативность сотрудников ниже нормы, установленной в компании. Причиной этому служит тот факт, что для эффективной работы только теоретических знаний не достаточно. Необходимо сформировать у сотрудников определенный набор компетенций, необходимый в таком специфическом виде деятельности, как рекрутинг.
3. Выявление ключевых компетенций специалистов по подбору персонала
Компетенция - базовое качество индивидуума, имеющее причинное отношение к эффективному и / или наилучшему на основе критериев исполнению в работе или в других ситуациях.
Базовое качество означает, что компетенция является очень глубоко лежащей и устойчивой частью человеческой личности и может предопределять поведение человека во множестве ситуаций и рабочих задач.
Причинное отношение означает, что компетенция предопределяет или вызывает определенное поведение и исполнение.
На основе критериев - значит, что компетенция действительно прогнозирует хорошее или плохое исполнение, которое измеряется при помощи конкретного критерия, или стандарта. Примером критериев может служить объем продаж в рублях для продавцов или количество закрытых вакансий, сроки закрытия, объем поступлений денежных средств для консультантов.
Компетенции бывают нескольких типов.
Для выявления ключевых компетенций специалистов по подбору персонала воспользуемся таким инструментом, как фотография рабочего времени ассистента и консультанта (Таблицы 3.1, 3.2).
|
ЛИЧНОСТНЫЕ |
ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЕ |
||
|
· особенности личности · способности · отношения · установки · мотивация |
· знания · умения · навыки |
||
|
· |
В предметной области |
В области специализации |
|
|
Примеры |
|||
|
- Ориентация на достижение результата |
-навыки мониторинга уровня удовлетворённости клиентов качеством услуг и сервиса |
- знание текущего состояния рынка - знание отраслевого законодательства |
Рисунок 3.1. Виды компетенций
Таблица 3.1. Фотография рабочего времени ассистента отдела рекрутинга, дата: 26.02.2008
|
№ п/п |
Что наблюдалось |
Текущее время |
Продолжи-тельность, мин. |
|
|
1 |
Подготовка рабочего места, включение компьютера, запуск необходимых программ |
9.00 |
10 |
|
|
2 |
Проверка электронной почты |
9.10 |
10 |
|
|
3 |
Обновление вакансий на сайтах |
9.20 |
15 |
|
|
4 |
Получение задания от консультанта по подбору персонала |
9.35 |
10 |
|
|
5 |
Ответ на телефонный звонок |
9.45 |
5 |
|
|
6 |
Выборка резюме из бумажной базы данных |
9.50 |
70 |
|
|
7 |
Проведение исследования сегмента рынка для одной из вакансий |
11.00 |
90 |
|
|
8 |
Согласование встреч кандидатов и консультанта по одной из вакансий |
12.30 |
20 |
|
|
9 |
Выборка резюме из бумажной базы данных |
12.50 |
40 |
|
|
10 |
Обеденный перерыв |
13.30 |
30 |
|
|
11 |
Поиск резюме на сайтах |
14.00 |
35 |
|
|
12 |
Ответ на телефонный звонок |
14:35 |
5 |
|
|
13 |
Поиск резюме на сайтах |
14.40 |
50 |
|
|
14 |
Внесение информации в электронную базу данных |
15.30 |
30 |
|
|
15 |
Предоставление информации консультанту, получение очередного задания |
16.00 |
15 |
|
|
16 |
Назначение собеседований кандидатам |
16.15 |
30 |
|
|
17 |
Проверка рекомендаций |
16.45 |
20 |
|
|
18 |
Предварительное оформление резюме |
17.05 |
45 |
|
|
19 |
Подготовка отчета, выключение оборудования |
17.50 |
10 |
Таблица 3.2. Фотография рабочего времени консультанта по подбору персонала, дата: 27.02.2008
|
№ п/п |
Что наблюдалось |
Текущее время |
Продолжи-тельность, мин. |
|
|
1 |
Подготовка рабочего места, включение компьютера, запуск необходимых программ |
9.00 |
10 |
|
|
2 |
Проверка электронной почты, внесение информации в электронную БД |
9.10 |
15 |
|
|
3 |
Рассмотрение резюме кандидатов на вакансию 1 |
9.25 |
35 |
|
|
4 |
Проведение собеседования по вакансии 2 |
10.00 |
30 |
|
|
5 |
Переговоры с клиентом по телефону по новой вакансии |
10.30 |
10 |
|
|
6 |
Постановка задачи ассистенту по выборке по вакансии 3 |
10.40 |
5 |
|
|
7 |
Телефонные переговоры с кандидатом по вакансии 4 |
10.45 |
10 |
|
|
8 |
Проведение собеседования по вакансии 2 |
12.55 |
35 |
|
|
9 |
Обеденный перерыв |
13.30 |
20 |
|
|
10 |
Поиск информации в Интернет, необходимой для работы над новой вакансией |
13.50 |
30 |
|
|
11 |
Встреча с клиентом по вакансии 5 |
14.00 |
70 |
|
|
12 |
Оформление резюме кандидата на вакансию 2 |
15:10 |
25 |
|
|
13 |
Согласование встречи кандидатов и клиента по вакансии 2 |
15.35 |
15 |
|
|
14 |
Получение обратной связи от ассистента, анализ резюме из выборки по вакансии 3 |
15.50 |
20 |
|
|
15 |
Телефонные переговоры с кандидатами по вакансии 1 |
16.10 |
30 |
|
|
16 |
Оформление документов по вакансии 6 |
16.40 |
15 |
|
|
17 |
Проведение собеседования по вакансии 4 |
16.55 |
40 |
|
|
18 |
Оформление резюме по вакансии 4 |
17.35 |
15 |
|
|
19 |
Завершение текущей работы, выключение оборудования |
17.50 |
10 |
Используя полученную информацию, а так же данные ранее проведенного исследования макро и микроокружения, выявим компетенции, необходимые специалистам по подбору персонала (Таблица 3.3):
Таблица 3.3. Описание компетенций даётся через совокупность поведенческих проявлений
|
Компетенции |
Поведенческие проявления |
Почему необходимы |
|
|
Личностные |
|||
|
Высокие коммуникативные качества и презентационные навыки |
-умение находить общий язык с разными категориями людей, легкость в общении; - использование ясных, живых выражений, подкрепление утверждений конкретными примерами; - поддержание социальных контактов; - подстраивание языка и презентации под аудиторию; |
Практически весь бизнес построен на переговорах и презентациях (переговоры с клиентами об условиях сотрудничества, презентация вакансии кандидатам, грамотное составление описания вакансии для размещения в СМИ, представление кандидатов клиенту и пр.) |
|
|
Клиентоориентированность |
-полная доступность для клиента; - обращение к скрытым потребностям клиента; - работа с долгосрочной перспективой; - предприятие всех усилий, чтобы быть полезным; - индивидуальный подход. |
Взаимодействие с клиентом происходит практически на всех этапах подбора специалиста, конечно решение принимает клиент. |
|
|
Аналитические и прогностические способности |
-определение цели, планирование своей деятельности, расстановка приоритетов; - выбор главного из большого потока информации; - умение спрогнозировать возможные проблемы и предвосхищать их. - видение причин проблемы, а не только проявлений. |
Большие объемы информации (консультант ведет в среднем по 7-8 вакансий), в которой надо выделять главное и второстепенное. Высокие риски (кандидату сделали контрпредложение, компания-клиент приняла своего кандидата, вакансия оказалась неконкурентоспособной и пр.), которые необходимо предвидеть и «сглаживать». |
|
|
Высокая стрессоустойчивость |
- контроль эмоций; - спокойное реагирование на сложные ситуации; - активизация сил (своих и других сотрудников) для решения срочных и сложных проблем. |
Ситуация по каждой вакансии может меняться несколько раз в день и не всегда в благоприятную сторону. |
|
|
Быстрая переключаемость |
- быстрое реагирование; - решительность в критической ситуации. |
Ведение большого количества проектов одновременно. Быстрое изменение в работе при внесении дополнений и изменений в вакансию. Необходимость бороться со стереотипами в работе и с компаниями и с кандидатами. |
|
|
Любопытство и любознательность |
-стремление узнать что-то новое о людях и мире в целом. |
Необходимость знания профессиональных областей; быть в курсе событий «профильных» сфер. |
|
|
Эмпатия |
- прогнозирование реакции окружающих; - демонстрирование навыков активного слушания; - понимание эмоций и содержания, скрытых проблем других людей; - действие с целью помочь (справиться с представленными или наблюдаемыми проблемами). |
Рекрутеру необходимо умение чувствовать собеседника и видеть его скрытые мотивы; разбираться в людях. |
|
|
Ориентация на достижение результата |
- ориентация на цель; - передача атмосферы срочности коллегам; - стимулирование к разрешению проблемы; - проявление настойчивости вопреки обстоятельствам и оппозиции. |
Срок закрытия вакансии выражен в конкретных цифрах, если вакансия не закрывается в срок, клиент не доволен, происходит задержка платежа, а в случае, если вакансия не закрывается, деньги в компанию не приходят. |
|
|
Профессиональные |
|||
|
Владение корпоративными технологиями (в частности, технологией по подбору персонала) |
-использование стандартов и технологий, принятых в компании. |
Доказано, что за счет технологичности снижается вероятность ошибки и увеличивается скорость работы. |
|
|
Знание состояния рынка труда и рынков, связанных с текущими проектами; знание специфики деятельности компании-клиента; знание отраслевого законодательства. |
-использование знаний в работе. |
Эффективное взаимодействие с компанией невозможно без «погружения» в бизнес клиента, без знания продукта или услуги, без знания текущего состояния дел в отрасли. |
Для формирования данных компетенций у сотрудников компании необходимо:
1) установить значимость каждой из компетенций, выявить наиболее значимые;
2) определить текущий уровень развития у сотрудников каждой из компетенций, которые компания решит формировать (развивать);
3) определить, какими способами, и за какой срок можно сформировать (развить) данные компетенции;
4) разработать программу по формированию (развитию) ключевых компетенций для каждого специалиста;
5) проанализировать результаты, оценить экономическую эффективность проведенных мероприятий.
Заключение
За время прохождения преддипломной практики я освоила технологию работы с базой данных компании, которая на данный момент насчитывает более 30 тысяч кандидатов. В процессе работы с базой данных, я узнала, как классифицируются профессии и должности, каких ошибок следует избегать при написании резюме, как лучше располагать информацию о себе и показать себя с наилучшей стороны на этапе написания резюме.
Мне были продемонстрированы методы установления и поддержания контакта с соискателями: я научилась грамотно преподносить информацию, вести телефонные переговоры, закрепила навыки активного слушанья.
Я также познакомилась с технологией подбора персонала, которая включает этап переговоров с клиентом, составление заявки на подбор персонала, поиск, оценку и предоставление кандидатов клиенту. Я также улучшила аналитические навыки в процессе проведения исследования сегментов рынка компаний, представляющего собой поиск и анализ информации о компаниях определенной заданной сферы деятельности для последующего использования в работе над вакансией.
Помимо этого, я познакомилась со структурой компании, целями и ценностями, стандартами работы, проанализировала макро и микросреду организации, предложила свое видение проблем и способы их решения.
В результате прохождения практики я приобрела значительный опыт в области рекрутинга и управления персоналом в целом.
Размещено на Allbest.ru
Подобные документы
Анализ непосредственного окружения, внешней и внутренней среды предприятия для разработки стратегии совершенствования с использованием методов и моделей стратегического менеджмента. Построение SWOT-матрицы и матрицы выбора приоритетов Глайстера.
курсовая работа [566,1 K], добавлен 15.10.2015Исследование политики стратегического развития компании "Аэрофлот". Характеристика организации, анализ макро-, микроокружения и внутренней среды. Карта стратегических групп, SWOT-анализ, цепочка ценностей М. Портера. Описание миссии и целей компании.
курсовая работа [423,9 K], добавлен 18.04.2014Этапы построения кадровой политики. Анализ проблем связанных с кадровой политикой организации. Кадровая политика в крупной организации России (на примере компании ЮКОС). Анализ кадровой политики в различных организациях страны и проблемы ее реализации.
курсовая работа [63,9 K], добавлен 27.05.2008История создания, миссия и бизнес-идея компании. Анализ ее слабых и сильных сторон с целью оценки конкурентоспособности. Система управления персоналом и кадровая политика организации. Составление профиля должности. Демократичный стиль менеджмента.
реферат [238,1 K], добавлен 25.11.2015Анализ организационной структуры, финансово-хозяйственной деятельности и SWOT-анализ компании. Анализ динамики развития рынка, спроса на продукцию и конкурентного окружения. Карта стратегических групп. Матрица Томпсона-Стрикленда и стратегии конкуренции.
курсовая работа [281,0 K], добавлен 20.04.2014Характеристика предприятия ООО "Оргтехника". Производственная деятельность, ассортимент и сбытовая политика компании. Анализ внешней и внутренней среды; оценка влияния факторов ближнего и дальнего окружения. Разработка стратегических альтернатив развития.
курсовая работа [103,8 K], добавлен 18.01.2015Изучение дальнего и ближнего окружения компании Danone. Ее организационная структура и культура, ассортимент и сбытовая политика. Финансовое положение и кадровая деятельность фирмы. SWOT-анализ, работка альтернатив, выбор и реализация стратегии.
курсовая работа [233,3 K], добавлен 26.12.2011Анализ проблем, внешней и внутренней среды предприятия. STEP- и SWOT–анализ компании, анализ ее конкурентных преимуществ и системы мотивации сотрудников. Оценка вариантов стратегического развития компании и проект новой организационной структуры.
дипломная работа [592,1 K], добавлен 25.01.2012История создания компании "Сони", которая первоначально называлась "Токио цусин кэнкусе" - Токийские научно-исследовательские лаборатории телекоммуникаций. Особенности ведения бизнеса. Кадровая политика компании. Деловой тандем А. Мориты и М. Ибуки.
презентация [3,2 M], добавлен 01.04.2012Анализ внешнего окружения, конкурентных сил. Классификация и ранжирование проблем предприятия. Анализ миссии и стратегического видения компании. Разработка элементов сбалансированной системы показателей: формирование корпоративной стратегической карты.
курсовая работа [261,2 K], добавлен 24.05.2017
