Кадровый потенциал банка

72

Министерство образования и науки Российской Федерации

Московский институт национальных и региональных отношений

(МИНРО)

Факультет «Государственное и муниципальное управление»

ВЫПУСКНАЯ КВАЛИФИКАЦИОНАЯ РАБОТА

Кадровый потенциал банка

Содержание

Введение

Глава 1. Стратегия кадровой работы в банке

§ 1. Приоритеты кадровой политики банка

§ 2. Кадровая информация

§ 3. Стили руководства в банковской сфере

Глава 2. Формирование и развитие кадрового потенциала банка

§ 1. Понятие кадрового потенциала

§ 2. Привлечение сотрудников банка, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

§ 3. Процедуры аттестации сотрудников банка и сокращения численности персонала банка

Глава 3. Стимулирование персонала банка

§ 1. Мотивация банковского персонала

§ 2. Планирование карьеры и подготовка резерва

§ 3. Корпоративная культура банка

Заключение

Список использованной литературы

Приложение 1. Система управления персоналом

Приложение 2. Структура информации по кадрам

Приложение 3. Структура координационного плана по работе с персоналом

Приложение 4. Стили руководства банка

Приложение 5. Развитие персонала банка

Приложение 6. Управление персоналом банка

Приложение 7. Планирование персонала

Приложение 8. Методы комплексной системы отбора персонала

Введение

По российскому законодательству банк - коммерческая организация, которая имеет исключительное право осуществлять в совокупности банковские операции: привлечение во вклады денежных средств физических и юридических лиц, размещение указанных средств от своего имени и за свой счет на условиях возвратности, платности, срочности, открытие и ведение банковских счетов физических и юридических лиц Федеральный закон от 2 декабря 1990 г. N 395-I "О банках и банковской деятельности" (с изм. и доп. от 30 декабря 2004 г.). Правовая система «Гарант»..

Поэтому понятно, что основной целью деятельности банка при осуществлении им своей деятельности, как коммерческой структуры, является постоянное, на свой страх и риск извлечение прибыли.

После кризисов августа 1995 года в банковской сфере и экономического кризиса августа 1998 года руководители банковских организаций всерьез стали задумываться о выживании и закреплении на рынке в столь нестабильных условиях, где происходят постоянное ухудшение внешних условий и ужесточение межбанковской конкуренции.

Одним из вопросов, помогающих удержаться на плаву банку, занять свою нишу на рынке является кадровая составляющая, о которой и будет моя выпускная квалификационная работа.

Не секрет, что в наше смутное время выигрывает и преуспевает тот банк, который четко организован, с грамотным и дисциплинированным персоналом Далее по тексту работы считать понятия «работник», «сотрудник» и «персонал» равнозначными. , умеющим быстро ориентироваться в постоянно меняющихся условиях, перестраиваться и обучаться.

Но успеха добиться не просто. Для этого руководителю любого звена банка необходимо владеть наукой управления своим персоналом.

К сожалению, в отечественном банковском деле кадровым проблемам традиционно уделялось недостаточно внимания. Кроме того, зарубежный опыт по управлению персоналом необходимо адаптировать с учетом национальных особенностей и сложившегося управленческого менталитета.

Данные вопросы, их актуальность и неисследованность в полной мере на сегодняшний день побудили меня к выбору темой работы банковский кадровый вопрос.

Так же актуальность исследования обусловлена еще и тем, что структурная перестройка экономики банка невозможна без создания эффективного механизма управления развитием его кадрового потенциала, научной проработки методов кадрового обеспечения территориальных структур.

Но в силу того, что выбранная тема работы достаточно обширна и ее невозможно изложить в полной мере, попытаемся рассмотреть лишь приоритетные вопросы кадровой политики в современных банках.

В связи с чем, особый интерес представляют вопросы выработки кадровой политики и корпоративной культуры банка, поскольку они направлены на создание мощного коллектива, способного к творческому поиску наиболее верных эффективных решений, совершенных методов, приемов в работе. Кроме того, небезынтересным является вопрос о субъекте управления, так как именно руководитель вырабатывает и задает алгоритм всей работы с кадрами, определяет ее методику, стратегию и тактику.

Целью работы является оценка кадровой политики современного банка, ориентированной на формирование и развитие кадрового потенциала банка.

Объектом исследования выступает персонал банка и проводимая в отношении него кадровая политика. Особое внимание уделяется вопросам отбора и привлечения сотрудников банка, их аттестации, организации профессионального обучения, повышения квалификации, подготовки резерва и планирования карьеры.

Кроме того, в дипломной работе рассматривается стимулирование банковского персонала к наиболее эффективной работе через формирование корпоративной культуры банка, планирование карьеры и мотивацию к труду, как основного фактора успеха в сфере банковского бизнеса.

Предметом исследования являются процессы выработки кадровой политики банка в зависимости от наступления тех или иных условий; формирования и развития кадрового потенциала банка.

Задачами исследования кадровой политики и формирования кадров в банке являются: определение понятия, приоритета кадровой политики, стилей управления банковским персоналом и обзор кадровой информации.

Практическая значимость проведенного исследования состоит в возможности применения полученных выводов и рекомендаций в практике управления персоналом банка.

Структурно работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Глава 1. Стратегия кадровой работы в современном банке

§ 1. Приоритеты кадровой политики банка

Управление персоналом любой организации вне зависимости от организационно-правовой структуры представляет собой целенаправленное использование человеческого фактора для обеспечения роста производительности персонала в организации Егоршин А.П. Управление персоналом. - Н. Новгород: «НИМБ», 2000. - С.25..

В настоящий момент вложения именно в человеческие ресурсы и кадровую работу становятся долгосрочным фактором конкурентоспособности и выживания абсолютно любой организации, в том числе и банка.

Не секрет, что успешное управление банковским персоналом, прежде всего, предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение.

Как показал опыт коммерческих банков, наиболее эффективной является 3-х уровневая система управления персоналом Базарова Т.Ю. Управление персоналом. - М.: «Юнити», 2000. - С. 57-60.. Такая структура не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты (см. Приложение 1). Итак, рассмотрим подробнее данную структуру.

Первый (или высший) уровень управления персоналом представлен Правлением банка и его Председателем. В их компетенцию входит:

Определение стратегии и приоритетов в работе с персоналом;

Анализ стратегической кадровой информации;

Работа с руководителями, входящими в зону действия высшего органа управления;

Координация деятельности кадровых служб и подразделений;

Определение норм и критериев оценки работы с персоналом, в том числе аттестаций, материального и морального поощрения, социальной поддержки;

Выборочные встречи с персоналом, оценка работы кадровых подразделений;

Утверждение положений по работе кадровых служб;

Утверждение программы общефирменных праздников, ритуалов;

Развитие организационной структуры банка;

Развитие корпоративной культуры банка (в части персонала).

Ресурсным обеспечением для реализации указанных вопросов является:

Штаты (помощник Председателя, советник по кадрам, референты);

Смета расходов (по мероприятиям данного уровня).

Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (например, отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы). Работники среднего уровня занимаются вопросами:

Профессиональной работы по отбору, оценке, аттестации, продвижению, обучению и поддержке сотрудников банка;

Устранением конфликтов, созданием психологического комфорта;

Формированием корпоративного сознания, стимулированием персонала к достижению наилучших результатов;

Разработкой должностных инструкций и функциональных технологий для сотрудников;

Определением уровня занятости сотрудников;

Оценкой и помощь в улучшении условий труда;

Помощью руководителям подразделений банка в работе с персоналом;

Информированием сотрудников;

Повышением квалификации сотрудников.

Ресурсным обеспечением для выполнения вышеуказанных задач являются:

Штатный состав кадровых служб;

Расходы по смете банка;

Техническое обеспечение (АСУ, информационные и обучающие технологии, оборудование).

Третий уровень - руководители всех подразделений банка, непосредственно работающие с персоналом банка. Они занимаются:

Оценкой сотрудника при приеме на работу, адаптация нового сотрудника;

Контролем за обучением сотрудников;

Аттестацией и оценкой деятельности;

Поощрением и мотивацией персонала;

Информированием об итогах работы подразделения;

Созданием своего кадрового резерва.

Ресурсным обеспечением для выполнения задач 3-го уровня являются:

Менеджеры по кадрам;

Кураторы профессиональных кадровых служб;

Смета расходов (премирование, социальная поддержка, направление на обучение).

Все уровни направлены на решение проблем рядовых сотрудников. Важно, чтобы такое профессиональное воздействие на сотрудников было, по возможности, незаметным и ненавязчивым.

Сотрудник, приходя в банк и попадая в сферу кадровых действий различных управляющих уровней и систем, не должен испытывать дискомфорта, а ощущать реальную помощь, начиная от продуманного ритуала приема на работу и заканчивая справедливой системой поощрения и возможностью высказывать свои пожелания по улучшению дел. Выработанные правила (в банковской специфике больше подойдет термин «коридор») должны умело способствовать росту, продвижению и трудовой отдаче рядовых сотрудников Сагитдинов М.Ш. Кадровая политика: время диктует новые подходы // Деньги и кредит, 1/2000. - С. 36..

Но для того, чтобы такая схема приносила реальные плоды, необходимо выработать стратегию банка в кадровой политике. Но так как данное понятие чрезвычайно емкое, я коснусь лишь основных или приоритетных аспектов кадровой политики банка.

Под политикой банка, как правило, понимается система правил, в соответствии с которой действует персонал, входящий в банк. Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики банка - его кадровая политика, которая определяет философию и принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов. Цель кадровой политики банка - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в соответствие с потребностями самого банка, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда Вартанян И.П. Некоторые особенности работы с персоналом в условиях банковского кризиса // Деньги и кредит, 12/1998. - С. 11-12..

В связи с вышеизложенным, высшее руководство по управлению персоналом банка - Правление - должно решить, кто персонально руководит кадровой работой в банке.

В большинстве банков оптимальным считается вариант, когда Председатель Правления определяет стратегию кадровой работы и ее политику, т.е. он занимается выработкой приоритетов, основных положений и норм, проводит анализ кадровой информации, осуществляет работу с конкретным кругом высших руководителей банка и т.д., а всю организационную и в большей степени координирующую работу ведет Член Правления - куратор кадрового направления («директор по персоналу»).

Работа Высшего руководства в области кадровой политики начинается с разработки и утверждения на Правлении «Положения о кадровой службе банка». Данный документ, как правило, содержит следующие положения:

определение места и состава кадровых подразделений;

полномочия кадровых подразделений;

особенности работы с персоналом линейных руководителей;

описание кадровых информационных потоков;

место и роль всех руководителей, причастных к кадровым проблемам (Председатель Правления, Член Правления, ответственный за кадровую работу, начальник отдела по работе с персоналом, руководители линейных подразделений).

Так же в документе целесообразно сформулировать основной принцип работы кадровых подразделений - жесткую личную ответственность каждого сотрудника отдела по работе с персоналом за выполнение кадровых решений точно в определенный срок с заданным качеством (что зачастую отражается в должностной инструкции).

Ведущая роль в работе с персоналом принадлежит представителям высшего уровня управления. Председатель Правления банка:

инициирует разработку системы званий и категорий сотрудников, их материального и морального поощрения, материально-технической поддержки, информационного обеспечения);

определяет основы кадровой работы банка;

непосредственно участвует в ряде разработок (например, системы квалификационных требований по званиям и категориям), так как от правильно выбранных приоритетов в кадровой работе зависят уровень профессионализма и авторитет банка.

Как известно, конкурентоспособность любой коммерческой структуры и в особенности банка, зависит во многом от профессионализма сотрудников - персона банка. Решение этой сложной проблемы возможно только путем соответствующей организации системы. Эта система:

должна обеспечивать высокий уровень квалификации;

в ее центре должен стоять принцип четкого отслеживания существующего уровня профессиональных знаний и подготовка действующего персонала в рамках тех требований, которые необходимы при развитии и диверсификации деятельности коммерческого банка.

Такая задача решается:

посредством жесткого отбора для работы в банке специалистов;

регулярной проверки кадровыми службами состояния уровня профессионализма банковского персонала;

разработки и реализации официальных требований относительно уровня необходимых знаний и навыков по каждой группе профессий банка;

структурирования должностей.

Организационным ядром такой системы должен стать или быть Учебный центр и соответствующий отдел по переподготовке персонала.

Именно руководство банка должно принять на себя стратегическое решение вопросов грамотности и профессионализма своих сотрудников. Поэтому, одной из составляющих этой проблемы является управленческая грамотность самих непосредственных руководителей подразделений банка.

Под стратегическими кадровыми вопросами понимается система оценки труда каждого работника, поддержка творческих, добросовестных людей, мотивация по результатам их деятельности. Важно разумно соотносить экономические затраты и организационное обеспечение этой работы, а также материальные и моральные аспекты поддержки сотрудников.

В данном вопросе все взаимосвязано. Высшее руководство банка создает и развивает организационную структуру, которая определяет число работающих, количество подразделений банка, их взаимодействие и соподчиненность. Организационная структура оказывает существенное влияние на реализацию кадровой политики банка. Все без исключения банковские работники должны быть нацелены на достижение конкретных результатов, а местные руководители и специализированные, и, конечно, прежде всего, работники кадровой службы, должны уметь определить ответственность каждого сотрудника и подразделения за результаты работы, а также содействовать необходимому обмену информацией.

В стратегию кадровой работы входит внедрение принципов работы сотрудников банка по установленным нормативам и стандартам. Это означает, что каждый сотрудник должен уметь работать в жестко установленных рамках и по определенной технологической карте. Творчество возможно только в рамках отведенной роли и служебного места. К тому же некоторые банковские профессии, например такие как, кассир, инкассатор имеют свои особенности коллективного взаимодействия, то есть ограничения в отборе и определении на должность с учетом личностных черт и особенностей характера.

Серьезным аспектом стратегии работы является формирование руководящих кадров из собственных сотрудников, то есть работа по планированию карьеры сотрудников, оценке их деятельности, ротации, продвижению.

Важное место в стратегии банка занимает поддержка равновесия между молодыми и опытными кадрами. На низовые должности в банке, требующие переобучения и возможной диверсификации деятельности, рекомендуется принимать молодых людей. При приеме сформировавшихся специалистов и опытных руководителей нецелесообразно устанавливать какие-то особые возрастные ограничения, все должно определяться профессиональными качествами.

Несомненно, одной из важнейших функций высшего уровня управления персоналом является разработка принципов внедрения и развития корпоративной культуры банка. Корпоративная или, как ее еще называют, организационная культура относится к «духу» организации, к тому, каким образом совершается работа, каковы нормы поведения в организации, ее неписаные правила. Естественно, корпоративная культура внедряется через персонал банка, его технологию работы и взаимоотношения. Внедрение этой культуры возможно только согласованной работой многих подразделений банка, к которым можно отнести кадровую службу, служб безопасности, секретариат, отдел рекламы и связей с общественностью и иные подразделения банка Чижов Н.А. Персонал банка: технология управления и развития. - М.: «Анкил», 2003. - С. 22..

Во многих организациях первым шагом в действии Правления банка по внедрению корпоративной культуры становится разработка кодекса профессионального поведения и служебной этики сотрудников данного банка. Именно в таком документе можно системно изложить перечень норм и правил, а также целевых установок, которым подвержен данный банк. Кодекс должен стать документом, с которого начинает знакомство с банком вновь поступающий сотрудник. Важно, чтобы документ содержал основные принципы и основы жизни банка: отношение к клиенту, к коллегам, нравственные принципы, задачи банка.

Особого внимания требует работа по выявлению предложений сотрудников, касающихся улучшения и модернизации производственных технологий, работа по контролю за их реализацией и поощрение тех сотрудников, которые выступили с такими предложениями.

Кроме всего прочего, очень деликатным и не менее важным вопросом является проблема научить сотрудников не отзываться дурно о банке, особенно публично, невзирая на то, задеты или нет чувством обиды интересы конкретного работника.

§ 2. Кадровая информация

В практике банковских организаций, как в принципе и любых других, применяются самые разнообразные подходы к структуризации кадровых служб, не говоря уже о различной полноте набора выполняемых функций. Но одно остается неизменным не зависимо от причин - кадровая служба - центр банка по имеющейся информации, касающейся непосредственно работника банка, как просто физического лица, как персонала и т.д.

Так же не является тайной, что для успешного руководства персоналом банка кадровой службе необходима четко установленная система представления руководству банка аналитической информации (см. Приложение 2), которую можно условно подразделить, например, так:

текущая (еженедельная);

тактическая (ежеквартальная);

стратегическая (ежегодная).

Еженедельная информация представляется руководству банка в жестко регламентированном цифровом докладе о состоянии кадровых дел на совещании, проводимом Председателем Правления в строгом порядке и согласно регламенту. Эта информация включает сведения о приеме и увольнении сотрудников, причинах, вызвавших такое перемещение, нарушениях трудовой дисциплины и установленного распорядка, а также об основных направлениях деятельности кадровой службы на следующую неделю. Эффективность таких обсуждений, как правило, очень высокая, так как оперативный анализ помогает принимать правильные решения и, главное, такое обсуждение идет публично, с присутствием руководителей служб и подразделений.

Текущая (ежеквартальная) кадровая информация предназначается для верхнего эшелона управления и строится на обсуждении более основательных и глубоких проблем. Как правило, анализируется качественный состав кадров, изменения (образование, стаж работы в банке, возраст, наличие званий и категорий и др.), которые произошли за квартал, вырабатываются меры по нормализации ситуации. Подобные доклады способствуют не только решению насущных кадровых проблем, но и дисциплинируют аппарат, приучая его к постоянному анализу своей деятельности.

Стратегическая информация о кадрах по итогам года - это обобщенная аналитическая цифровая справка о качественном и количественном составе кадров банка, его движении (в разрезе подразделений) и оценке деятельности кадровых служб в выполнении годовых заданий. Необходим жесткий контроль за рациональным использованием каждым подразделением банка выделяемых средств. И в этой части анализ представленной стратегической информации позволяет оценить - решены ли ранее поставленные задачи, внести полную ясность в использование выделенных на эту работу средств.

Как правило, подготовка стратегической информации о кадрах сопутствует расчету годовых премий каждому сотруднику, где не последнее место занимают проблемы трудовой загрузки и дисциплины.

Итоговый (годовой) анализ кадровой работы банка является одновременно и базой составления координационного плана работы служб управления персоналом на предстоящий календарный год. Этот план (см. Приложение 3) имеет особенности:

определяет целевые задачи кадровой работы на год;

включает все задействованные в работе с персоналом подразделения банка и определяет общий план действий в виде конкретных мероприятий;

утверждается руководителем.

§ 3. Стили руководства в банковской сфере

В каждом банке стиль управления определяется его руководством.

Стиль руководства - это типичная манера и способ поведения руководства, в данном случае руководства банка.

В психологической литературе и в банковской практике имеется большое разнообразие стилей руководства, которые возможно классифицировать по различным основаниям.

При неком стирании индивидуальных различий, можно выделить два основания, по которым классифицируются стили руководства в банковской сфере (см. Приложение 4):

по стремлению к доминированию (жесткий, мягкий, партнерский);

по направленности (на достижение общего успеха, на личное самоутверждение).

Разберем их по-порядку:

Жесткий стиль управления (автократический, директивный, административный) - это волевой, самовластный стиль руководства. Руководитель с жестким стилем склонен к административным способам управления, бывает резким с подчиненными, не воспринимает мнения, которое отличается от его точки зрения. Такой руководитель принимает решения единолично и осуществляет постоянный контроль за выполнением работы.

Жесткий стиль эффективен в сложных и стрессовых ситуациях, в которых необходимо проявить власть и подчинение. Он результативен в организациях с четкой дисциплиной и строгой иерархией, а также при значительном разрыве в уровне профессионализма руководителя и подчиненных. Жесткий стиль неэффективен в коллективах, в которых от сотрудников требуются определенная свобода и творчество, в работе с молодыми специалистами и людьми чувствительными, щепетильными, неуверенными в своих деловых качествах. При обсуждении спорных проблем, когда необходимо найти нестандартное решение, жесткий стиль лучше не применять, поскольку любое давление руководителя на подчиненных может исключить из продуктивного поиска большинство участников дискуссии. В таких случаях недопустимы указания на личные недостатки людей, особенно тех, кто, по мнению руководителя, сделал неудачные предположения. Такой шаг со стороны руководителя мгновенно сковывает инициативу всего работающего коллектива.

При излишне жестком стиле существует опасность возникновения конфликтов в коллективе и повышенной текучести кадров, даже в условиях имеющихся свободных рук на рынке труда. В коллективе заметно уменьшается активность подчиненных, формируется пассивное, безразличное подчинение или, наоборот, могут вспыхивать «коллективные бунты» - сопротивление, протест и отказ от работы. От жесткого руководителя часто уходят наиболее творческие сотрудники, не признающие излишнего контроля за своей деятельностью. Существует и еще одна опасность: при единоличном принятии решения возможен односторонний учет факторов и грубые ошибки в прогнозировании последствий.

Мягкий стиль управления (либеральный, свободный) проявляется в том, что руководитель предоставляет полную свободу своим подчиненным, они сами выбирают направление работы, формулируют производственные задачи и находят способы их решения. Такой стиль применим исключительно в коллективах с высоким творческим потенциалом. При неумелом применении мягкого стиля управления возможны полный развал работы и распад коллектива. Иногда в таких случаях коллектив как саморегулирующая система выдвигает своего лидера - жесткого и волевого, способного осуществить реальное руководство.

Партнерский стиль управления (демократический, коллективный) - это стиль руководства, при котором руководитель реализует преимущественно коллегиальное управление, принятие решения осуществляется «снизу вверх» - сначала собираются мнения руководителей низшего звена, а затем вырабатывается решение на высших этажах власти. Руководитель эффективно использует механизмы самоуправления в своем коллективе и, как правило, опирается на неформального лидера в работающей группе. Руководитель такого склада предпочитает формулировать задания в виде постановки общей задачи, при этом сам подчиненный составляет перечень конкретных задач и выбирает методы и способы их решения.

Партнерский стиль успешно применим в творческих коллективах, а также при наличии высокого, неоспоримого авторитета руководителя, который часто держится в своем коллективе не как начальник, а как партнер, соратник, а сотрудники выступают в качестве единомышленников.

В настоящее время в России только теоретически можно говорить об эффективности партнерского стиля в банковской сфере, которая с ее четкой иерархией требует пока от эффективного руководителя именно жесткого стиля управления. Руководитель с ориентацией на власть умеет защитить и себя, и свой банк, и своих подчиненных. Он умеет взять на себя ответственность, принять важное решение, достигнуть поставленных целей и преодолеть возникающие трудности.

Банковская сфера ждет прихода нового типа руководителя, который умеет быть жестким в деле, но мягким в отношениях с людьми. Эффективность такого руководителя в российских банках очень высока. Лидер данного профиля требователен и строг со своими подчиненными, но всегда стремится проявить заботу по отношению к ним в психологическом и финансовом планах.

Стиль управления, направленный на личное самоутверждение. В период появления больших денег руководитель начинает действовать с ориентацией на личное самоутверждение: перестает воспринимать критику, увольняет сотрудников без объяснения причин, становится неограниченно авторитарным, начинает ценить работников не за их деловые и профессиональные качества, а за наличие у них связей и финансовых возможностей. Такой лидер часто принимает решения, являющиеся выгодными для него лично, но приносящие вред общему делу. В банке возникают конфликты по причине того, что многие работники начинают чувствовать себя «средством» в достижении личных целей вышестоящего руководителя, поэтому они выражают недовольство, неподчинение, что сопровождается постепенным снижением эффективности деятельности банковского учреждения.

Стиль руководства, направленный на достижение общего успеха. В последнее десятилетие наметилось осознанное стремление крупных руководителей на достижение общего успеха и проявление лидеров новой формации - стратегических. Для таких руководителей характерно проявление сильного желания заниматься своей работой с целью улучшения сферы банковских услуг, а не удовлетворения своих личных амбиций.

Руководитель, имеющий ориентацию на достижение общего успеха, принципиально иначе проявляет себя на работе и строит отношения с подчиненными - он более демократичен. В своих сотрудниках он ценит в первую очередь их профессиональные и деловые качества, подчеркивает свое уважение к ним. Такой руководитель умеет угадывать дальнюю перспективу и выявлять общие закономерности в развитии событий, определять необходимые новшества, которые могут принести в будущем принципиальное улучшение деятельности банка, разрабатывать проект и программу нововведений, четко планировать конкретные задачи.

На основании сказанного, логично сделать вывод, что в современных условиях в банковской сфере наиболее эффективны:

лидер с жесткой ориентацией на содержательно деловые стороны работы и мягкой ориентацией на взаимодействие с коллегами и подчиненными

и лидер, имеющий стратегическую ориентацию на успех общего дела и умеющий предпочесть общие цели своим личным потребностям.

Таким образом, можно сделать вывод о том, что для успешного руководства персоналом банка руководитель должен быть внимательным при выборе кадровой политики, уметь управлять поступающей кадровой информацией, необходимой для достижения баланса отношений между подчиненными и организацией.

Эффективный руководитель обязан знать стили управления персоналом, уметь выбирать их в зависимости от ситуации, индивидуальных особенностей персонала, своего характера, а также грамотно ими пользоваться. Кроме того, он должен быть гибким, способным применять комбинированные стили с элементами жесткости, мягкости и партнерства, умеющим чувствовать стремления коллег и подчиненных и не должен бояться менять стиль управления, формировать ситуацию через подбор кадров, изменять организационные структуры и организацию труда в соответствии с потребностями самого банка, требованиями действующего законодательства и состоянием рынка труда.

И только в этом случае цель кадровой политики банка - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров - будет достигнута.

Глава 2. Формирование и развитие кадрового потенциала банка

§ 1. Понятие кадрового потенциала

Термин “потенциал” в своем этимологическом значении происходит от латинского слова potentia, что означает скрытые возможность, мощность, силу. Широкая трактовка смыслового содержания понятия “потенциал” состоит в его рассмотрении как “источника возможностей, средств, запаса, которые могут быть приведены в действие, использованы для решения какой-либо задачи или достижения определенной цели; возможности отдельного лица, общества, государства в определенной области” Советский энциклопедический словарь. - М.:«Омега-М», 1981. - С.105..

Понятия “потенциал” и “ресурсы” не следует противопоставлять. Потенциал (экономический, военный, трудовой, научный, финансовый, духовный, кадровый) представляет собой “обобщенную, собирательную характеристику ресурсов, привязанную к месту и времени” Абалкин Л.И. Диалектика социалистической экономики. - М.: «Дарт», 1987. - С. 74..

Понятие “кадровый потенциал” отражает ресурсный аспект социально-экономического развития. Кадровый потенциал можно определить как совокупность способностей всех людей, которые заняты в данной организации и решают определенные задачи.

Рассматривая различные составляющие понятия “кадровый потенциал” как источника качественных сдвигов в экономическом развитии банка, мы приходим к выводу, что эволюция категории отражает глубокие изменения содержания всей системы экономических понятий, в центре которой расположен работник как главная производительная сила. Экономический аспект, в свою очередь, означает результативность, эффективность деятельности самого банка и соответствующий подход с этих позиций ко всем качествам работника банка. Следовательно, он относится к выбору наиболее адекватных целей развития и достижению их с наименьшими затратами труда и ресурсов. Первичные аксиоматические составляющие “кадрового потенциала” - это потребности и труд, результаты и затраты. Представления об их соизмерении, т.е. понятие эффективности, изначально заложено в самой основе рассматриваемой экономической категории.

В теорию и практику входят и получают экономическую оценку в той или иной форме конкретные качественные характеристики кадрового потенциала - численность, структура, знания, профессиональный состав, квалификация, навыки, накопленный производственный опыт; личные качества: здоровье, образование, профессионализм, способность к творчеству, нравственность, разностороннее развитие, активность.

Категория “кадровый потенциал” рассматривает совокупного работника не просто как участника производства, а как неотъемлемое и движущее начало всех стадий воспроизводственного процесса; как “носителя” общественных потребностей, выполняет функцию целеполагания, объективно порождает и субъективно задает стратегические и тактические цели развития экономики Токарева А.Б. Поговорим о кадрах // Деньги и кредит 3/1998. - С. 20..

Длительное время в экономической науке и реальной производственной деятельности вопрос о главной народнохозяйственной пропорции - между развитием вещных и невещных производительных силах, между материально-производственной базой и развитием человеческого фактора и социальной сферы, находился (да и сейчас находится) в состоянии противопоставления и неопределенной приоритетности. Это, в частности, нашло отражение в теории "Х" и "Y" Д.Макгомери и двухмерной модели управления персоналом, предложенной Р.Бейком и Д.Моутоном. Это отразилось и на направлениях и содержании отечественной научной мысли особенно в 70-80-е годы, и их реализации в конкретной управленческой деятельности. Этот вопрос не утратил своей актуальности и сейчас.

По мнению отечественного экономиста А.М.Омарова, “в человеке привыкли видеть в первую очередь “трудовой ресурс”, но никак не многосложную и конкурентную личность” Омаров А.М. Управление и человек. - М.: 1989. - С.7..

Согласно сложившейся статистической практике трудовые ресурсы состоят из трудоспособных граждан в трудоспособном возрасте и работающих в экономике страны.

Социальный аспект трудовых ресурсов выражается в таком явлении как человеческий потенциал, экономическим проявлением которого является кадровый потенциал.

Последнее время все большее развитие приобретает подход к исследованию трудового потенциала как элементу человеческого фактора производства, т.е. социально-экономическому явлению. В понятии “трудовой потенциал”, как самостоятельном отличном от трудовых ресурсов и человеческого капитала главным смыслообразующим словом все-таки является “потенциал”, т.е. возможность реализации чего-либо. Значит можно говорить о его накоплении, в том числе и в виде человеческого капитала, о величине, как степени накопления, о реализации, в том числе и в виде использования трудовых ресурсов. В многочисленных публикациях кадровый потенциал отождествляется с трудовым потенциалом, хотя, на наш взгляд, эти понятия отличаются друг от друга, но рассматривать их в отрыве одно от другого недопустимо Гупалов В.К. Управление рабочим временем. - М.: «Финансы и статистика», 2003. - С.79..

По нашему мнению, понятие кадрового потенциала следует рассматривать в контексте с понятием потенциал вообще. Тогда кадровый потенциал - это возможности определенной категории рабочих, специалистов, других групп работников, которые могут быть приведены в действие в процессе трудовой деятельности в соответствии с должностными обязанностями и поставленными перед обществом, регионом, коллективом целями на определенном этапе развития. Такой подход к определению кадрового потенциала дает возможность всестороннего анализа любой категории кадров на основе объективных экономических законов в соответствии с выбранным объектом, предметом исследования, а также его целями и задачами.

Под кадровым потенциалом банка понимается совокупность способностей и возможностей персонала данного банка, которые реализуются для достижения текущих и перспективных целей в интересах этого банка Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. - М.: «НОРМА-ИНФРА-М», 1999. - С. 48..

Содержание кадрового потенциала и основные его черты, на мой взгляд, можно сформулировать, исходя из следующего определения кадров. Кадры - это квалифицированные, специально подготовленные для той или иной деятельности работники, когда целесообразное их использование предполагает максимальную отдачу того, что способен дать специалист по своему образованию, личным качествам приобретенному опыту работы. Кадровый потенциал заложен в тех функциях, которые он исполняет как профессионал и в силу своих способностей, знаний опыта может обеспечить эффективное функционирование производства Андреев С.В.Кадровый потенциал и проблемы занятости в условиях перехода России к рыночным отношениям. - М.: «Призма», 1997. - С.56..

Поэтому анализ кадрового потенциала следует проводить, учитывая экономические предпосылки, в тесной взаимосвязи с научно-техническим, трудовым, производственным потенциалом, которые оказывают непосредственное влияние на количественные и качественные параметры кадрового потенциала, закономерности его развития и эффективного использования.

После того, как даны исчерпывающие пояснения по вопросу понятий «кадры», «кадровый потенциал», приступим к разбору следующего вопроса.

Зачастую понятия «развитие персонала» приравнивают к понятиям «обучения и повышения квалификации». Но на самом деле первое понятие гораздо более обширно, нежели второе.

Развитие персонала - это процесс, направленный на последовательное приближение фактического состояния трудовых ресурсов банка к наиболее оптимальному Андреев А.Ф., Гришина Н.В., Лопатина С.Г. Основы менеджмента, М.: «Юрайт», 2003. - С. 17..

Развитие персонала охватывает все производственные и внепроизводственные меры, которые способны повысить квалификацию и потенциал нынешних и будущих сотрудников в плане достижения целей учреждения. При этом речь идет о привлечении и закреплении работоспособных сотрудников в нужном числе и качестве, о развитии знаний, навыков, способностей и отношения к работе, о планировании и развитии карьеры сотрудников, о подготовке резерва на замещение руководящих и ключевых должностей.

Привлечение персонала, обучение и повышение его квалификации, являются лишь частью процесса развития персонала (см. Приложение 5).

Развитие персонала начинается с его привлечения и подбора. Кредитные учреждения во все большей степени стремятся привлечь коммуникабельных сотрудников, которым общение с клиентами приятно, которые способны с открытостью относиться к другим людям и охотно работают в команде. Так как такие качества развитию поддаются трудно, самой важной частью развития персонала является его верный подбор.

Тем не менее, новый сотрудник лишь в самом редком случае в полном объеме будет отвечать требованиям нового места работы. К тому же со временем требования могут изменяться или же через некоторое время сотруднику может быть поручена иная область задач с другими требованиями.

Поэтому при любом новом назначении необходима тщательная тренировка со стороны непосредственного начальника и (или) других сотрудников соответствующего отдела. Недостающие знания, навыки или квалификацию необходимо восполнять профессиональным опытом на рабочем месте и путем обучения и повышения квалификации.

Развитие персонала, в частности продвижение обладающих руководящим потенциалом сотрудников, является неотъемлемой задачей любого руководителя. Ведь начальник лучше всего видит необходимость в повышении квалификации и потенциалов своих сотрудников. Он является первым и наилучшим «тренером» для своих подчиненных. Руководитель должен поддерживать сотрудника советом, помощью и идеями, и помогать ему успешно справляться со своими задачами и, возможно, готовиться к выполнению более высоких профессиональных и руководящих задач.

Одним из важных моментов в управлении персоналом банка является формирование персонала (см. Приложение 6). Его мы и рассмотрим.

Итак, формирование (становление) персонала организации - особая стадия, в процессе которой закладываются основа его инновационного потенциала и перспективы дальнейшего наращивания. Эта стадия является исключительно важной в жизненном цикле нового предприятия. От своевременного и полного решения социально-экономических и организационных задач во многом зависит его эффективная работа. Отклонение численности персонала от научно обоснованной потребности предприятия в ней, как в меньшую, так и в большую сторону влияет на уровень трудового потенциала. Это значит, что как дефицит, так и излишек персонала одинаково отрицательно влияют на трудовой потенциал. Так, нехватка персонала приводит к недоиспользованию производственного потенциала и чрезмерной нагрузке на работников; содержание излишней численности ведет к недоиспользованию их индивидуального потенциала.

Таким образом, цель формирования персонала - свести к минимуму резерв нереализованных возможностей, который обусловлен несовпадением потенциально формируемых в процессе обучения способностей к труду и личных качеств с возможностями их использования при выполнении конкретных видов работ, потенциальной и фактической занятости в количественном и качественном отношении.

Стадия формирования персонала призвана решать следующие задачи:

установление соотношения численности работников с различными профессионально-квалификационными и социально-демографическими характеристиками для достижения максимального соответствия между структурами работ, рабочих мест и персоналом;

обеспечение оптимальной степени загрузки работников с целью полного использования их трудового потенциала и повышения эффективности их труда;

оптимизацию структуры работников с различным функциональным содержанием труда.

В основу решения этих задач могут быть положены основные принципы использования персонала в организации:

соответствие численности работников объему выполненных работ;

согласование работника со степенью сложности его трудовых функций;

обусловленность структуры персонала предприятия объективными факторами производства;

максимальная эффективность использования рабочего времени;

создание условий для постоянного повышения квалификации и расширения производственного профиля работников.

§ 2. Привлечение сотрудников банка, профессиональное обучение и повышение квалификации персонала

Кроме того, для изучения вопроса, связанного с персоналом банка, необходимо уделить внимание вопросу привлечения потенциальных трудовых ресурсов банка, их отбору.

В учебной литературе под привлечением персонала понимаются все меры, которые принимаются для своевременного удовлетворения потребностей кредитного учреждения в персонале подходящими сотрудниками. Для этого необходимо пройти многоступенчатый процесс планирования " М.Х. и др. Основы менеджмента. - М.: «Дело», 2004. - С. 17-19..

Кадровое планирование обеспечивает целенаправленное развитие коллектива банка в соответствии с его ресурсными возможностями и целями. Кадровое планирование представляет собой часть всей системы планирования, поэтому оно должно тесным образом увязываться с другими его видами (планирование производства, сбыта, финансов, инвестиций и др.).

Через кадровое планирование оказывается воздействие на такие стороны кадровой работы, как:

потребность банка в персонале;

работа по найму и заполнению вакантных рабочих мест, подготовку кадров банка;

высвобождение излишней рабочей силы банка;

затраты на рабочую силу банка и др.

Определение потребности в персонале - одно из важнейших направлений маркетинга персонала, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из сказанного, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности рассчитывают в единстве и взаимосвязи.

Качественная потребность, т.е. потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из:

профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс;

требований к должностям и рабочим местам, закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабочих мест;

штатного расписания банка и ее подразделений, где фиксируется состав должностей;

документации, регламентирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть определена путем последовательной разработки следующих организационных документов:

системы целей как основы организационной структуры управления;

общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений;

штатного расписания;

должностных инструкций (описаний рабочих мест) специалистов и руководителей. Этот вид документа может использоваться как основа расчета трудоемкости выполнения должностных функций.

Типовая должностная инструкция (описание рабочего места) должна иметь следующие разделы:

характеристика организационного статуса должности (рабочего места) - место в иерархической системе организации или подразделения, группа оплаты труда и т.п.;

содержание выполняемых задач - регулярно повторяемые задачи, случайным образом возникающие задачи, основные предписания по выполнению задач;

описание рабочих требований к исполнителю - знания, опыт, способности, черты характера, необходимые по специфике рабочего места, организаторские способности, качества руководителя и т.п.;

права, ответственность, взаимосвязи рабочего места - отдаваемые и получаемые указания, входная и выходная информация (и формы ее представления), характер участия в процессе принятия решений, структурные взаимосвязи с другими рабочими местами и подразделениями.

Задача определения количественной потребности в персонале сводится как к выбору метода расчета численности сотрудников, так и к установлению исходных данных для расчета и непосредственному расчету необходимой численности работников на определенный временной период.

В рамках планирования потребности в персонале (см. рис.5) сначала определяют будущую потребность в персонале. Рекомендуется планирование от среднесрочного до планирования на длительную перспективу от 3 до 5 лет.

Таким образом, планирование персонала банка Скляренко В.К., Волкова О.И. Экономика фирмы. Словарь-справочник.- М.:, 2000. - С.137. есть часть общей системы планирования в банке, включающая, в частности, следующие сферы: определение потребности в персонале, планирование привлечения персонала, планирование задействования персонала, планирование высвобождения персонала, планирование развития персонала, планирование затрат на персонал (см. Приложение 7).

Планирование персонала - процесс определения потребностей организации в персонале, т.е. определение того, когда, где, сколько и какие (какой квалификации) сотрудники потребуются организации. План человеческих ресурсов служит основой подбора персонала.

Планирование персонала кадров банка включает три этапа:

оценка наличных ресурсов;

прогнозирование численности персонала;

разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

На этапе оценки наличных ресурсов необходимо с помощью руководителей определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации конкретной цели.

Прогнозирование численности персонала, необходимо для реализации краткосрочных и перспективных целей.

В случае крупных организационных изменений, например, реконструкции банка или создания нового, внедрения новых технологий, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой весьма сложную и важную задачу. В этой ситуации необходимо оценить рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу.

Определив потребности, руководство банка с участием кадровых служб должно разработать программу удовлетворения будущих потребностей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации.

В итоге, результатом планирования персонала является определение, сколько сотрудников необходимо, с какой квалификацией и способностями, на какие должности и с какого времени.

После того, как определена будущая качественная потребность в персонале, необходимо определить требования (квалификацию, знания, способности, поведение и т.д.), которым должны отвечать сотрудники для того, чтобы они могли выполнять свои задачи. Этот процесс также называют определением профиля требований замещаемых рабочих мест.

Большинство кредитных учреждений покрывают свои потребности в персонале благодаря систематическому профессиональному обучению, так как внешний рынок труда зачастую не может предоставить нужного количества и качества персонала (привлечение персонала изнутри). Кроме того, многие кредитные учреждения придерживаются таких принципов кадровой политики, при которых свободные места заполняются преимущественно собственными сотрудниками. Тем самым они открывают перед своими сотрудниками шансы на повышение, работники более охотно считают учреждение своим и содействуют улучшению климата на производстве.

Как правило, новая должность ставит перед сотрудником другие и более высокие требования, то есть такое перемещение связано с профессиональным ростом. Поэтому и изыскание персонала изнутри, то есть замещение свободного места собственным сотрудником, вряд ли возможно без основательной тренировки и помощи в повышении квалификации.

В результате планирования потребностей в персонале может оказаться, что для конкретного рабочего места необходимо нанять дополнительный персонал, например, потому, что среди уже имеющихся сотрудников нет ни одного, который обладал бы необходимой квалификацией, или потому, что в интересах предпринимательской политики необходимо влить свежую кровь извне (привлечение персонала извне). Сотрудники извне часто дают учреждению новые импульсы и сотрудники внутри с большей готовностью принимают их в качестве начальника, чем бывших равных им сотрудников. К тому же, замещение вакансий из внутренних резервов не может решить количественного аспекта потребности в персонале, потому что перемещенный на новую должность сотрудник оставляет за собой вакансию, которую, как правило, тоже нужно заместить. В крайнем случае, замещение вакансии за счет собственных сотрудников может повлечь за собой цепь перемещений, в конце которой в наиболее благоприятном случае окажется свободное место для новичка в профессии.