Мотивация персонала в организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

ВВЕДЕНИЕ

В условиях формирования новых механизмов хозяйствования ориентированных на рыночную экономику перед предприятиями встает необходимость работать по-новому, считаясь с требованиями рынка, овладевая новым типом экономического поведения, адаптируя все стороны деятельности предприятий к меняющейся ситуации.

Совершенствование управления деятельностью российских предприятий немыслимо вне активной мобилизации резервов человеческого фактора. Именно люди, их трудовая активность и стремление к достижению поставленных целей, их знания и система ценностей, творческие способности позволяют обеспечить эффективную деятельность любой организации. Не случайно современная теория менеджмента, а также реальная мировая практика преуспевающих зарубежных и отечественных фирм свидетельствуют о важности и значимости «менеджмента человеческих ресурсов», который рассматривается как важнейший стратегический ресурс любой организации.

Одна из главных задач для предприятий различных форм собственности - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора. Путь к эффективному управлению лежит через понимание мотивации трудовой деятельности работника. Только зная то, что движет человеком, что побуждает его к работе, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления трудовыми процессами. Для этого необходимо знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.

Роль мотивации в выполнении сотрудниками фирмы своих функциональных обязанностей состоит в том, что она определяет усилия человека, влияет на его старания, настойчивость, ответственность и добросовестность. Высокая мотивация персонала организации выступает одним из важнейших условий эффективности её деятельности, ибо она создает у сотрудников настрой на работу с высокой отдачей, повышает у них заинтересованность в положительных конечных результатах совместной деятельности. Важное значение проблем мотивации для работы российских предприятий определила актуальность выбранной темы курсовой работы.

Проблемам мотивации труда в целях повышения эффективности деятельности персонала отражены в трудах: Батыгина Б.С., Вересова Н.Н., Веснина В.Р., Виханского О.С., Генкина Б.М., Уткина Э.А. и др.

Цель курсовой работы состоит в том, чтобы на основе изучения и обобщения отечественной и зарубежной теории и практики мотивации персоналом, а также на основе применения существующих систем стимулирования сформировать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала в торговли.

Для реализации цели необходимо решение следующих задач:

1. Рассмотреть сущность системы управления персоналом и содержание мотивационного менеджмента;

2. Дать организационно-экономическую характеристику торгового предприятия;

3. Определить особенности торгового работника, которые необходимо учитывать в процессе мотивации;

4. Сформулировать основные методы эффективной мотивации труда;

5. Разработать рекомендации по совершенствованию мотивации персонала.

Предметом курсовой работы является социально-экономический механизм управления мотивацией персонала, а также комплекс материальных и нематериальных факторов, воздействующих на трудовую деятельность персонала.

Объектом курсовой работы является предприятия розничной торговли ООО «Ветеран»

1. СУЩНОСТЬ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ И СОДЕРЖАНИЕ МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА

1.1 Понятие системы управления персоналом, цели, признаки и принципы управления

В условиях динамичности современного производства и общества управление должно находиться в состоянии непрерывного развития, которое сегодня невозможно обеспечить без исследования тенденций и возможностей, без выбора альтернатив и направлений развития системы управления персоналом.

Система управления персоналом традиционно определяется как целостная система управления кадровым направлением деятельности предприятия, ориентированная на решение трех стратегических задач:

- оперативное и полное удовлетворение потребностей предприятия в трудовых ресурсах необходимой специализации и уровня квалификации;

- формирование и поддержание комплекса организационных, экономических, а также социально-психологических условий, благоприятствующих наиболее эффективному исполнению работниками возложенных на них функций;

- обеспечение необходимого уровня взаимосвязи (точнее, взаимоподдержки) между управлением персоналом и другими направлениями менеджмента организации.

Место политики управления персоналом в условиях организации можно представить с помощью Приложения 1.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом: обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессиональное и социальное развитие (рис.1).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1 - Уровни целей анализа системы управления персоналом

В соответствии с этими целями формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т. е. правила и методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Цель анализа системы управления персоналом для конкретного предприятия - получение оперативной информации о состоянии системы управления персоналом, соответствии ее стратегическим целям предприятия и разработка комплекса рекомендаций по ее совершенствованию. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика. - С.-Петербург, 2005. - 142 с.

Анализ системы управления персоналом - относительно новое явление в экономической жизни России, хотя на сегодняшний день довольно часто применяется в различных интерпретациях. Наряду с острой значимостью, на сегодня, проблема анализа системы управления персоналом пока не имеет конкретного общепризнанного практического решения. Методика проведения анализа системы управления персоналом не разработана в той мере, которая могла бы позволить ее использование на практике.Основные задачи анализа системы управления персоналом для конкретного предприятия: определение соответствия стратегии управления персоналом и кадровой политики стратегии и целям предприятия; оценка кадрового потенциала и его соответствия стратегии предприятия; выявление проблем в управлении персоналом, влияющих на эффективность предприятия.

Виды анализа системы управления персоналом Основы стратегического менеджмента. К. Боумэн. - М., 2003. 25 с.:

I. По периодичности проведения - оперативный;

II. По полноте охвата изучаемых объектов - полный;

III. По методике анализа - комплексный;

IV. По уровням проведения - на всех уровнях;

V. По способу проведения проверки - внешний, с привлечением сотрудников организации.

Среди основных принципов анализа системы управления персоналом выделяют: этику проведения, независимость и профессионализм его проведения.

Данные принципы являются общими как для анализа системы управления персоналом, так и для деятельности предприятия в целом. Совокупность принципов, учитывающих особенности системы управления персоналом как объекта анализа системы управления персоналом представлены в таблице 1.



Таблица 1

Принципы анализа системы управления персоналом

Наименование принципа	Сущность принципа
Принцип комплексности	При проведении анализа СУП необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления персоналом (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления).
Принцип оперативности	Подразумевает своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию организации управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения в других системах организации.
Принцип перспективности	При проведении анализа СУП следует учитывать перспективы развития предприятия
Принцип многоаспектности	Анализ СУП как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и др.
Принцип согласованности	Предполагает, что мероприятия по проведению анализа СУП должны быть всегда согласованы с основными целями предприятия и синхронизированы во времени
Принцип адаптивности (гибкости) анализа персонала	Принцип означает приспосабливаемость технологии и методологии анализа СУП к изменениям системы управления персоналом и изменяющимся целям и условиям деятельности предприятия
Принцип параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных элементов анализа СУП по функциональным направлениям, повышает оперативность анализа системы управления персоналом

Далее целесообразно выделить направления кадрового работы, где могут быть использованы следующие процедуры: Емельянов А.П. Уровни профессионализма в управленческой деятельности // Менеджмент в России и за рубежом, 2006 № 5.С. 35- анализ нормативных документов предприятия (положение, структура аппарата управления, штатное расписание, документы совещаний, анкетирование и интервьюирование сотрудников аппарата управления;- анализ кадрового потенциала предприятия (укомплектованность подразделений кадрами, увольнения, поощрения, сокращения, наказания, дополнительные вознаграждения, конфликты.Результатом кадрового анализа является всесторонняя оценка кадрового потенциала на предприятии: Ендовицкий Д.А. Комплексный анализ и контроль деятельности по управлению персоналом: методология и практика / Под ред. проф. Л.Т. Гиляровской. - М.: Финансы и статистика, 2001., 119 с.

Количественные оценки кадрового потенциала определяются по таким показателям, как численность персонала, профессионально- квалификационный состав, половозрастной состав, укомплектованность по должностям, специальностям и профессиям, соотношение среднего разряда работ и рабочих, и др.

Качественные характеристики кадрового потенциала дают оценку коллективу организации в целом: организационная культура; корпоративный дух; наличие формальных и неформальных групп; социально-психологический климат.

Индивидуальные характеристики кадрового потенциала служат для оценки профессионально-личностных качеств отдельных руководителей, специалистов и работников: квалификация, профессиональный опыт, качества менеджера, психофизиологические особенности, владение ноу-хау, конкурентоспособность на рынке труда.

1.2 Понятие мотивации и ее необходимость в управлении, содержание мотивационного процесса

Путь к эффективному управлению человеком лежит через понимание его мотивации. Только зная то, что движет человеком, побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий, можно попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления им. Для этого нужно знать, как возникают или вызываются те или иные мотивы, как и какими способами мотивы могут быть приведены в действие, как осуществляется мотивирование людей.Мотивация -- комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации. При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Словарь-справочник менеджера. М.: ИНФРА-М, 1996. - С.270.Золотарев В.Г. считает, что мотивация -- это побудительная причина, повод к какому-либо действию, активное состояние человека (его мозговых структур), побуждающее его совершать наследственно закрепленные или приобретенные опытом действия, направленные на удовлетворение индивидуальных (например, жажда, голод и др.) или групповых (забота о детях и др.) потребностей. Золотарев В.Г. Энциклопедический словарь по экономике. - Минск: Полымя, 1997. - С.242.Уткин Э.А. формулирует мотивацию труда как стремление работника удовлетворить свои потребности (получить определенные блага) посредством трудовой деятельности. Уткин Э.А. Основы мотивационного менеджмента. - М.: Экмос, 2000. - С.31.

Цель мотивации - достижение в процессе труда целей организации и (или) целей работника. В основе мотивации труда -- мотивы и стимулы как связанные, так и не связанные с процессом труда. Наиболее характерная черта перечисленные выше трактовок этого термина - это побуждение к какой-либо сознательной деятельности.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2 - Содержание мотивационного процесса

1. Возникновение потребности. Потребность проявляется как ощущение того, что человеку чего-то не хватает и он должен найти возможность и предпринять определенные шаги для устранения (удовлетворения) потребности.

2. Поиск путей устранения потребности. Человек осознает необходимость найти возможности устранить потребность: удовлетворить, подавить или не замечать.

3. Определение целей (направления) действия. Человек определяет, что необходимо сделать для удовлетворения потребности. На этой стадии человек согласует несколько моментов:

- что он будет иметь после удовлетворения потребности;

- что он должен сделать для получения желаемого;

- насколько достижимо желаемое;

- насколько то, что можно получить, удовлетворит потребность.

4. Осуществление действий. Человек затрачивает усилия на то, что в конечном счете должно помочь ему устранить потребность. Так как процесс работы оказывает обратное влияние на мотивацию, то на этой стадии цели могут корректироваться.

5. Получение вознаграждения за выполненные действия. Выполнив определенную работу, человек либо непосредственно получает то, что может использовать для устранения потребности, либо то, что может обменять на желаемый объект. На этой стадии выясняется, насколько выполненные действия привели к желаемому результату. В зависимости от этого происходит либо ослабление мотивации к действию, либо ее сохранение, либо усиление.

6. Удовлетворение потребности. В зависимости от степени снятия напряжения, вызванного потребностью, человек или успокаивается (если потребность удовлетворена), или продолжает искать возможности для ее удовлетворения.



1.3 Классификация видов мотивации

Рассматривая поведение человека, анализируя его поступки, необходимо стремится выяснить мотивы. Только в этом случае можно судить, случаен или закономерен для него тот или иной поступок, предотвратить возникновение одних черт личности и поощрить развитие других.

Мотивы классифицируют по группам (рисунок 3)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3 - Классификация мотивов



В первую группу входят мотивы, связанные с важнейшими общественными потребностями личности по критерию их содержания. В этом случае различают мотивы идейные (связанные с мировоззрением), политические (обусловленные позицией личности по отношению к политике), нравственные (основанные на нравственных нормах и принципах) и эстетические (отражающие потребность в прекрасном).

По источнику возникновения, обусловленности (а также по особенности регуляции) различают мотивы социальные (патриотические), коллективистские, деятельностные (деятельностно-процессуальные) и поощрительные (стимульно-поощрительные). Источником возникновения патриотических мотивов является страна, где родился и живет человек. Коллективиствистские мотивы, имея источником коллектив, возникают вследствие готовности человека руководствоваться в поведении интересами конкретного коллектива, к которому он принадлежит. Осознание личностью ответственности перед коллективом побуждает такое поведение, которое строится в соответствии с нормами его жизни, взаимоотношениями в нем, общественным мнением и традициями, его микроклиматом. Деятельностные мотивы возникают на основе конкретной деятельности человека. Они являются следствием особенностей трудовой деятельности, условий конкретного труда. Источником возникновения поощрительной мотивации - в материальном и моральном стимулировании, вознаграждении, получаемом человеком в виде заработной платы, премий, надбавок или похвал.

В отдельную группу объединяются мотивы по видам деятельности: общественно-политические, профессиональные, учебно-познавательные.

По времени проявления различают мотивы постоянные, длительные и кратковременные. Первые действуют на протяжении всей жизни человека (например, связанные с удовлетворением естественных потребностей), вторые - в течение многих лет (например, связанные с познавательной потребностью личности), третьи - в течение ограниченного временного интервала (например, в связи с познанием нового).

По силе проявления мотивы подразделяются на сильные, составляющие особо действенную мотивацию, умеренные, характеризующиеся средней силой их проявления, и слабые, несущественно влияющие на деятельность, хотя и побуждающие ее.

По проявлению в поведении различают мотивы реальные (актуальные) и потенциальные. Реальными (актуальными) называются мотивы, побуждающие поведение и деятельность. Под потенциальными понимают мотивы, сформировавшиеся у личности, но не проявляющиеся в данный момент по двум причинам: или человек готовится к будущей деятельности, или он ее занимался ранее, но переключился на другую.

По степени осознанности мотивы бывают осознанными и неосознанными (последние обычно называют побуждениями). Существуют различные точки зрения на проблему осознанности мотивов человеком. Приведем некоторые из них. Например, А. Леонтьев полагает, что мотивы актуально не осознаются. С точки зрения А. Петровского, мотивы далеко не полностью осознаются человеком. Согласно З. Фрейду, люди не отдают себе полного отчета об истоках собственной мотивации. Из приведенных рассуждений очевидны утверждения о существовании неосознаваемых мотивов.

Как правило, деятельность человека побуждается не единственным, а многими мотивами, находящимися в различных взаимоотношениях. В основу того или иного поступка может быть борьба мотивов; они могут усиливать или ослаблять друг друга; среди них можно выделить основной, подчиняющий себе другие.

Мотивы выполняют три основные функции: побуждающую, направляющую и регулирующую.

· Побуждающая функция состоит в том, что мотивы обуславливают поступки личности, ее поведение и деятельность. Реализация личности зависит прежде всего от силы мотивов, их актуализации, т.е. превращения в основные импульсы психологической активности, детерминирующее поведение.

· Направляющая функция состоит в выборе и осуществлении определенной линии поведения, деятельности. Эта функция зависит от устойчивости мотивации, иерархии, множественности и силы мотивов.

· Регулирующая функция состоит в том, что поведение и деятельность в зависимости от особенностей мотивации носят либо личный характер, либо направлены на реализацию интересов коллектива, фирмы

Мотивацию классифицируют по нескольким признакам, представленными в рис. 4

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 4 - Классификация мотивации по признакам

В зависимости от основных групп потребностей различают мотивацию материальную, трудовую и статусную.

Материальная мотивация - стремление к достатку, более высокому уровню жизни - зависит от уровня личного дохода, его структуры, дифференциации доходов в организации и обществе, действенности системы материальных стимулов, применяемых в организации.

Трудовая мотивация порождается непосредственно работой, ее содержанием, условиями, организацией трудового процесса, режимом труда. Это внутренняя мотивация человека, совокупность его внутренних движущих сил поведения, связанных с работой как таковой. Безусловно, каждый работник испытывает потребность в содержательной, интересной, полезной работе, заинтересован в определенности перспектив должностного роста, чувствует самоуважение, если результаты его труда оцениваются высоко. В целом трудовая мотивация связана, с одной стороны, с содержательностью, полезностью непосредственно труда, а с другой - с самовыражением, самореализацией работника.

Статусная мотивация является внутренней движущей силой поведения человека, связанного с его стремлением занять более высокую должность, выполнять более сложную и ответственную работу, работать в престижных, социально значимых сферах организации. Кроме того, человеку может быть свойственно стремление к лидерству в коллективе, более высокому неофициальному статусу, а также стремление стать признанным специалистом, пользоваться авторитетом.

По используемым способам различают мотивацию нормативную, принудительную и стимулирование.

Нормативная мотивация - это побуждение человека к определенному поведению посредством идейно-психологического воздействия: убеждения, внушения, информирования, психологического заражения и т.п.

Принудительная мотивация основывается на использовании власти и угрозе неудовлетворения потребностей работника в случае невыполнения им соответствующих требований

Стимулирование - воздействие не на личность как таковую, а на внешние обстоятельства с помощью благ - стимулов, побуждающих работника к определенному поведению.

Первые два вида мотивации прямые, так как предполагают непосредственное воздействие на подчиненных, третий - косвенный, так как в его основе лежит воздействие внешних факторов - стимулов.

По источникам возникновения мотивов различают мотивацию внутреннюю и внешнюю.

Внутренняя мотивация проявляется тогда, когда человек, решая задачу, формирует мотивы. Например, это может быть стремление к достижению определенной цели, завершению работы, познанию, желание бороться, страх.

На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее; они добросовестнее выполняют работу, затрачивают меньше сил, лучше понимают задания и овладевают знаниями. Внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности изменяющихся потребностей, поэтому руководитель для осуществления мотивации должен определить эти потребности и найти способы их удовлетворения.

При внешней мотивации воздействие на субъект происходит извне, например через оплату за работу, распоряжения, правила поведения и т.д.

Внутренняя и внешняя мотивация четко не разграничены, поскольку в различных ситуациях мотивы могут возникать как по внутренним, так и по внешним причинам. Руководителям очень важно знать о наличии этих двух видов мотивации, так как эффективно управлять можно, только опираясь на внешнюю мотивацию, но при этом принимать во внимание и возможное возникновение определенных внутренних мотивов. Основы управления персоналом: Учебник для вузов / под ред. М. Генкена. - М.: Высшая школа, 2005.

По направленности на достижение целей фирмы различают мотивацию положительную, способствующую эффективному достижению целей, и отрицательную, препятствующую этому.

К основным видам положительной мотивации относятся материальное поощрение в виде персональных надбавок к окладам и премий, повышение авторитета работника и доверия к нему в коллективе, поручение особо важной работы и т.п. Отрицательная мотивация - это прежде всего материальные взыскания (штрафные санкции), снижение социального статуса в коллективе, психологическая изоляция работника, создание атмосферы нетерпимости, понижение в должности. Система штрафных санкций должна быть непрерывной, не иметь «запретных зон», последствия санкций должны доводится до всех работников и быть понятны.

1.4 Методы мотивации в управлении персоналом

Методы мотивации - это способы управленческих воздействий на персонал для достижения целей организации. Эти методы основаны на действии законов и закономерностей управления; они предполагают использование управленческим аппаратом фирмы различных приемов влияния на персонал для активизации его деятельности.

Мотивационные методы классифицируют по объектам мотивации, используемым стимулам, видам потребностей, направленности и т.д. (таблица 2) Руководителям следует применять их в практической деятельности не как разрозненные и самостоятельные способы мотивации, а как целостную систему.

Таблица 2

Классификация методов мотивации

Экономические методы мотивации	· Заработная плата · Премии · Материальная помощь · Участие в прибыли
Неэкономические методы мотивации	а) Организационные · Участие в делах организации · Мотивация перспективой · Делегирование задач и полномочий · Мотивация обогащением содержания труда б) Морально-психологические · Похвала,. Одобрение, Поддержка, Порицание

Экономические методы мотивации

· Заработная плата

В законе РФ «Об оплате труда», введенном в действие в мае 1995 г., приводится такое определение заработной платы: «Заработная плата - это вознаграждение, рассчитанное, как правило, в денежном выражении, которое в соответствии с трудовым договором собственник или уполномоченный им орган выплачивает работнику за выполненную работу. Заработная плата выполняет несколько важных функций: стимулирования высокопроизводительного труда, воспроизводственную и социальную. Определение степени взаимосвязи и пропорциональности этих функций - важное условие мотивации высокопроизводительного труда.

· Премирование труда.

Премирование труда является дополнительной формой вознаграждения, выплачиваемого работнику в случае достижения предприятием в целом или его конкретным подразделением определенных результатов, а также с учетом индивидуального вклада работника в конечные результаты. Система премированием обеспечивает заинтересованность работников в результатах труда, соблюдение плановых пропорций, работу в заданном режиме. Премирование может иметь общий характер (за достигнутые результаты работы) и частный (за создание и внедрение новой техники, экономию электроэнергии, фонда заработной платы и т.д.). По направленности существуют индивидуальное премирование, отмечающее особую роль отдельных личностей (высшего руководства, новаторов, изобретателей), и коллективное, направленное на мотивацию социальных групп.

Виды премирования можно рассматривать по источникам. - Премирование из выручки предусматривает, что работник или подразделение получает определенную долю вознаграждения при достижении определенного, заранее установленного объема выручки (реализации, продажи, сбыта продукции) в виде некоторого процента с выручки или абсолютного размера премии.

- Премирование из дохода позволяет согласовать получение вознаграждения с достижением определенного экономического результата (валового, хозрасчетного или чистого дохода) в виде заранее установленного процента с дохода или абсолютного размера премии. Премирование из дохода является основной формой поощрения в бригадном и коллективном подряде.

- Премирование из прибыли предусматривает, что работник или подразделение получают определенную долю вознаграждения при достижении определенного размера прибыли (валовой, чистой) в виде фиксированного процента с прибыли или абсолютного размера премии в зависимости от размера должностных окладов. Премирование из прибыли является наиболее тонким инструментом поощрения, поскольку четко ориентирует на достижение основного экономического критерия - прибыли.

· Материальная помощь

Материальная помощь, которая выплачивается из фонда материального поощрения за счет прибыли в целях обеспечения социальных гарантий и благ для работников за счет предприятия в таких чрезвычайных или экстремальных ситуациях.

· Участие в прибыли

Участие в прибыли применяется с конца XIX в. и состоит в распределении ее дополнительной величины; при этом до 75% ее может достаться персоналу. Такие выплаты осуществляются обычно ежемесячно, чтобы люди могли наглядно видеть конкретные результаты своих усилий. Прибыли могут выплачиваться как в составе общей заработной, так и виде дополнения к премии. Система участия в прибыли ограничена тем, что не все факторы ее увеличения зависят от работника; работника крупных организаций трудно оценить собственный вклад в общие результаты, а кроме того, существует риск потерять доход. Так что участие в прибыли может превратится в «участие в убытках».

К неэкономическим методам мотивации относятся организационные и морально-психологические.

а) Организационные методы предполагают прежде всего привлечение работников к участию в делах организации, т.е. им предоставляется право голоса при решении ряда проблем (как правило, социального характера). Важную роль играет мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. Она делает работников более независимыми, самостоятельными, придет им уверенность в завтрашнем дне. Мотивация обогащением содержания труда заключается в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (когда каждый по возможности должен быть сам себе шефом).

б) Морально-психологические методы мотивации содержат следующие основные элементы.

1. Похвала при завершении работы большого объема, освоении новых методов труда или новой продукции, внедрении рационализаторского предложения. Другими словами, хвалить нужно тогда, когда дело закончено, когда на чем-то можно поставить точку и приступить к новой работе.

2. Одобрение в ходе работы, если дело идет на лад. В этом случае уместны такие слова: «правильно, продолжайте», «покажите этот прием коллеге, потом расскажите, как это удалось». Одобрение можно сочетать с рекомендациями, даже с критикой: «здесь и здесь все получается правильно, а в этой операции допускаете ошибку». При этом можно одобрить старание, прилежание и рекомендовать другое средство выполнения работы.

3. Поддержка, когда работник сомневается, не уверен, не может определиться с выбором целей, задач, способов поведения и действия. В этот момент поддержка крайне необходима. Человек особенно нуждается в поддержке при освоении нового дела. Основная цель поддержки - устранить сомнение, неуверенность, колебания. Этот метод лучше использовать, когда работник находится в состоянии растерянности, подавленности в результате длительных неудач, плохого настроения, когда человек имеет необходимые знания и умения, а работа не получается (как говорят, не клеится).

4. Порицание. Это слова, обращенные к совести человека.

мотивация труд торговый персонал



2. ЭКОНОМИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ТОРГОВОГО ПРЕДПРИЯТИЯ ООО «ВЕТЕРАН»

2.1 Организационно-правовая характеристика торгового предприятия ООО «Ветеран»

Магазин розничной торговли г. Нижняя Тура ООО «Ветеран» начал свое существование с 1992 года. Магазин расположен по адресу г. Нижняя Тура ул. 40 лет Октября д.24 в стационарном одноэтажном здании. С 2006 года ООО «Ветеран» перешел на самообслуживание, ранее торговля осуществлялась с применением традиционного формата обслуживания через прилавок.

ООО «Ветеран» один из самых крупных и популярных торговых предприятий города. Общая площадь магазина 400 кв.м, в т.ч. 150 кв.м торговая и 250 кв.м. складские помещения. На торговой площади в 150 кв.м размещены 10 торговых секций. Персонал составляет 28 человек, 17 из них заняты непосредственно обслуживанием посетителей. В числе товаров - продукты питания в огромном ассортименте. Поставщиками являются около 106 организаций в том числе заводы-изготовители России и ближнего зарубежья.

Организационная структура управления

Организационная структура управления предприятием ООО «Ветеран» строится на основе комбинированной структуры, которая представляет собой набор линейных, и функциональных структур, рисунке 5.

В каждом функциональном подразделении соблюдается:

§ высокая компетентность специалистов, отвечающих за конкретные функции;

§ поддерживается постоянная взаимосвязь между функциональными службами;

§ активизация деятельности работников управления, путем формирования программных подразделений;

§ обеспечение гибкости в маневрировании ресурсами;

1. вовлечение руководителей и специалистов в активную творческую деятельность.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Организационная структура управления ООО «Ветеран»

2.2 Основные показатели экономической деятельности предприятия

Розничный товарооборот -- это количественный показатель, характеризующий объем продаж. Он выражает экономические отношения, возникающие на заключительной стадии движения товаров из сферы обращения в сферу потребления путем их обмена на денежные доходы.

Торговлю продовольственными и непродовольственными товарами ведут десять отделов магазина: мясной, колбасные изделия, ликероводочный, соки-воды, рыбный, хлебный, кондитерский, отдел молочной продукции, фруктово-овощной отдел, отдел, торгующий сопутствующими непродовольственными товарами.

По объему реализованных товаров самыми большими отделами являются:

- колбасные изделия (годовой оборот 640,8 тыс. р.),

- ликероводочный (814,4 тыс. р.),

- мясо и птица (672,1 тыс. р.).

- отдел молочной продукции (514,8 тыс. руб.)

Структуру валового товарооборота по товарным группам за 2005-2007 гг. можно представить с помощью таблицы 3.

Таблица 3

Розничный товарооборот ООО «Ветеран» по товарным группам

Товарные группы	2007 год в действующих ценах	2006 год в действующих ценах	2005 год в действующих ценах
	сумма тыс. р.	уд. вес, %	сумма тыс. р.	уд. вес, %	сумма тыс. р.	уд. вес, %
Мясо и птица	672,1	16,2	647,0	18,7	656,2	20,4
Колбасные изделия	640,8	15,5	603,4	17,4	542,7	16,9
Рыба, сельдь	176,1	4,3	90,3	2,6	77,3	2,4
Масло животное	197,0	4,8	114,9	3,3	98,8	3,1
Молоке, сыр и молочные продукты	514,8	12,4	548,7	15,8	512,2	15,9
Яйца	168,2	4,1	180,9	5,2	169,8	5,3
Сахар	181,3	4,4	99,3	2,9	84,0	2,6
Кондитерские изделия	157,3	3,8	106,8	3,1	100,5	3,1
Хлеб и хлебобулочные изделия	117,9	2,8	106,6	3,1	117,5	3,6
Мука, крупа и макаронные изделия	162,7	3,9	74,7	2,2	64,2	2,0
Ликероводочные изделия	814,4	19,7	575,7	16,6	523,5	16,3
Прочие продовольственные товары	164,7	4,0	121,8	3,5	104,8	3,3
Непродовольственные товары	170,4	4,1	195,8	5,6	168,3	5,1
Всего валовый товарооборот	4137,7	100,0	3465,9	100,0	3219,8	100,0



Розничный товарооборот в действующих ценах возрос по всем товарным группам. Особенно значительные темпы роста в 2007 году по сравнению с 2006 годом достигнуты по реализации мяса и птицы - 103,9%, рыбы и рыбопродуктов - 1,95%, сахара - 182,5%, кондитерских изделий - 147,3%, ликероводочных изделий - 141,5%, муки, круп и макаронных изделий - 217,8% и прочих продовольственных товаров - 135,2%.

Рост товарооборота связан с высоким качеством продовольственной продукции, с переходом в 2006 году на систему самообслуживания.

Снизился объем товарооборот по таким товарным группам, как молоко и молочная продукция - на 6,2%, на непродовольственные товары - на 12,9% и на яйцо - 7%. Снижение товарооборота по данным группам связан со снижением покупательской способности, вследствие значительного роста цен на яйца и молочную продукцию.

Неравномерность развития розничного товарооборота в ассортиментном разрезе привела к изменению его структуры. В частности, по сравнению с 2006 годом в общем объеме товарооборота 2007 года возросла доля продажи сахара, водки и ликероводочных изделий, прочих продовольственных товаров при: относительном снижении реализации мяса и птицы, колбасных изделий, молока и молочной продукции, хлебобулочных изделий. Это говорит об ухудшении структуры розничного товарооборота предприятие или о недостаточной глубины ассортимента данной группы товаров.

Наглядно динамику товарооборота можно представить с помощью рисунка 6.

Любое коммерческое предприятие основной целью своей деятельности считает получение прибыли. Прибыль является одним из финансовых результатов деятельности предприятия и свидетельствует о его успешной деятельности. Рост прибыли определяет рост потенциальных возможностей предприятия, повышает степень его деловой активности. Проанализируем прибыль предприятия ООО «Ветеран» с помощью таблицы 4.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Динамика товарооборота за период 2005-2007 гг.

Таблица 4

Анализ прибыли за 2007-2006 год, тыс. р.

Наименование показателя	За отчетный период 2007 г.	За аналогичный период предыдущего года 2006 г.	Отклонение (+,-)	Темп роста (снижения)
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	4 137,70	3 465,90	+671,8	119,4
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	(2 563,52)	(2 819,74)	- 256,22	90,9
Валовая прибыль	1 574,18	646,16	+ 928,02	243,6
Коммерческие расходы	(281)	(43)	+ 238	653,5
Управленческие расходы	-	(31)	- 31	-
Прибыль (убыток) от продаж	1 293,18	572,16	+ 721,0	226,0
Прочие операционные доходы	157	185	- 28	85,0
Прочие операционные расходы	(110)	(61)	+41	180,3
Внереализационные доходы	52	-	+52	-
Внереализационные расходы	(27)	-	+27	-
Прибыль (убыток) до налогообложения	1 365,18	696,16	+ 669,0	196,1
Отложенные налоговые активы и обязательства	12	10	+ 2	120,0
Текущий налог на прибыль	(342)	(165)	+ 177	207,3
Чистая прибыль (убыток) отчетного периода)	1 035,18	541,16	+ 494,0	191,3

Анализ прибыли говорит о положительной динамике роста, выручка от реализации увеличилась на 721,0 тыс. р., что повлияло на положительное отклонение в 2007 году по сравнению с 2006 годом чистой прибыли предприятия на 494,0 тыс. р., темп роста 191,3%.

2.3 Кадровое обеспечение и его динамика за 2005-2007 гг.

Эффективность деятельности любого предприятия непосредственно зависит от качества управления различными ресурсами. В настоящее время одним из важнейших ресурсов является персонал. Успех и процветание предприятий во многом определяется интеллектуальным потенциалом предприятия, качественным составом сотрудников. Представим профессиональную структуру персонала предприятия с помощью таблицы 5.

Таблица 5

Профессиональная структура персонала ООО «Ветеран»

Профессия	Количество человек
Директор	1
Менеджер по продажам	2
Главный бухгалтер	1
Бухгалтер	2
Отдел кадров	1
Оператор информационных систем	1
Старший продавец	3
Администратор торгового зала	2
Продавец - консультант	6
Кассир - операционист	6
Фасовщик	2
Рубщик мяса	1
ИТОГО	28

Наиболее ответственным этапом в анализ обеспеченности рабочей силой магазина является изучение ее движения. Данные для изучения движения рабочей силы на предприятии ООО «Ветеран» приведены в аналитической таблице 6.

Таблица 6

Анализ движения рабочей силы

Показатели	2007 г.	2006 г.	2005 г.
Количество принятого на работу персонала	5	3	4
Количество уволившихся работников, в том числе:	8	5	5
- на учебу	-	-	-
- в вооруженные силы	-	-	-
- на пенсию и по другим причинам, предусмотренным законодательством	1	2	2
- по собственному желанию	6	3	3
- за нарушение трудовой дисциплины	1	-	-
Средняя списочная численность персонала	28	26	27
Коэффициент оборота:
- по приему	0,18	0,12	0,15
- по выбытию	0,29	0,19	0,19
Коэффициент текучести	0,25	0,12	0,11

На основании данных таблицы рассчитывают и анализируют динамику следующих показателей:

Коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

К (пр) = Количество принятого на работу персонала/Среднесписочная численность персонала (1)

Коэффициент оборота по выбытию (Кв):

К (в) = Количество уволившихся работников/ Среднесписочная численность персонала (2)

Коэффициент текучести кадров (Кт):



К (т) = Количество уволившихся по собственному желанию и за нарушение трудовой дисциплины/Среднесписочная численность персонала (3)

Из данных таблицы видно, что на анализируемом предприятии коэффициент текучести рабочей силы в 2007 году выше, чем в 2006 и 2005 гг.Коэффициент по приему работников в 2007 году выше, чем в 2006 году, что объясняется большим количеством принятого персонала, в связи с расширением торговых площадей, с возросшими потребностями управления в персонале. Выбытие работников за нарушение трудовой дисциплины в 2007 году, составляет 1 человек, в 2006 и 2005 гг. таковых не было, следовательно на предприятии были решены такие социальные проблемы как пьянство, хищение, систематические прогулы и так далее. Основной причиной выбытия работников как в 2007 году так и в 2006 году является увольнение работников по собственному желанию, это связано с переездом на новое место жительства, уход на более высокооплачиваемую работу. Этими же причинами объясняется и высокая текучесть кадров по управлению.Оценку показателей эффективности трудовых ресурсов магазина «Ветеран» произведем на основе таблицы 7.

Таблица 7

Показатели по труду магазина «Ветеран»

Показатели	2007 год	2006 год	2005 год	Отклонение, (+,-)	2007 г. в % к 2006 г.
Розничный товарооборот, тыс.р.	4 137,70	3 465,90	3850,9	+671,8	119,4
Среднесписочная численность торговых работников - всего, чел.	28	26	27	+2	107,7
в т.ч. продавцов	17	16	16	+1	106,3
Удельный вес продавцов в общей численности работников, %	60,7	61,5	61,5	-0,8	98,7
Среднегодовая выработка на одного торгового работника, тыс.р.:	147,8	133,3	142,63	+14,5	110,9
Среднегод. выраб. на одн. прод. т. р.	243,4	216,6	240,68	+26,8	112,4

Как видно из таблицы, среднегодовая выработка одного торгового работника в действующих ценах составила в 2007 г. 147,8 тыс. р., темп роста показателя по сравнению с 2006 годом составил 110,9% (147,8 / 133,3*100) и по сравнению с 2005 годом 103,6% (147,8 / 142,63 * 100).

Современная экономическая ситуация в России нестабильна, что приводит к постоянным изменениям существующих тенденций. Современным предприятиям необходимо приспосабливаться к этим изменениям, меняя, таким образом, стратегию, чтобы быть конкурентоспособной и гибкой. Соответственно при любых изменениях стратегии предприятия наибольшее внимание необходимо уделять вопросам анализ системы управления персоналом, так как именно от этого ресурса зависит выбор направлений реформирования и именно персонал предприятия реализует избранный путь реформирования. Анализ системы управления персоналом на предприятии представлен следующим пунктом.



3. ПРОБЛЕМЫ И ПЕРСПЕКТИВЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ, НЕОБХОДИМОСТЬ МОТИВАЦИИ СОТРУДНИКОВ

3.1 Формулирование ключевых проблем в системе управления персоналом ООО «Ветеран»

· Формулирование проблем в системе управления персоналом

Низкий уровень ответственности персонала и отсутствие эффективной системы управления -- основные проблемы в торговом предприятии.

Основными трудностями, которые возникают в работе с персоналом можно назвать сопротивление нововведениям, снижение мотивации сотрудников и их пассивное отношение к деятельности предприятия, причинами проблем могут, является нехватка адекватной информации у сотрудников и недостаточное вовлечение в разработку и реализацию торгового плана ООО «Ветеран», также основной проблемой является отсутствие стимулирующей функции в заработной плате и карьерного роста на предприятии. Проблемы и трудности возникают вследствие частичного или полного отсутствия соответствия следующим факторам:

1. Предприятие не имеет четкой распределительной структуры.

2. Система управления персоналом должна быть достаточно развитой и объединять в себе следующие подсистемы: мотивации и стимулирования труда, кадрового делопроизводства, учета и организации труда, подсистемы условий труда, подсистемы социально-трудовых отношений, подсистемы обучения и развития персонала.

3. На предприятии должна быть сформирована финансовая структура, предусматривающая управления по центрам финансовой ответственности.

4. Служба управления в частности торговые менеджеры должны иметь в своем составе специалистов, обладающих уровнем знаний и навыков, необходимых для участия в формировании планов и бюджетов затрат на торговую деятельность.

· Формулирование проблем кадровой политики предприятия

Несмотря на прибыльность деятельности предприятия, относительную стабильность персонала, существующая кадровая политика имеет ряд проблем. К этим проблемам можно отнести в первую очередь текучесть кадров, а также прием сотрудников и долгий период адаптации новых работников.

Рассмотрим выявленные недостатки кадровой политики предприятия.

Начнем с системы подбора, ее главная особенность - недостаточная объективность, так как руководитель не имеет специализированного образования и руководствуется при отборе кандидатов только собственными ощущениями, не подкрепляя их специальными методиками в форме анкет, тестов. При приеме на работу акцент делается на молодых специалистов с неоконченным высшим образованием. С одной стороны делать ставки на молодых, перспективных специалистов, которые смогут вывести предприятие на новый, более высокий уровень - оправданный принцип. Но с другой стороны мало кто из этих специалистов получает образование, связанное с торговлей, что ставит под сомнения длительные перспективы, связанные с работой на данном предприятии. Таким образом, стремление к кадровой стабильности также вызывает сомнения.

Далее рассмотрим процесс адаптации персонала. На предприятии существует система адаптации новых сотрудников на основе профессионального наставничества, что является ее сильной стороной. Но у существующей системы адаптации есть и слабая сторона, которая заключается в отсутствии вознаграждения наставника. Таким образом, опытный специалист выполняет дополнительную работу по обучению, зная при этом, что данная работа не будет оплачена. Этот факт ставит под сомнение качество обучения нового сотрудника.

Из всего выше сказанного можно составить дерево проблем кадровой политики на предприятии ООО «Ветеран», представим с помощью рисунка 7.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - Дерево проблем кадровой политики на предприятии ООО «Ветеран»

После проведения анализа и характеристика проблем в системы управления персоналом на предприятии ООО «Ветеран» необходимо разработать направления в целях совершенствования кадровой политики торгового предприятия.

3.2 Разработка и эффективность критериев оценки торгового персонала

В сегодняшних реалиях, когда со стороны работодателя растет понимание важности и значимости человеческого фактора в деятельности компании, в ее развитии и эффективности, предлагаются новые подходы и методы оценки, которые прежде всего, направлены на стимулирование работников, на повышение их мотивации, проявления инициативы, направленную на достижение целей своего подразделения, отдела и компании в целом.

В целях совершенствования системы управления персоналом целесообразно представить схему (Приложение 2) ориентированную на разработку стратегической цели системы управления персоналом, приоритетных задач системы управления персоналом, первоочередные мероприятия и основные показатели совершенствования системы управления персоналом.

К наиболее важным параметрам оценки торгового персонала следует отнести:

§ профессиональный уровень (знание основ производства, техническое исполнение работы);

§ объем продаж за отчетный период;

§ умение работать с дебиторской задолженностью (сумма долгов);

§ количество крупных и постоянных заказчиков;

§ владение информацией о ситуации на предприятии заказчика (состояние сбыта, платежеспособность, интерес к сотрудничеству, перспективные планы);

§ уровень межличностных отношений с коллегами и сотрудниками других подразделений фирмы (коммуникативные навыки, ответственность, открытость, умение и желание передавать знания).

Для смягчения противоречий и «идентификации» интересов собственников и наемных работников необходимо ввести некоторые критерии оценки персонала ООО «Ветеран» (по пятибалльной шкале), таблица 8.



Таблица 8

Критерии оценки персонала ООО «Ветеран»

Качество работы	Параметр оценки
Работа выполняется без ошибок ?	Постоянно очень высокий уровень аккуратности и точности, не требуется дополнительная проверка, можно полностью положится на работу, может выполнять работу практически без помощи руководителя	«5»
	Аккуратность и точность выше ожидаемого уровня, ошибки встречаются очень редко, хорошо выполняет инструкции, нуждается в незначительной помощи со стороны руководителя	«4»
	Качество работы соответствует предъявленным требованиям	«3»
	Бывает небрежен, встречаются ошибки, иногда приходится проверять его работу	«2»
	Низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления	«1»
Объем работы (количество)
Работа выполняется в запланированном объеме?	Очень быстрый и энергичный сотрудник. Постоянно с завидной легкостью делает больше, чем от него ждут	«5»
	Работает быстро. Часто выполняет большой объем работ	«4»
	Работает стабильно. Выполняет плановые показатели	«3»
	Работает медленно. Необходимо подгонять	«2»
	Работает медленно, теряет много времени впустую, не справляется с запланированным объемом работ.	«1»
Присутствие на работе (трудовая дисциплина)
Как часто бывают пропуски?	Чрезвычайно надежен. Всегда на работе и вовремя	«5»
	Надежен. Редко отсутствует, если отсутствует, то по уважительной причине. Всегда заранее ставит в известность об отсутствии руководителя и коллег	«4»
	Случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии предупреждает заранее	«3»
	Ненадежен. Не всегда пунктуален. О своем отсутствии иногда забывает своевременно предупредить	«2»
	Часто отсутствует или опаздывает. Крайне ненадежен. Своевременно никто не ставит в известность об отсутствии	«1»

Оценку результатов деятельности персонала за месяц целесообразно проводить по предложенному автором аттестационному листу, таблица 9.



Таблица 9

Аттестационный лист по оценке работы сотрудника (за месяц, квартал, год)

№ п/п	Наименование показателя оценки	Оценка в балах	Комментарий директора
1	Степень сложности труда (К1) Выполняемая работа превышала требования должностной инструкции по сложности или существенно ниже их
2	Степень напряженности труда (К2) В процессе работы сотрудник выполнял дополнительно обязанности временно отсутствующего работника или часть его обязанностей выполняли другие сотрудники
3	Степень качества труда (К3) Аккуратность и тщательность в выполнении работы, соответствие ее стандартам качества
4	Уровень планирования труда (К4) Продемонстрирована способность устанавливать цели, разрабатывать и внедрять планы действий, адаптировать их в соответствии с изменениями
5	Уровень организации труда (К5) Способность координировать ресурсы и время для достижения результатов
6	Способность к руководству (К6) Умение руководить и мотивировать других, устанавливать стандарт, оценивать работу других и способствовать ее улучшению
7	Коммуникабельность (К7) Способность эффективно информировать и воздействовать на других, ясно выражаясь в письменной и устной формах
8	Отношение к работе (К8) Четкое и добросовестное отношение к труду

3.3 Разработки системы мотивации персонала ООО «Ветеран»

Мотивация, как известно, является важнейшим компонентом системы управления персоналом. Для торгового персонала четкая система мотивации особенно важна, поскольку именно отдел продаж ответственен за обеспечение предприятия заказами, за загрузку производственных мощностей.