Организация построения оптимальной системы мониторинга цепи поставок ООО "ЛК Диапазон"
Анализ внутреннего и внешнего маркетингового окружения ООО "ЛК Диапазон". Задачи и функции системных логистических интеграторов. Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок компании.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 21.12.2012 |
| Размер файла | 1,8 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
- Содержание
Введение
1. Анализ деятельности ООО «ЛК Диапазон»
1.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛК Диапазон»
1.2 Анализ внутреннего и внешнего маркетингового окружения ООО «ЛК Диапазон»
1.3 Анализ логистической системы ООО «ЛК Диапазон»
2. Анализ теоретических основ и методологической базы оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок
2.1 Теоретические основы логистического подхода к управлению материальными потоками
2.2 Анализ методологических подходов к управлению цепями поставок
2.3 Анализ международной и отечественной практики мониторинга качества логистических услуг в цепях поставок
2.4 Вопросы информационного обеспечения администрирования логистической цепи поставок. Задачи и функции системных логистических интеграторов
3. Изменения операционной системы ООО «ЛК Диапазон»
3.1 Реорганизация организационной структуры компании в соответствии с проводимыми изменениями
3.2 Взаимодействие отдела логистики и смежных служб при реорганизации структуры компании
4. Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок компании. Проектные решения построения
4.1 Анализ существующей системы контроля качества логистических услуг
4.3 Формирование требований к ИС
4.4 Информационное обеспечение системы мониторинга логистических цепей. Обоснование выбора программных продуктов
4.5 Организационные решения
4.6 Расчёт экономического эффекта
Заключение
Список источников
Введение
Актуальность данного исследования заключается необходимости отслеживания цепи поставок грузов в целях взаимодействия поставщиков, посредников и конечных потребителей. В этой связи живой интерес товаропроизводителей и посредников, участвующих в рассматриваемых интегрированных образованиях, вызывают вопросы методологии формирования и управления цепями поставок.
В зарубежной и отечественной литературе, а также в практике управления интегрированными экономическими образованиями понятие «цепь поставок» (supply chain) трактуется как совокупность (последовательность) процессов, выполняемых при доведении товаров определенного товаропроизводителя до потребителя / группы потребителей (сегмента рынка), а также как линейно упорядоченное множество участников (звеньев), выполняющих вышеуказанные процессы.
Одной из главных задач, стоящих перед торговлей, является снижение затрат на доведение товаров до конечного потребителя, что достигается совершенствованием организационно-технологических процессов как во всей системе товародвижения, так и в отдельных ее звеньях. Решение этой задачи создает предпосылки снижения цен на товары.
Рационализация процесса доведения товаров до конечного потребителя предполагает улучшение работы всей системы товародвижения, одним из основных элементов которой является система поставок предприятия оптовой торговли.
В современной торговле проектирование любого сложного объекта должно основываться на применении системного подхода. Применительно к организации процесса поставок этот подход является наиболее логичным и правильным.
Отечественные и зарубежные ученые сходятся во мнении значительности доли затрат, связанных с доведением товаров до конечного потребителя, в его себестоимости. По разным оценкам эта доля колеблется от 20 до 80%.
Таким образом, совершенствование организационно-технологических процессов поставок, их тесная увязка с процессами сопряженных с поставками звеньев товародвижения открывает широкие возможности уменьшения затрат в названных звеньях и, соответственно, возможности снижения себестоимости товара в конце цепи товародвижения.
Модель цепи поставок определяет общую концепцию цепей поставок, стандартную терминологию, систему измерений и оценок логистической функции, обобщает лучшие практики, является процедурной моделью для внедрения логистического программного обеспечения, выполняет интегрирующую функцию при построении как внутрикорпоративных, так и межкорпоративных цепей поставок. Возможность регулярно отслеживать поставки и при необходимости быстро и гибко реагировать на любые внешние и внутренние изменения является важнейшим качественным показателем при работе с крупными заказчиками.
При применении логистического подхода для решения задачи отслеживания процесса поставок грузов возрастает важность понимания запасов как одного из основных рычагов, влияющих как на финансовые показатели отдельной компании, так и на конкурентоспособность всей цепи поставок.
Следует отметить, что выбор подходов к планированию запасов в значительной мере зависит от вида товара и характеристик спроса на него. Именно учет специфики и различных ограничений в моделях управления запасами повышает возможность их применения в реальных условиях для конкретных логистических систем.
Но, несмотря на большое количество трудов в данной области, многие вопросы еще не решены: в частности, это касается отраслевых особенностей запасов различной категории. Так проблемы учета ряда особенностей продукции гастрономии (ограниченный срок годности, значительное количество ассортиментных позиций, большое количество контрагентов), довольно хорошо освещены в современной литературе, посвященной теме управления запасами. Также в информационных модулях управления запасами современных корпоративных информационных систем осуществляется учет, как сроков годности продукции, так и различных условий договорных отношений для каждой категории контрагентов. Но учет такой особенности товаров консервной отрасли, как их подверженность процессам естественной убыли, довольно редко встречается в современных литературных источниках для задач расчета экономичного размера заказа и определения других параметров систем управления запасами.
Таким образом, актуальность данного исследования обусловлена необходимостью качественного управления цепями поставок грузов.
Целью настоящего исследования является поиск путей построения оптимальной системы мониторинга цепи поставок ООО «ЛК Диапазон».
В соответствии с указанной целью в исследовании решаются следующие задачи:
1. Анализ деятельности ООО «ЛК Диапазон» и характеристика действующей системы поставок;
2. Анализ теоретических основ и методологической базы построения системы по отслеживанию движения грузов в цепи поставок;
3. Разработка предложений по оптимизации системы мониторинга движения грузов в цепи поставок ООО «ЛК Диапазон»;
4. Характеристика проектных решений с определением их экономической эффективности.
В качестве объекта исследования рассматриваются транспортно логистические операторы и предприятие-поставщик ООО «ЛК Диапазон».
Предметом исследования выступают: система мониторинга поставок, модели цепей поставок.
1. Анализ деятельности ООО «ЛК Диапазон»
1.1 Организационно-экономическая характеристика ООО «ЛК Диапазон»
ООО «ЛК Диапазон» - это коммерческая организация, целью деятельности которой является получение прибыли путем осуществления производственно-коммерческой деятельности.
Поставщиками предприятия являются компании-производители рыбных, мясных и овощных консервов, обладающие собственными хозяйствами и ресурсами, необходимыми для производства качественных и вкусных товаров.
Склад организации находится рядом с железнодорожной станцией и имеет свои подъездные пути. Коллектив «ЛК Диапазон» для эффективной работы осуществляет выездные поездки к поставщикам продукции с целью поддержания прямых длительных хозяйственных связей.
Склад имеет ветеринарную аттестацию - это позволяет предприятию производить таможенное оформление и хранение товаров, подлежащих ветеринарному надзору в РФ.
Также фирма производит таможенное оформление экспортно-импортных операций и осуществляет помощь при сертифицировании продукции в Российской Федерации. Дополнительно компания представляет услуги по складскому хранению, обмотке грузов плёнкой и опалечиванию.
ООО «Торговый дом «ЛК Диапазон» постоянно участвует в крупных продовольственных выставках. В 2009 году предприятием была зарегистрирована собственная торговая марка.
В 2011 году, по сравнению с 2010 годом, в ООО «ЛК Диапазон» наблюдается улучшение всех экономических показателей работы предприятия. Так, рентабельность коммерческой деятельности увеличилась на 2,25 %, составив 25,2 % в 2011 году. На увеличение рентабельности коммерческой деятельности, прежде всего, повлияли увеличение прибыли от реализации консервов и снижение затрат на 1 руб. реализованной продукции.
В таблице 1 указаны основные показатели работы предприятия за 2 года:
Таблица 1. Основные показатели деятельности ООО «ЛК Диапазон» в 2010-2011 гг.
|
Показатели |
№ стр. |
2010 г. |
2011 г. |
Изменение +/- |
Темп роста % |
|
|
Реализация продукции в отчетном периоде, тыс. бан. |
01 |
1959,32 |
1985,584 |
26,264 |
101,34 |
|
|
Выручка от реализации, тыс.руб. |
02 |
52893,4 |
54603,55 |
1710,15 |
103,23 |
|
|
Затраты на хранение и реализацию продукции, тыс.руб. |
03 |
43017,39 |
43611,2 |
593,81 |
101,38 |
|
|
Прибыль от реализации продукции, тыс.руб. |
04 |
8150,63 |
9071,657 |
1116,34 |
111,30 |
|
|
Балансовая прибыль, тыс. руб. |
05 |
10506,39 |
11450,36 |
943,97 |
108,98 |
|
|
Затраты на 1 руб. реализованной продукции (п.03/п.02), коп./руб. |
06 |
0,82 |
0,79 |
-0,03 |
96,34 |
|
|
Среднесписочная численность работников, чел. |
07 |
35 |
39 |
4 |
111,42 |
|
|
Рентабельность коммерческой деятельности {(п.04/п.03)*100}, % |
08 |
22,95 |
25,20 |
2,25 |
109,80 |
|
|
Рентабельность продаж {(п.04/п.02)*100}, % |
09 |
18,67 |
20,13 |
1,46 |
107,82 |
Предприятие ООО «ЛК Диапазон» занимается оптово-посреднической деятельностью, то его организационная структура значительно упрощена. На предприятии отсутствуют производственные цеха.
Генеральному директору подчинены Исполнительный директор и Главный бухгалтер. В свою очередь Исполнительному директору подотчетны складские отделы, транспортный отдел, подсобное хозяйство и канцелярия. В подчинении у Главного бухгалтера на предприятии работают бухгалтер и бухгалтер-кассир.
Складские отделы занимаются складированием, хранением, отпуском рыбных, мясных и овощных консервов, а также проводят инвентаризацию склада. Транспортный отдел осуществляет транспортное обеспечение деятельности предприятия. В связи с тем, что на предприятии ООО «ЛК Диапазон» достаточно большой поток деловых документов, организацию делопроизводства и работу с документами обеспечивает специальное подразделение - канцелярия.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис.1. Организационная структура ООО «ЛК Диапазон»
1.2 Анализ внутреннего и внешнего маркетингового окружения ООО «ЛК Диапазон»
ООО «ЛК Диапазон» реализует рыбные, овощные и мясные консервы преимущественно украинских и российских производителей.
Следует отметить, что данный вид продукции пользуется устойчивым и достаточно высоким спросом не только на территории Брянской области, но и далеко за ее пределами. Высокий уровень спроса на эти консервы обусловливается многими факторами, наиболее значимыми из которых являются:
относительно низкая розничная цена,
длительный срок хранения,
достаточно высокие вкусовые качества и т.д.
Весь ассортимент реализуемой продукции можно классифицировать следующим образом:
1. Рыбные консервы (рыба в томатном соусе, рыбное филе, рыба в масле, рыбный паштет, рыбные тефтели, рыбные котлеты);
2. Мясные консервы (тушеная говядина, тушеная свинина, мясо цыпленка, куриное мясо);
3. Овощные консервы (икра кабачковая, горошек зеленый, рассольник, борщ из свежей капусты).
Продукция со склада отпускается в упаковке, содержащей определенное количество жестяных и стеклянных банок.
В настоящее время ООО «ЛК Диапазон» планирует расширить ассортимент реализуемой продукции путем расширения сотрудничества с предприятиями-производителями консервной продукции.
После поступления на склад ООО «ЛК Диапазон» от поставщиков консервная продукция готова к дальнейшей реализации. Система сбыта продукции ООО «ЛК Диапазон» крайне упрощена. Предприятие реализует свою продукцию оптовым покупателям (как правило, это юридические лица, хотя покупателем может быть и физическое лицо). В существующей системе сбыта у предприятия имеется только один распределительный центр - это непосредственно сам склад продукции.
Оптовые покупатели самостоятельно осуществляют транспортировку продукции с этого склада до своих распределительных центров, находящихся, как правило, в месте потребления товара (это могут быть оптовые склады, склады розничной торговли, магазины и т.д.)
Таким образом, схема распределения продукции для данного предприятия выглядит следующим образом:
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рис. 2 Схема системы распределения продукции ООО «ЛК Диапазон»
Как видно из рис.2, из множества способов доведения своей продукции до конечного потребителя предприятие выбрало самый простой и не требующий от самого предприятия каких-либо особых усилий и затрат на реализацию своей продукции.
ООО «ЛК Диапазон» реализует свою продукцию нескольким оптовым покупателям, которые затем уже самостоятельно распространяют ее по своим каналам. У рассматриваемого предприятия за два года его работы на рынке сложились определенные устойчивые связи с несколькими предприятиями, занимающимися оптовыми закупками рыбных консервов:
· ООО «Бригантина»,
· ООО «Парус-Фиш»,
· ООО «Полларис»,
· ООО «Финпром»,
· ООО «Макрус»
В табл. 3 показан удельный вес каждого посредника в общей сумме реализуемой продукции за 2010 и 2011 гг.:
Таблица 3. Удельный вес посредников в общей сумме реализуемой продукции за 2010 и 2011 гг.
|
Покупатель |
2010 |
2011 |
Изменение |
||||
|
тыс. бан. |
% |
тыс. бан. |
% |
тыс. бан. |
% |
||
|
1. ООО «Бригантина» |
359,560 |
18,35 |
480,234 |
24,19 |
120,674 |
5,83 |
|
|
2. ООО «Парус-Фиш» |
486,030 |
24,81 |
301,774 |
15,20 |
-184,256 |
-9,61 |
|
|
3. ООО «Полларис» |
243,196 |
12,41 |
247,342 |
12,46 |
4,146 |
0,04 |
|
|
4. ООО «Финпром» |
770,210 |
39,31 |
915,340 |
46,10 |
145,130 |
6,79 |
|
|
5. ООО «Макрус» |
100,324 |
5,12 |
40,894 |
2,06 |
-59,430 |
-3,06 |
|
|
Итого: |
1959,320 |
100,00 |
1985,584 |
100,00 |
26,264 |
- |
Как видно из приведенных в табл. 3 данных, в 2011 г. по сравнению с 2010 г. количество предприятий, с которыми сотрудничает ООО «ЛК Диапазон», осталось без изменений, а вот в структуре сбыта произошли достаточно серьезные изменения.
Наглядно эти изменения показаны на рис.3 и 4.
Рис. 3. Структура реализации продукции за 2010 г.
Рис.4. Структура реализации продукции за 2011 г.
Как видно из графиков, в 2011 г. произошло увеличение доли ООО «Финпром» (с 39,3% до 46,1%) и ООО «Бригантина» (с 18,4% до 24,2%). Таким образом, в 2011 г. два этих предприятия покупали у ООО «ЛК Диапазон» 70,3% его продукции. Снизился удельный вес закупок ООО «Парус-Фиш» (с 24,8% до 15,2%), а доля ООО «Макрус» стала совсем незначительной, снизившись с 5,1% до 2,1%.
Доля ООО «Полларис» практически не изменилась (12,4% - 12,5%)
Таким образом, в результате изменения структуры сбыта продукции сложилась ситуация, когда значительную долю своей продукции (70,3%) предприятие реализует лишь двум организациям, а остальная ее часть приходится на долю 3-х предприятий, причем ООО «Макрус» уже практически не влияет на структуру сбыта, т.к. покупает у предприятия всего 2,1% его продукции.
1.3 Анализ логистической системы ООО «ЛК Диапазон»
Как уже описывалось выше, используемая предприятием система сбыта имеет всего один распределительный центр - склад готовой продукции.
Следует отметить, что складская сеть, через которую осуществляется распределение материального потока, является значимым элементом логистической системы. Построение этой сети оказывает существенное влияние на издержки, возникающие в процессе доведения товаров до потребителей, а через них и на конечную стоимость реализуемого продукта. Поэтому для каждого предприятия очень важно грамотно построить свою складскую сеть.
Данная распределительная система не отвечает многим логистическим принципам, на которых должны строиться системы распределения с точки зрения оптимизации потоковых процессов, т.е. в конечном итоге эта система не способствует максимизации прибыли, получаемой предприятием от реализации своей продукции.
Система с одним распределительным центром в данном случае имеет для предприятия как свои положительные, так и отрицательные свойства:
Плюсы:
Предприятию не нужно создавать обширную сеть складов, обсуживающих какую-либо территорию, у него нет потребности в создании разветвленной складской инфраструктуры, поэтому оно не несет дополнительных расходов на содержание дополнительных складов;
Предприятие не несет больших транспортных издержек, т.к. при существующей системе распределения предприятие не содержит значительного парка транспортных средств в связи с тем, что само не осуществляет самостоятельных перевозок своей продукции;
Предприятие имеет возможность продавать свою продукцию оптовым покупателям по более низкой цене, т.к. в эту цену не включаются транспортные расходы. Эта низкая цена может привлечь тех оптовых покупателей, у которых создана широкая сеть распределительных центров, налажено транспортное хозяйство, и они, соответственно, имеют возможность доставлять товары до своих оптовых баз с минимальными издержками.
Минусы:
1. В условиях существующей распределительной системы предприятие достаточно сильно зависит от своих оптовых покупателей. Исходя из результатов анализа структуры сбыта, можно заметить, что подавляющее большинство своей продукции (98%) предприятие реализует всего четырем посредникам. Т.е. можно сделать вывод, что структура сбыта ООО «ЛК Диапазон» является недостаточно диверсифицированной, в результате чего данное предприятие сильно подвержено колебаниям спроса со стороны вышеперечисленных оптовых покупателей, а это, в свою очередь, может негативно сказаться в будущем на успешности реализации продукции предприятия. В данном случае эти оптовые покупатели могут в определенной ситуации диктовать предприятию свои условия, добиваясь для себя определенных выгод и пользуясь тем, что предприятие достаточно сильно от них зависит;
2. Данная распределительная система, когда оптовый покупатель вынужден самостоятельно вывозить продукцию предприятия с его склада, приводит к ограничению числа покупателей, готовых сотрудничать с ООО «ЛК Диапазон». Ведь далеко не у каждого посредника есть желание (возможность) самостоятельно осуществлять доставку купленной им продукции данного предприятия до своего распределительного центра, возлагая тем самым на себя все издержки, связанные с транспортировкой товара до оптового склада, его дальнейшим складированием и доставкой его в различные торговые точки. Вот именно поэтому у ООО «ЛК Диапазон» такое незначительное число торговых посредников;
3. Бьльшая часть материальных потоков направлена в одну сторону, т.к. нельзя сказать, что склад готовой продукции предприятия находится на равном удалении от центров ее распределения. Таким образом, при данном расположении склада транспортные расходы посредников достигают достаточно высокого значения, что, естественно, увеличивает цену, по которой посредники будут реализовывать продукцию предприятия - это, в свою очередь, уменьшит спрос на эту продукцию. А поскольку на аналогичный продукт реализуют и другие предприятия, то часть потребителей может переключиться на их продукцию, если она будет дешевле. Можно сделать вывод, что существующая система распределения не оптимизирована с точки зрения величины суммарных транспортных издержек, которые несут все участники процесса распределения, а это в конечном итоге приводит к неэффективному использованию ресурсов, и, как следствие, к завышенной конечной цене продукции предприятия;
Существующая система распределения приводит к тому, что предприятие в перспективе теряет часть своей прибыли.
Продемонстрируем это наглядно на примере реализации рыбных консервов «Бычки в томатном соусе». В 2011 г. цена покупки единицы продукции у поставщиков составила 13 руб., реализационная цена - 16,40 руб. Т.е. прибыль на единицу продукции = 16,4 - 13 = 3,4 руб. Розничная цена в 2011 г. на эти консервы колебалась от 24,50 до 25 руб./ед. Нехитрые расчеты показывают, что даже при перевозке партий консервов небольшими грузовыми автомобилями (например, «Газель») суммарные транспортные и складские издержки на одну банку не превышают 2,5 руб.
Таким образом, предприятие при самостоятельной доставке своей продукции до конечного потребителя будет иметь возможность реализовывать консервы по цене 24,50 - 25,00 руб., тогда как суммарные затраты на единицу составят: 13 + 2,5 = 15,5 руб. Даже при цене 24,50 руб./бан. прибыль на единицу составит: 24,50 - 15,5 = 9 руб., увеличившись на 5,6 руб. по сравнению с существующим уровнем. Суммарная годовая прибыль от реализации рыбных консервов «Бычки в томатном соусе» возрастет на: 99,279 тыс. бан.* 5,6 руб./бан. = 555,962 тыс. руб. Дополнительная сумма прибыли от реализации по всему ассортименту продукции способна покрыть дополнительные расходы на приобретение грузового транспорта и покупку (или аренду) дополнительных складов.
Проведем анализ внешней среды для ООО «ЛК Диапазон» с помощью методики PEST (таблица 2).
Таблица 2. PEST анализ для ООО «ЛК Диапазон»
|
Группа факторов |
Факторы |
Факторы |
||
|
Способствующие достижению целей |
Препятствующие достижению целей |
|||
|
1. Экономические факторы |
1. Нормы налогообложения. 2. Темпы инфляции. 3. Уровень безработицы. 4. Оборот розничной торговли. 5. Уровень конкуренции. 6. Ситуация в сельском хозяйстве. |
+ + + + |
- - - - - - |
|
|
2.Технологические факторы |
1. Совершенствование средств доставки товаров. 2. Совершенствование сбыта продукции. 3. Совершенствование и модернизации технологии производства 4. Совершенствование и модернизации технологии упаковки |
+ + + + |
||
|
3. Социальные факторы. |
1. Установки, жизненные ценности и традиции. 2. Уровень образования. 3. Демографические условия. 4. Уровень доходов населения. |
+ + + + |
- - - - |
|
|
5. Политические |
1. Введение квот на ввоз продукции зарубежных производителей. |
+ |
Проанализируем влияние каждого из этих факторов на ООО «ЛК Диапазон».
1. Экономические факторы
Налоги (-). В данный момент в России очень несовершенная налоговая база, самым ярким свидетельством тому является стремление многих фирм «обойти» налоги и каким-либо образом уклониться от их уплаты. Налоги оказывают исключительно негативное влияние на всю фирму в целом, которая обязана отдавать очень большую часть своих денежных поступлений государству в виде налогов. До тех пор, пока налогообложение в России не будет соответствовать общемировому уровню, оно будет оказывать исключительно негативное влияние на развитие фирмы.
Темпы инфляции (-). За последние несколько лет темпы инфляции в нашей стране, безусловно, снизились, но, все равно, остаются довольно высокими. Фирмы теряют часть потенциальной прибыли из-за инфляции, соответственно это крайне негативным образом сказывается на них.
Уровень безработицы (+/-). Данная категория экономики может оказывать как положительное, так и негативное влияние на темпы развития фирмы. Увеличение безработицы может свидетельствовать и о недостатке необходимых кадров для предприятия, что негативным образом будет сказываться на темпах производства и развития фирмы в целом. Уменьшение безработицы может свидетельствовать о том, что большая часть населения получает необходимую работу на предприятии и все потребности в кадрах у фирмы удовлетворены, и она развивается за счет увеличения качества выпускаемой продукции или за счет наращивания объемов производства.
Оборот розничной торговли (+/-). Приводит к росту (падению) объемов продаж и потребления товаров народного потребления.
Уровень конкуренции (+/-) может оказывать как негативное, так и положительное влияние на предприятие. Увеличение конкуренции свидетельствует о появлении на рынке нового игрока или усилении позиций старых. В любом случае фирма теряет часть доли рынка, а следовательно, несет материальные потери. При уменьшении конкуренции предприятию будет намного проще занять лидирующие позиции на рынке данной отрасли и увеличить долю рынка.
Оборот розничной торговли (+). Приводит к росту объемов продаж и потребления товаров народного потребления.
Ситуация в сельском хозяйстве (+/-) может оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на предприятие.
2. Технологические факторы
Совершенствование средств доставки товаров (+). Любое совершенствование средств доставки повышает быстроту доставки готовой продукции. Также повышается качество доставленной продукции.
Совершенствование сбыта продукции (+) несомненно, положительно повлияет на развитие предприятия, на совершенствование его логистических систем.
Совершенствование и модернизация технологий производства (+) положительно влияет на предприятие, приводя к появлению производства новых видов продукцию, модернизации производственных линий и снижению себестоимости производства.
Совершенствование и модернизация технологий упаковки (+) также положительно влияет на предприятие, позволяя расширять ассортимент путем производства продукции в разного объема упаковке, а также привлечения потребителей за счет новых упаковочных технологий.
3. Социальные факторы
Установки, жизненные ценности и традиции потребления (+/-). Отношение людей к производимой продукции оказывает существенное влияние на все производство предприятия. Некоторые религии очень негативно относятся к производству консервов из мяса различных животных, поэтому данный факт будет оказывать положительное или отрицательное влияние на фирму.
Уровень образования (+/-). Чем выше образованность кадров, тем выше качество их труда и наоборот. Кроме того, чем выше уровень образования населения, тем, как правило, больше тяга населения к новинкам.
Демографические условия (+/-). Чем больше население конкретной территории, которая является рынком сбыта для предприятия, тем выше прибыль. Соответственно уменьшение населения влечет за собой резкое снижение уровня продаж.
Уровень доходов населения (+/-). Большая покупательская способность влечет за собой увеличение продаж продукции предприятия, что исключительно положительно влияет на ее развитие. Уменьшение уровня доходов негативно скажется на уровне продаж предприятия.
4. Политические факторы.
Введение квот на ввоз продукции зарубежных производителей (+). Введение квот на ввоз продукции из-за рубежа приводит к подъему российского производства и росту объемов производства внутри страны (как российских, так и зарубежных производителей).
Таким образом, видно, что наибольшее влияние на успешное развитие предприятия оказывают экономические факторы: рост благосостояния населения и рост оборота розничной торговли. Также крайне важно использование современных технологий не только производства, но и упаковки (для привлечения покупателей).
Наибольшие угрозы - со стороны изменения покупательских привычек (изменение традиций потребления) и со стороны обеспечения производства. Кроме того, большую роль играет уровень конкуренции на рынке и политика государства в вопросе поддержки российского производства.
В таблице 3 представлены основные факторы, имеющие решающее значение для достижения успеха на рынке и их вес в общем объеме.
Таблица 3. Ключевые факторы успеха (КФУ)
|
№ п/п |
Наименование КФУ |
Вес КФУ |
|
|
1 |
Доля рынка |
0,15 |
|
|
2 |
Качество продукции |
0,15 |
|
|
3 |
Уровень цен |
0,10 |
|
|
4 |
Ассортимент |
0,15 |
|
|
5 |
Развитость сбытовой сети |
0,30 |
|
|
6 |
Реклама |
0,15 |
|
|
ВСЕГО |
1,0 |
Ключевые факторы успеха оцениваются по девятибалльной шкале с весовыми коэффициентами важности каждого критерия (таблица 4).
Применяемая шкала имеет следующую градацию: 9-очень привлекательный, 7-привлекательный, 4,5- неплохой, 3-непривлекаттельный, 0-очень непривлекательный.
Таблица 4. Определение силы бизнеса
|
КФУ |
Вес (Р) |
Конкурент 1 |
Конкурент 2 |
ЛК Диапазон |
||||
|
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
Q |
Q*P |
|||
|
1 |
0,15 |
9 |
1,35 |
9 |
1,35 |
3 |
0,45 |
|
|
2 |
0,15 |
8 |
1,2 |
8 |
1,2 |
8 |
1,2 |
|
|
3 |
0,10 |
7 |
0,7 |
7 |
0,7 |
6 |
0,6 |
|
|
4 |
0,15 |
9 |
1,35 |
8 |
1,2 |
6 |
0,9 |
|
|
5 |
0,30 |
9 |
2,7 |
9 |
2,7 |
7 |
2,1 |
|
|
6 |
0,15 |
8 |
1,2 |
6 |
0,9 |
3 |
0,45 |
|
|
Итого: |
1,0 |
8,5 |
8,05 |
5,7 |
Из таблицы 4 видно, что самую высокую взвешенную оценку имеет № 1 (она равна 8,5). Суммарная взвешенная оценка № 2 составила 8,05, а для ООО «ЛК Диапазон» суммарная взвешенная оценка равна 5,7, что указывает на значительное отставание от конкурентов. Те факторы, по которым предприятие отстает от конкурентов, является его слабостью, а по которым опережает - силой.
Проведенный выше анализ позволяет оценить текущую стратегию ООО «ЛК Диапазон» как недостаточно эффективную по следующим причинам:
1. при высоком качестве продукции и производстве ее из натурального сырья, доля компании на рынке очень мала;
2. предприятие практически не пользуется рекламой, в связи с чем, известность продукции на рынке мала;
3. сбытовая сеть предприятия гораздо уже, чем у основных конкурентов;
4. необходимо четко увязать высокое качество продукции и цены на нее;
5. нет устоявшихся связей с крупными розничными операторами (продукция компании представлена во многих сетях, но объем поставок невелик).
На основе проведенного выше анализа проведем анализ ООО «ЛК Диапазон» с помощью матрицы СВОТ (таблица 5).
Таким образом, по проведенному СВОТ-анализу можно сделать следующие выводы:
1. Компания обладает явно выраженным конкурентным преимуществом - отсутствие консервантов в производимой продукции и использование экологически чистых натуральных ингредиентов. Также сильной стороной предприятия является наличие собственной сети фирменных магазинов, в которых будет реализовываться продукции.
2. К существенным недостаткам можно отнести высокую цену на продукцию и относительно небольшой ассортимент продукции. Последний недостаток можно будет устранить по мере развития предприятия.
3. Среди возможностей можно отметить расширение производственных мощностей, выход на региональные рынки и увеличение доли рынка в Санкт-Петербурге, однако в связи с огромной конкуренцией в данной сфере деятельности увеличить долю рынка будет очень сложно, однако при увеличении ассортимента и расширении сбытовой сети осуществить это вполне реально.
Таблица 5. Матрица СВОТ для ООО «ЛК Диапазон»
|
Возможности · Расширение дистрибуторской сети · Техническая модернизация · Расширение ассортимента · Продвижение на региональных рынках · Увеличение своей доли на рынке СПб · Увеличение производственных мощностей |
Угрозы · Cнижение платежеспособного спроса со стороны населения на продукцию · Рост конкуренции в отрасли · Высокий уровень инфляции может привести к снижению рентабельности деятельности компаний · В случае роста уровня цен на упаковочные материалы, поставляемые ограниченным количеством крупнейших поставщиков, предприятие может столкнуться со снижением рентабельности производства · Смещение спроса в сторону более дорогих продуктовых групп в связи с улучшением финансово-экономического положения населения |
||
|
Сильные стороны · Отсутствие ГМО в производимой продукции · Использование только натуральных ингредиентов · Доступная цена · Высокое качество продукции |
Выход на региональные рынки, расширение ассортимента и увеличение продаж (реклама, покрытие рынка и др.) |
Формирование лояльности покупателей к продукции завода, разработка линейки продукции премимум-класса, постоянное подтверждение натуральности и качества своей продукции |
|
|
Слабые стороны · Высокая себестоимость и как следствие более высокая цена продукции, чем у конкурентов · Низкая рекламная активность · Относительно небольшой ассортимент продукции · Недостаточное распространение продукции по торговым сетям · Производство в основном традиционной продукции |
Снижение издержек производства, максимальное покрытие рынка, расширение ассортимента, рекламная компания |
Диверсификация производства, снижение издержек, формирование лояльности покупателей, которые не уйдут к конкурентам |
4. Угрозы для предприятия являются сходными с угрозами для всех предприятия на рынке продукции.
По результатам комплексного анализа текущей стратегии предприятия, можно выделить следующие основные направления его развития, направленные на усиление конкурентной позиции предприятия на рынке и, соответственно, на увеличение доли рынка ООО «ЛК Диапазон»: максимальное покрытие рынка; расширение ассортимента; проведение рекламной кампании; формирование лояльности потребителей.
Генеральной целью предприятия должно стать укрепление своего положения в сегменте традиционных продуктов в регионе (увеличение доли рынка на 5% в течение года).
Цели ООО «ЛК Диапазон» по элементам комплекса маркетинга:
· product - расширение ассортимента предприятия до полного ассортимента продукции, который существует на рынке в настоящее время путем добавления новых ассортиментных позиций;
· price - формирование цены на основе закупочных цен, а также цен конкурентов
· place - приобретение новых производственных площадей; становление развитой сбытовой сети; выход на новые рынки;
· promotion - комплексное продвижение продукции предприятия.
2. Анализ теоретических основ и методологической базы оптимизации системы мониторинга бизнес-процессов движения грузов в цепи поставок
2.1 Теоретические основы логистического подхода к управлению материальными потоками
В современной экономике, продукт нужно не просто произвести, но и продать (т.е. произвести продукт с учетом потребностей рынка). Помимо этого, желательно произвести продукт с минимальными затратами ресурсов в цепи поставок.
А для этого необходимо, с одной стороны, оптимизировать собственно производственные и логистические процессы, а с другой стороны - обеспечить поддержание постоянного баланса между потребностями и поставками, что реализуется на основе интеграции и балансирования локальных процессов по всей протяженности цепи создания добавленной стоимости. [1]
Как показывает практика, именно этот второй аспект - оптимизация связей между производственными и логистическими процессами - является наиболее критичным относительно возможностей оптимизации бизнеса.
Все рассмотренные четыре «движущие силы» экономики предприятия находятся в теснейшей взаимосвязи. Управление жизненным циклом изделий связано с управлением цепями поставок, например, через подключение поставщиков и маркетинга уже на ранних стадиях к разработке новой продукции. Синхронизация материальных и информационных потоков положительно скажется на финансовых потоках. Эффективной является и оптимизация производственных и логистических процессов совместно с оптимизацией взаимосвязей между этими процессами.
Производственно-логистические процессы претерпевают постоянные изменения, что приводит к появлению новых концепций организации и управления промышленными и транспортными предприятиями, адекватных уровню развития рыночных отношений.
За период с 60-х гг. ХХ века до настоящего времени произошел переход от ненасыщенного «рынка производителя» к насыщенному «рынку потребителя». Этот переход начался в 60-е гг. с возрастанием роли маркетинга в условиях массового производства однородных продуктов с небольшим количеством вариантов на «анонимный» рынок (экономика масштаба). [4]
После первоначального насыщения рынка существенную роль стали играть требования потребителя к качеству товаров, что проявилось в философии всеобщего управления качеством (Total Quality Management - TQM). Возникающие при этом дополнительные затраты компенсировались за счет безупречного качества продукции.
Повышение качества повлекло за собой индивидуализацию требований клиентов, что привело к развитию ориентированной на клиента философии ведения бизнеса (экономика клиента).
Непосредственным влиянием этой тенденции на производство и логистику стали требования к сокращению длительности производственного цикла, низкому уровню запасов, высокой надежности в соблюдении сроков поставки, а также к гибкости производства и логистики (число вариантов видов продукции росло чрезвычайно быстро).
Другой важной тенденций развития промышленности и логистики в 80-90-ее гг. стал эффект скорости (скорости реакции на рыночные изменения, вывода продукции на рынок, обслуживания продукции и т.д.). Данному периоду соответствует развитие концепций Lean Production («бережливое, гибкое» производство) и Just-in-Time (точно-во-время).
В последнее десятилетие многие компании переместили свое внимание с вопросов внутриорганизационной реструктуризации бизнес-процессов на ключевые компетенции и межорганизационное взаимодействие. Это привело к распространению концепции аутсорсинга, т.е. привлечению сторонних организаций для выполнения работ, не являющихся ключевыми компетенциями для данной компании. Если первоначально внимание фокусировалось на внутренних процессах в организациях, то в 90-х гг. произошел переход к внешней интеграции участников цепи создания стоимости (Value Chain Management).
Современная ступень развития промышленности и логистики определяется такими понятиями как компетенции (развитие тех направлений деятельности, по которым предприятие является наиболее конкурентоспособным), виртуальность и взаимодействие (участие в различных сетевых структурах, цепях поставок, виртуальных предприятиях, широкое использование Интернет-технологий).
В целом, изменения в организации производства и логистики связаны с выделением ключевых компетенций предприятий, аутсорсингом не основных бизнес-процессов и формированием гибких инструментов организации производства, основанных на создании узкоспециализированных участков и сегментов внутри предприятия (модулей, компетенц-единиц и т.д.), а также с развитием кооперационных стратегий управления на принципах стратегического взаимодействия с партнерами по бизнесу.
Предпосылками происходящих изменений в подходах к организации и управлению бизнесом являются, прежде всего, появление новых форм конкурентной борьбы, основанных на стратегическом взаимодействии (Collaboration) предприятий, а также все большее проникновение информационных технологий в бизнес. [7]
Современные изделия все чаще разрабатываются и изготавливаются одновременно на нескольких, географически распределенных предприятиях, в том числе в «виртуальном режиме», на основе использования интернет технологий. Кроме того, все большее влияния на экономику предприятий оказывают внепроизводственные, т. е. не связанные напрямую с технологическими процессами, стадии жизненного цикла изделий (ЖЦИ), такие как сбыт, поставки, сервисное обслуживание. Это требует поиска новых резервов повышения эффективности производства и логистики, основанных на развитии межфирменных кооперационных связей и создании единых информационных каналов с поставщиками и клиентами.
Процесс товародвижения предваряется значительным комплексом операций, связанных с оформлением и подготовкой к выполнению контракта купли-продажи между продавцом и покупателем, а также оформлением транспортно-сопроводительной документации. Прежде чем приступить к комплексу работ, связанных с загрузкой продукции в транспортные средства, производителю необходимо найти покупателя и заключить контракт купли-продажи, в котором оговариваются различные условия поставок, в том числе:
· размер реализуемой партии;
· порядок отгрузки;
· сроки доставки;
· продолжительность контракта и т.д. [10]
После этого начинается работа по подготовке к реализации заключенного контракта: предварительный выбор вида (видов) транспорта и способа доставки, формирование разовых партий для отправки покупателю, выбор тары, оформление товаросопроводительных документов. Далее устанавливаются операции, выполняемые в транспортной цепочке продвижения продукции до потребителя: информационные и связанные с материальным потоком. После этого все операции группируются в функциональные блоки. На основе анализа собственных возможностей определяется необходимость передачи части функций транспортным посредникам, осуществляется поиск транспортно-логистических посредников, в наибольшей степени удовлетворяющих требованиям грузовладельца, после чего с ними заключаются соответствующие договоры. Дальнейший перечень работ зависит от того объема полномочий, которые были делегированы транспортно-логистическому посреднику.
При таком подходе к процессу организации товародвижения формируется логистическая цепь, под которой понимается совокупность логистических операций, выполняемых последовательно от момента зарождения до момента затухания потока товаров, работ, услуг на соответствующем потребительском рынке. Целесообразность и логичность такого подхода определяется следующими факторами:
· знанием состава элементарных операций, которое позволяет осуществить учет их стоимости и в конце концов обеспечить расчет стоимостных затрат на логистику данного продукта;
· исследованием логистической цепи как технологически упорядоченной совокупности элементарных операций, позволяющих обеспечивать полноценный контроль над продвижением товаров и информации на всем пути следования;
· обеспечением квалифицированного отбора операций, сгруппированных в функциональные блоки, для дальнейшей их передачи на аутсорсинг;
· отбором компаний -- транспортно-логистических посредников, которым дается четкий перечень задач для исполнения.
Выполненный на этой основе анализ структуры логистического процесса позволяет установить его строение, этапы развития и их особенности. Графически структура логистического процесса представлена на рис. 5.
Рис. 5. Структура логистического процесса
Точки А и Е - это моменты начала и окончания логистического процесса, точки Б и Д - моменты начала и окончания материального потока. Временной интервал А - В представляет собой фазу закупочной логистики (ЗЛ), включающей этап планирования и организации грузопотока (ЭПО) и этап транспортировки материалов (от поставщика до основного производства (ЭТ-1).
В пределах временного интервала В -- Г, представляющего собой фазу внутрипроизводственной логистики (ВПЛ), происходит перемещение предметов труда в рамках предприятия от склада сырья до склада готовой продукции с одновременной его переработкой. Стадия распределительной логистики (РЛ) на временном интервале Г -- Е охватывает значительный комплекс операций, включающий в себя:
· определение системы физического распределения (собственно РЛ);
· выбор способа транспортировки и транспортного средства;
· определение маршрута доставки, обеспечивающего удовлетворение критериев его предпочтения;
· организацию транспортировки готовой продукции (ЭТ-2);
· этап контроля и анализа осуществленного грузопотока (ЭКА).
Этапы ЭТ-1 и ЭТ-2 представляют собой комплекс организационно-технологических операций, обеспечивающих организацию перемещения грузопотока транспортом общего пользования. Как правило, они передаются на аутсорсинг транспортно-логистическим посредникам. Это связано с тем, что особенности транспортной логистики, заключающиеся в оптимизации следующего от одного хозяйствующего субъекта рынка (грузоотправителя) до другого (грузополучателя) сквозного материального потока в виде готовой продукции, требуют особого инструментария, не характерного для решения логистом предприятия основного диапазона задач на уровне закупочной, производственной и распределительной составляющих логистики. Данная специфика и определяет необходимость выделения транспортной логистики в самостоятельную функциональную область. [13]
Временной интервал Д - Е - это этап контроля и анализа осуществленного грузопотока (ЭКА), на котором уже нет перевозок грузов (материального потока), но есть некоторые информационные, финансовые потоки. На этом же этапе осуществляется послепродажное обслуживание клиентов, которые приобрели товары, изучаются колебания цен, поведение конкурентов и другие результаты организации и осуществления товарного потока и их влияние на рынок.
Анализ всех информационных операций и операций, выполняемых с материальным потоком, должен производиться логистом предприятия, который является ответственным за получение груза потребителем в соответствии с контрактом купли-продажи. Деятельность логиста предприятия в рамках процессного подхода к формированию логистической цепи приведена на рис. 6.
Рис. 6. Деятельность логиста предприятия в рамках процессного подхода к формированию логистической цепи
Необходимо отметить, что в зависимости от положений контракта купли-продажи на этапе ЭТ-1 управляющее воздействие может обеспечивать логист поставщика, а логист предприятия-получателя будет лишь контролировать выполнение условий поставок с точки зрения комплектности, точности времени доставки и т.д. Однако в любом случае логист предприятия-производителя охватывает весь комплекс операций от зарождения материального потока у поставщика до погашения его у потребителя, стремясь обеспечить равномерное и непрерывное движение материалов и продуктов, начиная от источников и заканчивая потребителями своей продукции. Ниже приводятся функции участников процесса товародвижения (рис. 7).
Рис. 7. Функции участников процесса товародвижения
Очевидна этапность данного процесса. Схема отправки с учетом привлечения транспортно-логистических посредников формируется после того, как определены отдельные виды работ, которые будут выполняться логистом предприятия. Перемещение грузопотока может осуществляться по различным схемам. Существует несколько звеньев, которые самостоятельно или в сочетании с другими звеньями представляют собой транспортную логистическую цепь. [17]
В случае реализации транспортного процесса с применением одного модуля его организация может осуществляться менеджером-логистом предприятия. Если имеет место комбинация модулей, то требуется привлечение профессионального оператора, в качестве которого может выступать транспортно-экспедиторская или логистическая компания.
2.2 Анализ методологических подходов к управлению цепями поставок
Развитие управления цепями поставок имеет объективные основы. В 90-х гг. 20 в. явно обозначились три тенденции: превышение предложением спроса, глобализация рынков и информатизация общества. Эти тенденции вызвали изменения в стратегиях обеспечения конкурентоспособности и доходности бизнеса.
Для обеспечения конкурентоспособности предприятия стали вынуждены индивидуализировать продукцию и максимально учитывать потребности клиентов. В 90-е гг. 20 в. начали активно осваиваться новые рынки Юго-Восточной Азии, Южной Америки, Восточной Европы и России. Многие предприятия перенесли в эти регионы свои производственные мощности. Начал стремительно увеличиваться объем перевозок, в т. ч. межконтинентальных. [20]
Стремительное развитие информационных технологий для управления бизнесом и появление глобального информационного пространства Интернет предоставило принципиально новые возможности для управления бизнесом.
Все это в совокупности привело к тому, что рассмотрение всей цепи создания добавленной стоимости (Value Chain), всех ее внутрифирменных и межорганизационных участков и мест стыковки различных этапов цепи создания стоимости, а не оптимизации локальных функций управления собственного предприятия стали решающими факторами обеспечения конкурентоспособности и доходности бизнеса. Это и определило развитие управления цепями поставок.
Первое использование термина «управление цепями поставок» принято относить к консультантам Р. Оливеру и М. Веберу. Именно они в своей статье «Supply Chain Management: Logistics catches up with strategy» в 1982 году предложили рассматривать материальные потоки от производителей исходного сырья до конечного потребителя в рамках интегрированной стратегии, назвав ее управлением цепями поставок. [23]
К истокам возникновения управления цепями поставок следует также отнести ранние работы: Алдерсона по развитию концепции отложенной дифференциации продукции (postponement), Форрестера в 1961 г. по анализу структурной динамики и Bullwhip-эффекта (эффекта хлыста), Бауэрсокса в 1969 г. в области взаимодействия и кооперации, Геофриона и Грэйвса в 1974 г. в области запасов, производства и дистрибуции. По мнению большинства специалистов, отправным пунктом к появлению и развитию концепции управления цепями поставок явилось стремление к снижению неопределенности на основе интенсивно развивавшихся в 70-80-х гг. 20 в. методов и моделей кооперации и многоуровнего (multi-echelon) управления запасами, т. е. на нескольких предприятиях одновременно. [26]
В 70-80-е гг. активно развивались концепции синхронизации процессов дистрибуции, производства и поставок. На практике наибольшее распространение получила концепция «точно вовремя» (Just-in-Time). Ряд специалистов связывает появление управления цепями поставок с аспектом рационального использования производственных мощностей. Без управления цепями поставок предприятия были вынуждены планировать производство с учетом значительных буферных интервалов, т.к. процессы поставок не были синхронизированы ни с поставщиками, ни с клиентами. С тех пор понимание управления цепями поставок значительно изменилось.
На практике управление цепями поставок (ЦП) стало развиваться в 90-х гг. 20 в США, Европе и Японии в ориентированных на индивидуального клиента отраслях промышленности (таких, как автомобильная, легкая промышленность, электротехника) и торговли. Все возрастающее значение управления цепями поставок связано с развитием аутсорсинга, усилением конкуренции и появлением новых форм конкурентной борьбы в условиях глобализации и интеграции, а также развитием информационных технологий, логистики, расширением спектра логистических услуг и возрастанием роли логистических провайдеров. [29]
Новый виток развитию управления цепями поставок придали корпоративные информационные системы, а позже и Интернет-технологии, позволившие существенно повысить эффективность координации процессов в цепи поставок. Информационные технологии явились, с одной стороны, средой обеспечения и повышения эффективности цепи поставок, а с другой стороны - мощным инструментом развития новых концепций управления цепями поставок.
С помощью информационных технологий появилась возможность реализовать одну из основных идей управления цепями поставок - информационную координацию и синхронизацию спроса и поставок. Именно интеграция и координация принципиально отличает управление цепями поставок от традиционных концепций межфирменной кооперации. С 90-х гг. 20 в. и по настоящее время именно бизнес является движущей силой развития управления цепями поставок, наука большей частью лишь следует ему, а не является источником развития.
В настоящее время управление цепями поставок развивается стремительно и приобретает все большую значимость для промышленных, логистических и торговых предприятий. Практика управления цепями поставок доказала эффективность построения и анализа бизнеса исходя из интегрированного рассмотрения всех участков и элементов процесса создания стоимости продукта, а не только затрат и прибыли собственного предприятия без учета влияния на них межорганизационных связей с поставщиками и отношений с клиентами. [2]
Подобные документы
Цепи поставок как интегрированные образования. Формирование структуры — важный этап управления цепями поставок. Объектная декомпозиция цепи поставок. Определение размерностей цепи поставок, конкурентоспособность товаров и ее повышение на рынке.
реферат [704,7 K], добавлен 19.09.2010Логистическое планирование и моделирование цепи поставок. Основные характеристики цепи поставок, отличающие ее от обычных перевозок грузов. Классификация грузопотоков по видам транспортируемых материалов и товаров. Проблемы управления цепями поставок.
реферат [215,7 K], добавлен 20.02.2015Логистическое планирование и моделирование цепи поставок: анализ современного состояния, перспективы развития; иерархическая классификация. Разработка интегрированных моделей транспортно-складской цепи для оптимизации доставки мелкопартионных грузов.
курсовая работа [332,0 K], добавлен 18.03.2011Выбор и логистический анализ возможных вариантов доставки грузов (железнодорожным, автомобильным или речным транспортом). Разработка графика поставок. Определение издержек и затрат, возникающих в отдельных звеньях логистической цепи при доставке грузов.
курсовая работа [1,3 M], добавлен 09.04.2011Учет факторов внешнего окружения. Область внешнего окружения, значимость фактора, текущее состояние, возможное будущее состояние, угрозы и возможности предприятия, частота мониторинга. Ранжирование факторов по частоте мониторинга. Стратегическая реакция.
контрольная работа [10,1 K], добавлен 20.12.2008Схема организационно-функциональной структуры подразделения службы логистики и канала транспортировки. Методы организации логистической функции транспортировки нанобетона в требуемое место точно в срок. Разработка рациональных логистических решений.
курсовая работа [822,3 K], добавлен 05.01.2014Понятие логистики, ее функции и задачи. Основы организации логистических систем. Анализ производственных и логистических процессов. Оценка внешнего окружения и SWOT-анализ предприятия ЗАО "Научные приборы". Анализ выявленных логистических проблем.
дипломная работа [676,4 K], добавлен 21.01.2013Анализ влияния внешних факторов на автомобильный рынок РФ. Модели формирования стратегии логистики компании, выбора поставщиков и дилерского центра. Оценка применимости и адаптации методов повышения устойчивости цепи поставок для автоконцерна в России.
курсовая работа [61,2 K], добавлен 24.05.2015Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.
реферат [861,9 K], добавлен 30.10.2011Изучение понятия и основных задач SCM - комплекса подходов, который, учитывая сервисные требования клиентов, позволяет обеспечить наличие нужного продукта в нужное время в нужном месте с минимальными издержками. Драйверы и препятствия в цепи поставок.
контрольная работа [58,8 K], добавлен 08.05.2011
