Управленческие решения при управлении персоналом на предприятии

1.2.4.-39- периодически проводить повышение квалификации;

1.2.5.-40- проведение конкурсов профессионального мастерства;

1.2.6.-41- наставничество как возможность передать профессиональный опыт;

1.3. Контрольные операции

1.3.2.-16- убедиться, что задания соответствуют квалификации;

1.3.3.-33- по возможности разрешить работнику выбрать гибкий график;

1.3.3.1.-34- сосредоточиться на конкретных результатах, а не на формальном присутствии работника на его рабочем месте;

1.4. Индивидуальный подход

1.4.1.-4- индивидуальный подход к каждому подчиненному;

1.4.1.1.-29- поручать человеку то, что ему интересно;

1.4.1.2.-36- содействовать раскрытию творческих способностей каждого работника;

1.5. Разъяснительная работа

1.5.1.-6- четко объяснить сотрудникам принятую систему вознаграждений;

1.5.2.-25- сделать задания более ясными, разъяснять в устной форме (подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу);

1.5.3.-44- четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста;

1.6. Установление контактов

1.6.1.-7- увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом;

1.6.1.1.-57- привлечение работников к выработке важных решений;

1.6.2.-45- использование навыков сотрудников в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений;

1.7. Поощрение идей сотрудников

1.7.1.-9- создать банк идей, высказанных подчиненными;

1.7.1.1.-37- поощрять любую достойную идею;

1.7.2.-29- поручать человеку то, что ему интересно;

1.7.3.-36- содействовать раскрытию творческих способностей каждого работника;

1.7.4.-57- привлечение работников к выработке важных решений;

1.8. Поощрение инициативы со стороны сотрудников

1.8.1.-19- нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту;

1.8.1.1.-17- искать людей с внутренней мотивацией;

1.8.1.2.-18- обращать внимание не столько на уровень компетенции, а на отношение к труду;

1.8.2.-46- грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества);

1.8.3.-47- внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников;

1.8.4.-56- новизна в работе;

1.9. Наделение сотрудников полномочиями

1.9.1.-23- предоставление сотрудниками отчетов только по завершении работы;

1.9.2.-31- меньше говорить о полномочиях, а именно делегировать их;

1.10. Улучшение условий труда

1.10.1.-48- улучшение условий труда;

2. Материальное стимулирование

2.1.-13- награждать отдельных людей за совокупный вклад группы;

2.2.-14- ввести дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи);

2.3.-20- награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще;

2.4.-49- поощрения за переработку;

2.5.-50- льготы.

И исходя из этого перечня мы можем построить дерево целей для повышения мотивации персонала ОАО "Счетмаш" (Приложение Е).

Построив дерево целей, мы можем сравнить полученные цели. Сравнивать цели будем по семействам.

Таблица 13 - Сравнение целей нематериальное и материальное стимулирование

1	2.1.	2.2.	?	Wi,%
2.1.	1	3	4	75
2.2.	1/3	1	1,33	25
?	1,33	4	5,33	100

Таблица 14 - Сравнение целей по достижению нематериального стимулирования

1	1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	1.9	1.10	?	Wi,%
1.1	1	7	5	1/2	1/3	3	1/7	1/6	1/4	1/3	17,75	5,7
1.2	1/7	1	5	3	2	1/2	1/5	1/6	1/7	1/4	12,4	4,1
1.3	1/5	1/5	1	1/5	1/4	1/5	1/7	1/6	1/4	1/2	4,31	1,4
1.4	2	1/3	5	1	4	3	1/6	1/3	1/7	4	19,84	6,5
1.5	3	1/2	4	1/4	1	1/4	1/6	1/5	1/7	2	11,71	3,8
1.6	1/3	2	5	1/3	4	1	1/5	1/4	1/3	4	17,44	5,7
1.7	7	5	7	6	6	5	1	2	1/8	7	46,13	15,1
1.8	6	6	6	3	5	4	1/2	1	3	5	39,5	12,8
1.9	4	7	4	7	7	3	8	1/3	1	7	48,33	15,8
1.10	3	4	2	1/4	1/2	1/4	1/7	1/5	1/7	1	12,48	4,1
?	26,67	33,03	44	21,53	30,08	20,2	10,66	4,82	5,52	31,08	229,9	75

Таблица 15 - Сравнение целей по достижению материального стимулирования

2	2.1	2.2	2.3	2.4	2.5	?	Wi,%
2.1	1	5	7	1/5	1/2	13,7	6,3
2.2	1/5	1	1/3	1/5	1/4	1,98	0,9
2.3	1/7	3	1	1/6	3	7,31	3,3
2.4	5	5	6	1	7	24	11,0
2.5	2	4	1/3	1/7	1	7,47	3,5
?	8,34	18	14,66	1,71	11,75	54,46	25

Результаты оценки целей низового уровня сведем в таблицу.

Таблица 16 - Результаты оценки целей низового уровня

№ цели	1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	1.9	1.10
Весовой коэф.	5,8	4,1	1,4	6,5	3,9	5,6	15,1	12,8	15,8	4,0
Приоритет	7	9	14	5	11	8	2	3	1	10
Критерии- требования	1	1	1	1	1	1	1	1	1	1

Продолжение таблицы 16

№ цели	2.1	2.2	2.3	2.4	2.5	?
Весовой коэф.	6,3	0,9	3,3	11	3,5	100
Приоритет	6	15	13	4	12
Критерии- требования	1	0	1	1	1

Как следует из таблицы 16, наиболее приоритетными целями низового уровня является наделение сотрудников полномочиями и поощрение идей сотрудников, а наименее приоритетной - введение дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи).

На основе таблицы оценки вероятности совершения событий рассчитаем интегральный критерий вероятности генеральной цели иерархии.

Таблица 17 - Таблица оценки вероятности совершения событий

Шкала отношений	Шкала наименований
1,0 0,92 0,84 0,77 0,69 0,62	Определенный прогноз Малый риск ошибиться Большинство выводов будут верными Надежный Есть некоторый риск ошибиться Признается возможность ошибки
0,54 0,46 0,39 0,3 0,23 0,16 0,08 0	Могут быть сделаны некоторые неправильные выводы Большой риск ошибиться Не желательно принимать решения, основанные только на этом Можно сделать много неправильных выводов Ненадежный прогноз Почти наверняка будет ошибка Не используется как основа для принятия решений Ошибочный прогноз

Таблица 18 - Итоговая таблица расчета интегрального критерия вероятности генеральной цели иерархии

№ цели	1.1	1.2	1.3	1.4	1.5	1.6	1.7	1.8	1.9	1.10
Вес. коэф.	5,8	4,1	1,4	6,5	3,9	5,6	15,1	12,8	15,8	4
Кi	0,84	0,92	0,54	0,77	0,46	0,69	0,77	0,77	0,54	0,69
Ki*?Wi	4,87	3,77	0,76	5,01	1,79	3,86	11,63	9,86	8,53	2,76
№ цели	2.1	2.2	2.3	2.4	2.5	?
Вес. коэф.	6,3	0,9	3,3	11	3,5	100
Кi	0,92	0,39	0,62	1,0	1,0
Ki*?Wi	5,80	0,35	2,05	11,00	3,50	75,53

Таким образом, генеральная цель - повышение мотивации - будет достигнута с вероятностью 75,53%, т.е. прогноз надежный, но есть некоторый риск ошибиться, в целом прогноз оптимистичный.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В первой главе курсового исследования были рассмотрены основные теоретические положения. Мы определили, что разработка решений играет важную роль в управлении всем обществом. В обществе принимаются миллиарды практических решений: от решения, которое касается одного человека, до решения, которое оказывает влияние на все человечество.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации.

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Во второй главе описан методический подход к разработке УР и показано, что деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, - необходимое условие эффективной работы современного менеджера.

Руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Для того чтобы работник был заинтересован в высоком качестве результатов своей работы, чтобы он был согласен принять делегируемые ему организацией полномочия, необходима значимая для него мотивация его деятельности в рамках организации.

Принять правильное управленческое решение при управлении мотивацией персонала, можно построив дерево целей для конкретного предприятия.

В третьей главе курсового исследования были разработаны управленческие решения при управлении персоналом ОАО "Счетмаш".

ОАО "Счетмаш" - одно из крупнейших предприятий промышленности России, которое много лет занимало лидирующие позиции на отечественном рынке электронной техники.

Но похоже, что Курская область скоро может лишиться крупного предприятия - ОАО "Счетмаш". Его собственник - группа компаний "СОК" -подал заявление в Арбитражный суд Курской области о признании завода банкротом.

Рассчитав необходимые показатели, видно, что на предприятии довольно низкий коэффициент постоянства состава предприятия, что влечет за собой необходимость набора нового персонала. ОАО "Счетмаш" необходимо проводить набор персонала в рассматриваемый нами цех №083, так как до этого времени в нем работало 512 человек, в то время как численности управленческого персонала превосходит необходимую численность.

Хотя мы и наблюдаем излишек управленческого персонала, но для того, чтобы непрерывно и эффективно осуществлять процесс управления на предприятии, необходимо создавать резерв руководителей, которые смогли бы заменить выбывших работников. Для оценки кандидата на определенную должность использовался метод попарных сравнений, который позволил не только расставить качества в ряд по степени влияния их на эффективность производства, но и приписать каждому из них определенную численную меру (балл) и полигон альтернатив. В результате мы определили, что Мартынов Л.Я. является наиболее подходящим кандидатом для резерва руководителей.

Также в ходе исследования показано, что генеральная цель - повышение мотивации - будет достигнута с вероятностью 75,53%, т.е. прогноз надежный, но есть некоторый риск ошибиться, в целом прогноз оптимистичный.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Адамчук, В.В. и др. Экономика и социология труда [Текст]: учебник / В.В. Адамчук, О.В. Ромашов, М.Е. Сорокина. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 407 с.

2. Базаров, Т.Ю. и др. Управление персоналом [Текст]: учебник / Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин. - М.: ЮНИТИ, 2001. - 560 с.

3. Вертакова, Ю.В. Управленческие решения: разработка и выбор [Текст]: учебное пособие / Ю.В. Вертакова, И.А. Козьева, Э.Н. Кузьбожев. М.: КНОРУС, 2005.- 352 с.

4. Десслер, Г. Управление персоналом [Текст]: пер. с англ. / Г. Десслер. М.: БИНОМ, 2004.- 799 с.

5. Егоршин, А.П. Управление персоналом [Текст] : учебник / А.П. Егоршин. Н.Новгород: НИМБ, 2005.- 720 с.

6. Иванов, А.И., Малявина, А.В. Разработка управленческого решения [Текст]: учебное пособие / А.И. Иванов, А.В. Малявина. М.: МАЭП, "Калита", 2000.- 112 с.

7. Карташова, Л.В. Управление человеческими ресурсами [Текст]: учебник / Л.В. Карташова. М.: ИНФРА-М, 2007.- 236 с.

8. Комаров, Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом [Текст] / Е.И. Комаров // Управление персоналом. - 2002. - №1. - С. 25-28

9. Кузьбожев, Э.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: конспект лекций / Э.Н. Кузьбожев. Курск. гос. техн. ун-т. Курск, 1999. - 63 с.

10. Литвак, Б.Г. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Б.Г. Литвак. М: Демо, 2000.- 392 с.

11. Максимцов, М.М., Комаров, М.А. Менеджмент [Текст]: учебник для вузов / М.М. Максимцов, М.А. Комаров. М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2005. -359 с.

12. Орлов, А.И. Теория принятия решений [Текст]: учебник / А.И. Орлов. М.: Экзамен, 2006.- 573 с.

13. Сафонов, В.Н. Разработка управленческого решения [Текст]: учебно-методический комплекс / В.Н. Сафонов, О.П. Папоян. Ульян. гос. техн. ун-т. Ульяновск, 2005. - 87 с.

14. Световцева, Т.А. Управление персоналом [Текст]: учебное пособие / Т.А. Световцева. Курский государственный технический университет. Курск, 2002. - 232 с.

15. Фатхутдинов, Р.А. Разработка управленческого решения [Текст]: учебник / Р.А. Фатхутдинов. М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 1998.- 272 с.

16. Шепеленко, Г.И. Экономика, организация и планирование производства на предприятии [Текст]: учебное пособие / Г.И. Шепеленко. - М.: ИКЦ "МарТ", Ростов-на-Дону: Издательский центр "МарТ", 2003. - 592 с.

17. Шипунов, В.Г., Кишкель, Е.Н. Основы управленческой деятельности: управление персоналом, управленческая психология, управление на предприятии [Текст]: учебник / В.Г. Шипунов, Е.Н. Кишкель. М.: Высшая школа, 2000.- 304 с.

18. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам [Текст]: учебник / В.И. Шкатулла. М.: Издат. НОРМА - ИНФРА-М, 2001. - 560с.

19. Юкаева, В.С. Управленческие решения [Текст]: учебное пособие/ В.С. Юкаева. М.: Дашков и К, 1999. - 292 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение А

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ВЗАИМООТНОШЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1) Создание организационных структур как функция менеджмента. Каждый сотрудник фирмы должен знать, что ему надо делать в той или иной ситуации. Лишь в очень маленьких организациях менеджер может сам рассказать каждому об его обязанностях. Поэтому создают иерархические системы управления - рядовой работник действует под началом руководителя группы, тот имеет дело с руководителем отдела.

2) Делегирование полномочий (делократия). Более рациональна система "делегирования полномочий", при которой процесс принятия решений распределен по всей иерархической структуре управления. Задачи, стоящие перед организацией, разбиваются на более мелкие задачи, за решение которых отвечают те или иные подразделения и отдельные сотрудники.

Таким образом, происходит "распределение полномочий" между менеджерами различных уровней. Важно, что работа каждого оценивается самим выполняемым этим менеджером делом, в частности, не зависит от личных взаимоотношений с начальством. Поэтому известный отечественный менеджер и публицист Ю.И. Мухин называет такую систему распределения прав и обязанностей "делократией".

3) Законы Паркинсона. Англичанин С.Н. Паркинсон подробно исследовал ряд отрицательных явлений, широко распространенных в организационных системах. Его исследования помогут избежать многих ошибочных решений, распространенных в среде управленцев.

Знакомый с работами Паркинсона менеджер будет беспощадно бороться с попытками увеличить штат управленцев. Он будет требовать выполнения работ в максимально сжатые сроки.

4) Команда - основа успеха. Команда - это те, с кем менеджер работает ежедневно. Высокий профессионализм и ответственность членов команды, слаженность их работы, взаимная поддержка обеспечивают успех. И наоборот, плохой подбор команды может сделать беспомощным даже самого сильного менеджера. Создание команды - одно из самых важных дел менеджера. Можно сказать, что команда - его основной инструмент работы.

5) Распорядительство (руководство командой). Менеджер принимает решения по оперативным вопросам и управляет путем распоряжений, приказов, которые с помощью своей команды доводит до всех подчиненных и добивается их выполнения. Эти приказы и распоряжения могут быть письменные и устные, а также доведенные до адресата с помощью компьютера и электронной почты. Они должны однозначно восприниматься исполнителями, быть ясными, четкими и по возможности короткими. Иногда нужна вводная часть, разъясняющая необходимость данного приказа.

6) Менеджер как специалист. В деятельности многих менеджеров переплетены решения управленческих и профессиональных задач. Например, главный инженер химического завода - не только менеджер, но и инженер-химик. Главный врач больницы, как нам представляется, должен уметь не только управлять, но и лечить. Менеджеры такого типа должны время от времени демонстрировать свои возможности в профессиональной деятельности, а проявленная ими некомпетентность сильно снижает уважение сотрудников. Но есть и менеджеры, для которых управленческие задачи отделены от профессиональных. Зачастую человек не может быть компетентным во всех областях, к которым относится деятельность его организации.

7) Координация. Одно из основных условий успешной деятельности организации - согласованность действий менеджеров этой организации. Они не только не должны противоречить друг другу, напротив, необходимо, чтобы они дополняли друг друга и вели к одной цели - цели фирмы, выраженной в долгосрочных и оперативных планах. Обратим внимание на важность эффективной организации потоков информации. Она должна быть достаточной, но не излишней.

Поэтому совершенно необходимы регулярные совещания менеджеров. На некоторых совещаниях проводятся голосования.

8) Реальные процедуры принятия управленческих решений. Координация действий менеджеров происходит и при подготовке документов - планов, приказов, предложений, направляемых в другие организации, ответов на распоряжения и запросы властей и др. Управленческие решения обычно оформляются в виде подобных документов.

9) Поиск компромиссов. Менеджер должен быть уверен в своей точке зрения и уметь ее отстаивать. Но для блага дела иногда полезно идти на компромиссы, открыто заявляя: "Я с вами не согласен, я остаюсь на своей точке зрения, но ради блага фирмы, ради возможности совместной работы готов пойти на то-то и то-то". Искусство компромисса - одно из самых сложных, но и необходимых для менеджера.

Приложение Б

МЕТОД ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ

Таблица 1 - Лист оценки качества руководителя

Наименование качеств

Оценка экспертов

Средняя оценка

Само-оценка

Норма- тивная оценка

Заклю-чение

Выше по должности (А)

Равные по должности (Б)

Ниже по должности (Г)

Представитель общественной организации (В)

Моральные качества

1. Трудолюбие 2. Принципиальность, честность 3. Обязательность, верность слову 4. Самокритичность

Волевые качества

5. Энергичность 6. Работоспособность 7. Выдержанность 8. Настойчивость в достижении поставленной цели

Деловые качества и организаторские способности

9. Инициативность 10. Целеустремленность 11. Самостоятельность в решении вопросов (умение и стремление взять на себя ответственность) 12.Самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время). Пунктуальность и точность 13.Дисциплинированность 14. Исполнительность 15. Умение четко определить цели и поставить задачу 16. Умение расставить кадры, организовать их взаимодействие, способность мобилизовать и повести за собой коллектив 17. Умение и стремление наладить контроль и учет деятельности подчиненных 18. Способность и стремление оперативно принимать решения 19. Способность и стремление анализировать и объективно оценивать результаты деятельности, умение стимулировать подчиненных 20. Творческий подход к порученному делу 21. Умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное

Профессиональные знания

22. Знание и применение на практике организационно-управленческих принципов и методов 23. Умение вскрывать, и использовать резервы, взаимоувязывать народнохозяйственные и коммерческие интересы 24. Уровень знаний по профилю руководимого подразделения 25. Умение работать с документацией

Коммуникативные качества

26. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями 27. Умение устанавливать деловые отношения со смежными руководителями 28. Умение устанавливать деловые отношения с подчиненными, поддерживать здоровый психологический климат в коллективе 29. Умение прислушиваться к чужому мнению

Дополнения

(Укажите, какие из отсутствующих в листе качеств ярко выражены у оцениваемого; дайте необходимую мотивировку выставленных оценок; приведите мотивы несогласия непосредственно оцениваемого начальника с оценками экспертов и т.д.)

___________________________________________________________

Лист заполнен "___" ________ 20__ г.

Баллы итогового листа подсчитал(а)

___________________________________________________________

(должность, фамилия, подпись)

Таблица 2 - Ранжирование методом попарных сравнений

Наименование качества	Балльная оценка значимости	Ранг (присвоенное место)
1. Трудолюбие 2. Принципиальность, честность 3. Обязательность, верность слову 4. Самокритичность 5. Энергичность 6. Работоспособность 7. Выдержанность 8. Настойчивость в достижении поставленной цели 9. Инициативность 10. Целеустремленность 11. Самостоятельность в решении вопросов (умение и стремление взять на себя ответственность) 12. Самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время). Пунктуальность и точность 13. Дисциплинированность 14. Исполнительность 15. Умение четко определить цели и поставить задачу 16. Умение расставить кадры, организовать их взаимодействие, способность мобилизовать и повести за собой коллектив 17. Умение и стремление наладить контроль и учет деятельности подчиненных 18. Способность и стремление оперативно принимать решения 19. Способность и стремление анализировать и объективно оценивать результаты деятельности, умение стимулировать подчиненных 20. Творческий подход к порученному делу 21. Умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное 22. Знание и применение на практике организационно-управленческих принципов и методов 23. Умение вскрывать, и использовать резервы, взаимоувязывать народнохозяйственные и коммерческие интересы 24. Уровень знаний по профилю руководимого подразделения 25. Умение работать с документацией 26. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями 27. Умение устанавливать деловые отношения со смежными руководителями 28. Умение устанавливать деловые отношения с подчиненными, поддерживать здоровый психологический климат в коллективе 29. Умение прислушиваться к чужому мнению	2,2 3,0 2,9 2,5 2,3 2,0 2,1 2,1 2,2 2,1 2,5 2,7 2,4 2,5 3,2 4,6 4,0 3,1 4,8 3,1 4,6 4,4 4,4 5,8 5,1 4,6 4,4 4,9 5,6	24 16 17 19 23 29 28 27 25 26 21 18 22 20 13 7 17 15 5 14 6 10 10 1 3 8 9 4 2

Приложение В

ТИПОВЫЕ МОДЕЛИ КАРЬЕРЫ

Все многообразие вариантов карьеры получается за счет сочетания четырех основных моделей:

- "трамплин";

- "лестница";

- "змея";

- "перепутье".

Карьера "трамплин" широко распространена среди руководителей и специалистов. Жизненный путь работника состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом его потенциала, знаний, опыта и квалификации.

Соответственно меняются занимаемые должности на более сложные и лучше оплачиваемые.

На определенном этапе работник занимает высшую для него должность и старается удержаться в ней в течение длительного времени. А потом "прыжок с трамплина" ввиду ухода на пенсию. Карьера "трамплин" наиболее характерна для руководителей периода застоя в экономике, когда многие должности в центральных органах и на предприятиях занимались одними людьми по 20-25 лет. С другой стороны, данная модель является типичной для специалистов и служащих, которые не ставят перед собой целей продвижения по службе.

В силу ряда причин: личных интересов, невысокой загрузки, хорошего трудового коллектива, приобретенной квалификации -работников вполне устраивает занимаемая должность, и они готовы оставаться в ней до ухода на пенсию.

Таким образом, карьера "трамплин" может быть вполне приемлемой в условиях рыночной экономики для большой группы специалистов и служащих. Модель карьеры "трамплин" показана на рисунке 1.

Рисунок 1 - Модель служебной карьеры "трамплин"

Модель карьеры "лестница" предусматривает, что каждая ступенька служебной карьеры представляет собой определенную должность, которую работник занимает фиксированное время, например, не более 5 лет. Такого срока достаточно для того, чтобы войти в новую должность и проработать с полной отдачей. С ростом квалификации, творческого потенциала и производственного опыта руководитель или специалист поднимается по служебной лестнице. Каждую новую должность работник занимает после повышения квалификации.

Верхней ступеньки служебной карьеры работник достигнет в период максимального потенциала, когда накоплен большой опыт и приобретены высокая квалификация, широта кругозора, профессиональные знания и умения. Психологически эта модель очень неудобна для первых руководителей из-за их нежелания уходить с "первых ролей". Поэтому она должна поддерживаться вышестоящим органом управления (советом директоров, правлением) с гуманных позиций сохранения здоровья и работоспособности работника.

После занятия верхней должности начинается планомерный спуск по служебной лестнице с выполнением менее интенсивной работы, не требующей принятия сложных решений в экстремальных ситуациях, руководства большим коллективом. Однако вклад руководителя и специалиста в качестве консультанта ценен для предприятия. Модель карьеры "лестница" показана на рисунке 2.

Не более 10 лет

Рисунок 2 - Модель служебной карьеры "лестница"

Модель карьеры "змея" пригодна для руководителя и специалиста. Она предусматривает горизонтальное перемещение работника с одной должности на другую путем назначения с занятием каждой непродолжительное время (1-2 г.). Например, мастер после обучения в школе менеджеров работает последовательно диспетчером, технологом и экономистом, а затем назначается на должность начальника цеха. Это дает возможность линейному руководителю более глубоко изучить конкретные функции управления, которые ему пригодятся на вышестоящей должности. Прежде чем стать директором предприятия, руководитель в течение 6-9 лет работает заместителем директора по кадрам, коммерции и экономике и всесторонне изучает важные участки деятельности.

Главное преимущество данной модели заключается в возможности удовлетворения потребности человека в познании интересующих его функций управления. Это предполагает постоянное перемещение кадров в аппарате управления, наличие четкой системы назначения и перемещения и детальное изучение социально-психологического климата в коллективе. Наибольшее распространение эта модель получила в Японии на крупных фирмах. Профессор У. Оучи, автор известной книги "Теория Зет", говорит о расстановке кадров в Японии: "Может быть, наиболее важным является тот факт, что каждый работник знает, что в течение всей своей карьеры он будет переходить из одних подразделений фирмы в другие, даже расположенные в разных географических местах. Кроме того, во многих японских фирмах ротация в течение всей трудовой жизни распространяется на всех служащих Инженер-электрик с проектирования схем может быть направлен на производство или сборку, техника каждый год могут переводить на новые станки или в другие подразделения, руководителей - перемещать по всем отраслям бизнеса... Когда люди работают все время по одной специальности, у них возникает тенденция к формированию локальных целей, связанных только с этой специальностью, а не с будущим всей фирмы".

При несоблюдении ротации кадров карьера "змея" теряет значимость и может иметь негативные последствия, т.к. часть работников с преобладанием темперамента меланхолика и флегматика не расположены к смене коллектива или должности и будут воспринимать ее очень болезненно. Модель карьеры "змея" для линейного руководителя показана на рисунке 3.



Рисунок 3 - Модель карьеры "змея"

Модель карьеры "перепутье" предполагает по истечении определенного фиксированного или переменного срока работы прохождение руководителем или специалистом комплексной оценки (аттестации), по результатам которой принимается решение о повышении, перемещении или понижении в должности. Эта карьера может быть рекомендована для совместных предприятий и зарубежных фирм, применяющих трудовой договор в форме контракта. По своей философии это американская модель карьеры, ориентированная на индивидуализм человека.

Рассмотрим карьеру "перепутье" для линейного руководителя (рисунок 4).



Рисунок 4 - Модель карьеры "перепутье"

По истечении определенного периода, допустим 5 лет работы в должности начальника цеха, он проходит переподготовку в школе менеджеров с полным комплексом необходимых исследований. Если его профессиональные знания и умения, потенциал и квалификация, здоровье и работоспособность высокие, а взаимоотношения в трудовом коллективе бесконфликтные, то он рекомендуется к занятию более высокой должности посредством назначения или выборов.

Если потенциал руководителя средний, но он обладает профессиональными знаниями и умениями, достаточными для занимаемой должности, имеет хорошее здоровье и психологически устойчив, то он рекомендуется к перемещению на другую должность. Например, начальником другого цеха. "Новая метла по-новому метет", - гласит народная мудрость. В случае, когда рейтинг руководителя низкий, профессиональная подготовка не соответствует занимаемой должности, в трудовом коллективе существуют конфликты, тогда решается вопрос о его понижении в должности или увольнении за грубые нарушения философии предприятия.

Приложение Г

РЕЗУЛЬТАТЫ МЕТОДА ПОПАРНЫХ СРАВНЕНИЙ

ФИО кандидатов Наименование качества	Балльная оценка значимости	Сергеев И.П.	Новиков Л.И.	Мартынов Л.Я.
1	2	3	4	5	6	7	8
Моральные качества 1. Трудолюбие 2. Принципиальность, честность 3. Обязательность, верность слову 4. Самокритичность Волевые качества 5. Энергичность 6. Работоспособность 7. Выдержанность 8. Настойчивость в достижении поставленной цели Деловые качества и организаторские способности 9. Инициативность 10. Целеустремленность 11. Самостоятельность в решении вопросов (умение и стремление взять на себя ответственность) 12. Самоорганизованность (умение беречь свое и чужое время). Пунктуальность и точность 13. Дисциплинированность 14. Исполнительность 15. Умение четко определить цели и поставить задачу 16. Умение расставить кадры, организовать их взаимодействие, способность мобилизовать и повести за собой коллектив 17. Умение и стремление наладить контроль и учет деятельности подчиненных 18. Способность и стремление оперативно принимать решения 19. Способность и стремление анализировать и объективно оценивать результаты деятельности, умение стимулировать подчиненных 20. Творческий подход к порученному делу 21. Умение поддерживать инициативу, стремление использовать все новое, прогрессивное Профессиональные знания 22. Знание и применение на практике организационно-управленческих принципов и методов 23. Умение вскрывать, и использовать резервы, взаимоувязывать народнохозяйственные и коммерческие интересы 24. Уровень знаний по профилю руководимого подразделения 25. Умение работать с документацией Коммуникативные качества 26. Умение устанавливать деловые отношения с вышестоящими руководителями 27. Умение устанавливать деловые отношения со смежными руководителями 28. Умение устанавливать деловые отношения с подчиненными, поддерживать здоровый психологический климат в коллективе 29. Умение прислушиваться к чужому мнению Суммарный балл	2,2 3,0 2,9 2,5 2,3 2,0 2,1 2,1 2,2 2,1 2,5 2,7 2,4 2,5 3,2 4,6 4,0 3,1 4,8 3,1 4,6 4,4 4,4 5,8 5,1 4,6 4,4 4,9 5,6	4 3 4 3 5 4 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 3 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 5	8,8 9 11,6 7,5 11,5 8 6,3 8,4 8,8 8,4 10 10,8 9,6 10 9,6 13,8 12 9,3 14,4 12,4 18,4 17,6 13,2 23,2 20,4 13,8 13,2 19,6 28 367,6	4 5 4 4 4 4 4 4 5 4 4 5 5 5 4 5 4 4 4 3 3 2 2 3 3 3 4 4 4	8,8 15 11,6 10 9,2 8 8,4 8,4 11 8,4 10 13,5 12 12,5 12,8 23 16 12,4 19,2 9,3 13,8 8,8 8,8 17,4 15,3 13,8 17,6 19,6 22,4 377	3 3 3 2 4 4 4 5 4 3 3 3 5 4 4 4 4 5 4 5 4 5 4 5 5 4 4 4 3	6,6 9 8,7 5 9,2 8 8,4 10,5 8,8 6,3 7,5 8,1 12 10 12,8 18,4 16 15,5 19,2 15,5 18,4 22 17,6 29 25,5 18,4 17,6 19,6 16,8 400,4

Приложение Д

ПОСТРОЕНИЕ ДЕРЕВА ЦЕЛЕЙ МЕТОДОМ МОЗГОВОГО ШТУРМА

Таблица 1 - Разрушение систематизированных идей

Идея	Критические замечания	Контридеи
1. Нематериальное стимулирование
1.1. Проявление интереса к сотрудникам 1.1.1.-1- проявлять интерес к достижениям сотрудников в чем-то, не связанном с работой (чем больших успехов добивается работник в жизни, тем выше качество и производительность его труда); 1.1.2.-10- приучить руководителей, менеджеров внимательно слушать подчиненных; 1.1.3.-15- узнать, подходит ли людям их работа; если нет, можно изменить некоторые параметры труда, разбить работу на ряд небольших, но значимых задач, или уделять больше времени объяснению и поддержке; 1.1.3.1.-16- убедиться, что задания соответствуют квалификации; 1.1.4.-24- задавать вопросы, предполагающие развернутый ответ (подчиненные почувствуют, что их мнение действительно кого-то интересует);
1.2. Обучение сотрудников 1.2.1.-2- научить подчиненных измерять степень успешности проделанной работы; 1.2.2.-5- спрашивать сотрудников о результатах их работы (чтобы заставить его задуматься о проделанной работе и отчитаться о конкретных результатах); 1.2.3.-11- мотивация знаниями (увлеченный учебой человек обязательно вырастет в должности и разовьет в себе дополнительные навыки); 1.2.3.1.-12- направлять на дополнительное обучение, конференции и тренинги тех сотрудников, которые добились значительных результатов в работе; 1.2.4.-39- периодически проводить аттестацию и оценку персонала; 1.2.5.-40- проведение конкурсов профессионального мастерства; 1.2.6.-41- наставничество как возможность передать профессиональный опыт;	Мало вероятно Плохое психологическое влияние	Разъяснение менеджерами эффективности работы Проводить повышение квалификации
1.3. Контрольные операции 1.3.1.-3- отслеживать уровень мотивации; 1.3.2.-16- убедиться, что задания соответствуют квалификации; 1.3.3.-33- по возможности разрешить работнику выбрать гибкий график; 1.3.3.1.-34- сосредоточиться на конкретных результатах, а не на формальном присутствии работника на его рабочем месте;	Сложно осуществить
1.4. Индивидуальный подход 1.4.1.-4- индивидуальный подход к каждому подчиненному; 1.4.1.1.-29- поручать человеку то, что ему интересно; 1.4.1.2.-36- содействовать раскрытию творческих способностей каждого работника;
1.5. Разъяснительная работа 1.5.1.-6- четко объяснить сотрудникам принятую систему вознаграждений; 1.5.2.-25- сделать задания более ясными (подчиненному должно быть ясно, что он делает, почему он это делает, и насколько хорошо он выполняет свою работу); 1.5.3.-44- четкое информирование кандидата на этапе подбора и адаптации о системе оплаты труда, условиях работы, перспективах профессионального и карьерного роста;	В письменной форме требует больших затрат	Проводить в устной форме
1.6. Установление контактов 1.6.1.-7- увеличить интенсивности контактов между руководством организации и персоналом; 1.6.1.1.-57- привлечение работников к выработке важных решений; 1.6.2.-45- использование навыков сотрудников в составе проектных команд, привлечение сотрудников вспомогательных подразделений к процессам изменений и улучшений; 1.6.3.-55- хорошие взаимоотношения на работе;	Субъективный фактор
1.7. Поощрение идей сотрудников 1.7.1.-9- создать банк идей, высказанных подчиненными; 1.7.1.1.-37- поощрять любую достойную идею; 1.7.2.-29- поручать человеку то, что ему интересно; 1.7.3.-36- содействовать раскрытию творческих способностей каждого работника; 1.7.4.-57- привлечение работников к выработке важных решений;
1.8. Поощрение инициативы со стороны сотрудников 1.8.1.-19- нанимать людей, которые ранее продемонстрировали высокий уровень оптимизма, энтузиазма, мотивации к труду и стремление к росту; 1.8.1.1.-17- искать людей с внутренней мотивацией; 1.8.1.2.-18- обращать внимание не столько на уровень компетенции, а на отношение к труду; 1.8.2.-46- грамотное обращение с инициативой сотрудников (кружки качества); 1.8.3.-47- внедрение в корпоративную культуру признания ценности достижений сотрудников; 1.8.4.-56- новизна в работе;
1.9. Наделение сотрудников полномочиями 1.9.1.-23- предоставить сотрудникам больше независимости; 1.9.2.-31- меньше говорить о полномочиях, а именно делегировать их;	Не выгодно руководству	Предоставление сотрудниками отчетов только по завершении работы
1.10. Улучшение условий труда 1.10.1.-48- улучшение условий труда; 1.10.1.1.-49- горячие обеды на рабочем месте;	Не выгодно
2. Материальное стимулирование 2.1.-13- награждать отдельных людей за совокупный вклад группы; 2.2.-14- ввести дополнительные поощрения сотрудников по результатам опроса коллег (сотрудники должны признавать и награждать друг друга за успехи); 2.3.-20- награждать подчиненных в меньших объемах, но чаще; 2.4.-49- горячие обеды на рабочем месте; 2.5.-50- скидки для сотрудников на ассортимент предприятия; 2.6.-63- увеличить премии на несколько процентов.	Не выгодно