Управленческие решения при управлении персоналом на предприятии

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание, признаки и классификация управленческих решений

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

1.3 Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Управленческие решения, принимаемые при наборе персонала

2.2 Карьера и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность

2.3 Методы разработки управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала

3. РАЗРАБОТКА УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ ОАО "СЧЕТМАШ"

3.1 Анализ и оценка персонала ОАО "Счетмаш"

3.2 Найм персонала и методы оценки кандидата на определенную должность

3.3 Разработка управленческих решений при управлении мотивацией труда персонала ОАО "Счетмаш"

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует принятия управленческих решений. Принятие решений - неотъемлемый и доминирующий процесс при осуществлении любой из отдельных функций управления. И качеством стратегических и текущих решений, принимаемых руководителем, определяется уровень развития организации и степень ее выживаемости.

На многих российских предприятиях эффективность принятия управленческих решений при управлении персоналом сегодня явно недостаточна. При командно-административных методах управления этому вопросу не уделялось должного внимания, поэтому и сегодня профессиональная работа с персоналом практически отсутствует.

В условиях рыночной экономики, жесткой конкуренции и нестабильности такая кадровая политика неоправданна и чревата тяжелыми последствиями для предприятия.

Поэтому, несмотря на возросшую заинтересованность работника в постоянной, хорошо оплачиваемой работе, руководитель должен понимать, что роль личности работника возросла. И, следовательно, правильные управленческие решения должны это отражать.

Цель курсовой работы - на основе исследования теоретико-методологических положений разработать и принять обоснованные управленческие решения при управлении персоналом.

Для достижения данной цели необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть содержание, признаки и классификация управленческих решений;

- выделить основные этапы разработки управленческих решений;

- описать особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом;

- перечислить управленческие решения, принимаемые при наборе персонала;

- рассмотреть понятие карьеры и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность;

- отметить методы принятия УР при управлении мотивацией труда персонала;

- провести анализ и оценку персонала ОАО "Счетмаш";

- разработать управленческие решения при управлении персоналом ОАО "Счетмаш"

Объектом курсового исследования выступает процесс разработки управленческих решений при управлении персоналом.

Предмет - факторы, влияющие на разработку управленческих решений при управлении персоналом предприятия.

При написании курсовой работы использовалась различная литература отечественных авторов: научная, учебная и периодическая печать.

Наиболее подробно особенности разработки и принятия управленческих решений в области управления персоналом рассмотрены в таких источниках, как: учебнике Егоршина А.П. "Управление персоналом", учебнике Карташовой Л.В. "Управление персоналом", учебном пособии Вертаковой Ю.В. "Управленческие решения: разработка и выбор", учебнике Литвака Б.Г. "Разработка управленческого решения" и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1.1 Содержание, признаки и классификация управленческих решений

Принятие решений играет важную роль в управлении всем обществом. В обществе принимаются миллиарды практических решений: от решения, которое касается одного человека, до решения, которое оказывает влияние на все человечество.

Понятие "решение" определяется по-разному:

1) как процесс;

2) как акт выбора;

3) как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап - принятие решения - можно рассматривать как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц (ЛПР) по определенным правилам. И, наконец, решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т. д.) [13, с. 22].

Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением воли человека. Решению присущи следующие признаки:

- возможность выбора из множества альтернативных вариантов: если нет альтернатив, значит, нет и выбора, а нет выбора, то нет и решения;

- наличие цели: бесцельный выбор не рассматривается как решение (яблоко или груша);

- необходимость волевого акта ЛПР через выбор решения, т. к. ЛПР формирует решение через борьбу мотивов и мнений.

Управленческие (организационные) решения от всех других решений отличают:

1) цели. Субъект управления принимает решение исходя не из своих собственных потребностей, а в целях решения проблем конкретной организации;

2) последствия. Менеджер, особенно высокого ранга, выбирает направление действий не только для себя, но и для организации в целом и ее работников, и его решения могут существенно повлиять на жизнь многих людей. Если организация велика и влиятельна, решения ее руководителей могут серьезно отразиться на социально-экономической ситуации целых регионов;

3) разделение труда. Если в частной жизни человек, принимая решение, как правило, сам его и выполняет, то в организации существует определенное разделение труда: одни работники (менеджеры) заняты решением возникающих проблем и принятием решений, а другие (исполнители) - реализацией уже принятых решений;

4) профессионализм. В управлении организацией принятие решений - гораздо более сложный, ответственный и формализованный процесс, требующий профессиональной подготовки. Далеко не каждый сотрудник организации, а только обладающий определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяется полномочиями самостоятельно принимать определенные решения [3, с. 14].

Рассмотрев эти отличительные особенности принятия решений в организациях, можно дать следующее определение управленческого решения.

Управленческое решение - это выбор альтернативы, осуществляемый лицом, принимающим решение, в рамках его должностных полномочий и компетенций, направленный на достижение целей организации [3, с. 14].

Сафонов определяет управленческое решение как результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента. Управленческие решения всегда связаны с изменениями в организации, их инициатором обычно выступает должностное лицо или соответствующий орган, несущий полную ответственность за последствия контролируемых или реализуемых решений [13, с. 22].

Принятие решения представляет собой сознательный выбор из имеющихся вариантов или альтернатив направления действий, сокращающих разрыв между настоящим и будущим желательным состоянием организации. Данный процесс включает много разных элементов, но непременно в нем присутствуют такие элементы, как проблемы, цели, альтернативы. Данный процесс лежит в основе планирования деятельности организации, так как план - это набор решений по размещению ресурсов и направлению их использования для достижения организационных целей.

В управлении организацией принятие решений осуществляется менеджерами различных уровней и носит достаточно формализованный характер, так как решение касается не одной личности, а подразделения или организации в целом.. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по горизонтали, так и по вертикали управления [3, с. 15].

Содержание решения может быть экономическим, организационным,

социальным, правовым, технологическим.

Экономическое содержание управленческого решения проявляется в том, что на разработку и реализацию любого из них требуются финансовые, материальные и другие затраты.

Организационное содержание решения позволяет создать четко определенную и закрепленную систему прав, обязанностей, полномочий и ответственности работников и отдельных служб по выполнению отдельных операций, работ, этапов разработки и реализации решений.

Правовое содержание решений состоит в точном соблюдении российских законодательных актов, уставных и других документов самой организации.

Технологическое содержание решений проявляется в возможности обеспечения персонала необходимыми техническими, информационными средствами и ресурсами для разработки и реализации решений.

Социальное содержание управленческих решений заложено в механизме управления персоналом, который включает рычаги воздействия на человека для согласования его деятельности в коллективе. Социальное содержание решения в значительной степени изменяется в зависимости от формы (способа) принятия решения. Различают индивидуальную, групповую, организационную и межорганизационную формы принятия решения [3, с. 15].

В отечественной и зарубежной литературе предприняты многочисленные попытки классифицировать управленческие решения по разнообразным основаниям.

Дадим краткую характеристику тех видов решений, которые наиболее характерны для данной конкретной управленческой проблемы.

1. По числу альтернатив:

- бинарное решение (когда имеются две альтернативы действия - "да" или "нет");

- малоальтернативное решение (при котором рассматривается малочисленный набор альтернатив);

- многоальтернативное решение (имеется очень большое, но конечное число альтернатив);

- непрерывное решение (при котором выбор делается из бесконечного числа состояний непрерывно изменяющихся управляемых величин).

2. По степени уникальности:

- новаторские (инновационные, творческие, оригинальные) - это когда требуется предпринять действие, но нет приемлемых альтернатив, и их приходится впервые разрабатывать;

- рутинные.

3. Решения, основанные:

- на интуиции;

- на суждении;

- на рациональности.

4. По типу личности менеджера, принимающего решение:

- импульсивные - авторы этих решений легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения принимаются "с наскока", "рывками";

- рискованные - отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверенны в себе, могут не испугаться любых опасностей;

- инертные - становятся результатом осторожного поиска. В них, в отличие от импульсивных, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство;

- осторожные - характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в еще меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью;

- уравновешенные - принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке.

5. По степени неопределенности (полноты информации):

- в условиях определенности;

- в условиях риска;

- в условиях неопределенности.

6. По степени достижения целей:

- допустимое (приемлемое) - решение, удовлетворяющее ограничениям: ресурсным, правовым, морально-этическим;

- оптимальное (наилучшее) - если решение обеспечивает экстремум (максимум или минимум) выбранного критерия для данной ситуации;

- эффективное - характеризуется степенью достижения целей к затратам на их достижение. Решение тем эффективнее, чем больше степень достижения целей и меньше затраты па их реализацию [13, с. 24].

Каждый автор по своему классифицирует управленческие решения.

Существуют также понятие качества управленческих решений.

Качество управленческих решений - это степень соответствия управленческих решений внутренним требованиям организации [3, с. 25].

Разные специалисты выделяют разные наборы необходимых условий в подготовке качественного решения. Но в каждом наборе обязательно содержится следующее условие: процесс подготовки решения должен иметь системный характер; объект и процессы в нем также являются системой.

Такое условие, в свою очередь, вызывает необходимость в возможности определять:

а) наличие цели, функции и измерители деятельности объекта;

б) элементы системы и их связи;

в) тех. кого обслуживает система;

г) организацию, которая выполняет функции разработки предложений по изменению деятельности объекта, его элементов;

д) наличие (и структуру) вышестоящей системы.

Здесь приведены лишь краткие формулировки необходимых условий. Но они могут приводиться и в более развернутом виде. Например, условие "б" требует, чтобы улучшение показателей каждого элемента обеспечивало более эффективную деятельность всей системы.

Но условия "а, б, в, г, д" оказываются недостаточными в следующих трех случаях.

1) Среда, в которой действует система, объективно не содействует достижению ее цели. Это имеет место тогда, когда сами цели не соответствуют объективным условиям среды, когда принимаются решения, не учитывающие конкретной обстановки и нарушающие объективно существующие закономерности.

2) Тот, кто должен принимать решения о внесении изменений в существующую систему, не принимает этого решения. Можно привести немало случаев, когда решение признается верным, но не принимается, а следовательно, и не осуществляется вследствие отсутствия раздела прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления.

3) Любые изменения в организационной системе связаны с совместной деятельностью людей. Если работники не принимали участия в выработке решения, они могут быть, в лучшем случае, равнодушны к его выполнению [9, с. 11].

Таким образом, в общем виде управленческое решение определяет программу деятельности коллектива по эффективному разрешению сложившейся проблемы на основе знаний объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее состоянии.

1.2 Основные этапы разработки управленческих решений

Известны несколько вариантов представления этапов процесса решения проблем. Оригинальные структуры дают М.Х. Мескон, Я.Р. Рейльян, Е.П. Голубков, О.С. Виханский, А.И. Наумов, Б.Г. Литвак и другие авторы. В зависимости от того, на каких аспектах в процессе принятия решения ставится акцент, этот процесс можно структурировать на отдельные этапы, руководствуясь различными принципами [3, с. 16].

В самом общем виде процесс принятия решений включает следующие этапы: диагностика проблемы, формулировка ограничений и критериев принятия решений, определение альтернатив, оценка альтернатив, выбор наилучшей альтернативы.

Рассмотрим некоторые из них.

Как уже говорилось ранее, принятие решений является одним из основных составляющих любого управленческого процесса.

Процесс принятия решений при кажущейся простоте очень непрост. В нем достаточно много тонкостей и подводных рифов, хорошо знакомых профессиональным менеджерам.

В каждой организации осуществляется разработка управленческих решений. И в каждой организации практика разработки и принятия управленческих решений имеет свои особенности, определяемые характером и спецификой ее деятельности, ее организационной структурой, действующей системой коммуникаций, внутренней культурой.

Тем не менее имеется общее, характерное для любого процесса принятия решений, где бы он ни осуществлялся. Это тот единый стержень, который формирует технологию разработки и принятия решений, используемую в любой организации.

Основное внимание Литвак уделяет ситуационному, поскольку он наиболее полно отражает проблемы, возникающие при управленческой деятельности, универсален и, по существу, содержит основные методы, связанные с принятием управленческих решений и используемые в других подходах[10, с. 68].

Рассмотрим основные этапы процесса принятия управленческих решений. Блок-схема процесса управления представлена на рисунке 1.



Рисунок 1 - Основные этапы разработки управленческих решений [10, с. 69]

Сафонов представил другую последовательность этапов разработки управленческих решений [13, с. 25].

Процесс РУР состоит из трех больших этапов:

1. Подготовка.

2. Принятие.

3. Реализация.

Подготовка управленческого решения (или постановка задач)

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т. е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.

4. Анализ информации. Здесь производится анализ уже отобранной информации и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т. д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе "полный перечень", т. к. если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшается.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесение суждения о предпочтительности альтернатив, затем эти данные предоставляются ЛПР на данной проблеме. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения [13, с. 27].

Принятие решения.

8. Оценка альтернатив со стороны лица, принимающего решения (ЛПР). Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. ЛПР учитывает дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах. То есть ЛПР окончательно решает, какой вариант самый наилучший [3, с. 19].

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда ЛПР затрудняется с окончательным выбором наилучшей альтернативы и имеются возможности экспериментальной проверки 2-3 наиболее предпочтительных альтернатив. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т. е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки и любой другой дополнительной информации ЛПР принимает окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9 - 10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. и вступает в юридическую силу, когда ЛПР его принимает.

Реализация решения.

13. Организация выполнения решения, т. е. происходит определение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

В понятие "технология принятия решения" входят следующие 8 элементов:

- что делать (количество и качество объекта)?

- с какими затратами (ресурсы)?

- как делать (по какой технологии)?

- кому делать (исполнители)?

- когда делать (сроки)?

- для кого делать (потребители)?

- где делать (место)?

- что это дает (экономический, социальный, экологический, технический эффект)?

14. Обеспечение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи с ЛПР анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов [13, с. 28].

Примечания к схеме:

1. Принимая любые решения (жизненные или управленческие), мы осознанно или неосознанно руководствуемся данной схемой. Решения могут приниматься:

- в обычном режиме;

- в режиме дефицита времени. В данном режиме некоторые из этапов могут пропускаться.

2. Классическая схема применяется при стратегическом управлении. При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

3. Данная схема процесса разработки управленческих решений используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные доли секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

4. Процесс разработки и принятия управленческих решений (РПУР) носит итеративный характер, т. е. ЛПР или аналитик-консультант может и должен (и неоднократно) возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т. д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению.

5. Привлечение ЛПР к процессу разработки управленческого решения в два раза повышает показатель внедрения разработок в практику (с 40% до 80%) [13, с. 28].

В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные (в общем случае различные) критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д. То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления, например организации, мотивации, контроля. Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса [3, с. 20].

Обосновать и решить проблему с первого раза удается редко. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д. Иными словами, возможен возврат с любого этапа процесса подготовки, принятия и реализации решения к предыдущим этапам.

Рассмотрев основные теоретические особенности процесса принятия управленческих решений, можно непосредственно перейти к боле узкой теме принятие управленческих решений при управлении персоналом предприятия.

1.3 Особенности принятия управленческих решений в области управления персоналом

Управленческие решения, связанные с организацией и управлением деятельностью персонала, во многом определяют эффективность функционирования организации.

Работа с персоналом, с людьми всегда оставалась одной из самых важных проблем, стоящих перед руководителем и требующих профессионального владения основами кадрового менеджмента.

Персонал предприятия представляет собой совокупность работников определенных категорий и профессий, занятых единой производственной деятельностью, направленной на получение прибыли или дохода и удовлетворение своих материальных потребностей.

Все работающие на предприятии делятся на 2 категории:

- промышленно-производственный персонал;

- непромышленный персонал.

Промышленно-производственный персонал (ППП) включает работников, связанных с основной деятельностью предприятия, т. е. работников основных и вспомогательных цехов, управления, лабораторий, складов, охраны.

К непромышленному персоналу относятся работники, занятые в социально-культурных и бытовых учреждениях, иными словами, персонал непромышленных организаций, но состоящих на балансе предприятия. В период перехода к рынку количество работников неосновной деятельности резко сокращается из-за отсутствия у предприятий средств на содержание многих социальных учреждений, которые передаются в ведение местных органов власти [16, с. 407].

По характеру выполняемых функций ППП подразделяется на следующие категории: рабочие, руководители, специалисты, служащие, ученики, охрана. Очень часто две категории, а именно: руководители, специалисты и некоторые профессии из категории служащих, объединяют в одну категорию - инженерно-технические работники. Эта категория долгое время учитывалась в статистике кадров предприятия как самостоятельная.

К рабочим относятся лица, непосредственно участвующие в процессе создания материальных ценностей, а также занятые ремонтом, перемещением грузов, оказанием материальных услуг и т.д. [1, с. 219].

Руководители - это работники, занимающие должности руководителей предприятий и их структурных подразделений.

В зависимости от уровня управления все руководители могут быть отнесены к высшему, среднему и низшему звену предприятия.

К руководителям высшего звена или высшим управляющим в большинстве случаев относятся председатель совета директоров, президент и вице-президент фирмы, члены совета директоров и другие категории менеджеров, определяющие общую политику и стратегию развития предприятия.

В категорию управляющих среднего звена включаются директора фирм, заместители и другие руководители производственных подразделений и функциональных служб предприятия.

К низшему звену управления относятся руководители цехов, производственных участков, начальники отделов, секторов и служб в функциональных органах управления предприятия.

Руководители всех звеньев управления осуществляют в пределах своих полномочий подбор и расстановку персонала, координацию деятельности отдельных работников или подразделений, контроль и регулирование хода производства и иные административно-распорядительные и организационно-управленческие функции.

К специалистам относятся работники, занятые инженерно-техническими, экономическими и другими работами, в частности, администраторы, бухгалтеры, диспетчеры, инженеры, инспектора, математики, нормировщики, механики, ревизоры, социологи, экономисты, юрисконсульты и др.

Служащие - это работники, осуществляющие подготовку и оформление документации, учет и контроль, хозяйственное обслуживание, в частности, агенты, делопроизводители, кассиры, коменданты, секретари-машинистки, статистики, стенографистки и т.д. [1, с. 220].

В деятельности практически любого предприятия особая роль принадлежит работникам, реализующим производственный процесс, их персоналу.

Роль руководителя в том и состоит, чтобы организовать работу других, чтобы добиться достижения целей, стоящих перед ним, реализации своих планов посредством мобилизации возможностей персонала, коллектива организации.

Сегодня управление персоналом представляет собой достаточно развитые управленческие технологии, вобравшие, с одной стороны, опыт многих поколений управленцев, а с другой - дополнительные информационные возможности, предоставляемые современными техническими средствами, и, прежде всего, компьютерной техникой.

Основная особенность персонала - в том, что помимо выполнения производственных функций работники предприятия являются активной составляющей производственного процесса.

Если на предприятии отсутствует продуманная стратегия и тактика управления персоналом, то можно заведомо сказать, что далеко не весь потенциал работников используется на предприятии, что труд персонала можно сделать более продуктивным.

Эффективный руководитель отдает себе отчет в том, что необходимо иметь продуманную стратегию и тактику работы с персоналом, что необходимо стремиться как можно полнее и продуктивнее организовывать участие работников в производственном процессе.

20-30% роста производительности труда, обеспечиваемых более продуктивной работой персонала, в жесткой конкурентной борьбе могут подчас оказаться решающими для выживания предприятия, завоевания и удержания рынков сбыта, успешного бизнеса.

Но для того чтобы успешно управлять персоналом, необходимо четко представлять основные механизмы и закономерности, по которым осуществляется работа с персоналом, на что стоит обратить особое внимание, иными словами - руководителю необходимо быть знакомым с современными технологиями управления персоналом.

Считается, что на работников предприятия наибольшее влияние оказывают такие факторы, как:

- иерархическая структура организации производственной деятельности;

- культура, выработанная на предприятии;

- влияние рыночных отношений.

Иерархическая структура системы управления на предприятии предполагает использование отношений "власть - подчинение", обязательное выполнение распоряжений, контроль над их исполнением и распределением материальных благ.

Культура, выработанная на предприятии, включает установившиеся в коллективе традиции, признанные ценности, социальные нормы, установки поведения.

Влияние рынка - отношений купли-продажи как в области производства, так и в сфере оказания услуг, а также формы собственности - в значительной степени сказывается на всех работниках предприятия, на производственных взаимоотношениях.

Это определяется прежде всего тем, что успешное функционирование предприятия возможно лишь при наличии платежеспособного спроса на производимую продукцию или оказываемые услуги.

И естественно, что в более предпочтительном положении оказываются те, кто в большей степени своей деятельностью способствует экономическому процветанию предприятия [10, с. 299].

Сочетание следующих факторов во многом и определяет производственные взаимоотношения на предприятии (Приложение А) [12, с. 29].

Чтобы в систематизированном виде представить различные аспекты работы с персоналом, приведем структуру системы управления персоналом.

Она состоит из таких подсистем, как:

- подсистема условий труда включает соблюдение требований: психофизиологии труда, эргономики труда, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды;

- подсистема трудовых отношений включает управление: групповыми и личностными взаимоотношениями, отношениями руководства, производственными конфликтами и стрессами, взаимодействием с профсоюзами, а также социально-психологическую диагностику, соблюдение этических норм взаимоотношений и т. д.;

- подсистема оформления и учета кадров включает: оформление и учет приема, увольнений, перемещений, информационное обеспечение системы кадрового управления, обеспечение занятости, профориентацию;

- подсистема планирования, прогнозирования и маркетинга персонала включает: разработку стратегии управления персоналом; анализ кадрового потенциала; анализ рынка труда, прогнозирование и планирование потребности в персонале, организацию рекламы; взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими предприятие кадрами; оценку претендентов на вакантную должность; текущую оценку деятельности персонала;

- подсистема развития кадров включает: техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с кадровым резервом, планирование и контроль деловой карьеры, профессиональную и социально-психологическую адаптацию новых работников;

- подсистема анализа и развития средств стимулирования труда предусматривает: нормирование и тарификацию трудового процесса, разработку систем оплаты труда, использование средств морального поощрения, разработку форм участия работников в прибылях и капитале, управление мотивацией труда;

В систему управления персоналом включаются также подсистема юридических услуг, подсистема развития социальной инфраструктуры (общественного питания, жилищно-бытового обслуживания, служб охраны здоровья и отдыха, детских учреждений и т. д.).

К системе управления персоналом относится и подсистема развития организационных структур управления, которая включает анализ существующей организационной структуры на предприятии, проектирование более совершенной структуры, разработку штатного расписания и т. д.

При управлении персоналом серьезное внимание должно уделяться принципу взаимозаменяемости работников, чтобы выбытие по той или иной причине одного из них не приводило к остановке производственного участка или всего предприятия и также должно быть обеспечено иерархическое взаимодействие между различными уровнями управления внутри предприятия.

Одной из основных целей управления персоналом на предприятии является обеспечение устойчивого его (предприятия) развития. Отклонение от заданных норм должно быть невыгодно как отдельному работнику, так и автономному подразделению.

Эффективное управление персоналом на предприятии возможно лишь при условии непрерывного совершенствования самой системы управления персоналом, использования современных управленческих технологий [10, с. 302].

Рассмотрев основные теоретические особенности, касающиеся темы курсового исследования, перейдем к методической части процесса разработки управленческих решений при управлении персоналом.

2. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К ПРОЦЕССУ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ПРИ УПРАВЛЕНИИ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Управленческие решения, принимаемые при наборе персонала

Деятельность любой организации неизбежно связана с необходимостью комплектования штата. От того, насколько эффективно поставлена работа по набору и отбору персонала, в значительной степени зависит качество человеческих ресурсов, их вклад в достижение целей организации и качество производимой продукции или предоставляемых услуг.

Принятие решений в области привлечения и отбора персонала оказывает определяющее значение на показатели эффективности всей работы организации. Ошибки и просчеты при решении этих вопросов дорого обходятся как организации в целом, так и отдельным работникам [7, с. 74].

Рассмотрим проблему набора и отбора персонала с позиций оптимизации принимаемых в данной области решений. Это предполагает необходимость классификации последовательных шагов и этапов решения проблемы, выбор критериев оценки кандидатов, установление их приоритетов при анализе всех имеющихся у предприятия вариантов и возможностей (рисунок 2).

В организации, которая профессионально подходит к управлению человеческими ресурсами, осуществление набора и отбора кандидатов на имеющие вакансии предполагает поэтапную постановку и решение серии взаимосвязанных задач. При этом все многообразие возможных решений может быть условно классифицировано в зависимости от сферы их принятия на несколько относительно самостоятельных направлений.

По каждому из указанных вопросов существует множество вариантов решения, что делает принятие решений весьма сложным.



Рисунок 2 - Основные этапы набора и отбора персонала [7, с. 75].

Для принятия оптимальных решений при наборе и отборе персонала важно в первую очередь четко определить критерии оценки различных вариантов.

Общими критериями оценки эффективности принимаемых в данной области решений являются:

- соответствие уровня знаний и навыков работы, способностей и личностных качеств кандидата требованиям, которые к нему предъявляются;

- соблюдение временных параметров и ограничений;

- затраты на осуществление набора и отбора кандидатов [7, с. 76].

Итак, на первом этапе набора о отбора персонала подлежит решению вопрос зачем нужны работники и какие. При этом содержание кадровых решений состоит в определении стратегии и политики набора и отбора персона, формулировании требований к кандидату и описании специфики работы. Среди критериев особое место принадлежит определению соответствия способностей и личностных качеств работника требованиям, которые к нему предъявляет конкретное рабочее место, так как именно это и является конечной целью подбора - подыскать максимально соответствующего требованиям работы кандидата в течение определенного периода времени с наименьшими затратами. На практике обеспечить полное соответствие бывает достаточно трудно. Гипотетически данный вариант может быть осуществлен, однако для этого надо будет просмотреть огромное число кандидатов, что потребует значительных затрат средств и времени. В реальной жизни приходится делать ряд уступок, выбирая оптимальный в данных условиях вариант решения проблемы.

Требования к работнику непосредственно вытекают из характера работы, которую кандидату придется впоследствии выполнять. Профессиональный подход к определению требований, которые будут выступать в качестве критериев отбора и которые предъявляются к претенденту на свободную вакансию, предполагает составление "спецификации работы".

Все многообразие требований к будущему кандидату при приеме на работу может быть условно разделено на несколько групп (таблица 1).

Таблица 1 - Основные требования к кандидатам при приеме на работу [7, с. 78]

№ п.п.	Требования (критерии отбора)	Содержание
1	Знания и навыки	Образование. Переподготовка и повышение квалификации. Стаж работы в данной области
2	Способности	Физические способности (скорость реакции, быстрота движений, координация движений, острота зрения и др.). Умственные способности (память, словарный запас и др.)
3	Личные качества	Готовность и умение работать в команде, общительность, целеустремленность. искренность, уверенность в себе, честолюбие и др.
4	Интересы и потребности	Увлечения, семейное положение, карьерные ожидания
5	Дополнительные требования и пожелания к кандидату	Наличие жилья, личного транспорта и др.

В свою очередь данные требования, связанные с характером выполнения работы, также можно разделить в зависимости от важности их учета при принятии окончательных решений. Так, могут быть выделены следующие группы требований к кандидатам:

- необходимые;

- желательные;

- не совместимые с выполнением данной деятельности (ограничения).

В последнее время все большую популярность при наборе персонала завоевывает подход к определению требований к будущим кандидатам через ключевые компетенции. При этом наиболее часто речь идет об управленческих компетенциях. Под управленческими компетенциями понимаются знания, опыт, навыки, поведение, критические для достижения стратегических результатов работы организации.

По результатам обследования наиболее востребованными в последнее время управленческими компетенциями являются лидерство, творческое мышление, понимание бизнеса, аналитическое и концептуальное мышление, мотивирование и развитие подчиненных, ориентация на качество и результат, гибкость и адаптивность [7, с. 81].

Принятие решения при укомплектовании штатов организации связано с планированием потребностей, т.е. с определением необходимого количества работников, которых организация собирается принять. Задача работников кадровой службы - выбрать наиболее подходящий для себя способ определения, основываясь на специфике работы организации, технологии и характере производства (тип производства, сезонность, уровень механизации и др.).

Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер.

Количественная оценка потребности в персонале призвана ответить на вопрос "сколько?". Она основывается на анализе предполагаемой организационной структуры, требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана, а также прогнозе изменения количественных характеристик персонала (например, из-за изменения технологии).

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале [2, с. 211].

Для определения потребности в персонале можно использовать метод, основанный на использовании данных о времени трудового процесса - данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повременщиков, количество которых определяется непосредственно трудоёмкостью процесса. Для расчёта следует пользоваться следующей типовой зависимостью:

Чраб. = , (1)

где Чраб - численность рабочих;

Тн - время, необходимое для выполнения производственной программы;

Кпер - коэффициент пересчета явочной численности в списочную;

Тпол - полезный фонд времени одного рабочего.

Полезный фонд времени одного работника и коэффициент пересчёта явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени. Коэффициент пересчёта можно определить как отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней, а полезный фонд времени - как произведение средней продолжительности рабочего дня на количество фактических рабочих дней [14, с. 110].

В свою очередь,

Тн = , (2)

где n - количество номенклатурных позиций изделий в производственной программе;

Ni - количество изделий i-й номенклатурной позиции;

Тi - время выполнения процесса (части процесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции;

Тн.пр.i - время, необходимое для изменения величины незавершённого производства в соответствии с производственным циклом изделий i-й позиции;

Кв - коэффициент выполнения норм времени, который равен отношению времени изготовления единицы продукции по технологии к фактическому времени изготовления единицы продукции [14, с. 110].

Количество рабочих мест может быть определено дифференцированно по профессиональным видам работ, по квалификационной сложности работ, при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответствии с качественными параметрами потребности в персонале. В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности административно-управленческого персонала с использованием формулы Розенкранца, имеющей в общем случае следующий вид:

Ч = , (3)

где Ч - численность административно-управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения;

n - количество видов организационно-управленческих работ, определяющих загрузку данной категории специалистов;

mi - среднее количество определённых действий в рамках i-го организационно-управленческого вида работ за установленный промежуток времени;

ti - время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го организационно-управленческого вида работ;

Т - рабочее время специалиста согласно трудовому договору за соответствующий промежуток календарного времени, принятого в расчётах;

Кнрв - коэффициент необходимого распределения времени;

Кфрв - коэффициент фактического распределения времени;

tр - время на различные работы, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчётах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рассчитывается следующим образом:

Кнрв = КдрКоКп, (4)

где Кдр - коэффициент, учитывающий затраты на дополнительные работы, заранее неучтённые во времени, необходимом для определённого процесса (?mt); как правило, 1,2 ? Кдр ? 1,4;

Ко - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как правило, устанавливается на уровне 1,12;

Кп - коэффициент пересчёта явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (Кфрв) определяется отношением общего фонда рабочего времени какого-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

miti. (5)

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкраца служит для проверки соответствия фактической численности (например, какого-либо подразделения) необходимой, которая задаётся загрузкой данного подразделения [13, с. 112].

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расчетах ей следует придать следующий вид так как величины t и Кфрв в этом случае неизвестны:

Ч = . (6)

С точки зрения кадровых решений планирование потребности в персонале, как правило не представляет особой сложности. Гораздо труднее ответить на вопросы: где взять необходимых кандидатов и какому из имеющихся источников набора персонала следует отдать предпочтение.

В процессе поиска кандидатов существуют в основном два альтернативных источника набора:

1) поискать кандидатов внутри компании;

2) заполнить вакансии работниками со стороны.

Положительные и отрицательные моменты, связанные с использованием внешних и внутренних источников набора приведены в таблице 2.

Таблица 2 - Достоинства и недостатки источников набора [7, с. 82].

Источники	Достоинства	Недостатки
Внутренние	Повышает лояльность работников к организации. Обеспечивает хорошее знание положительных и отрицательных сторон кандидата. Как правило, дешевле, чем набор со стороны	Создает конфликт внутри организации между тем, кто был продвинут на вышестоящую должность, и тем, кто нет, но хотел этого. Укрепление одного подразделения может привести к ухудшению работы другого
Внешние	Приносят "свежую струю" и новые идеи в организацию. Позволяют использовать положительный опыт других организаций. Иногда взять человека со стороны может быть дешевле, чем обучить своего сотрудника. Может служить в качестве рекламы	Существует вероятность ошибки при подборе, так как не очень хорошо известен кандидат. Снижает лояльность работников, которые хотели бы продвигаться внутри компании. Адаптация к работе на новом месте требует, как правило, больше времени, чем для тех, кто уже работает в данной организации

Внутренние источники набора во многих случаях являются более предпочтительными (особенно если менеджеры заранее осведомлены об их возможных недостатках и знают, как их устранить). С точки зрения соответствия указанным критериям внутренние источники набора:

1) являются менее рискованными. Их можно рассматривать как более надежные средства определения соответствия требований работы и возможностей кандидата, так как за время работы в организации его уже хорошо узнали;

2) позволяют решить проблему в относительно короткие сроки, особенно если организация заранее планирует карьерный рост своих сотрудников и их перемещение внутри организации;

3) обходятся дешевле, чем взять работника со стороны;

4) показывают заботу о продвижении и карьерном росте сотрудников, что повышает их удовлетворенность и лояльность к руководству организации.

Внешние источники набора рекомендуется использовать, когда нет подходящего кандидата внутри организации или переобучение его требует значительных средств и времени, либо когда организация выбрала для себя стратегию постоянного пополнения организации "свежими силами" и идеями со стороны. Некоторые организации иногда используют данную стратегию также как средство экономии по фонду заработной платы, поскольку зачастую новым работникам платят относительно меньше, чем получают за выполнение аналогичной работы кадровые сотрудники предприятия.

Поскольку подбор работников со стороны связан с определенными рисками для организации, к выбору источников набора со стороны необходимо подходить с особой тщательностью.

При использовании внешних источников набора персонала особые риски связаны с выбором частных агентств по подбору персонала. Для минимизации рисков необходимо проводить тщательный отбор партнеров среди рекрутинговых агентств [7, с. 84].

Таким образом, управленческие решения при наборе персонала оказывают решающее значение во всей области управления персоналом.

2.2 Карьера и методы, используемые для оценки кандидата на определенную должность

Карьерный рост является неотъемлемой частью развития каждого сотрудника в отдельности и организации в целом. Карьера складывается под влиянием широкого спектра факторов и условий. Умение анализировать данные условия и на этой основе разрабатывать эффективные программы управления карьерой, соединяя интересы организации и каждого сотрудника в отдельности, - необходимое условие эффективной работы современного менеджера.

Карьера может толковаться в узком и широком смысле слова. Узкое понимание карьеры -- это смена позиций, продвижение вверх по служебной лестнице. Именно так многие традиционно понимают это слово. Широкое понимание карьеры означает индивидуальное осознание позиции и поведения, связанное с относящимся к работе опытом и деятельностью на протяжении всей жизни. Оно предполагает как продвижение вверх по служебной лестнице, так и перемещение по горизонтали [7, с. 191].

Многие люди смотрят на свою карьеру - ряд должностей, которые они занимали - с удовлетворением, зная, все, что они могли достигнуть, они достигли. Другим повезло меньше, и они понимают, что не исчерпали весь свой трудовой потенциал.

Сегодня о карьере складывается несколько иное представление, не такое, какое существовало раньше. Раньше считали, что карьера - это линейное продвижение по службе в одной или двух фирмах или устойчивое положение в одной профессии. Сейчас на карьеру практически не влияют организационные изменения, карьера строится самим человеком, его знаниями, навыками, способностями и желанием достичь большего.

Психологический контракт работодателей с работниками изменился. Еще вчера работники променяли бы лояльность на безопасность работы. Сегодня работники вместо того меняют уровень исполнения на своего рода подготовку, обучение и повышение квалификации, что поможет им стать значимыми [4, с. 372].

Основные факторы, влияющие на карьерный рост сотрудников организации, могут быть условно разделены на три группы:

1) внешние - к ним можно в первую очередь отнести экономические условия, технические факторы и нововведения, конкуренцию. Следует также принимать во внимание государственную поддержку различных отраслей и производств, отраслевые и региональные соглашения, состояние рынка труда, причем не только в данный момент, но и главным образом на перспективу;