Организационный проект совершенствования кадрового обеспечения системы управления организации

Замещение вакансий менеджеров высшего звена происходит путем набора извне. Кроме того наблюдается общий рост числа вакансий заполняемых при помощи кадровых агентств. У данного способа заполнения вакансий есть как плюсы, так и минусы.

Главным плюсом является своего рода приток «свежей крови» в организацию.

Основным минусом является сокращение возможностей карьерного роста для сотрудников предприятия, что является достаточно сильным демотиватором и в свою очередь приводит к увольнению сотрудников. Увольнение же топ-менеджеров чаще всего означает их переход в конкурирующие компании, что не может не сказаться на всей деятельности компании.

В этой связи представляется логичным для минимизации отрицательных последствий от внешнего движения кадров, сформировать собственную систему подготовки кадров. Опыт показывает, что, даже если человек пришел из компании занимающейся аналогичной деятельностью, его всегда приходится переучивать, потому что в каждой организации свои стандарты и правила работы. А это всегда сложнее, чем обучить и вырастить кандидата в своей компании с нуля.

Рассмотрим основные подходы к формированию системы развития сотрудников. Примерная схема системы развития персонала представлена на рисунке.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1

Расшифруем приведенную схему. Для того чтобы было удобнее выстраивать систему развития, необходимо разделить весь персонал на несколько категорий (в соответствии со структурой компании и должностями сотрудников). Каждой категории присваиваются условные буквенные обозначения. Для предприятия ООО «Ригли» такое разделение может выглядеть следующим образом (см. таблицу 1)

Прежде всего, следует уделить внимание обучению и ротации сотрудников. Цель: на основе данных подбора и адаптации влиять на систему мотивации персонала и способствовать тому, чтобы удержать сотрудников в компании.

Еще на этапе подбора многие кандидаты задумываются, будет ли у них в этой компании возможность расти профессионально и продвигаться по служебной лестнице. Это часто становится причиной выбора стартовой должности, такой, например, как торговый представитель. Эти позиции не очень высоко оплачиваются и не обладают статусной привлекательностью, однако многие начинают свою карьеру в большой компании именно с них.

Специалисты по подбору персонала на этапе собеседования должны фиксировать информацию о карьерных и профессиональных планах кандидата. Пожелания кандидатов, прошедших конкурсный отбор, должны учитываться в течение всего периода их работы в компании.

Таблица 1 - Категории сотрудников предприятия ООО «Ригли»

На основании оценки потребности в персонале, способностей и навыков кандидата и потребности в его обучении разрабатывается индивидуальный план развития. После составления индивидуального плана развития с указанием сроков осуществления тех или иных мероприятий данный план реализуется. Чтобы убедиться в эффективности принятых мер, рекомендуется заново провести оценку навыков данного кандидата.

Пример индивидуального плана развития преемника приведен в Приложении А.

Степень выраженности определенного навыка применительно к конкретной должности может быть проиллюстрирована отрывком из анкеты для определения перечня компетенций, необходимых руководителю (см. Приложение Б)

Для того чтобы определить, кто из сотрудников компании на данный момент нуждается в обучении, необходимо регулярно проводить опросы, исследования, прислушиваться к рекомендациям руководства, своевременно реагировать на результаты внутренних проверок работы. При этом важно учитывать предложения по обучению и развитию от самих сотрудников. Бывает, что работник ощущает нехватку знаний в какой-то сфере. Служба персонала должна рассмотреть его предложение, и если действительно обнаружиться пробел, то подобрать ему соответствующие курсы, тренинги или семинары.

Кроме того, нужно обучать сотрудников, ориентируясь на рекомендации и пожелания руководителей подразделений. Например, если коммерческий директор после своей поездки по филиалам выявляет низкий уровень эффективности персонала по какому-либо показателю, он составляет заявку (Приложение В), в которой описывает недостатки в работе подчиненных, а также перечисляет те знания и навыки, которым их стоит обучить, чтобы исправить ситуацию. В соответствии с заявкой составляется программа обучения, включающая исследование причин и устранение недостатков в работе персонала.

Обучение сотрудников можно разделить на три группы: внешнее обучение, внутреннее обучение и наставничество.

Под внешним обучением подразумевается все, что осуществляется силами компаний, предоставляющих услуги по обучению персонала. У привлеченных тренеров обучаются сотрудники категорий А, АБ, Б, то есть высшее руководство компании, а также те работники, которые нуждаются в узкоспециальных знаниях. Уровень этого обучения может быть разным: от краткосрочных курсов до высшего или второго высшего образования, обучения в аспирантуре или по программе МВА.

Разумеется, оплачивая сотруднику дорогостоящее обучение, предприятие ООО «Ригли» должно снизить риски, связанные с возможным увольнением работника. Поэтому, во-первых, на внешнее обучение должны направляться только те сотрудники, которые работают в компании более года. Во-вторых, компания и учебное заведение заключают договор об оказании услуг по обучению конкретного специалиста конкретной специальности. И, в-третьих, сотрудник должен подписать ученический договор, в котором зафиксировано, сколько времени с момента обучения он должен отработать на предприятии ООО «Ригли». Если он захочет покинуть предприятие раньше назначенного срока, ему придется вернуть часть стоимости своего обучения.

Внутреннее обучение, которое могут проводить сотрудники службы персонала, ориентировано на средний управленческий персонал и специалистов категории Б, БА, ББ. Занятия, которые проводят тренинг-менеджеры предприятия, направлены не только на передачу знаний и формирование умений и навыков. С помощью внутреннего обучения решаются задачи командообразования и повышения лояльности. Обучение может проводиться в форме специально организованных тренингов, посвященных самым разнообразным темам, например, тайм-менеджменту, техникам продаж, умению общаться с клиентами и т.д.

Кроме внешнего и внутреннего обучения в предлагается использовать систему наставничества, с помощью которой передаются простейшие профессиональные навыки сотрудникам категорий ББ и В непосредственно на рабочем месте. Эта форма обучения проводится руководителями сотрудников или их более опытными коллегами. Тренинг-менеджеров к процессу наставничества обычно не привлекают. Выступая в роли наставников, сотрудники предприятия ООО «Ригли», с одной стороны, повышают свой профессиональный уровень, а с другой - делятся своими знаниями с другими сотрудниками. Таким образом, должности наставников не меняются, но функционал, уровень ответственности, а также заработная плата растут.

На предприятии ООО «Ригли» существует иерархия должностей. Чем выше позицию занимает сотрудник, тем больше полномочий он имеет и соответственно тем большим объемом знаний, навыков и умений он должен владеть. Соответственно, если сотрудник относится к категориям АБ или Б, его квалификация значительно выше, чем квалификация сотрудников категорий БА и ББ. Достигая более высокого профессионального уровня и подтверждая это в процедуре оценки персонала, каждый сотрудник должен иметь возможность расти и развиваться в компании.

Реальную возможность карьерного роста дает ротация кадров. Иными словами, если предполагается, что через некоторое время в компании освободится одна из должностей категории АБ или Б, то соискатели должны выбираться из числа перспективных сотрудников компании категории БА: торговый представитель может стать тренером по продажам или руководителем отдела продаж, старший продавец - управляющим магазином и т.д.

Сотрудники компании, наблюдая за карьерным ростом своих коллег, должны понимать, что, повышая свою квалификацию, и они смогут подняться по служебной лестнице. Для этого, им можно обратиться в службу персонала, или к своему непосредственному руководителю, которые помогут работнику определиться с программой собственного профессионального развития.

Кроме этого важна не только ротация сотрудников, но и ротация функций. Если сотрудник достигает определенного профессионального уровня и продолжает развиваться, но у компании нет возможности повысить его в должности или увеличить зарплату, надо что-то изменить в его работе, чтобы у него не снизилась мотивация. Например, можно из его функциональных обязанностей убрать какие-то рутинные обязанности и добавить более интересные и творческие.

Таблица 2 - Система обучения

Так же необходимо постоянно совершенствовать существующую систему обучения и развития персонала. Основная задача - сделать ее более дифференцированной, включить в нее исследования, аттестацию, самооценку персонала и т.д. Таким образом, поддерживая стремление работников к развитию, можно добиться повышения эффективности их деятельности, снизить уровень текучести кадров и максимально использовать заложенный в сотрудниках потенциал, что, несомненно, принесет пользу и предприятию ООО «Ригли», и его работникам.

Очевидным инструментом планирования карьеры являются проводимые на регулярной основе аттестации. Большинство подразделений должно иметь собственные системы оценок. Главное назначение аттестации - аудит ресурсов. Необходимо иметь полное представление о квалификации каждого сотрудника, а она у большинства людей постоянно повышается, появляются новые знания и умения.

Годовой план проведения оценки представлены в таблице 3.

Таблица 3 - Годовой план проведения оценки

Если оценка результативности сотрудника прошла успешно, он продемонстрировал свои достижения и профессиональный рост, то в качестве поощрения его премируют или преподносят ценный подарок (например, памятный диплом).

Как именно наградить сотрудника, решает руководство компании, исходя из бюджета и уровня дохода работника. При этом учитывается тот факт, что награда должна иметь ценность для сотрудника, иначе она не принесет нужного эффекта.

В целом внедрение подобной системы позволит достичь сразу нескольких целей:

1. минимизировать потери от ухода квалифицированных специалистов и руководителей.

2. станет эффективным мотиватором трудовой деятельности персонала предприятия.

3. Оценка эффективности внедрения проекта по формированию кадрового резерва на предприятии ООО «Ригли».

Разработка и внедрение организационных проектов совершенствования системы управления персоналом требует определенных инвестиций со стороны руководства, поэтому необходимо уделять внимание оценке эффективности мероприятий по регулированию текучести персонала торгового предприятия.

Для того чтобы оценить эффективность внедряемых проектов необходимо определить, что же такое эффективность. Экономическая эффективность - это получение больших результатов при тех же затратах или снижение затрат при получении того же результата. Значит, для определения оценки эффективности работы службы персонала по регулированию текучести следует рассчитать расходы на мероприятия, а также социальный и экономический эффект от их внедрения.

Для начала необходимо определить, какой экономический ущерб наносит прием кандидата извне. Оценку произведем на примере должности начальника отдела маркетинга

Исходные данные за 1-ый квартал 2006 года выглядят следующим образом:

объем продаж отдела составляет 1300 млн. рублей в месяц;

адаптация нового сотрудника на рабочем месте составляет в среднем 3 месяца;

среднее недовыполнение плана продаж отдела в период адаптации и обучения кандидата по экспертным оценкам составляет 3%;

Затраты на обучение (вводные инструктажи, тренинги и т.д.) - 3 тыс. руб.

средняя заработная плата начальника отдела маркетинга 15 тыс. рублей;

затраты на рекламирование потребности в рабочей силе 12 тыс. рублей;

Затраты на прием 2000 рублей, на увольнение 1000 рублей.

При определении величины экономического ущерба следует использовать определенные виды затрат. Экономический ущерб от текучести кадров представлен в таблице 4.

Таблица 4 - Экономический ущерб от текучести кадров

Таким образом, величина экономического ущерба от приема сотрудника извне вызванного текучестью персонала за первый квартал 2005 года составила 76200 рублей.

Посчитаем также затраты от внедрения мероприятий по регулированию - текучести в компании. В данном случае рассчитаем затраты на подготовку кандидата на замещение вакантной должности начальника отдела маркетинга внутри предприятия ООО «Ригли». Для расчета затрат используем данные, представленные в таблице 5.

Таблица 5 - Расходы компании при реализации проекта по повышению эффективности управления движением персоналом

Анализируя величину затрат, необходимых на внедрение оргпроекта по подбору кандидатов на замещение вакантных должностей руководителей внутри компании, видно, что эти затраты будут меньше чем затраты на привлечение кандидатов извне на 24400 рублей, что свидетельствует об экономической эффективности предлагаемого проекта.

Заключение

персонал управление кадровый

Приложение В

Размещено на Allbest.ru