1.1 Сущность мотивации в системе управления

Что же такое мотивация персонала? И почему она так важна для организации?

Корнем этого понятия является понятие мотив. Это одно из ключевых понятий психологической теории деятельности, которую разрабатывали А.Н. Леонтьев и С.Л. Рубинштейн. Наиболее простым определением мотива является преставление его как опредмеченной потребности. На самом деле понятие мотива часто путают с понятиями цели и потребности, но потребность - это некое неосознанное желание устранить существующий дискомфорт, а цель - это результат сознательного целеполагания индивида. Мотив же - это «предмет», который представляет определённую ценность для человека и определяет направление его ключевой деятельности.

Теперь рассмотрим непосредственно понятие мотивация. Впервые этот термин был употреблён в статье А. Шопенгауэра.

В учебном пособии по социологии управления даётся следующее определение понятия мотивация:

«Мотивация -- это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели».

Из этого определения можно почерпнуть, что мотивация человека - это состояние, которое основывается на его потребностях, а не приходит к нему извне. То есть мотив - это внутренняя психологическая причина, которая даёт направление деятельности человека, которая прямо отражается на его поведение в той или иной ситуации.

В мотивации очень важен индивидуальный подход, так как разные индивиды имеют разные потребности, а это означает, что то, что будет мотивировать одних работников, окажется совершенно неважным для других. Также потребности зависят от очень многих факторов: возраста, семейного положения, воспитания и т.д.

Мотивации имеет несколько основных функций:

1. побуждение индивида к деятельности (то, что заставляет человека совершать какое-либо действие)

2. направление этой деятельности (решение человека, как достичь цели)

3. контроль и поддержание деятельности человека (поддержание направления деятельности)

Также данное понятие делится на два вида, в зависимости от источника влияния:

Рассмотрим же теперь определение понятия стимулирование, которое часто отождествляют с понятием мотивации, не видя между ними разницы.

«Стимулирование - это настраивание работников на определённую деятельность».12

То есть стимулирование как раз происходит извне. Это некий внешний раздражитель, который принуждает или побуждает человека заниматься той или иной деятельностью, с целью не вообще побудить человека работать, а заставить его делать больше и лучше. Стимулы могут быть как позитивные (поощрения), так и негативные (санкции). Понятие мотивация является, несомненно, более широким понятием, а стимулирование выступает как его инструмент. Механизм стимулирования предполагает воздействие на уже сформировавшуюся систему мотивов индивида.

Существует несколько видов стимулирования:

1. Материальное

- материально-денежное (премия, увеличение заработной платы)

- материально-неденежное (например, социальные льготы)

2. Моральное

- морально-материальное (повышение по службе)

- морально-психологическое (публичное признание, разнообразные знаки отличия)

В целом и мотивация и стимулирование являются важными составляющими в работе организации:

«Мотивация и стимулирование трудовой деятельности -- одна из важнейших задач руководителя любой организации, решение которой позволяет повышать эффективность и производительность труда, осуществлять последовательную политику совершенствования системы материального и морального стимулирования труда, пресекать отклоняющиеся формы трудового поведения персонала».13

По мнению автора, мотивация персонала является наиболее эффективным способом повышения трудоспособности персонала, нежели стимулирование, потому что если потребности человека удовлетворяются за счёт достижения целей организации, человек чувствует себя намного комфортнее в своей трудовой деятельности. Постоянное давление или побуждение к определённым действиям, наоборот, может сильно понизить желание индивида работать на благо своей компании.

1.2 Теоретико-методологические подходы к изучению мотивации

Считается, что мотивация и стимулирование трудовой деятельности как научное направление в менеджменте возникло вначале 1960-х гг. Основоположниками этого направления считаются В. Врум (его работа

«Труд и мотивация», 1954 г.), а также Л. Портер и Э. Лоулер (их работа «Управленческие установки и их выполнение», 1968 г.).

Первоначально в менеджменте разработкой теорий мотивации стали заниматься представители школы научного управления(1885-1920-е г.г.) (Ф.Тейлор, Г. Эмерсон). Здесь человек интерпретировался как фактор производства, который выполнял «научно обоснованные инструкции» для - достижения целей организации. Ф. Тейлор составил систему дифференциации оплаты труда, согласно которой каждый получал столько, сколько он заработал. Он считал, что основным фактором, побуждающих людей работать, является возможность зарабатывать деньги и понимание того, как их работа влияет на получаемый доход.

Затем в теории менеджмента выделяется административная школа управления (1920-1950-е гг.). Представители этого направления (А.Файоль, М.Вебер) своей целью считали исследование проблем управление, а также поиск универсальных принципов, которые смогут решить эти проблемы. Здесь были введены в практику функции управления: предвидение, организация, руководство, контроль. Сторонники школы утверждали, что нужно повышать эффективность всей организации в целом, а сделать это можно только путём соблюдения определённых правил управления.

Далее появилась школа человеческих отношений (1930-1950-е гг.), которая абсолютно поменяла отношение к мотивации персонала.

Представители данного направления (Э. Мэйо, Г. Саймон, Р. Лайкерт, У. Оучи) считали, что не только заработная плата мотивирует работников. Э. Мэйо, основатель направления, провёл эксперимент, который показал, что поведение людей в организации полностью зависит от социально окружения, а также от отношений, которые сложились между рабочими и между рабочими и управленцами. Таким образом, школа человеческих отношений строила свои теории мотивации на основе того, что основным мотиватором для работников выступают социальные потребности.

Наука об управлении развивается, и появляется новая школа - школа поведенческих наук (возникла в 1950-е гг.). Представители этого направления (Р. Лайкерт, Д. МакГрегор, А. Маслоу) считали, что для повышения эффективности работников в целом, нужно повысить эффективность каждого в отдельности. Для решения проблемы предлагалось выявлять потребности людей и мотивировать трудящихся за счёт удовлетворения этих самых потребностей.

Также в начале 1950-х сформировалась школа науки управления (количественный подход). Здесь ключевым становится рассмотрение организации как социальной системы. Основными представителями являются Р. Акофф, С. Бир, Д. Фосрестер, А. Гольдбергер. Для решения проблем управления здесь применялись системный, процессный и ситуационный подходы. Главной особенностью направления стало использование моделей.

К началу 1970-х годов отмечается высокий уровень неудовлетворённости работой, а также большая текучесть кадров. Следствием этого стала чрезмерная бюрократизация управленческого аппарата, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно- технического прогресса. У работников начал появляться интерес к управлению, был запущен процесс демократизации управления.

В течение 1970-1980 гг. возрастает роль управления персоналом, кадровые службы начинают заниматься долговременным планированием трудовых ресурсов, а участие работников в управленческой стратегии становится необходимым.

В 1990-е гг. появляются инновационные подходы к управлению персоналом, которые учитывают реализацию творческого потенциала работников, а также интересы предпринимателей.

Сейчас в науке управления персоналом принято все теории мотивации делятся на две большие группы: содержательные теории и процессуальные.

Суть содержательной концепции состоит в том, что мотивация персонала должна основываться на выявлении его ключевых потребностей, ценностей и интересов. К таким теориям относятся теория потребностей А. Маслоу, двухфакторная теория Ф. Герцберга, теория приобретённых потребностей Д. Макклелланда, иерархия потребностей по К. Альфреду и другие.

Предметом же процессуальной теории является сам мотивационный процесс, цель которого - результат выполнения определённой работы. К таким теориям относятся теория ожиданий В. Врума, теория справедливости С. Адамса, теория Л. Портера-Э. Лоулера, теория постановки целей Дж. Локка и другие.

Содержательные теории:

«Иерархия потребностей» А. Маслоу.

Согласно гуманистической теории А. Маслоу, «все потребности человека носят иерархичный характер, где сначала люди удовлетворяют низшие потребности, а потом переходят к высоким. После удовлетворения одной потребности на смену ей тут же приходит новая»14.

Маслоу разделил потребности на две большие категории. Первичные потребности охватывают потребности на низших уровнях, включая физиологические потребности и потребности в безопасности. Они удовлетворяются за счет факторов, внешних по отношению к личности В каждый определённый момент времени индивид будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является самой важной и сильной. Прежде чем потребность следующего уровня станет наиболее сильным мотиватором, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Рисунок 1 Пирамида потребностей А. Маслоу.

Физиологические потребности являются первичными для индивида. Это, прежде всего, потребность в еде, воде, отдыхе и т.д. Они являются природными и присущи человеку с момента его появления на свет.

На втором месте стоит потребность в безопасности и защищённости. Все люди нуждаются в защите от опасностей и неопределённостей в будущем.

Так как люди социальные существа, на следующем месте идёт потребность в принадлежности и причастности.

В управлении персоналом для удовлетворения этого уровня потребностей руководитель должен, например, проводить мероприятия, способствующие сближению коллектива, при распределении работы создавать необходимость и возможность общения между членами коллектива и т.п.

На следующем месте стоит потребность признания и самоутверждения. Человеку необходимо знать, что его труд является значимым для общества, что его работа ценится его друзьями и коллегами.

Для удовлетворения этого уровня потребностей руководитель может, например, хвалить работника, предоставлять ему важную и значимую работу, результаты которой были бы видны окружающим и т.п.

На самом верхнем уровне стоит потребность в самовыражении. Это потребность в реализации своих возможностей и росте как личности. По А. Маслоу, высшего уровня мотивированности достигают всего лишь около 1 % всех людей.

Согласно данной теории, для успешной мотивации персонала руководитель должен постоянно внимательно наблюдать за подчинёнными, чтобы выявить, какие активные потребности движут ими в данный момент времени. Также, так как потребности постоянно меняются, менеджер должен учитывать, что мотивация, которая сработала один раз, не будет эффективна всё время.

Гуманистическая теория А. Маслоу впервые дала ответ на вопрос, почему одна и та же система мотивации может в разное время оказывать разное влияние на работников. Также эта теория играет важную роль в поисках ответа на вопрос, почему люди работают и берутся за решение сложных задач. Однако у иерархической теории есть один существенный недостаток - она не учитывает индивидуальных особенностей личности.

«Теория двух факторов» Ф. Герцберга.

Теория была разработана в 50-х годах. В основном она касается природы труда. Исходя из этой теории, для всех прогрессивных менеджеров постоянной заботой должны быть труд и его значимость для работника.

Герцберг и его коллеги провели опрос профессиональных работников в районе Питсбурга. Они выяснили, что факторы, которые вызывают удовлетворённость работой, совершенно отличаются от тех, которые вызывают неудовлетворённость.

Факторы, которые вызывали удовлетворённость, учёные назвали мотивационными, а те, которые приводили к неудовлетворённости - гигиеническими. Такие факторы, как политика компании, отношения с начальством и коллегами, а также условия работы являются лишь базовой основой. Эти факторы могут усилить неудовлетворённость в случае их отсутствие, однако их присутствие не указывает на обязательное повышение удовлетворённости.

Гигиенические факторы являются внешними, то есть не присущими самой работе (политика компании, безопасность, заработная плата, условия труда и т.п.), в то время как мотивационные, наоборот, являются внутренними (признание, успех, работа сама по себе и т.п.).

«Таблица. Факторы, влияющие на деятельность людей»15.

Мотивирующие факторы создают возможность для успеха, признания хорошо сделанной работы, самореализации и карьерного роста. Согласно теории, если управленец хочет мотивировать работника, он должен давать ему осмысленные задания, которые предполагают возможности для достижения успеха, роста и признания.

Герцберг отмечал, что реализация обеих групп факторов будет выгодна как для работников, так и для управленцев, так как гигиенические факторы улучшают исполнительность работы, а мотивирующие необходимы для достижения успеха.

«Концепция трёх приобретённых потребностей» Д. Макклелланда.

В данной теории нашли отражения те потребности, которые А. Маслоу относил к высшему уровню потребностей, но без иерархичности. Д. Макклелланд считал, что всем людям присущи три потребности: во власти, успехе (достижении) и причастности (соучастия).

«Потребность успеха удовлетворяется тогда, когда работа приходит к логическому завершению. Она предполагает достижение сложных и увлекательных целей. Индивиды, у которых в высокой степени присутствует эта потребность, получают удовлетворение при получении результата независимо от того, заметил ли кто-нибудь это или нет».16 Для мотивации таких сотрудников необходимо ставить перед ними задачи с низкой вероятностью неудачи, поощрять их достижения, обращать внимание на их заслуги.

Потребность соучастия выражается в стремлении индивида к дружеским отношениям с окружающими. Люди, у которых сильно развита эта потребность, будут полностью удовлетворены той работой, которая даёт им возможность неограниченного социального общения.

Потребность властвования выражается в стремлении индивида контролировать все процессы, происходящие вокруг него, а также контролировать людей, находящихся рядом, брать на себя ответственность за поведение и деятельность окружающих. Так порождается стремление к лидерству. Таких людей очень часто привлекает сфера управления, так как там будет реализована их главная потребность.

Эта концепция имеет пересечения с концепцией А. Маслоу. Например, потребность соучастия очень схожа с потребностью принадлежности и причастия, а потребность успеха напоминает потребность самовыражения. Поэтому можно сказать, что эта теория также помогает раскрыть причины, по которым одна и та же мотивация оказывает разное влияние на индивидов.

«Иерархия потребностей» по К. Альдельферу.

В 1972 году К. Альдельфер, воспользовавшись теорией А. Маслоу, но учитывая некую критику, создал свою иерархию человеческих потребностей. Согласно его концепции, все человеческие потребности можно разделить на три категории.

Первая группа потребностей - существование. Она соответствует физиологическим потребностям и потребностям в безопасности по А. Маслоу.

Вторая группа - связи, взаимоотношения. Здесь наблюдается соответствие с потребностями в принадлежности и причастности.

И последняя группа - рост. Эту потребность можно сравнить с потребностями признания и самоуважения, а также самореализации.

Учёный однако, в отличие от А. Маслоу, не определяет потребности в виде иерархичной структуры и утверждает, что все потребности могут быть активны в любой момент. Его иерархия заключается в восхождении от более конкретных потребностей к менее конкретным.

Рисунок 2«Иерархия потребностей» по К. Альдельферу

Процессуальные теории:

«Теория справедливости» Дж. Адамса.

Теория справедливости отражается необходимость для всех руководителей учитывать, что каждый работник для себя соотносит размер полученного вознаграждения к усилиям, затраченным на проделанную работу, а также соотносит это с показателями других людей, выполняющих аналогичную работу.

Справедливой индивид считает такую ситуацию, когда сравниваемые величины приблизительно равны. Если же возникает дисбаланс при сравнении, человек считает такую ситуацию несправедливой.

В случае несправедливости человек может почувствовать психологическое напряжение. Он может решить, что его усилия вознаграждаются неправильно, и для снятия дискомфорта, ему нужно будет устранить существующий дисбаланс. При возникновении такой ситуации очень большую роль играет выбор объекта сравнения. В данной теории различается три вида работников по этому критерию: ориентированные «на прочих», ориентированные «на систему», ориентированные «на себя».

Первая категория сравнивает себя с другими работниками компании, которые выполняют аналогичную работу в организации, а также с друзьями и знакомыми, то есть их группа сравнения оказывается достаточно широкой.

Работники ориентированные «на систему» рассматривают оплату труда в своей организации как теоретическую, так и фактическую. Они следят за

политикой и процедурой оплаты. То есть для них элементом сравнения является именно та организация, в которой они работают.

Последняя группа ориентируется исключительно на самого себя. Индивиды этой категории рассматривают соотношение затраченных усилий и полученного вознаграждения. Опираются они при этом также на свой прошлый опыт, на свою прошлую работу. В этом случае получается самая узкая группа для сравнения - непосредственно сам работник.

Из всего этого можно сделать вывод, что мотивация работника зависит от относительного вознаграждения также как и от абсолютного. Так как критерии справедливости устанавливаются индивидуально для каждого работника, сложно решить проблему возникновения чувства несправедливости у людей. В Японии, например, для устранения этого явления оплата труда регламентирована для всех работников..

«Теория постановки целей» Э. Локка.

Данная теория говорит о том, что поведение человека полностью зависит от целей, которые он перед собой ставит, поэтому человек выполняет любую работу только для того, чтобы достичь собственных целей.

Постановка целей и задач проходит в несколько этапов:

осознание событий, происходящих в обществе и их оценка

постановка цели

планирование подцелей и промежуточных действий

совершение определённых действий ради достижения промежуточных целей и основной цели

достижение цели и удовлетворение/неудовлетворение результатом

Рисунок 3 Схема постановки целей Дж. Локка

При постановке целей обнаруживается несколько закономерностей:

«1. Чем сложнее и глобальнее цель, тем больших результатов добьется человек;

2. Цель должна быть четко определена и разбита на подцели -- промежуточные результаты, тогда легче не сбиться с правильного направления и достичь желаемого;

3. Цель должна быть выгодной, адекватной затраченным усилиям, логичной, достижимой (при этом желательно определить срок ее достижения, тогда это приведет к более интенсивной работе);

4. При достижении цели человек отчасти должен преследовать личные интересы, в противном случае цель для него не будет оправдывать средства. Цель должна быть поставлена так, чтобы работник видел личную выгоду, при этом нужно учитывать индивидуальные предпочтения и представления о выгоде».17

Для повышения трудоспособности рабочих, менеджер должен в своём управлении руководствоваться несколькими требованиями:

1. Работа должна быть увлекательной для индивида

2. Вознаграждение за труд должно быть справедливым

3. Работая среда должна быть чистой и светлой

4. Надзор руководства должен быть минимальным, но всегда осуществляться при необходимости

5. Рабочие должны чувствовать свою причастность к руководству и участвовать в принятие решений, которые затрагивают непосредственно их интересы

6. Должны существовать гарантия работы и обеспечение хороших взаимоотношений с коллегами

7. Необходимо обеспечивать средства медицинского и бытового обслуживания

Также Э. Локк утверждает, что при формировании оплаты труда необходимо учитывать следующие факторы:

1. Увеличение производительности труда должно опережать увеличение оплаты труда.

2. Расходы на схожую работу не должны превышать расходы других предприятий.

3. Система оплаты труда должна быть достаточно гибкой.

4. Существующая система оплаты труда должна мотивировать к сотрудничеству все категории трудящихся на предприятии.

3. «Теория мотивации оперантного подкрепления» Б. Скиннера.

Скиннер рассматривал окружение человека как ключевой фактор человеческого поведения. Он считал, что предшественники теорий мотивации слишком много внимания уделяют внутренним факторам (потребностям, мотивам, желаниям и т.п.). Его же теория сосредоточена именно на явлениях, которые мы можем наблюдать - на стимулах и реакции на эти стимулы, поэтому она относится к концепциям научения.

Непосредственно научение может происходить несколькими способами:

1. С помощью классического подкрепления. Здесь стимул предшествует реакции (яркий пример опыты с собакой Павлова).

2. С помощью оперантного подкрепления. Здесь же реакция происходить до стимула и в ожидании этого стимула. Эта предпосылка и составляет основу теории Скиннера. Он считал, что «во время оперантного подкрепления происходит научение и изменение поведения человека».18 Непосредственный процесс научения может быть облегчён на счёт положительного подкрепления. Положительным подкреплением считается любой фактор, который усиливает частоту возникновения нужной реакции всякий раз, когда это необходимо (например, денежное вознаграждение за проделанную работу).

4. «Комплексная модель мотивации» Л. Портера и Э. Лоулера.

Эта модель совмещает в себе модели ожидания и справедливости.

В ней участвуют пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение и степень удовлетворения.

Согласно этой модели, достигнутые результаты зависят от следующих факторов:

- затраченные усилия

- способности и характер

- осознание человеком своей роли в процессе труда

«Затрачиваемые усилия зависят от ценности получаемого вознаграждения, а также от того насколько человек верит в существование прочной связи между затрачиваемыми усилиями и возможным вознаграждением».19 Удовлетворение является результатом получения внешних и внутренних вознаграждений, учитывая их справедливость, а также оно является мерилом того, насколько на самом деле ценно вознаграждение.

Рисунок 4 Модель мотивации персонала Э. Лоулера и Л. Портера

Теории Х и У Д. МакГрегора.

Теории Х и У рассматривают человека с двух совершенно противоположенных сторон.

Согласно теории Х, «большинство людей не заинтересовано в ответственности, а работать их побуждает только желание денег или некие угрозы».20 Таким образом, главными мотиваторами здесь будут принуждение, контроль и угроза наказания. Также люди изначально не привыкли и не любят трудиться, и поэтому пытаются избегать любой работы. Руководитель в данной концепции придерживается автократичного стиля управления, он максимально централизует свои полномочия, а также жёстко структурирует работу подчинённых и практически не даёт им свободы в принятии решений.

Теорию У называют демократической теорией. Согласно этой концепции, «труд является естественным процессом, и, если условия благоприятны, работники сами будут стремиться к ответственности».21 Также Д. МакГрегор считает, что интеллектуальный потенциал используется работниками частично, в то время как творческий подход к решению проблем может найти практически каждый. В этой теории руководитель избегает навязывать свои решения подчинённым, он старается создать атмосферу дружелюбия и открытости, чтобы подчинённые не боялись обращаться к нему.

Рисунок 5 Теории X и У Д. МакГрегора

Теория Z У. Оучи.

Эта теория является дополнением к теориям Д. МакГрегора Х и У. Она основана на принципе коллективизма. Предприятие здесь представляется как большая семья или некий клан. Теория совмещает в себе японский опыт мотивации с американским.

Согласно данной концепции, работник предпочитает работать в коллективе, иметь стабильность и постоянную возможность карьерного роста. Забота о благополучии сотрудников лежит полностью на организации, однако каждый несёт индивидуальную ответственность за свой труд. Компания обеспечивает своим людям постоянную возможность обучения и повышения квалификации. Предполагается пожизненный наем работников.

Руководство же делает упор на инициативу снизу, главной движущей силой организации является среднее звено управления, а задачей высшего звена является принятие решений.

Решения принимаются на основе консенсуса: «групповое принятие решений, при этом инициатива играет определённую роль». 23

Сейчас существует много исследовательских работ, посвященных мотивации персонала в организации.

В предпринимательских структурах в современном мире принято выделять три основные составляющие мотивации:

3. Материальное денежное стимулирование:

· заработная плата (базовая часть плюс доплаты и надбавки)

· премирование

4. Материальное неденежное стимулирование:

· компенсации и льготы (например, транспортные расходы, медицинское обслуживание, питание, скидка на товары организации, жилищные программы, программы, связанные с обучением и воспитанием детей, страхование жизни, медицинское страхование и т.п.)

5. Нематериальное стимулирование:

· стимулирование свободным временем - регулирование времени занятости (предоставление дополнительного времени отдыха, гибкого графика, дополнительного отпуска без сохранения заработной платы и т.п. за достижения в трудовой деятельности)

· статусное стимулирование

· трудовое стимулирование (основано на измерение чувства удовлетворённости работой сотрудника) - возможность участия в управлении, творческие командировки

· моральное стимулирование - вручение грамот, значков, размещение фотографии работника на доске почёта, презентации успешных проектов (в зарубежной практике управления используют почётные звания и награды, а также публичные поощрения)

Идеально, если в работе организации учитываются все три вида мотивации. Однако практика показывает, что для многих работников моральное стимулирование иногда оказывается гораздо важнее материального. Интересная работа, сплочённый коллектив, дружелюбное начальство, подчёркнутая значимость работы, но не высокий оклад являются более вескими причинами заинтересованности сотрудников, чем высокий оклад, но злой коллектив, в котором каждый сам за себя, все пытаются друг друга подставить, работники терпят унижения и оскорбления. Обычно второй вариант быстро надоедает сотруднику, и он уходит оттуда, как только это позволяет его финансовое положение или как только он находит место в другой компании.

В начале ХХ века на первом месте для работника стояло денежное вознаграждение. Так появилась концепция «экономического человека», которая основана на идее А. Смита о «невидимой руке рынка». Основными последователями концепции были Д. Рикардо, Т. Мальтус, Дж.С. Милль. Экономический человек - это человек, который строит свои планы и действия, исходя из получения максимальной личной выгоды. В.С. Автономов в своей книге «Модель человека в экономической науке» представил модель этого понятия. Кратко она заключается в следующем:

1. Экономический человек всегда вынужден делать выбор, так как количество ресурсов, которые он может использовать, ограничено.

2. В выборе ресурсов он основывается на собственных предпочтениях и существующих ограничениях.

3. Выбирая, экономический человек «руководствуется только собственными интересами, не учитывая интересы других, а также общественные нормы, традиции и ценности».

4. Как правило, экономический человек обладает ограниченной информацией, которая помогает ему делать выбор.

5. Экономический человек является рациональным.

Далее появляется «человек социальный», который переносит стремление удовлетворения своих потребностей на своё же поведение. Для него на первом месте стоят не личные, а социальные потребности. Социальный человек ценит человеческие отношения, а не коммерческие. Первой работой, которая была посвящена этому понятию, стала работа Э. Мэйо. В основе концепции лежат следующие принципы:

1. Человек является «социальным животным», которое ориентировано и включено в контекст группового взаимодействия.

2. Жёсткая иерархия и бюрократизация не совместимы с социальной природой человека

3. Руководители должны в большей мере ориентироваться на людей, а не на продукцию.

В настоящее же время актуальна концепция «человеческих ресурсов» («человек созидательный»), представителями которой являются Дж. Дуглас, С. Клейн, Д. Хант и другие. Преобладают стимулы, которые повышают эффективность индивидуального труда. Теоретической основой этого является отношение к человеку, как к определённому ресурсу. Появляется новый взгляд в предпринимательской деятельности - человек как своего рода капитал (человеческий капитал). Индивидуальные способности человека создают дополнительные возможности для получения прибыли, за счёт предпринимательского потенциала самого работника. Концепция также подчёркивает, что «для успешного функционирования организации на первый план нужно ставить комплексное управление кадрами, а также ориентацию на максимальное использование человеческих ресурсов и отлаженное функционирование системы управления этими ресурсами».25

Концепция «человеческих ресурсов» явилась «прямым теоретическим отражением той ситуации, в которой конкурентоспособность организации стала полностью обеспечиваться за счёт персонала (его квалификации, уровня мотивации, организационных форм и т.д.)».26 Один из ведущих специалистов в управлении персоналом, а также известный теоретик и практик менеджмента Э. Шэйн выделил следующие функции «системного управления человеческими ресурсами»:

1. Подбор, отбор, наём персонала; организация труда, оценка потенциальных возможностей работников

2. Руководство и контроль трудовых процессов: оценка выполняемых заданий, обеспечение материального поощрение, создание возможности карьерного роста и т.д.

3. Совершенствование организации и управления трудовыми процессами

4. Прогнозирование изменений в трудовой области, при необходимости переподготовка кадров, а также осуществление изменений в системе управления.

В условия постоянно увеличивающейся конкурентной борьбы за высококвалифицированных работников, предпринимателю важно не только найти для себя этого работника, но и удержать его в организации. Именно для этого требуется новая система мотивации и стимулирования различных уровней.

Г. М. Озеров (президент школы международного менеджмента) считает, что управление персоналом должно базироваться на следующих принципах:

· Человек - это основа корпоративной культуры. Успешная организация должна огромное внимание уделять своему персоналу.

· В организации управление персоналом должно осуществляться на трёх уровнях: высшее руководство, среднее руководство (команда) и низшее руководство (сотрудники).

· Успех организации заключается в оптимальном использовании ресурсов и максимизации прибыли.

· Взаимоотношения являются критерием успеха организации. Принцип «клиент превыше всего» эффективнее, чем «иерархия превыше всего».

· Руководителям необходимо работать с пятью подсистемами качества: личное качество, качество команды, качество продукта, качество сервиса и качество организации.

· Все сотрудники организации вносят свой вклад, как в успех организации, так и её провал.

· Обучение - ключ к развитию и переменам. Обучающие программы должны обращаться к сердцам и умам сотрудников.

Одну из современных теорий мотивации персонала предложил Мигуэль Премоли - HR директор компании PepsiCo's Concentrate operations в Американском регионе. Его концепция получила название полиноминальная. Согласно ей, организация не может самостоятельно мотивировать работников, а может только создать условия, которые будут создавать индивидуальную мотивацию. Также автор считает, что высокий уровень мотивации может быть достигнут только тогда, когда организационные и индивидуальные цели схожи между собой. М. Премоли выделяет следующие мотивационные факторы: организация, рабочая среда, руководитель, деньги, достижения, признание, власть, статус, коллеги и календарный план работы. Каждый фактор для определённого работника имеет собственную значимость, однако это значимость будет изменяться вместе с личной жизнью человека и фазой карьеры.

Также существует такое понятие как самомотивация. Об этом понятие следует говорить, когда работа для сотрудника перешла из разряда «надо» в

разряд «хочу». Очень важно учитывать уровень самомотивации при приёме на работу, так как сотрудник, который хочет работать, будет выполнять свои обязанности намного лучше, чем тот, которому надо работать.

В 1991 году американские исследователи У. Штраус и Н. Хоув создали теорию, на которую теперь опираются многие отделы кадров при создании системы мотивации персонала и системы управления человеческими ресурсами вообще, - теорию поколений. Согласно данной концепции, ценности разных поколений существенно различаются, так как эти люди росли в разных политических и социальных ситуациях, при разном уровне технического прогресса, а также у них отличаются знаковые события времени. Были выделены следующие поколения:

1. Бэби-бумеры (родились с 1943 по 1963 г.)

Этому поколению присущ коллективизм, командный дух, командный успех у них ассоциируется с личным успехом. Сейчас практически все представители этого поколения вышли на пенсию, однако многие из них продолжают трудиться. Они обладают огромным здоровьем и выносливостью.

Это поколение является самым устойчивым. Для мотивации его представителей достаточно создать стабильные условия и тогда смотивировать их на достижение результатов можно будет и простой нематериальной мотивацией.

2. Поколение X (родились с 1963 по 1983 г.)

Это поколение нацелено на упорную работу и индивидуальный успех. Эти люди привыкли строить свою карьеру постепенно, на протяжении многих лет, не редко именно люди данного поколения работают на одном и том же месте более 10-20 лет. Они годами накапливают профессиональный опыт, начиная карьеру с самых низов.

Работники, относящиеся к этому поколению, ориентированы на уверенность в завтрашнем дне и чёткую организационную структуру. Они

предпочитают фиксированную заработную плату с небольшой премиальной частью. Также для них важно учиться в течение всей жизни.

3. Поколение Y (родились с 1983 по 2003)

Представители этого поколения зачастую не готовы начинать свой путь с самых низов, они предпочитают получать «всё и сразу». Многие специалисты считают главным недостатком Y, что они ориентированы на немедленное вознаграждение и не готовы всю жизнь трудиться на одном и том же месте. Современные специалисты HR (София Павлова и Михаил Семкин) считают, что это объясняется непрерывным потоком информации, которую они получают, а также нестабильной ситуацией на профессиональном рынке.

Для этого поколения важны финансовое вознаграждение и технологичность. Они ценят непринуждённую атмосферу и свободный стиль общения между коллегами. Эти работники не любят придерживаться дресс- кода, а также «ходить по струнке».

4. Поколение Z (родились с 2003 по 2023 г.)

Это поколение ещё слишком мало, чтобы можно было говорить об их профессиональных особенностях.

Таким образом, в данной главе были рассмотрены теоретические аспекты понятия мотивация (Мотивация -- это внутреннее состояние человека, связанное с потребностями, которое активизирует, стимулирует и направляет его действия к поставленной цели).

Автор объяснил основы этого понятия, а затем перешёл к развитию теорий и концепций во временной перспективе.

Можно проследить, что сейчас все теории мотивации принято делить на две группы: содержательные и процессуальные. Первая группа - это теории, которые основаны на потребностях работников, а вторая - рассматривает сам процесс труда. К содержательным теориям относятся такие теории как «Иерархия потребностей» А. Маслоу, «Теория двух факторов» Ф. Герцберга, «Концепция трёх приобретённых потребностей» Д.

Макклелланда, «Иерархия потребностей» по К. Альфреду и т.д.. Процессуальными же теориями считаются «Теория справедливости» Дж. Адамса, «Теория постановки целей» Дж. Локка, «Теория мотивации оперантного подкрепления» Б. Скиннера и т.д..

В конце главы автором были рассмотрены современные принципы и концепции управления человеческими ресурсами.

В ходе рассмотрения теоретических аспектов исследования автор сделал вывод, что в современном мире существует множество различных способов управления человеческими ресурсами. Для мотивации сотрудников HR могут использовать существующие классические теории мотивации или же современные, а также объединять их и создавать нечто уникальное. Помимо теорий мотивации можно также обратить внимание на теорию поколений, которая также помогает понять психологию работников и то, чего они хотят добиться с помощью труда. Если оба варианта не подходят для организации, специалисты отдела кадров могут элементарно обратиться к базовой материальной и нематериальной мотивации, которая будет одинакова для всех сотрудников одной группы. Каждая компания сама выбирает, какие мотиваторы она будет создавать для своих трудящихся.

Глава 2. Особенности трудовой мотивации в современных организациях на примере компании ООО «МОНЭКС-Трейдинг»

В данном разделе представлены основные мотивационные факторы розничных магазинов сети ООО «МОНЭКС-Трейдинг», а также результаты сравнения исследования 2015-2016 гг. (тестирование 20 работников магазина VSBA компании «МОНЭКС-Трейдинг») и исследования 2016-2017 гг. (интервью с теми же сотрудниками).

ООО «МОНЭКС ТРЕЙДИНГ» - компания, работающая по системе франчайзинга и специализирующаяся на развитии магазинов розничной торговли всемирно известных торговых марок: Mothercare, next, MAC, The Body Shop и т.д. Владельцем компании является крупнейший на Ближнем Востоке ритейлер Alshaya Group.

На протяжении уже более 30 лет Alshaya развивается в сети розничных продаж на Ближнем Востоке, в Европе, России, Турции, а также за их пределами.

В портфель Alshaya в общей сложности входят более 75 всемирно известных брендов, включая Starbucks, Mothercare, Debenhams, American Eagle Outfitters, P.F. Chang's, The Cheesecake Factory, Victoria's Secret, Boots, Pottery Barn and KidZania.

Компания ООО «МОНЭКС-Трейдинг» вышла на российский рынок в 2000 г., представляя магазин британской фирмы Mothercare, торгующий одеждой для мам и малышей.

В настоящее время российское отделение Alshaya - «МОНЭКС ТРЕЙДИНГ» - это стабильная и динамично развивающаяся компания с общим штатом более 4500 сотрудников. Компания оперирует более чем 300 магазинами своих брендов в Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Нижнем Новгороде, Ростове, Самаре, Тольятти, Казани, Краснодаре, Омске и других городах. Главой компании является Мехротра Нанджи.

Одним из условий работы компании является тот факт, что розничные магазины и кофейни, а также сотрудники, там работающие должны сохранять именно тот облик, который установлен регламентом иностранной компании.

Перед началом работы всех сотрудников знакомят с компанией, а также с брендом, который они будут представлять.

2.1 Мотивация сотрудников розничных сетей компании ООО «МОНЭКС-Трейдинг»

Первоначально в данной главе будут опубликованы результаты анализов интернет-документов, связанных с мотивацией персонала в розничных сетях компании:

Мотивация персонала в магазине The Body Shop.

The Body Shop - это международная компания по производству и продаже натуральной косметики для ухода за кожей лица и тела, подарочных наборов, парфюмерии, декоративной косметики, а также мужской косметики и косметики для волос.

Первый магазин в России был открыт в 2005 г. В ТРЦ «МЕГА Химки». Сейчас открыто уже 30 магазинов в различных городах нашей страны, 15 из которых находятся в Москве.

Изучив отзывы сотрудников о работе в магазине (на официальном сайте компании и специальном сайте), можно сделать вывод, что главными факторами в мотивации сотрудников там является достаточно высокая заработная плата, которая является полностью официальной, а также возможность карьерного роста и постоянное повышение квалификации за счёт тренингов.

Также для сотрудников существует скидка 30%, которая действует во всех магазинах и кофейнях компании «МОНЭКС-Трейдинг». Ещё сотрудниками был выделен такой аспект, как отсутствие коллективных продаж, премии за выполнение плана магазина и премии за хорошие результаты инвентаризации.

Можно ещё выделить оригинальный способ мотивации, который существует в трёх московских магазинах The Body Shop, - это конкурсы, призами в которых является продукция компании (например, самый большой чек за месяц, самое большое количество позиций в чеке за месяц и т.п.).

Присутствует и добровольное медицинское страхование, которое позволяет сотрудникам бесплатно посещать специалистов и проходить лечение (оно доступно после того, как сотрудник отработает в компании 6 месяцев).

Следовательно, основными составляющими мотивации персонала магазина будут:

· Заработная плата

· Премии

· ДМС

· Конкурсы для сотрудников

· Корпоративная скидка

· Отсутствие конкуренции в продажах

· Карьерный рост, повышение квалификации

Мотивации персонала в кофейне Starbucks.

Компания Starbucks является одной из ведущих мировых компаний по производству и розничной продаже кофе. Она насчитывает более 18000 магазинов, расположенных в 60 странах мира.

Первая в России кофейня Starbucks была открыта в 2007 году в ТРЦ

«МЕГА Химки». На сегодняшний день в нашей стране уже существует более 100 кофеин в 9 городах (50 из которых в Москве).

Изучив отзывы сотрудников о работе, можно сделать следующие выводы о мотивации сотрудников. Во-первых, также как и в розничных магазинах, в кофейне действует скидка на все продукты и содружественные бренды 30%.

Уникальным здесь является непосредственный подарок всем работникам кофеин в виде одной пачки хорошего кофе в месяц, а также возможность употребления кофе на каждом перерыве. Ещё сотрудников

«заряжают» на работу с помощью кофетестингов - это ежедневное мероприятие, на котором сотрудники пробуют разные сорта кофе и высказывают друг другу своё мнение об этом.

Также сотрудники отмечают, что при должном поведении и хорошей работе гарантирован карьерный рост и повышение почасовой ставки. Кроме того, работникам предоставляют возможность непрерывного обучения и получения новых навыков.

Не исключили здесь и возможность медицинского страхования при достижении определённого стажа работы. ДМС включает не только специалистов широкого профиля, но и некоторых узконаправленных специалистов, которых большинство работодателей исключает из страховки.

Кроме этого сотрудники кофейни говорили о стабильной заработной плате, без задержек, которая является полностью белой.

Таким образом, основными мотиваторами данной кофейни будут:

· Корпоративная скидка