Управление системой мотивации персонала в торговой организации

Размещено на http://www.allbest.ru/

1. Теоретические основы управления системой мотивации персонала в торговых организациях

1.1 Сущность, функции и принципы мотивации персонала

В нашей стране понятие «мотивация труда» в экономическом смысле появилось сравнительно недавно в связи с демократизацией производства. Ранее оно употреблялось в основном в промышленной экономической социологии, педагогике, психологии. Это объяснялось рядом причин. Во-первых, экономические науки не стремились проанализировать взаимосвязь своих предметов с названными науками, и, во-вторых, в чисто экономическом смысле до недавнего времени понятие «мотивация» заменялось понятием «стимулирование». Такое понимание мотивации приводило к организации на краткосрочные экономические цели, на достижение сиюминутной прибыли. Это разрушительно действовало на потребностно-мотивационную систему личности работника, не вызывало заинтересованности в собственном развитии, самосовершенствовании, а ведь именно эта система сегодня наиважнейший резерв повышения эффективности производства.

Готовой к употреблению универсальной системы мотивации не существует, поэтому процесс ее выбора и разработки для каждой компании индивидуален, поскольку принимаются во внимание вид деятельности предприятия, его численность, корпоративные ценности и другие факторы.

Исследования в области менеджмента показывают, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой достигают впечатляющих результатов в области использования человеческих ресурсов. Важнейшая задача менеджера - управлять процессом мотивации таким образом, чтобы его поведение способствовало достижению целей организации.

В управлении персоналом мотивация рассматривается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Поскольку в литературе существуют расхождения во взглядах по поводу содержания, вкладываемого в понятия «стимул», «стимулирование», «мотив», «мотивация», то данный вопрос требует особого рассмотрения.

В качестве стимулов выступают все имеющиеся в распоряжении системы управления предприятием материальные и морально-психологические ценности (заработная плата, премии, стипендии, участие в управлении, планирование карьеры, благодарности, награды, привилегии, льготы, статус), которые являются актуальными для персонала.

Под стимулированием понимается внешний по отношению к персоналу процесс управленческого воздействия, идущего от конкретного руководителя или органа управления и основывающегося, главным образом, на субъективном понимании системой управления этого воздействия, направленного на мотивы работников, то есть стимулирование осуществляется администрацией предприятия [33, с. 43].

Представления о возможностях стимулирования и мотивации труда работников претерпели большие изменения в практике управления. Долгое время считалось, что единственным и достаточным стимулом для побуждения работника к эффективному труду является материальное вознаграждение. Тейлор, основатель школы научного менеджмента, разработал свою систему организации труда работников, убедительно доказывающую связь между производительностью труда и его оплатой. Однако эксперименты Мэйо в Хоторне обнаружили значительное влияние на производительность труда других факторов - психологических. Таким образом, стимулирование более зримо вышло непосредственно на мотивы человека [40, с. 105].

В качестве мотивов выступают все актуальные потребности работника (достижения, лидерство, достаток, удовлетворение трудом, признание, условия труда, жилищные условия, профессиональное обучение).

Процесс, происходящий в результате «встречи» тех стимулов, которые оказались адекватными и достижимыми для персонала, с теми актуальными мотивами, которые были приведены в движение этими стимулами, в конкретных условиях развития организации, и является мотивацией. Этот процесс стал результатом индивидуально ориентированного стимулирования труда персонала. Мотивация - это реакция персонала на действия администрации организации (рисунок 1.1).

Рисунок 1.1 - Взаимосвязь и взаимозависимость понятий «стимулы», «стимулирование», «мотивы», «мотивация» [28, с. 47]

Как показано на рисунке 1.1, далеко не всем стимулам и мотивам суждено участвовать в процессах стимулирования и мотивации в конкретных условиях и в конкретный период деятельности организации.

Итак, стимулирование связано с действиями администрации организации. Мотивация - с действиями персонала, то есть его реакцией на действия администрации организации.

Стимулы, ценности (блага) безразличны работнику, если они не отвечают по составу и содержанию требованиям мотивов, потребностей персонала или недостаточны по размерам и несвоевременны.

Уровень стимула по содержанию, величине и времени, который способен преодолеть безразличие работника и вызвать положительный отклик на его воздействие, называют пороговым значением стимула.

Пороговое значение имеет и мотив. Стимул не сможет воздействовать на поведение человека, если мотив, на который он направлен, еще не сформировался или находится в процессе формирования - не сформировался до конца. Следовательно, необходимо развивать мотив, чтобы его состояние соответствовало, стало адекватным стимулу. В данном случае стимул способствует формированию мотива.

Таким образом, процессы стимулирования и мотивации только тогда возможны, когда стимулы и мотивы по величине, времени и содержанию будут соответствовать требованиям, необходимым для преодоления порога безразличия персонала.

Если стимул формирует мотив, то, можно сказать, мотив способствует (провоцирует) формированию нового стимула. Такое взаимодействие (взаимное подтягивание друг друга до степени созревания) стимула и мотива приводит к созданию мотивационного ядра персонала организации.

Зона 1 охватывает не актуализированные (не задействованные) в процессе стимулирования стимулы, ценности.

Зона 2 включает не актуализированные (не задействованные) в процессе мотивации мотивы, потребности.

Зона 1 является зоной безразличных для персонала стимулов, ценностей, а зона 2 - безразличных для персонала мотивов, потребностей.

Зоны 3 и 4 заполнены соответственно стимулами и мотивами, преодолевшими порог безразличия. В этих зонах происходит актуализация (приведение в действие) соответственно стимулов и мотивов, протекают процессы стимулирования и мотивации. При этом в зоне 3 больше стимулов, чем мотивов.

В зоне 3 идет процесс поиска стимулами тех мотивов, на которые нужно воздействовать для достижения целей организации - процесс стимулирования.

Здесь активно действуют весь арсенал стимулов, преодолевших порог безразличия, и мотивы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только те, что лежат на поверхности, давно сформировавшиеся.

В зоне 4 идет процесс поиска мотивами тех стимулов, которые адекватны этим мотивам - процесс мотивации.

Здесь активно действует весь арсенал мотивов, преодолевших порог безразличия, и стимулы, тоже преодолевшие порог безразличия, но только лежащие на поверхности, сформировавшиеся.

В зонах 3 и 4 протекает процесс формирования мотивационного комплекса. Идет поиск, актуализация, происходит встреча, задействование адекватных стимулов и мотивов.

На пунктирной линии адекватные стимулы и мотивы устанавливаются - потребности находят свое удовлетворение в определенных ценностях. Завершается процесс формирования мотивационного комплекса для конкретного периода развития организации. Этот процесс происходит постоянно вместе с развитием организации, изменением целей ее деятельности.

На рисунке 1.1 стрелка 1 показывает, что стимулы стремятся глубже проникнуть в зону 2, уменьшить число безразличных для персонала потребностей. Стрелка 2 показывает, что мотивы стремятся глубже проникнуть в зону 1, уменьшить число безразличных для персонала ценностей. Эти процессы способствуют расширению зон 3 и 4, а значит обогащению мотивационного комплекса за счет преодоления не задействованными стимулами и мотивами (из зон 1 и 2) пороговых значений.

Величина этих зон будет определяться следующими факторами:

1. Количеством и качеством используемых в управлении персоналом стимулов.

2. Развитием личности, определяющим количество и качество, управляющих ее поведением мотивов.

3. Наличием условий, способствующих на базе имеющихся стимулов и мотивов образованию дееспособных мотивационных комплексов, в том числе:

- востребованность предприятием персонала, характеризующегося высоким общим и профессиональным развитием;

- сложность используемых управленческих и производственных технологий;

- качество и обоснованность целевых установок, используемых в управлении персоналом.

Линии преодоления порога безразличия к стимулам и мотивам со стороны персонала имеют тенденцию движения вглубь соответственно зон 1 и 2. Несмотря на это, зоны 1 и 2 постоянно расширяются за счет формирования новых стимулов и мотивов под действием внутренней и внешней среды организации.

Таким образом, возможности развития процессов стимулирования и мотивации не имеют границ.

Мотивация выполняет следующие функции: побуждение к действию; направление деятельности; контроль и поддержание поведения [21, с. 98].

Побуждение к действию. Мотивы - это то, что заставляет человека действовать или является стимулом к действию. В этом смысле человек, активнодействующий для достижения определенной цели, которая позволит ему удовлетворить какую-либо потребность, будет рассматриваться как мотивированный, а пассивный, равнодушный или бездействующий - как немотивированный или обладающий низкой мотивацией.

Направление деятельности. Люди постоянно принимают решения о том, как они будут достигать своих целей. Например, работник, стремящийся произвести благоприятное впечатление на своего руководителя, может выбирать разные варианты: работать особенно усердно над важной задачей, оказать руководителю какую-то услугу или польстить ему. Все эти действия имеют нечто общее - они представляют собой некоторые выборы, которые направляют усилия человека на достижение определенной цели, позволяющей удовлетворить соответствующую потребность.

Контроль и поддержание поведения, направленного на достижение цели, выражается в определенной настойчивости в достижении этой цели. Мотивация делает человека пристрастным, заинтересованным. Так человек, поведение которого определяется денежной мотивацией, стремящийся к зарабатыванию денег, в разных ситуациях и при разных обстоятельствах будет действовать в соответствии с этой доминантой. Поставленные перед ним задачи или открывающиеся возможности он будет рассматривать преимущественно с точки зрения возможности зарабатывания денег.

Таким образом, обобщая данные принципы, схему мотивационного процесса можно представить в виде последовательного, многоступенчатого цикла, отражающего взаимосвязь потребностей, мотивов и целей (рисунок 1.2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.2 - Схема мотивационного процесса [3, с. 126]

Для понимания трудового поведения человека и построения обоснованной системы мотивирования персонала важно осмысление тех психологических закономерностей и ключевых принципов, которые лежат в основе трудовой мотивации. К этим ключевым принципам могут быть отнесены:

- полимотивированность трудового поведения;

- иерархическая организация мотивов;

- принцип справедливости;

- принцип подкрепления.

Полимотивированность трудового поведения. Деятельность человека является полимотивированной, то есть на поведение работников может одновременно влиять множество мотивов. Понимание этого может помочь руководителям, с одной стороны, так организовать рабочий процесс, чтобы подчиненные работали эффективно и с желанием, а с другой - избежать конфликта мотивов, когда разные мотивы требуют от человека разных линий поведения, разных действий или решений.

Говоря об иерархической организации трудовой мотивации, обычно имеют в виду такое отношение между трудовыми мотивами и рабочим поведением, когда более выраженное влияние на поведение оказывают мотивы, в основе которых лежат потребности, имеющие для человека более важное значение и занимающие поэтому более высокое место в иерархии трудовой мотивации. Значимость определенного мотива и его место в иерархии может меняться и от ситуации к ситуации. Если при начале работы в организации для работника на первый план могут выходить мотивы, связанные с ориентацией на новом месте работы, с установлением личных контактов с коллегами, то позднее, когда работник уже в полной мере освоился на новом месте, может возрастать значение мотивов, связанных с потребностью в должностном и профессиональном росте.

Принцип справедливости. Трудовая мотивация делает пристрастным отношение человека к самым разным аспектам рабочей ситуации. Пристрастность в определенной мере выражается в оценке справедливости отношений, установившихся между работником и организацией. Работники нацелены на установление справедливых отношений с организацией и с другими людьми и стремятся изменить те рабочие взаимоотношения, которые они оценивают как несправедливые.

Принцип подкрепления. Поведение или действия человека, вызванные определенной ситуацией или событием, как правило, имеют определенные последствия. Если эти последствия являются для него позитивными, то в похожих ситуациях человек будет стремиться действовать подобным образом. Если же последствия будут негативными, нежелательными, то человек в будущем постарается изменить свое поведение, чтобы избежать таких последствий. Позитивное подкрепление - это стимулы, которые повышают вероятность желательного поведения. Так, например, школьник за хорошие отметки в школе получает позитивное подкрепление от своих родителей в той или иной форме (от похвалы до покупки привлекательных для него вещей, например, велосипеда). В условиях трудовых отношений, значимое для работника позитивное подкрепление может быть использовано для закрепления эффективных рабочих действий и улучшения работы. При этом следует иметь в виду, что подкрепление, представляющее ценность для одного работника, может не представлять никакого интереса для другого. К примеру, для одних работников большое значение имеют соображения престижа и значимости работы, тогда как других интересует только уровень оплаты. Негативное подкрепление может не только тормозить нежелательные действия или поведение работника, но и стимулировать деятельность, ведущую к успеху.

Например, более напряженная работа с целью скорейшего завершения проекта может подкрепляться тем, что дает возможность не выслушивать выговоры или замечания придирчивого руководителя, позволяя избежать лишения премии или других негативных последствий.

По оценкам западных экспертов, мотивированный специалист может повысить эффективность своей работы на 40%. Однако различные ошибки при разработке систем мотивации приводят к тому, что усилия и затраты на стимулирование сотрудников не только не дают ожидаемых результатов, но и ухудшают ситуацию в компании [25, c. 26].

Для разных этапов разработки эффективной системы мотивации характерны свои ошибки. Первым этапом создания эффективной системы мотивации принято считать описание действующей системы по принципу «как есть». Основная ошибка этого этапа - учет только формальных внутрифирменных регламентов и положений по оплате труда и компенсациям. При этом не принимается во внимание, что большая их часть не используется на практике и что существуют другие стимулирующие факторы, не отраженные в положениях.

Одной из возможных ошибок на этапе проектирования - использование заимствованных из других компаний схем вознаграждения. Так в своей практике управление мотивацией российские компании используют системы вознаграждения известных западных компаний без должной адаптации использовали. При этом специалистами признается неправильным применение заимствованных подходов мотивирования сотрудников без соответствующих изменений, позволяющих учесть специфику корпоративной культуры, исторически сложившиеся методы управления персоналом и другие немаловажные факторы.

Другая часто встречающаяся ошибка, допускаемая на этом этапе, - разработка слишком сложной системы вознаграждения. Основные принципы создания эффективной системы мотивации - ее простота и понятность. Их неотступное соблюдение позволит избежать многих проблем. Ярким примером неэффективности сложных систем вознаграждения может служить внедрение в одной из российских компаний программы премирования, увязанной с системой управления по целям (mаnаgеmеnt bу оbjе сtivеs). Этот подход предполагал постановку целей для каждого сотрудника, оперативный контроль и оценку достижения целей. В зависимости от степени достижения целей выплачивалась премия. Теоретически такая система выглядит почти идеальной: цели понятны, имеют количественное выражение, система выплат и премий четкая. Но на практике административных ресурсов на обслуживание созданной системы не хватило. Цели, устанавливаемые рядовым сотрудникам, постоянно менялись, а у руководителей не было возможности отслеживать их исполнение. В итоге такая система вознаграждения очень быстро превратилась в формальную, утратила свой мотивационный эффект, и пришлось разрабатывать новую [1, c. 37].

Наиболее характерная ошибка, допускаемая в процессе внедрения разрабатываемой системы мотивации, - непродуманная стратегия информирования сотрудников. Любое нововведение, связанное с внедрением новой системы оплаты труда, в большинстве случаев вызывает негативную реакцию персонала. Поэтому очень важно объяснить сотрудникам, какие цели преследует новая система мотивации, ее структуру и порядок применения. Это позволит избежать лавинообразного роста текучести и возможного саботажа со стороны как рядовых сотрудников, так и линейных руководителей.

Таким образом, можно выделить три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации. Во-первых, всегда нужно помнить о целях, которые мы стремимся достичь благодаря новой системе мотивации. Во-вторых, необходимо учитывать доступные финансовые и административные ресурсы компании, которые понадобятся для внедрения и поддержания системы. И в-третьих, важно принимать во внимание особенности бизнеса, стиль управления и корпоративную структуру компании.

Хотя, по мнению ряда специалистов, универсальных критериев оценки эффективности системы мотивации не существует, есть ряд симптомов, которые свидетельствуют о том, что внедренная система вознаграждения не работает. К ним можно отнести изменение уровня текучести кадров с момента внедрения новой системы, степень удовлетворенности сотрудников системой мотивации (для анализа этого параметра часто используются так называемые «опросы мнения сотрудников» - еmрlоуее орiniоn survеуs) и, разумеется, изменение показателей результативности подразделений и всего предприятия в целом. Однако нельзя оценивать эффективность системы мотивации в отрыве от других элементов системы управления персоналом. Часто встречаются ситуации, когда новая система мотивации не приносит желаемого результата исключительно в силу того, что система оценки эффективности деятельности, которая неразрывно связана с системой мотивации, на практике не работает.

В целом для повышения эффективности мотивации целесообразно не пытаться создать принципиально новую систему мотивации, а доработать существующую, усилив ее лучшие элементы.

В итоге стоит отметить, что перепроектирование и корректировка системы мотивации - процесс если не непрерывный, то, по крайней мере, цикличный. Компании постоянно развиваются, меняется их рыночное окружение, перед бизнесом в целом и отдельными подразделениями ставятся новые задачи. С течением времени существующие механизмы стимулирования неизбежно теряют актуальность и эффективность. Поэтому очень важно периодически отслеживать работоспособность системы стимулирования и ее соответствие целям и задачам бизнеса. Тогда процесс перепроектирования будет носить плановый, а не экстренный характер.

В таблице 1.1 приведены основные факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала.

Таблица 1.1. - Факторы, оказывающие влияние на трудовую мотивацию персонала [44, c. 6].

Индивидуальные характеристики	Характеристики выполняемой работы	Характеристики рабочей ситуации
* Пол * Возраст * Образование * Квалификация * Стаж работы в организации * Трудовые ценности * Установки * Ведущие потребности	* Сложность и ответственность выполняемой работы * Степень самостоятельности, которую имеет исполнитель * Степень ответственности за конечные результаты * Наличие обратной связи относительно рабочих результатов * Степень разнообразия выполняемых заданий	* Организационный контекст: * система стимулирования * система информирования * оргкультура * сложившаяся практика управления * обучение и развитие персонала * условия труда * Непосредственное рабочее окружение * коллеги (равные по положению) * подчиненные * руководство

Приведенная схема факторов мотивации является классической.

В рамках этих групп методов сегодня разрабатываются отдельные методики и системы мотивированиия персонала.

Методы мотивации персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.

Классификация методов мотивации может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно-административные), экономические и социально-психологические является одной из наиболее широко распространенных [35, c. 43]. Данная классификация основана, на мотивационной ориентации методов управления [26, c. 17]. В зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности методы управления делятся на:

Экономические методы мотивации, обусловленные экономическими стимулами. Они предполагают материальную мотивацию, то есть ориентацию на выполнение определенных показателей или заданий, и осуществление после их выполнения экономического вознаграждения за результаты работы. Использование экономических методов связано с формированием плана работы, контролем за его осуществлением, а также экономическим стимулированием труда, то есть с рациональной системой оплаты труда, предусматривающей поощрение за определенное количество и качество труда, и применение санкций за несоответствующее его количество и недостаточное качество.

Организационно-административные методы, основанные на директивных указаниях. Эти методы базируются на властной мотивации, основанной на подчинении закону, правопорядку, старшему по должности и т.п., и опирающейся на возможность принуждения. Они охватывают организационное планирование, организационное нормирование, инструктаж, распорядительство, контроль. В управлении властная мотивация играет весьма существенную роль: она предполагает не только безусловное соблюдение законов и нормативных актов, принятых на государственном уровне, но и четкое определение прав и обязанностей руководителей и подчиненных, при которых исполнение распоряжения руководства обязательно для подчиненных. Властная мотивация создает необходимые условия для организации и взаимодействия, а сами организационно-распорядительные методы призваны обеспечить эффективную деятельность управления любого уровня на основе его научной организации.

Социально-психологические методы, применяемые с целью повышения социальной активности сотрудников. С помощью этих методов воздействуют преимущественно на сознание работников, на социальные, эстетические, религиозные и другие интересы людей и осуществляют социальное стимулирование трудовой деятельности. Данная группа методов включает в себя разнообразный арсенал способов и приемов, разработанных социологией, психологией и другими науками, изучающими человека. К числу этих методов относятся анкетирование, тестирование, опрос, интервью и т.п. «Применение социально-психологических методов в менеджменте рассматривается в двух аспектах: в традиционном аспекте их применения при руководстве персоналом и с точки зрения управления поведением клиентов (при выборе социальной мишени фирмой, в рекламной деятельности и др.)» [12, c. 64].

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации.

В таблице 1.2 представлены показатели системы управления мотивацией.

Коэффициент текучести позволяет оценить уровень неудовлетворенности персонала своим трудом. Большое значение коэффициента говорит о неразвитой системе мотивации и незаинтересованности персонала в работе на данном предприятии. Этот показатель позволяет выявить наличие проблемы, но не показывает ее причины.

Коэффициент постоянного состава позволяет оценить мотивацию сотрудников на сохранение работы в данной организации. Указывает на то, как система мотивации обеспечивает сплоченность сотрудников и закрепление за организацией.

Структура причин увольнения позволяет выделить наиболее проблемные места в системе мотивации, так как отражает неудовлетворенность сотрудников.

Таблица 1.2 - Показатели системы управления мотивацией

Показатель	Характеристика	Алгоритм расчета
Коэффициент текучести	Уровень неудовлетворенности персонала своим трудом	Количество уволенных / численность работников
Коэффициент постоянного состава	Закрепление сотрудников за организацией, уровень удовлетворенности	Число работников, проработавших весь год / численность работников
Структура причин увольнения	показатель демотивирующих факторов	Оценка удельного веса каждой причины увольнения в общем количестве
Величина затрат на персонал	Оценка денежной величины мероприятий по мотивации	Оценка суммы и структуры затрат
Производительность труда	Степень отдачи от мотивации	Выручка / численность персонала
Показатель повышения квалификации	Уровень мотивации и нацеленность кадровой политики	Количество, динамика числа повысивших квалификацию
Коэффициент внутренней мобильности	Уровень развития персонала	число работников, сменивших должности в течение периода, к численности работников организации
Показатель значимости личных мотивов	Оценка факторов мотивации	Анкетирование

Показатель величины затрат на персонал позволяет выявить особенности мотивационной политики, нацеленность на те или иные стимулы и методы мотивации.

Производительность труда - универсальный показатель, динамика которого является индикатором изменения трудовой мотивации.

Показатель повышения квалификации - прямой показатель, позволяющий оценить уровень развития одного из основных факторов системы мотивации, нацеленного на рост и развитие персонала.

Коэффициент внутренней мобильности отражает перемещение и карьерный рост персонала в организации. Показывает, насколько развит в организации фактор мотивации, нацеленный на планирование карьеры.

Показатель значимости личных мотивов выражается в количественной оценке различных факторов мотивации. Проводится методом анкетирования, при котором каждый опрошенный дает личную количественную оценку факторам системы мотивации.

Таким образом, мотивация - состояние личности, определяющее степень активности и направленности действий человека в конкретной ситуации. Создание и поддержание мотивации является достаточно сложным делом. Действенные стимулы (мотивации) трансформируются в зависимости от особенностей работников, поставленных задач и времени. Но имеют место и общие принципы и методы формирования и сохранения мотивации.

1.2 Характеристика и взаимосвязь основных теорий мотивации

В современных исследованиях выделяются теории содержания мотивации (теория иерархии потребностей А. Маслоу, теория FRG К. Альдерфера, теория приобретенных потребностей Д. МакКлелланда, теория двух факторов Ф. Герцберга и др.) и процессуальные теории мотивации (теории ожидания К. Левина, предпочтения и ожидания В. Врума, теория 'подкрепления Б.Ф. Скиннера, теория справедливости Портера-Лоулера, модель выбора риска Д. Аткинсона, теория «Икс» и «Игрек» Д. Макгрегора и др.).

Первые теории основное внимание уделяют анализу факторов, лежащих в основе мотивации. Один из первых исследователей мотивации Ч. Барнард, рассматривая множественность возможных видов удовлетворения человека в организации, выделил конкретные побуждения; материальные, личные нематериальные для отличия престижа и власти, духовные. Но он не создал теории мотивации.

При этом А. Маслоу и К. Альдерфером выдвинуты теории иерархии потребностей. По Маслоу, потребности, находящиеся на нижнем уровне, требуют первостепенного удовлетворения, а движение потребностей идет снизу вверх. Альдерфер, в отличие от Маслоу, считает, что движение потребностей идет снизу вверх и сверху вниз; движение вверх по уровням он назвал процессом удовлетворения потребностей, а движение вниз - фрустрацией - процессом поражения в стремлении удовлетворить потребность.

У Мак-Клелланда потребности не расположены иерархически и не исключают друг друга. Он рассматривает потребности как приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения, а влияние этих потребностей на поведение человека во многом зависит от их взаимовлияния.

Ф. Герцберг выделяет две группы потребностей в зависимости от того, с каким процессом они коррелируют. Он считает, что удовлетворенность и неудовлетворенность являются не двумя полюсами одного процесса, а двумя различными процессами. Факторы, которые вызывают неудовлетворенность, при их устранении не обязательно приводят к удовлетворенности, и наоборот, из того, что какой-либо фактор способствует росту удовлетворенности, никак не следует, что при ослаблении его влияния будет расти неудовлетворенность. На процесс «удовлетворенность - отсутствие удовлетворенности» влияют внутренние, мотивирующие факторы, а на процесс «отсутствие неудовлетворенности - неудовлетворенность» - внешние факторы здоровья. Одним из самых парадоксальных выводов, который был сделан Герцбергом из анализа факторов здоровья, явился вывод о том, что зарплата не является мотивирующим фактором [42, с. 114].

Жизнь показала неправомерность ряда утверждений авторов содержательных теорий мотивации. Потребности по-разному проявляются в зависимости от многих ситуационных факторов (содержание работы, положение в организации, пол, возраст и т.д.): не обязательно жесткое следование одной потребности за другой, удовлетворение верхних потребностей не обязательно приводит к ослаблению их взаимодействия на мотивацию и т.д. Заслуга этих авторов в том, что они определили потребности как фактор мотивации личности, сделали попытку классифицировать потребности, показали их взаимосвязь. Классификация потребностей на первичные и вторичные поддерживается и большинством современных исследователей, хотя единой классификации до сих пор нет.

Впоследствии ученые пришли к выводу, что для объяснения механизма мотивации необходимо учитывать разнообразные поведенческие аспекты. Это привело к созданию процессуальных теорий мотивации. Основная концепция этих теорий заключается в том, что наряду с учетом потребностей необходимо принимать во внимание то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей, и какой вид поведения он выбирает.

Наиболее перспективными из них являются: теория ожидания, теория постановки целей, теория равенства (справедливости), модель Портера-Лоулера.

Теория ожидания связана с разработками Курта Левина. В дальнейшем основные положения этой теории применительно к мотивации и поведению человека получили развитие в трудах В. Врума, а также и Э. Лоулера.

Теория ожидания изучает и описывает взаимодействие трех блоков:

- усилия;

- исполнение;

- результат.

Люди затрачивают определенные усилия на выполнение работ только тогда, когда они уверены, что это даст нужные результаты. Делая выбор, человек сталкивается с несколькими альтернативами, из которых он должен выбрать одну. Теория ожидания должна дать ответ на вопрос, почему человек делает тот или другой выбор, сталкиваясь с несколькими альтернативами.

Теория ожидания рассматривает:

- ожидания в отношении затрат труда - результатов, т.е. соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами

- ожидание результатов - вознаграждений, т.е. ожидание определенного вознаграждения за достигнутые результаты

- валентность - приоритеты для человека тех или иных результатов.

Валентность выражает уровень относительного удовлетворения или неудовлетворения полученным вознаграждением. Для отдельных людей полученное вознаграждение может не иметь никакой ценности, в то время как для других людей тоже вознаграждение может иметь достаточную ценность.

В практической деятельности организаций руководство должно проводить сопоставление возможного вознаграждения с потребностями отдельных сотрудников и добавить их соответствия.

Элементы теории постановки целей можно наблюдать в работах Тейлора. Однако ведущим разработчиком данной теории является Эдвин Локк. Значительный вклад в разработку этой теории внесли Т. Райен и Г. Латэм [20, с. 118].

Содержание теории постановки целей сводится к тому, что человек определяет для себя цели, к достижению которых он стремиться, и, отталкиваясь от поставленных целей, осуществляет определенные действия, выполняет определенную работу. Достигнув намеченных результатов, он получает удовлетворение.

На цель и готовность человека затрачивать определенные усилия оказывает влияние четыре фактора: сложность цели, специфичность цели, приемлемость цели и приверженность цели. Кроме того, на удовлетворенность или неудовлетворенность человека результатами воздействуют внутренние по отношению к нему процессы (т.е. оценка человеком полученного результата с точки зрения соотнесения его с поставленной задачей) и внешние процессы (т.е. оценка окружающими результатов труда или исполнения).

Теория постановки целей связана со многими трудностями при ее практической реализации. Прежде всего, это вызвано тем, что люди, отличающиеся друг от друга по полу, возрасту, образованию, роду деятельности, имеют различную степень целевой ориентации. Люди с более низким уровнем образования имеют, как правило, более ясные и четкие цели, чем люди более образованные.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, кто должен ставить цели (руководитель или группа). Участие человека в постановки цели дает ему определенную удовлетворенность, но при этом теория не дает ответа на вопрос, приводит ли это к повышению уровня и качества исполнения. При постановке целей, как индивидами, так и группами возникает конкуренция между индивидами или между группами, что, безусловно, активизирует их деятельность. Но межгрупповая конкуренция может привести к ослаблению индивидуальной конкуренции. Теория не раскрывает путей, как сочетать индивидуальную постановку целей с групповой.

Теория постановки целей не дает однозначного ответа на вопрос, как производить стимулирование: по конечным результатам или за конкретно проделанную работу. Практическая деятельность организаций показывает, что необходимо комбинировать оба подхода к стимулированию применительно к индивидуальным характеристикам людей и сложившейся ситуации.

Основателем теории равенства (справедливости) является С. Адамс, который на основе исследований, проведенных им в компании «Дженерал Электрик», сформулировал основные положения этой теории.

Содержание равенства (справедливости) сводится к следующему: в процессе осуществления трудовой деятельности человек постоянно сравнивает полученное вознаграждение с затраченными усилиями, а затем сопоставляет это с вознаграждением, полученными другими людьми. Если он видит, что это сравнение явно не в его пользу, то он чувствует несправедливость и напряжение, так как нет удовлетворения от выполненной работы. Он начинает работать менее интенсивно, затрачивая значительно меньше усилий. Если человек считает, что его труд справедливо вознаграждается, то он будет продолжать трудиться с прежними усилиями, или даже их увеличит.

Восприятие человеком равенства и неравенства носит субъективный характер, оценка справедливости относительна. Говоря о справедливости, человек часто не принимает во внимание такие персональные характеристики других, как уровень квалификации, продолжительность работы в организации, возраст, социальный статус.

Теория равенства не способствует повышению эффективности работы организации, если общий уровень исполнения низок. Если же уровень исполнения организации высокий, то принцип равенства является важным мотивирующим фактором для успешной работы членов организации.

Рассмотрение теории справедливости позволяет сделать вывод о том, что люди ориентируются на комплексную оценку вознаграждения, однако оплата труда играет в ней важную, но не определяющую роль. Поэтому задачей менеджеров является не только обеспечение равного, справедливого вознаграждение, но и получение сведений о том, считают ли работники таковыми это вознаграждение [39, с. 28].

Согласно их теории мотивация есть функция потребностей, ожидания и справедливости вознаграждения. Результативность труда зависит от оценки ценности вознаграждения, приложенных усилий, оценки вероятности связи «усилие - вознаграждение»; от характерных особенностей и потенциальных возможностей работника и самооценки последним своей роли. Они различают внешнее и внутреннее вознаграждения, а также вознаграждение, воспринимаемое как справедливое [22, с. 92].

Модель Портера-Лоулера показывает, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей; она объединяет в рамках единой взаимоувязанной системы такие понятия, как усилия, способности, результаты, вознаграждение, воспринимаемое как справедливость, удовлетворенность как результат внешнего и внутреннего вознаграждения с учетом их справедливости. Люди в соответствии с теорией справедливости всегда подвергают субъективной оценке свое вознаграждение и сравнивают его с тем, что получили другие работники за аналогичную работу. Один из самых важных выводов этой теории состоит в том, что результативный труд всегда ведет к удовлетворению работника.

Все перечисленные теории можно применять в российских условиях, только необходимо анализировать особенности конкретных людей, группы людей, к которым применяется мотивация, и, исходя из этого, выбирать необходимый метод мотивации. При этом необходимо учесть, что структура потребностей в нашем обществе, равно как и основные факторы деятельности, в силу кризисного и переходного состояния общества имеют ряд особенностей (неудовлетворение у большей части первичных потребностей, но в то же время способность людей работать без оплаты труда, основываясь либо на вторичных потребностях либо на привычке и т.п.), поэтому, применяя какие-либо методы мотивации, основываясь как на содержательных, так и на процессуальных теориях, необходимо подстраивать их под конкретную ситуацию и характеристики трудового коллектива.

Подводя итоги данной главы отметим, мотивация - - процесс активизации мотивов работников и создания стимулов для их побуждения к эффективному труду. Стимулирование связано с действиями администрации организации, мотивация - с действиями персонала, то есть его реакцией на действия администрации организации.

Мотивация выполняет следующие функции: побуждение к действию; направление деятельности; контроль и поддержание поведения.

Мотивационный процесс можно представить в виде последовательного, многоступенчатого цикла, отражающего взаимосвязь потребностей, мотивов и целей.

Ключевыми принципами, которые лежат в основе трудовой мотивации, являются: полимотивированность; иерархичность, справедливость; - принцип подкрепления.

Можно выделить три наиболее важных условия создания эффективной системы мотивации.

Методы мотивации включают организационно-административные, экономические и социально-психологические.

Исследований в области мотивации немало. Многие из них в той или иной мере используют основные положения описанных выше теорий.

2. Характеристика производственно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД «Перекресток» и анализ системы мотивации персонала

2.1 Характеристика организационно-хозяйственной деятельности ЗАО ТД «Перекресток»

Закрытое акционерное общество «Торговый дом «Перекресток» зарегистрировано 24 марта 1994 года. Общество является юридическим лицом и действует на основании Устава, Федерального закона «Об акционерных обществам», Гражданского кодекса РФ и иного действующего законодательства. Приоритетные направления деятельности общества - розничная торговля продуктами питания и сопутствующими товарами.

Общество является юридическим лицом, и имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, расчетный и иные счета в рублях и иностранной валюте в банках на территории Российской Федерации и за ее пределами. Общество имеет круглую печать со своим полным фирменным наименованием на русском языке и указанием на место его нахождения.

Юридический адрес общества - 103473, г. Москва, Суворовская площадь, д. 1.

ЗАО ТД «Перекресток» - основной торговый оператор Группы компаний X5 Retail Group в форматах «супермаркет» и «гипермаркет».

X5 Retail Group представляют собой крупнейший в России по объемам продаж продуктовый розничный холдинг, объединяющий торговые сети «Перекресток», «Зеленый Перекресток», «Пятерочка» и «Карусель». Чистая выручка компании в 2011 г. составила 11,3 млрд. долл. США, что на 34% выше, чем в 2007 году.

По состоянию на 31.12.2012 года в операционном управлении ЗАО ТД «Перекресток» находилось 169 супермаркетов Перекресток и 39 гипермаркетов Карусель.

ЗАО ТД «Перекресток» имеет 10 филиалов и представительств в России, а именно: в Санкт-Петербурге (филиал «Северо-Западный»), Самаре (филиал «Средне-Волжский»), Воронеже (филиал «Центрально-Черноземный»), Москве (филиал «Центральный»), Казани (филиал «Приволжский»), Екатеринбурге (филиал «Уральский»), Нижнем Новгороде (филиал «Волго-Вятский»), Тюмени (филиал «Тюменский»), Ярославле (филиал «Ярославльский»), Ростове-на-Дону (филиал «Южный»). В состав последнего входит гипермаркет «Карусель» в г. Волгограде по адресу: ул. Землячки, 110.

Дата открытия гипермаркета в г. Волгограде - 19 мая 2007 года. Общая площадь магазина - 13364 м², площадь торгового зала - 7475 м².

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура ЗАО ТД «Перекресток»

ЗАО ТД «Перекресток» имеет линейно-функциональную организационную структуру.

Линейно-функциональная структура управления - структура органов управления, состоящая из: линейных подразделений, осуществляющих в организации основную работу и обслуживающих функциональных подразделений.

Документами, регламентирующими внутреннюю деятельность подразделения, являются:

1) должностные инструкции, заведующей магазином, продавца, технички, грузчика, дворника и др.;

2) договор о полной коллективной материальной ответственности, персональной ответственности;

3) трудовое законодательство РФ.

Об эффективности финансовой деятельности предприятия можно судить по финансовому состоянию предприятия. Проведем анализ состава, динамики и структуры активов компании, данные представим в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Состав и динамика имущества ЗАО ТД «Перекресток»

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.	Изменения, тыс. руб.	Темп роста, %
	2011	2012
I. Внеоборотные активы
Основные средства	30351	28074	-2277	92,50
Итого внеоборотные активы	30351	28074	-2277	92,50
II. Оборотные активы			0
Запасы	1044	819	-225	78,45
Дебиторская задолженность	76851	81024	4173	105,43
Краткосрочные финансовые вложения	1680	1680	0	100,00
Денежные средства	2655	1248	-1407	47,01
Итого оборотные активы	82230	84771	2541	103,09
Баланс	112581	112845	264	100,23

Таким образом, за 2 года наблюдается незначительный рост имущества предприятия на 264 тыс. руб. или 0,23%. Прирост в значительной степени обусловлен ростом дебиторской задолженности, в динамике ее величина выросла на 4173 тыс. руб. или на 5,43%. Рост дебиторской задолженности является негативным моментом, так как отрицательно отражается на деловой активности предприятия.

Внеоборотные активы компании представлены только одной статьей - это основные средства предприятия. В динамике наблюдается снижение стоимости основных средств на 2277 тыс. руб. или на 7,5%.

В состав оборотных активов ЗАО ТД «Перекресток» входят запасы, дебиторская задолженность, краткосрочные финансовые вложения и денежные средства. По итогам за 2011-2012 гг. запасы предприятия несколько снизились и составили 819 тыс. руб. или 78,45% к уровню 2011 года. Величина краткосрочных финансовых вложений за рассматриваемый период не изменилась, значение показателя составляет 1680 тыс. руб. Величина денежных средств в динамике сократилась на 1407 тыс. руб.

Рисунок 2.1 - Динамика имущества ЗАО ТД «Перекресток»

Таблица 2.2 - Структура имущества ЗАО ТД «Перекресток»

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.	Структура, %
	2011	2012	2011	2012
I. Внеоборотные активы
Основные средства	30351	28074	26,96	24,88
Итого внеоборотные активы	30351	28074	26,96	24,88
II. Оборотные активы			0,00	0,00
Запасы	1044	819	0,93	0,73
Дебиторская задолженность	76851	81024	68,26	71,80
Краткосрочные финансовые вложения	1680	1680	1,49	1,49
Денежные средства	2655	1248	2,36	1,11
Итого оборотные активы	82230	84771	73,04	75,12
Баланс	112581	112845	100,00	100,00

Наибольший удельный вес в структуре имущества приходится на дебиторскую задолженность, а в связи с абсолютным приростом показателя в динамике он еще и вырос и составил в 2012 году 71,8%.

Вторая статья актива по своему удельному весу - это основные средства, в 2012 году на их долю приходится 24,88%.

Удельный вес запасов незначительный и составляет по итогам за 2012 год 0,73%. Доля краткосрочных финансовых вложений в динамике несколько сократилась, в 2011 году значение показателя составило 1,49%.

Аналогичная тенденция наблюдается и по статье «денежные средства предприятия», их удельный вес снизился с 2,36 до 1,11%.

Аналогичным образом проведем состава и динамики источников образования имущества ЗАО ТД «Перекресток» (см. таблицу 2.3).

Таблица 2.3 - Состав и динамика источников образования имущества

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.	Изм., тыс. руб.	Темп роста, %
	2011	2012
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	30	30	0	100
Нераспределенная прибыль	6324	9324	3000	147,44
Итого собственных средств	6354	9354	3000	147,21
V. Краткосрочные обязательства
Кредиты и займы	22200	18300	-3900	82,43
Кредиторская задолженность	84027	85191	1164	101,39
Итого краткосрочные обязательства	106227	103491	-2736	97,42
Баланс	112581	112845	264	100,23

Собственные средства предприятия представлены уставным капиталом, величина которого в динамике осталась без изменений и составила 30 тыс. руб. и нераспределенной прибылью. За рассматриваемый период финансирование за счет собственных средств выросло, в частности прирост нераспределенной прибыли составил 3000 тыс. руб.

В источниках финансирования отсутствуют долгосрочные обязательства. Краткосрочные обязательства компании представлены кредиторской задолженностью и краткосрочными кредитами и займами. Величина краткосрочных кредитов и займов за 2011-2012 гг. снизилась на 3900 тыс. руб. и составила в 2012 году 82,43% по отношению к 2011 году. По кредиторской задолженности наблюдается рост показателя на 1164 тыс. руб. или на 1,39%. В целом, величина краткосрочных обязательств снизилась на 2736 тыс. руб. или на 3,6%.

Рисунок 2.2 - Динамика источников образования имущества ЗАО ТД «Перекресток»

О структуре источников образования имущества ЗАО ТД «Перекресток» можно судить по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4 - Структура источников образования имущества

Наименование показателя	Значение, тыс. руб.	Структура, %
	2011	2012	2011	2012
III. Капитал и резервы
Уставный капитал	30	30	0,03	0,03
Нераспределенная прибыль	6324	9324	5,62	8,26
Итого собственных средств	6354	9354	5,64	8,29
V. Краткосрочные обязательства			0,00	0,00
Кредиты и займы	22200	18300	19,72	16,22
Кредиторская задолженность	84027	85191	74,64	75,49
Итого краткосрочные обязательства	106227	103491	94,36	91,71
Баланс	112581	112845	100,00	100,00

Несмотря на увеличение финансирования за счет собственных средств, структура пассива является неудовлетворительной. Так удельный вес собственных источников вырос с 5,64 до 8,26%, тогда как в российской практике оптимальным является соотношение собственных и заемных средств 50/50. Удельный вес краткосрочных кредитов и займов снизился с 19,72 до 16,22%, что связано с абсолютным снижением показателя в динамике. В тоже время наблюдается рост удельного веса кредиторской задолженности с 74,64 до 75,49%. В целом же доля краткосрочных обязательств снизилась с 94,36 до 91,71%.

Дополнительно к проведенному анализу рассчитаем коэффициенты, характеризующие финансовую устойчивость предприятия (см. таблицу 2.5).

Данные расчетов подтверждают выводы, сделанные ранее, коэффициент автономии находится на крайне низком уровне, несмотря на его рост в динамике, в 2012 году он составил 8,29%. Соответственно значение коэффициента заемного капитала в 2012 году 91,71%.

Таблица 2.5 - Анализ финансовой устойчивости ЗАО ТД «Перекресток»

Наименование показателей	2011	2012
Коэффициент автономии, %	5,64	8,29
Коэффициент заемного капитала, %	94,36	91,71
Коэффициент соотношения собственных и заемных средств	16,72	11,06
Коэффициент маневренности собственного капитала, %	-3,78	-2,00
Коэффициент обеспеченности оборотных активов собственными средствами	-0,29	-0,22

Положительной тенденцией является некоторый рост собственных источников в финансировании деятельности предприятия. Так, если в 2011 год на 1 руб. собственных источников приходилось 16,72 руб. заемных средств, то в 2012 году уже 11,06 руб. Однако соотношение собственных и заемных средств по-прежнему крайне неудовлетворительно. Следует отметить, что оборотные средства предприятия и часть основных средств, образованы за счет заемных источников, об этом свидетельствует отрицательное значение показателей маневренности собственного капитала и коэффициента обеспеченности оборотных активов собственными средствами.

Таблица 2.6 - Анализ ликвидности ЗАО ТД «Перекресток» в 2011-2012 гг.

Показатели	2011	2012
Коэффициент текущей ликвидности	0,77	0,82
Коэффициент относительной ликвидности	0,76	0,81
Коэффициент абсолютной ликвидности	0,04	0,03

У предприятия наблюдаются проблемы с ликвидностью.

Так, нормативное значение коэффициента абсолютной ликвидности 0,2 - т.е. предприятие в ближайшее время должно быть способно, погасить минимум 20% своих долгов, согласно расчетам в 2012 году в краткосрочном периоде предприятие способно погасить только 3% краткосрочных обязательств. Более благоприятная ситуация сложилась в среднесрочном периоде, нормативное значение от 0,8 до 1 - в нашем случае в 2012 году показатель достиг норматива и составил 0,81. Следует отметить, что величина запасов предприятия незначительна, это обусловило тот факт, что коэффициент текущей и относительной ликвидности по своим значениям практически совпадают, в 2012 году значение коэффициента текущей ликвидности составило 0,82 при нормативе от 1 до 2. Таким образом, в долгосрочном периоде предприятие не обладает необходимым уровнем платежеспособности.