Управління персоналом підприємства на основі впровадження інновацій

Дане підприємство є учасником зовнішньоекономічної діяльності - здійснює експортні і імпортні постачання різних видів продукції. Експорт - продаж товарів іноземним суб'єктам і господарської діяльності і вивіз товарів через митний кордон України, крім тих випадків, коли суб'єкт ЗЕД передає майно господарської діяльності іноземному суб'єкту як натуральну частку участі у формуванні статутного капіталу при спільній господарській діяльності.

В основному Корпорація експортує мінеральні води та безалкогольні напої в такі країни як: США, Канада, Польща, Росія, Німеччина, Словаччина та в країни Прибалтики. Імпортуються, в більшій мірі, запчастини та обладнання для заводів по виготовленню мінеральних вод та безалкогольних напоїв. Імпорт здійснюється з Італії, Австрії, Ізраїль, Франція, Кіпр. Інформація про імпортні і експорті операції на Корпорації представлені у наведеній нижче таблиці 2.3.5.

Таблиця 2.3.5 Імпортні і експорті операції ТОВ «Корпорації «Українські мінеральні води»

Імпорт товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ) на Корпорації за 2011 рік
Назва фірми	Дата вантажно-митної декларації	Назва ТМЦ	Загальна митна вартість $/грн.
1. Resprom, Кіпр	08.12.2010	Автомобілі	49200/24846
2. Lonzapet sp, Польща	16.04.2009	Пресформа	26800/163680,2
3. Puzetee water Engineering, Ізраїль	29.09.2010	Запчастини до лінії розливу	9721/49091,05
Експорт товарно-матеріальних цінностей (ТМЦ) на Корпорації за 2007 рік
1. Zakuson ink, Канада	09.06.2010	Мінеральна вода	3720/19366
2. Mega Food International, США	13.04.2010	Мінеральна вода	4932/25556.60
3. InterpageInternational, США	28.04.2010	Мінеральна вода	4932/25556.60

Отже, Корпорація в своїй управлінській діяльності націлена на освоєння нових або значно вдосконалених методів продажів і на застосування в своїй діяльності маркетингових досліджень, пов'язаних з вивченням ринку збуту товарів на основі інформації про кон'юнктуру ринку, з отриманням відомостей про положення товару на ринку і зовнішніх чинниках. Спонукальним мотивом до освоєння даних методів є, як постійна конкуренція, що росте, на ринку збуту продукції, так і поглиблення спеціалізації і кооперації виробництва і наукових досліджень.

Управління стратегічним розвитком та конкурентоспроможністю підприємства. Управління й планування виробничо-господарської та фінансової діяльності, підприємство здійснює самостійно. Визначення перспектив свого розвитку відбувається виходячи з попиту на продукцію, роботи, послуги і необхідності забезпечення виробничого і соціального розвитку, підвищення особистих прибутків працівників. Постачання продукції, надання послуг, виконання робіт відбувається на бартерній та кредитній основі.

Для того, щоб детальніше проаналізувати виробничо-господарську діяльність підприємства, його виробничий потенціал, проаналізуємо внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства використовуючи для цього SWOT-матрицю, яка дозволить дослідити та проаналізувати сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища та загрози і можливості зовнішнього середовища.

Спочатку слід дослідити виробничий потенціал підприємства за допомогою аналізу внутрішнього середовища підприємства за певними напрямками.

Таблиця 2.3.6. Сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води»

Аспект середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Виробнича система	забезпечення виробництва власною сировиною; можливість адаптації під смаки споживачів; використання сучасного обладнання; екологічність продукції низька собівартість продукції.	використання застарілого обладнання; неможливість перейти на інші види сировини; складність логістичних зв'язків.
2. Персонал	висококваліфікований персонал; мобільність кадрів застосування мотиваційних заходів.	велика завантаженість працівників; нерозвиненість організаційної структури; складність просування по службі.
3. Маркетинг	проведення рекламної компанії з інформування споживачів про продукцію; доступність товару; вивчення смакових вподобань споживачів.	високі витрати на здійснення рекламної компанії; нерозвиненість стратегії просування товару.
4. Менеджмент	система прямого підпорядкування.	тривалість прийняття ключових рішень.
5. Фінанси	наявність іноземних інвестицій; стабільна прибутковість діяльності корпорації.	громіздка система фінансових показників; нецільове використання коштів.

Проаналізувавши внутрішнє середовище підприємства, можна стверджувати, що загалом, Корпорація має більше сильних сторін, ніж слабких. Найбільше уваги приділяється виробничій системі підприємства, про що свідчить перелік сильних та слабких сторін, найменш розвинутий менеджмент, він має лише одну сильну та одну слабку сторону. Зазначимо, що ретельної уваги потребує персонал, адже тут переважають слабкі сторони, вдосконалити необхідно і фінанси з метою збільшення сильних сторін.

Управління інвестиційно-інноваційною діяльністю. Корпорація «Українські мінеральні води» здійснює проект розвитку підприємства за рахунок залучення коштів іноземним інвестором. Інвестором виступає компанія «Resprom Investments Limited», яка знаходиться в місті Нікосія, Кіпр. Залучення інвестиційних коштів відбувалось протягом двох років, з 2009 по 2010 роки.

Здійснення інвестування Корпорації відбувалось на умовах безстрокового періоду функціонування інвестицій у формі часткової участі у підприємстві, що створено спільно з українською фізичною особою. Частка компанії «Resprom Investments Limited» у Статутному фонді становить у 2009 році - 99,26%, у 2010 році - 99,65%.

Слід підкреслити, що основну частину коштів підприємства займають власні кошти підприємства. У 2010 році, порівняно з 2009 частка власних коштів збільшилась на 8 млн. 359 тис. 10 грн. Також, зазначимо, що у 2010 році на підприємстві зменшилась частка використання позикових коштів у вигляді кредитів банків та збільшилась величина залучених інвестицій. 2011 рік характеризувався тим, що в розвиток підприємства не було здійснено залучення інвестицій, структура капіталу підприємства складається лише з власного капіталу та позикового у вигляді короткострокового кредиту.

Щоб визначити прибутковість іноземних інвестицій, порівняємо розмір чистого прибутку з розміром залучених інвестицій.

У 2009 році пропорція між прибутком та інвестиціями склала 2861300:244066,80 грн., у 2010 році пропорція між прибутком та інвестиціями склала 759,7:248,460 грн., із цих даних можна зробити висновок, що у 2010 році вкладення коштів у розвиток підприємства виявилися менш ефективними, ніж у 2009 році, про що свідчить величина прибутків за 2 роки.

У 2011 році залучення інвестиційних коштів припинилось внаслідок суб'єктивного рішення інвестора.

Проаналізувавши інвестиційну діяльність підприємства, зазначимо, що вона, загалом, була проведена не досить ефективно і, на нашу думку, хоча й вплив інвестицій на збільшення прибутку досить високий, але для більш прогресивного розвитку підприємства, Корпорації необхідне залучення інвестиційних коштів у більшому обсязі та в інші прогресивні напрямки діяльності підприємства з високим потенціалом.

Також варто підкреслити, що при кількісній оцінці впливу показників ефективності управління персоналом на ефективність діяльності підприємства, було виявлено не досить велике зацікавлення з боку головного інвестора компанії в удосконаленні управлінської бази. Більшість рішень приймалися ситуативно та мало професійно. Однак слід зазначити, що все таки певні кроки в розвитку управління персоналом здійснювалися на користь ефективної діяльності підприємства: мотивація співробітників всіх рівнів та напрямків діяльності, намагання організувати найсприятливіші умови праці та вироблення стратегічного підходу у впровадженні якісних та кількісних змін.

2.4 Аналіз ефективності інновацій в процесі управління персоналом підприємства

Не менш важливими є соціальні фактори інноваційного розвитку. Так, за даними дослідження українського бізнесу ООН за 2011 р., 49,1% підприємств взагалі не відслідковують соціальні наслідки інноваційного розвитку, час від часу це роблять 29,4% підприємств і лише 5,3% - використовують для оцінки чіткі показники [6]. Причому, як правило, це показники впливу діяльності підприємства на оточуюче середовище. Як свідчить зарубіжний досвід, питанням корпоративної соціальної відповідальності бізнесу надається значна увага.

Наприклад, у Франції діє закон, згідно з яким кожна публічна компанія, яка розміщує свої акції на біржі, зобов'язана звітуватися по соціальних програмах та соціальних наслідках інноваційної діяльності. Цей закон призначений для заохочення компаній до соціальної відповідальності, а також для контролю достовірності розповсюджуваних ними даних [6].

Що ж до України, то вміння визначати соціальні ефекти інноваційного розвитку набувають особливої актуальності. З економічної точки зору стабільний розвиток підприємств означає їх суспільну значущість: по-перше, в аспекті продукції, що виготовляється, а по-друге, в формуванні доходів бюджетів усіх рівнів через податкову систему. Гарантії зайнятості, забезпечення відтворення певної кількості робочих місць, створення передумов матеріального забезпечення працівників (у перспективі їх пенсійного забезпечення) зумовлюють розуміння стабільності розвитку підприємств з соціальної точки зору. Виходячи з викладеного можна констатувати, що інноваційний розвиток підприємств повинен забезпечувати економічне зростання та набуття ним соціальної природи.

В управлінській діяльності, на відміну від відомого математичного правила, результат сумарних зусиль колективу залежить від того, як розставлені його члени. Тому кадрова політика, принципи, форми, методи й напрями роботи з управлінським персоналом завжди були і залишаються в центрі уваги суспільства.

Удосконалення роботи з керівними кадрами у ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» включає прогнозування і планування потреб у них, формування резерву на підготовку, розстановку і використання кадрів, забезпечення потрібної кваліфікації кадрів, використання ефективних методів вивчення і підбору кадрів, оцінки праці, особистих і ділових якостей, періодичну переатестацію працівників, що вимагає встановити більш чітку відповідальність за підбір, ріст і просування кадрів, ввести в дію комп'ютеризовану інформаційну систему кадрового забезпечення.

Підкреслюючи доцільність підвищення стабільності кадрів керівників ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», не можна тлумачити проблему так, що, чим більше керівник працюватиме на тій же самій посаді, на тому ж самому підприємстві, тим ефективніше його праця. Із збільшенням стажу роботи керівників спостерігаються і деякі негативні моменти в їхній діяльності: певна стереотипність мислення, тенденція до організаційного консерватизму, опір раціональним нововведенням; зниження творчої активності, пізнавальної ініціативи, схильність до конформності та ін.

Ефективною формою роботи з кадрами та оцінка введених інновацій є їх атестація, яку проводять один раз на 3-5 років. На кожного працівника, який підлягає атестації, складають характеристику, де відображують виробничу діяльність, кваліфікацію. Не пізніше як за 2 тижні до атестації характеристику подають до атестаційної комісії, яка з урахуванням обговорення результатів роботи і ділових якостей відкритим голосуванням оцінює діяльність працівника. У процесі атестації роблять висновки про дальше використання працівника (готовий до зайняття більш високої посади і висування; зможе зайняти вищу посаду в перспективі; добре підготовлений для своєї роботи, а до зайняття вищої посади поки що не готовий; посада, яку займає працівник, перевищує його можливості і, щоб залишитися на цій посаді, йому потрібно працювати над собою). У процесі проведення атестації кадрів, поряд з оцінкою професійно-кваліфікаційного рівня і ділових якостей працівників, складностей і результативності їх праці, слід враховувати ефективність практичного застосування економічних знань в організаційних та виробничо-технічних умовах.

Серед методів оцінки управлінських працівників найбільш поширені метод узагальнення незалежних характеристик і метод експертної оцінки. Суть методу експертної оцінки полягає в тому, що група експертів за спеціально розробленою анкетою оцінює наявність і ступінь виявлення у працівника, якого вивчають, певних якостей.

Якщо проводити аналіз в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» для об'єктивної і різносторонньої оцінки ефективності інновацій в процесі управління персоналу атестованих варто створити експертні комісії, до складу яких включають експертів чотирьох рівнів: перший - безпосередній керівник і 1-2 експерти посадою вище працівника, діяльність якого оцінюється; другий - два експерти однакової з оцінюваним посади; третій - два експерти із числа безпосередньо підлеглих; четвертий - голова профспілки. Експертами обираються особи з незалежним судженням, вимогливі до себе і до оточуючих, які користуються пошаною і авторитетом, мають стаж роботи в господарстві не менше трьох років.

Оцінку проводять за 5-бальною системою, де оцінка 5 балів означає, що якість виявляється постійно при впровадженні інновацій; 4 бали - якість виявляється часто (майже завжди); 3 - кількість виявлень і невиявлень якості приблизно однакова; 2 - якість виявляється рідко; 1 бал - якість виявляється дуже рідко або не виявляється зовсім. Після опитування експертів здійснюють математичну обробку оцінок з метою узагальнення незалежних думок.

Знайдені дані використовують для порівняльної оцінки кандидатів на висування, для стимулювання працівників, перепідготовки і цілеспрямованої виховної роботи з кадрами.

Тому, в основі моделювання інноваційної діяльності лежить створення багатокритеріальної системи оцінки ефективності інновацій.

Основним завдання подальших досліджень моделей інноваційних процесів є розробка програмного комплексу, що використовуючи сучасні досягнення в математиці та обчислювальній техніці, дасть можливість оцінити не тільки ефективність інновацій у відповідності до вимог ЮНИДО, а й за необхідністю видати результат з урахування фактору невизначеності. [27]

Розглянемо економічний ефект від здійснення інновацій в інформаційному обслуговуванні шляхом розрахунку приросту обсягу продажів продукції ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води».

Таблиця 2.4.1. Приріст обсягу продажів продукції за період 2009-2011 років

Найменування продукції.	Од. вим.	2009 р., тис. грн	2010 р., тис грн	2011 р., тис. грн	Ефективність
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,5 л.	пл.	4 520 000	4 800 000	5 280 000	Збільшилась
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,0 л.	пл.	400 800	400 800	400 800	Незмінна
Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 0,5 л.	пл.	490 000	510 000	600 000	Збільшилась
Напої «Куяльник» в асортименті» у ПЕТ 1,5 л.	пл.	1 520 000	1 650 000	1 730 000	Збільшилась
Тонус-Кислород, 1,5 л.	пл.	150 200	160 820	180 000	Збільшилась
Свалява, Поляна Квасова, Лужанська 1,5 л у ПЕТ	пл.	19 150 000	20 300 000	21 000 000	Збільшилась
Свалява, Поляна Квасова, Лужанська 0,5 л у ПЕТ	пл.	1 800 000	1 950 000	2 200 000	Збільшилась
Свалява, Поляна Квасова, Лужанська 0,5 л у склі	пл.	1 450 000	1 450 000	1 450 000	Незмінна

Отже, проаналізувавши Економічну ефективність за обсягами продажів продукції, ми можемо зробити висновок, що обсяг продажів майже всієї продукції є ефективним, і лише Мінеральна вода «Куяльник» у ПЕТ 1,5 л і Свалява, Поляна Квасова, Лужанська залишилась без змін.

Для нашого дослідження досить важливим є показники ефективності інновацій в структурі соціального ефекту. Адже, саме інновації в управлінні персоналом важливе в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води», яке майже не займається впровадженням такого роду інновацій.

Оцінку інноваційного потенціалу підприємства доцільно здійснювати в наступній послідовності:

- аналіз структури інноваційного потенціалу;

- виявлення ступеня використання внутрішніх інноваційних можливостей підприємства;

- оцінка рівня інноваційної активності підприємства.

На наш погляд інноваційний потенціал варто розглядати з погляду комплексного й системного підходів. З позицій системного підходу інноваційний потенціал є невід'ємною частиною сукупного потенціалу підприємства й у свою чергу являє собою цілісну динамічну соціально-економічну систему. З позицій комплексного підходу інноваційний потенціал являє собою комплексну структуру, що складається із сукупності взаємодіючих елементів різного ступеня складності й організації.

Перший етап оцінки інноваційного потенціалу - аналіз структури інноваційного потенціалу припускає вивчення стану кожного його елемента на основі методу експертних оцінок.

Бальна оцінка використання підприємством потенціалу кожного з елементів інноваційного потенціалу здійснювалася з використанням розробленої шкали:

0 балів - зовсім не використовується потенціал елементу;

1 бал - низький рівень використання потенціалу елементу;

2 бали - середній рівень використання потенціалу елементу;

3 бали - високий рівень використання потенціалу елементу.

За результатами оцінки складових елементів інноваційного потенціалу ми визначили інноваційні можливості підприємства ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води». Слід відмітити, що чим вище рівень використання складових елементів інноваційного потенціалу, тим більше у підприємства конкурентних переваг для здійснення ефективної інноваційної діяльності.

Так, для персоналу досліджуваного підприємства оцінки проставлялися таким чином:

За першим критерієм - «Виконання виробничих завдань» - показником, що використовується для оцінки працівників, є відсоток виконання робіт за звітний період.

Оцінка по цьому показнику залежить від ступеня виконання виробничих завдань.

При цьому можливі наступні варіанти:

- заплановані роботи і доручення виконані протягом оцінюваного періоду на 95-100% - оцінка «добре»; заплановані роботи виконані на 90-95% - оцінка «задовільно»; виконано менш 90% запланованого обсягу робіт - оцінка «погано».

За кожен відсоток перевиконання роботи оцінка підвищується, а при невиконанні - знижується на 0,2 бали. Тобто, якщо працівник виконав завдання на 98%, отже, оцінка складе 3,6 бали, тобто 3 бали за 95% і 0,6 - за перевиконання.

За другим критерієм - «Оперативність виконання» - показником оцінки є відсоток робіт, виконаних у термін достроково.

За третім критерієм - «Якість виконання робіт (бездефектність праці)» - оцінка залежить від часу, що затрачається на доробку виправлення помилок.

За четвертим критерієм - «Професійно важливі якості і навички» - оцінка залежить від ступеня відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника прийнятим вимогам.

Для визначення професійно важливих якостей і навичок доцільно для кожної посади розробити професіонограми, які складаються з посадових характеристик і моделей посади. Перша частина (посадова характеристика) розкриває змістовну сторону професіонограми, тобто коло обов'язків працівників, функції, права, місце в системі управління, зміст праці. Друга частина професіонограми характеризує структуру вимог до працівника. У залежності від сукупності вимог, до працівника по кожній посаді, доцільно розробити систему тестів для визначення відповідності професійно важливих якостей і навичок працівника еталону якостей. Так, для менеджера ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» доцільно виділити дев'ять основних груп вимог: розумові здібності, організаційні здібності, морально-психологічні якості, стресостійкість, працездатність, володіння усною і письмовою мовою, темперамент, відсутність шкідливих звичок, стан здоров'я.

По кожній групі вимог ставиться оцінка в балах у залежності від результатів тестування і порівняння з еталоном. Кожна група вимог має питому вагу в загальній системі вимог.

Для проставлення оцінки за п'ятим критерієм - «Компетентність, професійні знання і практичний досвід» - доцільно розробити одне-два контрольних завдань у залежності від специфіки діяльності. Наприклад, для менеджера по збуту це може бути маркетинговий аналіз нових ринків збуту і 100-150 контрольних питань. Щоб полегшити визначення оцінки за цим критерієм, доцільно використовувати комп'ютерну програму, що складається з блоків питань і відповідей (по кожній посаді).

Кожне питання має п'ять варіантів відповідей, що повинні бути представлені врозкид, і тільки один з них правильний. За правильну відповідь ставиться оцінка «п'ять» (у залежності від того, наскільки він неправильний, відповідно «4», «3», «2», «1»). Кожне питання має питома вага в загальній групі питань.

За шостим критерієм - «Освіта» - оцінка залежить від рівня отриманої освіти. Наприклад, вища освіта + магістратура - оцінка «відмінно», відсутність фахової освіти - оцінка «незадовільно».

За сьомим критерієм - «Стаж роботи зі спеціальності» - оцінка ставиться в залежності від кількості відпрацьованого років за фахом, наприклад стаж 5-10 років відповідає оцінці «відмінно».

За восьмим критерієм - «Трудова дисципліна» - оцінка залежить від кількості порушень трудової дисципліни.

За дев'ятим критерієм - «Інноваційна діяльність» - оцінка ставиться в залежності від кількості винаходів, раціоналізаторських пропозицій і публікацій.

За десятим критерієм - «Соціально-психологічний фактор» - оцінка проставляється з врахуванням числа конфліктних ситуацій, які виникли з вини працівника. При цьому доцільно використовувати характеристики керівників і підлеглих на атестуємого працівника.

Критерії, по яких оцінюються керівники функціональних підрозділів і служб, хоча і подібні з критеріями, по яких оцінюється персонал підприємства, усе-таки мають і деякі відмінності. Керівник - це насамперед працівник, однак він відповідає не тільки за результати своєї праці, але і за організацію роботи в очолюваному їм підрозділі.

Так, перший критерій, по якому оцінюється керівник - «Рівень організації робіт у керованому підрозділі», - складається з 8 компонентів:

Обсяг виконання виробничих завдань у колективі.

Оперативність працівників.

Якість виконання завдань.

Підвищення кваліфікації працівників.

Інноваційна діяльність у колективі.

Участь колективу в суспільних роботах.

Трудова дисципліна.

Знання роботи й уміння трактувати законодавчу і нормативно-технічну документацію співробітниками підрозділу.

За цими показниками можна судити про ефективність роботи керівника функціонального підрозділу. Оцінки проставляються в залежності від дійсної картини оперативного виконання запланованого обсягу робіт і дисципліни праці в колективі.

Звідси, варто наголосити, що в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» створення новацій базується на основі власного натхнення працівника, а не завдання керівництва, хоча іноді фірма отримує замовлення на розробку нової продукції чи послуги. Тому ніяких виробничих планів працівники не мають, а працюють по принципу максимальної свободи. Це є дуже важливим для творчої активності. Натхення до працівників приходить або на робочому місці, або під час спілкування з колегами; часто джерелами ідей є відвідування виставок, спеціалізовані журнали, книги та інша література, досвід іноземних фірм, ознайомлення з технологіями з-за кордону.

Коли в когось виникає ідея, вона обговорюється з усіма іншими працівниками відділу і перетворюється на спільну ідею в результаті внесення певних пропозицій і коректив. Кожен член відділу рахується з думкою інших. Обов'язковим є аналіз ринку і потенційної конкурентоспроможності майбутньої інновації. Лише близько 10% запропонованих ідей виявляються не конкурентоздатний та не реалізуються.

Саме тому для ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» є досить важливим стимулювання творчої праці. Заробітна плата встановлюється при прийомі на роботу і встановлюється в індивідуальному порядку. Основою для встановлення заробітної плати є рівень кваліфікації, обсяг виконуваних функцій та робіт та взаємне погодження вимог працівника з роботодавцем. Тобто працівник повідомляє розмір заробітної плати, який його влаштовує і який він вважає гідним своєї праці, директор спів ставляє його з кваліфікацією працівника, функціями та обсягом робіт, які він повинен виконувати, та погоджується з ним або пропонує свій варіант.

Однак, слід підкреслити, що крім заробітної плати не використовуються інші грошові методи стимулювання (премії, бонуси, надбавки). Поняття просування на службі в ТОВ «Корпорація «Українські мінеральні води» майже не існує, оскільки організація досить консервативна в організації праці персоналу. Використовується моральне стимулювання у вигляді усної похвали або критики, про що зазвичай знають всі працівники даного колективу. Але найголовнішою мотивацією працівників до творчості є психологічна предрозположеність до креативності, задоволеність роботою та наданими можливостями для реалізації своїх знань, вмінь та ідей в життєздатні результати.

3. Основні напрямки підвищення ефективності системи управління персоналом з використанням інновацій

Сучасні підприємства змушені адаптуватися до умов ринкових відносин і конкуренції. Тому фактори, що визначають успіх на ринку, одночасно є і факторами виживання організації. Кожен з них пов'язаний з діяльністю співробітників підприємства.

Критичними факторами успіху, тобто тими баз яких він майже неможливий, є розвиток персоналу, інновації, рівень кваліфікації персоналу тощо.

Організація нового типу орієнтована на управління процесами і персоналом. Останнє має вирішальне значення. Всі зміни щодо його удосконалення повинні стосуватися інноваційних здібностей, здатностей до вирішення конфліктів, вмінь створювати злагоджену команду й орієнтувати групову роботу.

Таким чином, інноваційний потенціал організації - це ступінь готовності виконати завдання, що забезпечують досягнення поставленої інноваційної мети, тобто ступінь готовності до реалізації проекту чи програми інноваційних стратегічних інноваційних змін.

На відміну від традиційних підходів до керування організацією, керування інноваційною організацією базується на двох основних принципах.

По-перше, менеджери організації для підвищення ефективності інноваційної діяльності повинні управляти процесами створення й поширення нововведень у масштабах розширеної організації, створюючи мережні організаційні структури, що дозволяють розвивати необхідні знання, компетенції, підтримувати постійний процес навчання в організації.

По-друге, для ефективного керування організацією необхідно створювати платформи розвитку організації на базі інтеграції технологій і з метою підтримувати й розвивати певні портфелі інновацій. Такі платформи технологій і компетенція орієнтовані на стимулювання інноваційної діяльності, що є ключовим фактором у розвитку організації. В останні роки значно змінилися подання щодо джерел конкурентної переваги організації. Тепер інновації розглядаються як одне з основних таких джерел.

Інноваційна мета є глобальною стратегією підприємства, засобом досягнення більш високих цілей і отримання достатньо високого прибутку в довгостроковій перспективі, збереження та підвищення конкурентних можливостей на ринку, вирішення кризової проблеми та проблеми виживання в цілому. Усвідомлення даної мети - найактуальніше завдання для більшості українських підприємств, що перебувають на тому чи іншому етапі структурної перебудови. Один з головних напрямків управління перебудовою - перетворення окремих процесів розвитку в розширений потенціал з розробленим механізмом активного розвитку системи внутрішньо організаційної дії.

Активним вважатиметься той розвиток, який ґрунтується на внутрішньому потенціалі організації у поєднанні з активізацією людського фактору, а не той, який може бути лише завдяки сприятливим зовнішнім умовам (пільгові кредити тощо) чи форс-мажорним обставинам.

Інновації в будь-якому секторі економіки вимагають фінансових вкладень. Проблема вибору об'єкта фінансування для підприємств не обмежується граничною сумою інвестицій. Згідно з принципами маргінального підходу оптимізація інвестиційної програми лежить у межах вирішення повної проблеми у визначенні точки рівноваги (обсягу інвестицій), в якій гранична вартість капіталу дорівнює граничній вартості дохідності програми оновлення виробництва (впровадження нових видів продукції). Ефективність інвестиційної програми залежатиме від якості рішень щодо залучення та використання фінансових ресурсів для їх реалізації.

В сучасних умовах формування джерел фінансування інвестицій в Україні головну роль відіграють кошти самого підприємства, які формуються за рахунок прибутку підприємства та амортизаційних відрахувань, тобто з чистого грошового потоку підприємства. Як правило, інші джерела недоступні через високу вартість послуг з надання чи обслуговування кредитів.

Отже, варто підкреслити в даному випадку, що інноваційний процес складається з наступних основних кроків:

· зародження ідеї інновації;

· обґрунтування необхідності інноваційної зміни;

· оцінка ефективності інновації;

· розробка та технічна реалізація інноваційної ідеї;

· реалізація інновації в поведінці системи;

· просування інновації на ринку вимог.

Модель інноваційної діяльності можна представити у вигляді системи управління зі зворотнім зв'язком, як показано на рис 3.1.1.

Рис. 3.1.1. Функціональна послідовність інноваційного процесу

Нововведення насамперед розглядаються поряд з прибутком як найважливіше організаційне завдання. При цьому необхідно пам'ятати, що всяке нововведення веде до порушення усталеності системи організації, викликає в ній внутрішнє напруження й опір змінам. Спеціалісти у сфері інноватики вказують на певну суперечність між функціонуванням організації та її змінами. Функціонування передбачає циклічне відтворення певних дій, результатів, яке може бути ефективним за умови стабільності цілей, структури, складу системи організації. Будь-яке нововведення вносить зміни в параметри системи, порушує її рівновагу та викликає опір працюючих. Суперечності між цілями і стабільністю організації та її змінами. Причини цього явища криються в інерції поведінки організації.

На думку фахівців, інерційність поведінки й організаційний консерватизм скоріше норма, тоді як повне схвалення нововведення виняток. Більшість організацій прагнуть зберегти звичний стан і відкинути незвичне. Загальний ефект такої поведінки характеризується як «опір змінам»

Проте основу сил відторгнення нововведень складають об'єктивні та суб'єктивні чинники, серед яких найважливіші такі:

1. Фінансові витрати. Радикальні зміни коштують дорого, вони потребують проведення великої аналітичної роботи, при цьому виникає необхідність перебудовувати діяльність великої кількості підрозділів, вносити зміни безпосередньо на робочих місцях, змінювати правила ділової практики. Це випливає з істотних відмінностей інноваційного та стабільного виробничого процесів, які роблять завдання їх поєднання дуже складним, а в деяких випадках практично неможливим.

2. Інноваційні суперечності. Будь-яке нововведення змінює параметри роботи системи, порушує її рівновагу, Менеджери та персонал прагнуть зберегти стабільність, традиційність інноваційної системи, показані відмінності інноваційних і традиційних виробничих процесів.

3. Інноваційні зміни викликають опір з боку персоналу.

Опір може мати різний рівень інтенсивності і виявлятися як у формі пасивного, більше або менше прихованого неприйняття нововведень (виражається незадоволенням, бажанням перейти на іншу роботу або зниженням продуктивності праці, виконавської дисципліни), так і у формі активного відкритого виступу проти інновацій.

До причин особистих бар'єрів належать:

страх перед невідомим;

потреба в гарантіях, особливо коли під загрозою особисте робоче місце;

загроза сталим соціальним відносинам;

незалучення до перебудови (нововведення) осіб, яких це торкається;

брак ресурсів і часу внаслідок інтенсивної оперативної роботи, що гальмує зміни (наприклад, інновації в управлінні, які не можуть бути реалізовані «мимохідь»)

інерція поведінки людей.

Інерційність поведінки виявляється в тенденції завзято наслідувати зразок поведінки, що вже затвердилась, навіть у разі великого бажання змінити її. Причому труднощі зростають у міру того, як збільшується обсяг перебудови усталених індивідуальних і колективних звичок.

Людям важко відмовитись від звичного і навчатись новому. Тим більше, що під час змін виникає загроза зміни статусу індивіда, загроза впливовим формальним і неформальним лідерам і групам, а нерідко і перспективам діяльності всієї організації.

Як стверджують спеціалісти, інерція поведінки розвивається як критично важливий адаптаційний механізм пристосування до середовища мешкання і закріплюється в популяціях як спадкова риса в усіх вищих видів організмів, у тому числі людини. Формуються звички, традиції, норми і правила поведінки, писані і неписані закони, процедури, системи, які передаються з покоління в покоління - «Ми завжди так робили».

Від звичок важко звільнитися. Одночасно вони є головною перешкодою в постійній боротьбі за відповідність (адаптацію) неперервним змінам навколишнього середовища, світу в цілому.

Звичка традиційно мислити не дає можливості вийти за рамки вже пізнаного. Така поведінка називається законом інерції («капкан» звички).

4. Нерозуміння менеджерами важливості інновацій і необхідності змін. Дослідники звертають увагу саме на такий чинник, як нерозуміння керівниками динаміки конкуренції. Багато керівників компаній, які досягли швидкоплинного успіху, думають, що завтра буде схоже на сьогодні, що великі зміни малоймовірні, непередбачені, або принаймні проходитимуть повільно.

У результаті вони концентрують свою увагу на зниженні витрат, пов'язаних з діяльністю організації. Позитивно ставлячись до інновацій, вони, проте, вважають, що нововведення - це суто індивідуальний процес, який не піддається в значній мірі управлінню та плануванню і пов'язаний із значним ризиком, більшим, ніж захист позиції, яку займає організація на ринку.

Бар'єром на рівні організації може бути:

трудність переорієнтування мислення персоналу, менеджерів унаслідок соціальних норм, які склепися:

минулий негативний дослід, пов'язаний з інноваційними проектами.

Імовірне ставлення працівника до нововведень

Тип робітника за ставленням до нововведень	Можлива поведінка
1 Новатори	Готові з певним ризиком подавати і розробляти ідеї, проводити експеримент Раціоналізатори, винахідники
2. Дуже швидко сприймають нововведення	Нові думки, ідеї сприймають після певних міркувань. Домінантною рисою характеру є уважне прислуховування до думок інших Прагнуть до лідерства
3 Швидко сприймають зміни інновації	Основною рисою характеру є розсудливість Сприймають нововведення швидше, ніж середній робітник
4 Повільно сприймають нововведення	Сприймають зміни, нововведення під тиском більшості. Домінантна їх риса - скептицизм
5 Негативно сприймають нововведення	Не погоджуються з реалізацією будь-якого нововведення Домінантна їх риса - традиціоналізм Сприймають нововведення, коли воно стане традиційним

У процесі відбору ідей і проектів виявляється певна взаємозалежність між організацією як суб'єктом реалізації нововведення та характером нововведень. Самі по собі нововведення часто потребують, з одного боку, гнучкої корпоративної політики, децентралізації і мобільності організаційних структур, з іншого - взаємодії всіх служб, що працюють над оновленнями.

Отже, проблеми, що виникають під час упровадження нововведення, вирішуються шляхом узгодження суперечностей між характером нововведення та підприємством. Відповідно, у кожному окремому випадку, який стосується окремої організації чи різного роду підприємств досить важливим є врахування адекватності періоду впровадження інновацій в управлінні персоналом, системне їх впровадження (цілеспрямоване охоплення новими ідеями та тактикою дій менеджерів по персоналу більшості частин та підрозділів підприємства), правильне стратегічне планування такого впровадження й, таким чином, вирізнення основних напрямків першочергового застосування нововведень на підприємстві (матеріальне заохочення, посилення комунікаційної співпраці, психологічні фактори впливу на персонал і т.д.)

Висновки

Узагальнюючи вищесказане, варто говорити не лише про позитивний результат впровадження інновацій в управління персоналом, а й про можливі негативні наслідки або фактори, які на них впливають. Тому виділимо основні стримуючі фактори інноваційного розвитку промислових підприємств: низький рівень державного фінансування інноваційного розвитку та недостатність власних коштів підприємств; низька інвестиційна активність вітчизняних, зарубіжних інвесторів; недосконалість податкового законодавства; відсутність мотивації вітчизняних підприємств до впровадження НДДКР та реалізації їх результатів; послаблення взаємозв'язків науки та виробництва.

Інноваційне управління створює умови як виживання, так і зростання господарських організацій, формування науково містких галузей, що ведуть до корінних змін асортименту товарних ринків, зростання продуктивності праці, конкурентоспроможності підприємств.

Тому, активізація інноваційного розвитку підприємств, виходячи з сучасних умов, повинна мати соціальну спрямованість, де саме людина, якість та безпека її життя матимуть забезпечити пріоритети інноваційного розвитку. Таким чином, головною метою інноваційного процесу в Україні є підвищення соціально-економічної ефективності виробничої сфери на базі системного удосконалення всіх елементів та матеріалізації наукових знань і підвищення соціального забезпечення.

Список джерел

Андрощук Г. Державна інноваційна політика // Інтелектуальна власність. - 2004. - №1.-С. 37-40

Ансофф И. Стратегичне керування: Пер. з англ. - М.: Економіка, 1989.

Афонин А.С. Основы мотивации труда: Организационно-экономические аспекты: Учебное пособие. - К.: МЗУУП, 1994. - 304 с.

Бейдер А. Системи управління знаннями для банків. // Банківські технології. - 2004. - №11. - с. 17-19

Блейк Р.Р., Мутон Дж.С. Научные методы управления: Пер. с англ. - К., 1992.

Букович А., Руфь У. Управление знаниями. Руководство к действию. - М.: ИНФРА-М, 2002. - 357 с.

Василенко О.В., Шматько В.Г. Інноваціний менеджмент: Навч.пос. - К: 2003. - 440 с.

Вишинська Т.О. Аналіз інноваційного потенціалу підприємства зв'язку на прикладі ВАТ «Укртелеком» - [Електронний ресурс] - http://www.rusnauka.com/ESPR_2006/Economics/5_vishins_ka % 20 t.o..doc.htm

Воєводзинська О.В. Сутність та особливості маркетингового управління інноваційною активністю підприємств - [Електронний ресурс] - http://www.rusnauka.com/8_NIT_2008/Tethis/Economics/26866.doc.htm

Гительман Л.Д. Преобразующий менеджмент: Лидерам организации и консультантам по управлению: Учеб. пособие для вузов. - М., 1999.

Грачев М.В. Суперкадры. Управление персоналом в международной корпорации. - М., 1993.

Гринёв В.Ф. Инновационный менеджмент: Уч. пособие. - К.: МАУП, 2000. - 148 с.: ил. - Библиогр.: с. 142-143

Гринёва В.Н., Пигарёв В.П. Теоретические и методические основы мотивации труда персонала. // Управління розвитком: Збірник наукових статей. Харків: ХДЕУ, 2003. - с. 16-22

Данюк В.М., Колот А.М. Заробітна плата в нових умовах господарювання. - К. КНЕУ, 2000

Егоршин А.П. Управление персоналом. - 2-е изд. - Н. Новгород: НИМБ, 1999. - 624 с.

Економіка і організація інноваційної діяльності: Підр./О.І. Волков, М.П. Денисенко, А.П. Гречан та ін.; Під ред. проф. О.І. Волкова, проф. М.П. Денисенка. - К.: ВД «Професіонал», 2004. - 960 с.

Економіка підприємства: Підручник /За заг. ред. С.Ф. Покропивного. ? К.: КНЕУ, 2000. ? С. 274 - 403.

Зеткин А.С., Кортов С.В. Методологический подход к оценке инновационного потенциала проекта // Инновации-2003. №6 (43) - С42-44.

Ілляшенко С.М. Менеджмент та маркетинг інновацій: Монографія. Суми., ВТД «Університетська книга», 2004. - 518-527 с.;

Ілляшенко С.М. Управління інноваційним розвитком: проблеми, концепції, методи. - Суми: ВТД «Університетська книга», 2003. - 278 с.;

Ионцов М. Инновационная сфера: состояние и перспективы // Экономист. - 2004. - №10.-С. 17-22

Йохна М.А., Стадник В.В. Економіка і організація інноваційної діяльності. - К.: «Академія», 2005.

Кендюхов О. Мотивація творчої інтелектуальної праці: дослідження основних підходів. // Економіка України №3, 2005. - с. 49-56

Кір'ян В.А. Автореф. дис… канд. екон. наук: 08.09.01 / НАН України. Ін-т демографії та соц. дослідж. - К., 2006. - 20 с. - укp.

Ковалишин П.В. Інноваційний менеджмент. Актуальні питання // Економіст (укр.). - 2004. - №6. - C.60-63.

Колот А.М. Мотивація, стимулювання й оцінка персоналу: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 1998. - 224 с.

Колот А.М. Оплата працi на пiдприємствi: органiзацiя та удосконалення. - К.: Фiрма «Праця», 1997.

Комарова О.В. Мотивація праці і підвищення ефективності роботи. - М.: Економіка, 2002. - 364 с.

Концепція науково-технологічного та інноваційного розвитку України // Голос України. - 1999 - З серпня.

Кравчук І.І. Фактори матеріальної мотивації як необхідна передумова економічного зростання // Фінанси України. ? 2000. ? №5.

Красноносова О.М. Проблеми матеріального стимулювання персоналу промислових підприємств // Фінанси України. - 2002. - №10. - с. 48-52.

Красовский Ю.Д. Организационное поведение. - М., 1999

Криштафович А.Н. Управління знаннями - перспективний напрямок менеджменту // Управління та маркетинг. - 2003. - №1. - с. 22-25

Кузьмін О.Є., Князь С.В., ін. Інвестиційна та інноваційна діяльність: Монографія. - Львів: ЛБІ НБУ, 2003. - 233 с.;

Кулагин А.С., Леонтьев Л.И. О стимулировании иннвационной деятельности // Недвижимость и инвестиции. Правовое регулирование. - 2004 г. - №1 (10) http://www.drp.ru/journal/journal_8_7.htm

Кунц Т., О'Дннел С. Управление: системный и ситуациооный анализ управленческих функций. - М., 1994

Кучер Г. Новi пiдходи до органiзацiї i стимулювання працi // Економiст. - 1999. - №7. - С. 56-59.

Мартюшева Л.С., Калишенко В.О. Інноваційний потенціал підприємства як об'єкт економічного дослідження. // Фінанси України №10, 2002. - с. 61-66

Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие /Под ред В.В. Шереметова. - М. ИНФРА-М НГ АУЭиУ, Навосибирск,: 1998. - 312 с.

Менеджмент персонала: Учебное пособие / Л.В. Балабанова, С.И. Коломыцева, Л.А. Полонская и др. Под ред. Л.В. Балабановой. Донецк, «Донбасс», 1996. - 132 с.

Менеджмент персонала /В.Р. Веснин. М.: ТД. Элит - 2000. - 304 с.

Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. - М., 1998.

Мильнер Б.З. Управление знаниями. М.: ИНФРА-М, 2003 г. - 465 с.

Морозов Ю.П., Гаврилов А.И., Городнов А.Г. Инновационный менеджмент: Учебное пособие: Навчальне видання. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 471 c.

Мурашко М. І. Менеджмент персоналу - К.: Т-во «Знання», 2002. - 311 с.

Мякотин Ю.Г., Шукшунов В.Е. Инновационное образование: концепции, проблемы, становление, поиск технологий.-М.:Академические чтения, 2004.-102 с.

Наврузов Ю. Принципи і труднощі управління персоналом // Києво-Могилянська бізнес студія. - 2002. - №1 - С. 40-45.;

Наукова та інноваційна діяльність в Україні: Стат. зб. - К.: Держкомстат України, 2005. - 395 c.;

Нємцов В.Д., Довгань Л.Є., Сініок Г.Ф. Менеджмент організацій: Навч. посібник. - К: ТОВ «УВПК «Екс об», 2000. - 392 с.

Обер-Крис Дж. Управление предприятием: Пер. с фр. - М., 1997.

Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. - М., 1997.

Павленко І.А., Гончарова Н.П., Швиданенко Г.О. Економіка та організація інноваційної діяльності: Навч.-метод посібник для самост. Вивчення дисципліни. - К.: КНЕУ, 2002. - 150 с.

Панченко Є. Інтелектуальний потенціал компаній: досвід емпіричного дослідження. // Економіка України №10, 2005. - с. 14-25

Пересада А.А. Основы инвестиционной деятельности.-К.: ООО Либра, 1996.-344 с.;

Перлак И. Нововведения в организациях. М.:Экономика, 1999.-144 с.

Петюх В.М. Управління персоналом: Навч. - Метод. Посібник для самост. Вивч. дисц. - К.: КНЕУ, 2000. -124 с

Писарчук О.В. Особливості розробки та впровадження нововведень в концепції управління розвитком підприємства // Научно-технический сборник №65;

Пічкур О. Особливості інноваційної діяльності на сучасному етапі // Інтелектуальна власність. - 2005. - №1. - с. 34-39.

Покропивный С. Инновационный менеджмент в рыночной системе хозяйствования // Экономика Украины. - 2005. - №2.-С. 34.;

Поляков И, А., Ремизов К.С. Справочник экономиста по труду: (Методика экономических расчетов по кадрам, труду и заработной плате на промышленных предприятиях) - М.; Экономика 1990 - С. 142-160.

Прохоров А. Технології управління знаннями і документообіг. // Компьютерпрес. - 2002 - №1. - с. 5-9

Робертс-Уитт Сара Л. Системы управления знаниями: все знания - на службу фирме. // PC Magazine. - 2003. - №10. - с. 34-37

Сенге П. и др. «Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций». Пер. с англ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2003. - 408 с.

Система управления знаниями изменила лицо бизнеса. // Комерсантъ. - 2004. - 25 мая.

Смеричевська С.В., Сидич О.В. Оцінка інноваційного потенціалу підприємства - [Електронний ресурс] - http://www.confcontact.com/Okt/18_Smerich.htm

Сулима М. Соціально-економічна спрямованість мотивації праці. // Демографія, економіка праці та соціальна політика: Збірник наукових праць. - Вип. 7. - Кіровоград: КДТУ, 1999. - 264 с.

Сурков С. Социально-психологические модели в анализе трудовой мотивации работников. // Вопросы экономики №8, 2004. - с. 92-102

Трифилова А.А. Анализ инновационного потенциала предприятия // Инновации. - 2003. - №6 (63). - С. 67 -72.

Трифилова А.А. Оценка эффективности инновационного развития предприятия. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.;

Управление организацией. - Учебник / Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: Инфра-М. 1999.

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - 4-е изд. - СПб.: Питер, 2004. - 400 с.;

Федулова Л. Інноваційний менеджмент в Україні: проблеми та шляхи формування // - Економіст. - 2002. - №2. с. 52-54.

Фламер Р.М. Энциклопедия современного руководства. Т1,3. - М.: 1992.

Фуллер Д. Управляй или подчиняйся. Проверенная техника эффективного менеджмента. - М., 1992.

Хорошевський В.Ф., Гаврилюк Т.А. Бази знань інтелектуальних систем. - К: Либідь, 2000. - 422 с.

Червінська Л.П. Основи мотивації в менеджменті. - Суми, ВВП «Мрія-1» ЛТД, 1997. - 191 с.

Размещено на Allbest.ru