Разработка методов оценки управленческого персонала (на примере Отделения Федерального казначейства Таймырского Долгано-Ненецкого района Управления федерального казначейства по Красноярскому Краю)

Размещено на http://www.allbest.ru/

КОМИТЕТ ОБЩЕГО И ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ ЛЕНИНГРАДСКОЙ ОБЛАСТИ

АВТОНОМНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

"ЛЕНИНГРАДСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

им. А.С. Пушкина"

Факультет экономики и инвестиций

Кафедра экономики и права

ДИПЛОМНЫЙ ПРОЕКТ

Разработка методов оценки управленческого персонала (на примере Отделения Федерального казначейства Таймырского Долгано-Ненецкого района Управления федерального казначейства по Красноярскому Краю)

персонал управленческий кадры казначейство

Санкт-Петербург 2012 г.

Содержание

Введение

Глава I. Теоретические основы оценки управленческого персонала

1.1 Понятие и сущностные характеристики оценки персонала

1.2 Современные подходы к оценке управленческого персонала

1.3 Основные методы оценки управленческого персонала

Глава II. Оптимизация методов оценки управленческих кадров (на примере Отделения федерального казначейства ТМДНР Управления федерального казначейства по Красноярскому краю)

2.1 Общая характеристика организации и ее концептуальных документов в области управления персоналом

2.2 Анализ нормативно-правовой базы проведения оценки государственных служащих федерального казначейства

2.3 Достоинства и недостатки традиционных методик и процедур оценки управленческих кадров Отделения Федерального казначейства

2.4 Оптимизация и разработка надежных методов оценки управленческих кадров организации

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Организационная структура отдела кадров Отделения Федерального казначейства

Приложение 2. Бланк отзыва об исполнении должностных обязанностей за аттестационный период

Приложение 3. Анкета "Исследование удовлетворенности персонала организации системой оценки управленческих кадров"

персонал управленческий кадры казначейство

Введение

Актуальность темы. Изменения в политико-экономической жизни страны, а также такие экономические факторы, как значительное усиление конкуренции, необходимость привлечения новых технологий, появление личной ответственности руководителей организаций, привели к тому, что резко повысилась необходимость в современных и квалифицированных менеджерах. В настоящий момент сильный управленческий персонал организации - ее конкурентное преимущество, приносящее дополнительную прибыль. Именно на менеджеров ложится основная ответственность по достижению целей деятельности предприятия, направленной на получение прибыли. Необходимость временных и финансовых затрат на развитие персонала очевидна. Но также понятно, что руководство, осуществляя вклады в трудовой коллектив, естественно, хотело бы видеть результат этих вкладов - повышение эффективности труда.

Управленческие кадры - это одна из самых "дорогих" групп персонала в организации, которая требует значительных временных и финансовых затрат. Поэтому руководство организаций заинтересованно в оценке менеджмента как в демонстрации результатов своих вложений.

Особую актуальность на фоне проводимой действующим Президентом Российской Федерации административной реформы приобретает сегодня необходимость качественной оценки руководителей государственных органов и органов местного самоуправления, поскольку качественная оценка управленческих кадров государственной службы, в том числе и службы казначейства, является одним из важнейших факторов успешного ее функционирования.

Объект исследования - оценка управленческого персонала.

Предмет исследования - методы оценки управленческого персонала.

Цель исследования - теоретически обосновать потребности организации в разработке надежных методов оценки управленческих кадров и предложить способы оптимизации используемых методов в оценке государственных служащих.

Гипотеза исследования: оптимизации методов оценки управленческого персонала государственной службы будет способствовать:

- совершенствование процедуры аттестации как основного метода оценки государственных служащих;

- адаптации современных западных методик оценки к условиям российской государственной службы;

- разработка модернизированных методик оценки управленческого персонала, демонстрирующих результаты собственных вложений.

Задачи:

1. Рассмотреть понятие и сущностные характеристики оценки персонала.

2. Описать основные подходы и провести анализ методов оценки управленческого персонала.

3. Дать общую характеристику организации и ее концептуальных и документов в области управления персоналом.

4. Дать анализ нормативно-правовой базы и процедуры проведения оценки государственных служащих федерального казначейства.

5. Охарактеризовать достоинства и недостатки традиционных методик и процедур оценки управленческих кадров Отделения Федерального казначейства.

6. Обосновать потребности организации в разработке надежных методов оценки управленческих кадров и предложить способы их оптимизации.

Методы исследования: теоретический анализ и синтез документов, метод сравнения, метод наблюдения, анкетирование.

База исследования - Отделение федерального казначейства Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района Управления федерального казначейства по Красноярскому краю.

Практическая значимость исследования заключается в возможности использования предложенных способов оптимизации методов оценки управленческого персонала в современных организациях, в том числе в органах государственной власти и органах местного самоуправления.

Структура работы состоит из введения, двух глав, заключения, списка литературы, приложений.

Глава I. Теоретические основы оценки управленческого персонала

1.1 Понятие и сущностные характеристики оценки персонала

Оценка персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Она выступает своеобразным "сквозным" видом кадровой работы, так как сопутствует реализации каждой технологии работы с персоналом. Оценка результатов труда конкретных должностных лиц различается своими задачами, значимостью, показателями, сложностью выявления результатов. Деловая оценка персонала может проводиться по двум направлениям:

- оценка результатов труда за определенный промежуток времени;

- оценка компетентности работника, эффективности его трудового поведения.

Оценка труда персонала выполняет ряд функций и направлена на достижение соответственно трех целей: административной, информационной, мотивационной.

1. Административная цель достигается путем принятия обоснованного административного (кадрового) решения (повышение или понижение по службе, перевод на другую работу, направление на обучение, увольнение) на основе результатов оценки деятельности персонала.

2. Информационная цель - получение работниками и руководителем объективной и достоверной информации о работе для совершенствования и принятия правильного решения.

3. Мотивационная - оценка сама по себе является важнейшим средством мотивации поведения людей.

На содержание и конечные результаты труда работников влияют различные факторы, которые обязательно должны учитываться при проведении оценки результатов труда разных категорий работников в конкретных условиях места и времени, так как повышают степень обоснованности, объективности и достоверности оценки.

Таблица 1. Классификация факторов, учитываемых при проведении оценки персонала

Факторы	Содержание факторов
Естественно- биологические	Пол Возраст Состояние здоровья Умственные способности Физические способности Климат Географическая среда Сезонность и др.
Социально-экономические	Состояние экономики Государственные требования, ограничения и законы в области труда и заработной платы Квалификация работников Мотивация труда Уровень жизни Уровень социальной защищенности и др.
Технико-организационные	Характер решаемых задач. Сложность труда. Состояние организации производства и труда. Условия труда (санитарно-гигиенические, эстетические, эргономические и др.). Объем и качество получаемой информации. Уровень использования научно-технических достижений и др.
Социально-психологические	Отношение к труду Психофизиологическое состояние работника Моральный климат в коллективе и др.
Рыночные	Развитие многоукладной экономики Развитие предпринимательства Уровень и объем приватизации Конкуренция Самостоятельный выбор системы оплаты труда Либерализация цен Акционирование организаций Инфляция Банкротство Безработица и др.

Исходя из целей оценки персонала, можно решить следующие задачи:

- оценить потенциал для продвижения и снизить риск выдвижения некомпетентных;

- определить затраты на обучение;

- поддерживать трудовую мотивацию;

- организовать обратную связь о качестве работы;

- разрабатывать программы развития персонала.

Основная задача оценки персонала состоит в том, чтобы обеспечить организацию необходимой точной и достоверной информацией о ее сотрудниках.

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, а также процессов их обработки для кадрового планирования. Она должна отвечать следующим требованиям:

- простоты -- информация должна содержать столько данных (и только в том объеме), сколько необходимо в данном случае;

- наглядности -- сведения должны быть представлены таким образом, чтобы можно было быстро определить главное, избежать многословия. Для этого нужно использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

- однозначности -- сведения не должны быть неясными, в их толковании следует следить за семантической, синтаксической и логической однозначностью материала;

- сопоставимости -- сведения должны приводиться в сопоставимых единицах и относиться к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

- преемственности -- сведения о кадрах, подаваемые за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы предоставления;

- актуальности -- сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. предоставляться без опозданий.

Оценка персонала это совокупность различных элементов: субъектов, объекта, предмета, критериев, методов.

Наиболее известен подход, согласно которому в составе оценки выделяют содержание оценки (личные качества, процесс труда, результативность труда); методы оценки; процедуру оценки (субъект оценки, место оценки, периодичность оценки, последовательность оценки).

Таблица 2. Элементы оценки результатов труда персонала

Элементы оценки результатов труда персонала	Содержание элемента
Субъект	Линейные руководители Работники службы управления персоналом Сотрудники Независимые эксперты
Объект	Работники Группы работников
Предмет оценки	Личные качества работников Процесс труда Результативность труда
Методы оценки	Управление по целям Метод шкалы графического рейтинга Внутренний выбор Описательный метод. Метод оценки по решающей ситуации. Метод анкет и сравнительных анкет. Метод шкалы рейтинговых поведенческих установок. Метод шкалы наблюдения за поведением
Процедура оценки	Место оценки Периодичность оценки Последовательность оценки

Субъект оценки - тот, кто оценивает.

Субъектами могут быть:

- линейные руководители и подчиненные;

- работники службы управления персоналом;

- коллеги и другие работники;

- иные лица (независимые эксперты и специалисты оценочных центров);

- само оцениваемое лицо.

Субъекты оценки подразделяются на формальные и неформальные.

К формальным относят руководителей и работников служб управления персоналом.

Неформальные - коллеги, независимые эксперты - дают заключение, которое учитывается формальными субъектами при принятии управленческих решений.

Объект оценки - тот, кого оценивают - отдельный работник или группа работников, выделенная по определенному признаку (например, по профессиональному признаку).

Предмет оценки - личные качества работников, процесс и результативность труда.

Для получения достоверной информации о работнике необходимо:

- выделить показатели и критерии, по которым производится оценка, общие равнозначные для всех работников организации и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности;

- выбрать оптимальную периодичность оценки: может быть запланированной (текущей) и внеплановой, то есть проводимой для решения определенных оперативных задач (при отборе кандидатов на вакантную должность, для выполнения определенных функций);

- определить место оценки (рабочее место сотрудника);

- установить последовательность оценки - набор мероприятий, проводимых для получения сведений об объекте оценки.

Авторы статьи "Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур" отмечают, что "цели и конкретные методы работы с персоналом во многом определяются той концепцией кадровой политики, которая принята в организации. Очень приближенно, рассматривая организации различных типов, форм собственности и направленности, можно выделить два основных подхода к кадровой политике организации. "Открытая кадровая политика" ориентирована на максимальное привлечение нового персонала и дает возможность быстро обновлять технологии, "покупать наиболее эффективных в своих областях специалистов, но требует высоких затрат на их отбор при приеме на работу, высоких издержек при увольнении, не дает возможности формирования корпоративного духа и чувства причастности к фирме. "Закрытая кадровая политика" ориентирована на максимальную интеграцию сотрудников, прикрепление их к фирме. Она способствует формированию традиций и норм организации, чувства стабильности у сотрудников, но требует высоких затрат на постоянное переобучение персонала, активизацию творческих способностей, затрудняет процесс внедрения инноваций".

Существенное влияние на выбор типа кадровой политики оказывают внешние условия деятельности организации. Трудно говорить об открытой кадровой политике в регионах с нехваткой работоспособного населения или в моменты демографических спадов. С другой стороны, формированию закрытой кадровой политики не способствует избыток предложений на рынке свободной рабочей силы, и неоправданными на первый взгляд могут показаться затраты на обучение персонала, если есть возможность принять на работу уже подготовленного специалиста из числа безработных. Оценка персонала, как и все другие направления кадровой работы, как правило, регламентируется сформированными или подразумеваемыми принципами кадровой политики, существующими в организации. Для открытой кадровой политики наиболее типичны следующие цели проведения оценки:

· диагностика уровня профессиональной подготовленности для сопоставления с требованиями рабочего места или сравнения кандидатов, претендующих на одно рабочее место;

· изучение профессиональной направленности для ускорения процессов адаптации и вхождения в рабочий ритм;

· аттестация, оценка эффективности для ускорения процессов должностного роста и ротации;

· широкий сбор индивидуальной информации с целью формирования большого банка потенциальных кандидатов на работу.

В ситуации закрытой кадровой политики реализуются следующие цели при оценке персонала:

· сбор информации о потенциальных возможностях и темпах профессионального роста для планирования карьеры;

· использование оценки в качестве средства повышения уровня компетентности управленческого персонала;

· индивидуальная диагностика с целью профориентации.

Таким образом, под оценкой персонала понимают целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места. Оценка персонала направлена на достижение трех основных целей: административной, информационной, мотивационной.

1.2 Современные подходы к оценке управленческого персонала

Оценка менеджеров имеет особое значение в силу значимости их работы. Многие методы оценки и подходы, которые используются сегодня, сложились уже в прошлом веке (Ф. У. Тейлор, А.Файоль и др.). В то же время эволюция этих методов происходит постоянно. Рассмотрим три наиболее интересных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, ситуационный и деятельностный.

1. Гуманистический подход к оценке руководителей - сущность подхода состоит в том, чтобы раскрыть все лучшие стороны, успехи в труде оцениваемого руководителя, в тактичной форме указать недостатки в работе, сосредоточив основное внимание на истоках, предложить средства преодоления недостатков, а если они существенны, то предложить другую деятельность, в большей степени соответствующую индивидуальным особенностям оцениваемого руководителя.

Оценка должна формироваться как "перебор" различных вариантов наилучшей творческой деятельности, быть связанной с проблемами профессионального совершенствования работника и перспективами его профессионального роста.

Лучший способ переориентировать работника с обесцененных представлений о некоторых своих профессиональных возможностях на перспективное их проявление в других условиях деятельности - это организованное обучение работника.

2. Ситуационный подход к оценке руководителей - принцип анализа деятельности в ситуациях. Именно ситуации определяют деятельность руководителя, именно на них он стремится воздействовать. Ситуации в деятельности руководителя представляют собой определенные соотношения средств труда, предметов труда и людей - участников производства, объединенных совместной деятельностью.

"Ситуация представляет собой некий характерный фиксированный момент в непрерывном процессе управленческой деятельности, - отмечает В.Н. Князев, - некоторое временное устойчивое соотношение условий и обстоятельств, складывающихся в результате предыдущих изменений".

Главная особенность ситуаций состоит в том, что одни и те же ситуации могут возникать на совершенно различных объектах управления. Эта особенность связана с тем, что суть ситуации определяется не столько ее элементами, компонентами, составляющими ситуацию, сколько отношениями между этими элементами.

Итак, в процессе деятельности руководителя, какой бы тип управления он не осуществлял, выделяется та или иная часть реальности, включающая людей, предметы и средства труда в их отношении к целям управления. Это динамическое меняющееся целое представляет собой управленческую ситуацию - единицу анализа и управленческого объекта и деятельности самого руководителя.

В качестве основного способа выявления актуальных ситуаций предлагается социологический метод. Он основывается на активном вовлечении в процесс отбора ситуаций широких слоев трудового коллектива, и позволяет учесть традиции, привычки, обычаи, сложившиеся в коллективе, которые могут порождать различного рода барьеры, препятствовать выявлению проблем, действительно тревожащих коллектив и препятствующих выполнению поставленных перед ними задач.

3. Деятельностный подход к оценке труда руководителей. "Среди существующих в рамках деятельностного направления подходов к оценке можно выделить два наиболее распространенных, в русле которых выполняется большинство исследований, - пишет автор монографии "Психологические основы ситуационного подхода к оценке персонала". - Первый можно определить как личностно-опосредованный, а второй как непосредственно-деятельностный".

Примером первого является подход, опирающийся на "теорию качеств". Согласно ему, успешная или неуспешная деятельность руководителя связывается с наличием у него определенных личностных качеств. Конечно, трудно отрицать существование связи между особенностями личности руководителя и его работой. Такая связь существует и является действительно значимой для результатов его труда. Но на современном этапе развития науки об управлении и психологической науки установить достаточно надежно эти связи не представляется возможным.

Метод оценки труда руководителя, опосредованный качествами его личности, может существовать только как вспомогательный, для решения лишь определенного круга задач, связанного в основном с формированием резерва на выдвижение и работой с уже сформированном резервом.

Сущность второго подхода составляет оценка труда непосредственно по деятельности. К сожалению, на сегодняшний день он разработан значительно меньше, чем подход опосредованной оценки, основанной на теории качеств. Реализация этого подхода затруднена набором характеристик деятельности руководителя, которые могли бы быть положены в основу оценки его труда.

Оценка труда может проводиться на основе осуществления управления руководителем, на основе результатов его деятельности, а также носить комплексный характер, то есть соединять в себе оценку выполнения процессов управления и оценку результатов труда. По мнению некоторых исследователей, наиболее перспективным представляется третий вариант подхода к оценке на основе деятельностного принципа, носящего комплексный характер.

Оценка процессуальной стороны работы руководителя привлекает тем, что позволяет реализовать нормативный подход, что даст возможность как бы алгоритмизировать и сам процесс оценки. Однако оценка на основе выполнения процессов имеет те же, по существу, недостатки, что и оценка по качествам. Выполнение процессов точно в соответствии с нормами не всегда обеспечивает нужный и планируемый результат.

Второй результат оценки труда непосредственно по деятельности представлен в подходе к оценке по результатам работы руководителя. На первый взгляд, этот подход представляется бесспорным, наиболее объективным и показательным. Но на этом пути его реализации возникают весьма серьезные трудности в определении понятий результата деятельности, умений и навыков, подлежащих оценке и т.д.

Недостаточная разработанность этих проблем приводит к тому, что появляются попытки оценить результаты труда руководителя как-то иначе, не через итоги производства. Предпринимались попытки оценивать труд руководителя с помощью количества информации, перерабатываемой руководителем. Но здесь возникают труднопреодолимые сложности. Во-первых, информацию можно оценить только формально, во-вторых, неясно, как соизмерить информацию различного содержания, осуществить редукцию видов информации, в-третьих, практически невозможно в этом случае сравнить результаты работы различных руководителей.

Есть попытки проводить оценку по затратам времени. Однако на сегодняшний день возможности нормирования управленческого труда весьма ограничены.

В чистом виде результат труда руководителя представлен как управленческое решение. В идеальной форме управленческое решение одновременно содержит и предполагаемый материализованный результат деятельности. И если оценивать стороны труда, связанные с возможностями продуцировать идеи и обосновывать их, то решения, принимаемые руководителем, достаточны для этого. Однако, оценивая только решение, невозможно получить достаточное представление о тех результатах деятельности, которые вытекают из характера взаимосвязи, взаимодействия руководителя с исполнителем. Между тем, именно этот элемент управления нередко предопределяет успех реализации принятого во всех отношениях оптимального решения.

Чаще всего в практике управления оценка работы руководителя осуществляется на основе результатов выполнения возглавляемым им коллективом заданий. Но такие показатели не исчерпывают всех сторон деятельности руководителя. Кроме того, такой подход скрывает сам процесс выполнения заданий.

Третий вариант оценки непосредственно по деятельности включает в себя и процесс, и результат. Теоретически он представляется наиболее целесообразным, но до настоящего времени не реализован в полном объеме из-за своей сложности.

Как справедливо отмечает Г.Х.Попов, "хотя схема формирования комплексной оценки руководителя достаточно ясна, практически пока что её реализовать достаточно трудно". Безусловно, что трудности реализации комплексного подхода к оценке во многом объясняются сложностью выбора исходной единицы анализа руководителя.

"Важнейшим требованием к такой единице анализа является сочетание и процессуальной, и результативно-материализованной, т.е. целевой сторон деятельности руководителя. Кроме того, она должна быть достаточно универсальной для того, чтобы отразить в себе деятельность, связанную с различными по своей сущности объектами труда руководителя (например, социальными, техническими, технологическими и т.п.)".

Описав основные интересующие нас подходы к оценке управленческого персонала, перейдем к описанию наиболее оптимальных методов оценки менеджеров.

1.3 Основные методы оценки управленческого персонала

В российской и зарубежной литературе можно найти достаточно большое количество методов оценки персонала, которые либо уже адаптированы в той или иной степени под управленцев и декларируются как методы оценки менеджеров, либо могут быть адаптированы. Разные авторы предлагают разные основания для выделения тех или иных методов, такие как оценка личностных качеств, оценка исполнения, оценка результатов труда и пр.

Мы рассмотрим наиболее современные и перспективные в настоящий момент методы оценки менеджмента для западных компаний (или которые могут быть адаптированы под менеджмент), опишем достоинства и недостатки каждого из них и обоснуем выбор метода компетенций. Нами будут рассмотрены следующие методы: центр оценки; BARS; оценка в рамках МВО (Управление по целям); метод "360°".

1. Центр оценки (assessment-center) достаточно широко используется в США и Западной Европе для оценки, отбора, обучения персонала и, прежде всего, менеджеров различного уровня. В России этот метод пока используется в единичных случаях.

Центр оценки (ЦО) "представляет собой метод множественного оценивания. Существенной особенностью ЦО является использование в нем "ситуационных упражнений", моделирующих реальную профессиональную деятельность. Структура упражнений приближена к задачам, возникающих в реальной профессиональной деятельности и, в частности, управленческой".

Можно выделить три основных цели ЦО по отношению к персоналу организации: отбор, определение потенциала (в частности, управленческого), индивидуальное развитие.

Процедуру центра оценки можно четко разбить на три основных стадии:

1. Наблюдение и оценка кандидатов в упражнениях.

2. Дискуссия, в ходе которой происходит обсуждение персоналом полученных оценок и вынесение оценок по отдельным критериям.

3. Интеграция оценок по критериям в итоговую оценку.

ЦО является мощным средством управления персоналом организации. Отчеты, являющиеся итогом ЦО, позволяют планировать профессионально-должностное продвижение менеджеров, создавать резерв сотрудников с высоким потенциалом, которые, после соответствующей подготовки, готовы занять будущие вакансии на управленческие должности с высокой вероятностью успеха. ЦО помогает организации выработать определенную систему подбора новых сотрудников. Данный метод дает возможность сотрудникам развивать свои умения и навыки, получать новый профессиональный опыт.

Среди недостатков данной процедуры обычно выделяют следующие:

- успешность применения результатов оценки зависит от стабильности внутри организации;

- характер оценки в большей степени описательный, чем прогностический;

- наибольшая надежность достигается в прогнозировании негативных результатов;

- сравнительно большие временные и финансовые затраты.

Несмотря на сложность и недостатки, методика привлекает внимание своей нетрадиционностью, она как бы стоит в стороне от привычных методик оценки менеджеров, что позволяет, по крайней мере, рассматривать ее в качестве одного из многих оснований, на которые стоит опираться при разработке методики оценки менеджеров.

2. Рейтинговые шкалы, привязанные к поведению/BARS (behaviorally anchored rating scale (BARS)), представляют собой комбинацию методов критических случаев и рейтингов. Разработка BARS обычно включает 5 этапов:

1. Формирование критических случаев. Группу людей, знающих работу, которую необходимо, просят описать специфические ситуации (критические случаи) эффективного и неэффективного исполнения обязанностей.

2. Определение объема исполнения обязанностей. Затем они объединяют случаи в небольшое множество измерений исполнения обязанностей. Каждому кластеру (множеству) затем дается определение.

3. Перераспределение случаев. Вторая группа людей, которые также знают работу, перераспределяет первичные критические случаи. Обычно критический случай сохраняется, если некоторый процент (обычно от 50 до 80%) второй группы людей назначают его в тот же кластер, что и первая группа.

4.Шкала случаев. Вторую группу просят проранжировать поведение, описанное в случае, то есть установить, насколько эффективно или неэффективно он отражает исполнение обязанностей в соответствующем кластерном множестве.

5.Разработка окончательного инструмента. Подмножество случаев (обычно 6 или 7 на кластер) используется в качестве <поведенческих якорей> для каждого множества.

Несмотря на то, что разработка BARS может занимать больше времени, чем разработка других методов оценки, у нее есть важные преимущества:

- более точный способ оценки: результирующая BARS - хороший способ оценки исполнения обязанностей;

- более четкие нормы: критические случаи на шкале помогают выяснить, что понимается под "очень хорошим", "среднем" исполнением обязанностей на работе и т.д.

- обратная связь: использование критических случаев может быть полезным при обеспечении обратной связи с оцениваемыми людьми.

- постоянство: оценки по BARS относительно постоянны и надежны.

3. Оценка в рамках Management by Objectives (Управление по целям) - заключается в постановке специфических измеряемых целей для каждого из работников и периодическое обсуждение прогресса на пути достижения этих целей. Однако МВО почти всегда подразумевает всеобъемлющую программу оценки и постановки целей, которая включает в себя установление целей организации, отдела, обсуждение целей отдела, определение ожидаемых результатов, проверку исполнения обязанностей и обеспечение обратной связи.

Использование МВО связано с тремя проблемами.

Во-первых, формулирование неясных, неизмеряемых целей. Постановка цели, такой как "будет делать хорошую работу при обучении", бесполезна. С другой стороны, "четверо подчиненных будут повышены в течение года" - уже измеряемая цель.

Во-вторых, МВО занимает много времени. Постановка целей, измерение прогресса и обеспечение обратной связи могут занять несколько часов в год на одного работающего (сверх уже потраченного времени на оценку подчиненного).

В-третьих, постановка целей начальника с подчиненным иногда превращается в "перетягивание каната". Знание работы и личные способности при этом не важны. Для мотивации исполнения обязанностей цели должны быть справедливыми и достижимыми.

К сожалению, данный метод также не может применяться нами для оценки менеджеров среднего звена, главным образом опять в связи с проблемой отсутствия достаточного количества времени. Тем не менее, многие современные компании, с успехом используют данный метод применительно к оценке менеджмента среднего и высшего уровней.

4. Метод "360°" - этот метод часто называют экспериментальным и нетрадиционным, поскольку распространяться в нашей стране он стал достаточно недавно и широкого применения пока что не получил.

При "360° оценке" сотрудник оценивается своим руководителем, своими коллегами и своими подчиненными. Конкретные механизмы оценки могут быть разными (все оценивающие заполняют одну и ту же форму оценки, каждая категория заполнят особую форму, оценка коллегами и подчиненными проводится с помощью компьютера и т.д.), однако суть этого метода четко отражена в его названии, а именно - получение всесторонней оценки сотрудника.

Из описания процедуры видно, что особенно данный метод интересен именно для оценки менеджеров, поскольку и руководители, и коллеги-менеджеры, и подчиненные у данной категории сотрудников имеются. Однако использование данного метода сопряжено с определенными проблемами для организации. Прежде всего, расширение состава сотрудников, оценивающих данного работника, может стать причиной целого ряда конфликтов между ним и его коллегами или подчиненными, связанных с объективностью оценки и восприятием этой оценки как объективной самим оцениваемым. Смещение акцента в сторону потенциала, который достаточно сложно оценить и, самое главное, объяснить оцениваемому человеку, также может стать источником обид и конфликтов.

Говоря о современных методах оценки управленческого персонала, применяемых в российских учреждениях государственной и муниципальной службы, необходимо сказать о таком традиционном методе оценки как аттестация.

Аттестация персонала -- кадровые мероприятия, призванные оценить соответствие уровня труда, качеств и потенциала личности требованиям выполняемой деятельности.

Главное назначение (задача) аттестации -- выявить потенциальные возможности работника (человека) и в случае необходимости направить на дополнительное обучение, а также материально поощрить и мотивировать наиболее компетентных и опытных.

Аттестация персонала служит юридической основой для переводов, продвижений по службе, награждений, определения размеров заработной платы, а также понижений в должности и увольнения. Аттестация направлена на улучшение качественного состава персонала, определение степени загрузки работников и использования его по специальности, совершенствование стиля и методов управления персоналом. Она имеет целью изыскание резервов роста, повышения производительности труда и заинтересованности работника в результатах своего труда и всей организации, наиболее оптимальное использование экономических стимулов и социальных гарантий, а также создание условий для более динамичного и всестороннего развития личности.

Различают четыре вида аттестации служащих:

1. Очередная аттестация является обязательной для всех и проводится не реже одного раза в два года для руководящего состава и не реже одного раза в три года для специалистов и других служащих.

2. Аттестация по истечении испытательного срока проводится в целях выработки обоснованных рекомендаций по использованию аттестуемого работника на основе результатов его трудовой адаптации на новом рабочем месте.

3. Целью аттестации при продвижении по службе является выявление потенциальных возможностей работника и уровня его профессиональной подготовки для занятия более высокой должности с учетом требований нового рабочего места и новых обязанностей.

4. Аттестация при переводе в другое структурное подразделение необходима в тех случаях, когда происходит существенное изменение должностных обязанностей и требований, предъявляемых новым рабочим местом.

Аттестация проводится во всех подразделениях организации. Перечень должностей, подлежащих аттестации, и сроки ее проведения устанавливаются руководителем организации.

Методы проведения аттестации

Существует множество различных методов аттестации, однако на практике они в основном представляют собой разные вариации следующих методов:

· Ранжирование, в рамках которого требуется расставить подчиненных по порядку в зависимости от их заслуг (достижений), причем, как правило, по их реальной способности выполнять работу, хотя иногда ранжирование проводится по нескольким выбранным характеристикам.

· Классификация, в рамках которой работников распределяют по нескольким заранее установленным категориям достижений (заслуг) на основании общей эффективности деятельности работников. Как правило, этих категорий пять.

· Шкала оценок -- наиболее часто использующийся метод аттестации. Его основу составляет список личностных характеристик или факторов, против каждой из которых размещается шкала, состоящая, как правило, из пяти пунктов, и менеджер (руководитель) отмечает на шкале, в какой степени тот или иной фактор или характеристика присущи работнику.

· Метод открытой аттестации представляет собой инновацию сравнительно недавнего времени, которая была введена в связи с неудовлетворительностью схемы шкалы оценки. Вместо того чтобы заставлять менеджера оценивать ряд персональных характеристик, которые не всегда являются подходящими для аттестации, новый метод сосредоточивает внимание на характере выполнения работы, при этом от менеджера требуется всего несколько фраз об аттестуемом работнике вместо проставления галочек в столбцах.

Этапы аттестации

Аттестация проводится в несколько этапов: подготовка, сама аттестация и подведение итогов.

Подготовка, осуществляемая кадровой службой, включает:

· разработку принципов и методики проведения аттестации;

· издание нормативных документов по подготовке и проведению аттестации (приказ, список аттестационной комиссии, методика проведения аттестации, план проведения аттестации, программа подготовки руководителей, инструкция по хранению персональной информации);

· подготовку специальной программы по подготовке к проведению аттестационных мероприятий (при проведении аттестации в первый раз по новой методике);

· подготовку материалов аттестации (бланки, формы и т.д.).

Проведение аттестации:

· аттестуемые и руководители самостоятельно (по разработанной кадровой службой структуре) готовят отчеты;

· аттестуемые и не только руководители, но и сотрудники и коллеги заполняют оценочные формы;

· анализируются результаты;

· проводятся заседания аттестационной комиссии.

Подведение итогов аттестации:

· анализ кадровой информации, ввод и организация использования персональной информации;

· подготовка рекомендаций по работе с персоналом;

· утверждение результатов аттестации.

Анализ результатов аттестации:

Оценка труда:

· выявление работников, не удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, удовлетворяющих стандартам труда;

· выявление работников, существенно превышающих стандарты труда.

Оценка персонала:

· диагностика уровня развития профессионально важных качеств;

· сопоставление индивидуальных результатов со стандартными требованиями работы (по уровням и специфике должностей);

· выявление сотрудников с отклоняющимися от стандартов качествами;

· оценка перспектив эффективной деятельности;

· оценка роста;

· ротации.

Сведение и обработка данных, как правило, проводятся по окончании аттестации. Для подведения обобщенных итогов

· составляются сравнительные таблицы эффективности работников;

· выделяются группы риска (неэффективно работающих или работников с неоптимальным уровнем развития профессионально важных качеств);

· выделяются группы роста (работников, ориентированных и способных к развитию и профессиональному проведению);

· готовятся рекомендации по использованию данных аттестации.

Проведение собеседований по результатам аттестации. Кроме обратной связи с аттестуемым, в ходе беседы проводятся уточнение данных и сбор дополнительной кадровой информации. Затем новые и уточненные данные вводятся в обобщенные формы и анализируются.

Организация хранения данных. Чтобы кадровой информацией можно было воспользоваться при принятии кадровых и иных решений, необходимо правильно организовать хранение информации по результатам аттестации. Следует разработать особую форму ввода и хранения информации (по персоналиям, отделам, уровням иерархии, направлениям деятельности подразделений). Необходимо также иметь возможность поиска информации и по этим параметрам, и по параметрам качества и количества труда.

На этапе принятия решений особое внимание обращается на соблюдение аттестуемыми трудовой дисциплины, проявление самостоятельности при решении поставленных задач, стремление к самосовершенствованию, профессиональной пригодности сотрудника.

Аттестационная комиссия дает рекомендации для продвижения аттестуемого на вышестоящую должность, поощрения за достигнутые успехи, об увеличении заработной платы, переводе на другую работу, об освобождении от занимаемой должности и др. Выводы и рекомендации аттестационной комиссии используются в дальнейшем для формирования кадровой политики администрации организации и службы управления персоналом.

Для социальной защиты аттестуемых от субъективности выводов аттестационной комиссии учитывается вес оценок и заключений, которые выставляются работнику.

Руководитель организации с учетом рекомендаций аттестационных комиссий в установленном порядке поощряет работников. В срок не более двух месяцев со дня аттестации он может принять решение о переводе сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, на другую работу с его согласия. При невозможности этого руководитель организации может в тот же срок в установленном порядке расторгнуть с работником договор в соответствии с законодательством Российской Федерации.

По истечении указанного срока перевод работника на другую работу или расторжение с ним трудового договора по результатам данной аттестации не допускается.

Трудовые споры по вопросам увольнения и восстановления в должности сотрудника, признанного по результатам аттестации не соответствующим занимаемой должности, рассматриваются в соответствии с действующим законодательством о трудовых спорах.

Выводы по главе I

Итак, оценка персонала представляет собой целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала требованиям должности или рабочего места, преследующий три основных цели: административную, информационную и мотивационную. Основной задачей оценки персонала является обеспечение организации точной и достоверной информацией о ее сотрудниках.

В литературе выделяют три основных подхода к оценке управленческого персонала: гуманистический, деятельностный и ситуационный.

Наиболее оптимальными и перспективными методами оценки управленческих кадров на сегодняшний день являются: центр оценки; BARS; оценка в рамках МВО; метод "360°". В качестве традиционного метода оценки руководителей государственной службы сегодня используется аттестация.

Однако административная реформа, проводимая действующим Президентом Российской Федерации, определила потребность в поиске и разработке оптимальной и современной системы методов оценки государственных служащих.

Глава II. Оптимизация методов оценки управленческих кадров (на примере Отделения федерального казначейства ТМДНР Управления федерального казначейства по Красноярскому краю)

2.1 Общая характеристика организации и ее концептуальных документов в области управления персоналом

Отделение федерального казначейства ТМДНР Управления федерального казначейства по Красноярскому краю входит в единую централизованную систему органов федерального казначейства, которая включает в себя Главное управление федерального казначейства Министерства финансов РФ и подчиненные ему территориальные органы федерального казначейства по субъектам РФ, городам, кроме городов районного подчинения, районам и районам в городах.

Основные задачи Отделения федерального казначейства ТМДНР Управления федерального казначейства по Красноярскому краю:

1) организация, осуществление и контроль за исполнением бюджета Таймырского Долгано-Ненецкого муниципального района, управление доходами и расходами бюджета на счетах казначейства, исходя из принципа единства кассы;

2) регулирование финансовых отношений между бюджетом муниципального образования государственными внебюджетными фондами, финансовое исполнение этих фондов, контроль за поступлением и использованием внебюджетных средств;

3) осуществление краткосрочного прогнозирования объемов муниципальных финансовых ресурсов, оперативное управление ими;

4) сбор, обработка и анализ информации о состоянии муниципальных финансов, представление законодательным и исполнительным органам отчетности о финансовых операциях муниципального образования по бюджету РФ, о внебюджетных фондах, о состоянии бюджетной системы ТМДНР;

5) разработка методологических и инструктивных материалов, порядка ведения учетных операций по вопросам, относящимся к компетенции казначейства.

К функциям Отделения федерального казначейства ТМДНР Управления федерального казначейства по Красноярскому краю относятся:

* организация бюджетного и финансового исполнения местного бюджета и финансовое исполнение государственных федеральных внебюджетных фондов, исходя из принципа единства кассы;

* управление доходами и расходами муниципального бюджета и другими централизованными финансовыми ресурсами, находящимися в ведении Администрации муниципального образования, распоряжение средствами на соответствующих счетах в банках, кроме средств государственных федеральных внебюджетных фондов и федеральных внебюджетных средств, осуществление операций с этими средствами;

* организация осуществления взаимных расчетов между бюджетом ТМДНР и бюджетами сельских поселений;

* организация и осуществление: краткосрочного прогнозирования и кассового планирования средств местного бюджета;

* организация и ведение операций по учету муниципальной казны.

Отделение федерального казначейства ТМДНР Управления федерального казначейства по Красноярскому краю наделено следующими правами;

* открывать счета для зачисления и выдачи средств в банках и других кредитных организациях;

* приостанавливать операции по счетам предприятий, включая банки, использующих средства федерального бюджета, государственных федеральных внебюджетных фондов и федеральные внебюджетные средства, в случаях непредставления или отказа предъявить Отделению и его должностным лицам бухгалтерских и финансовых документов, связанных с использованием этих средств;

* выдавать обязательные для исполнения предписания о взыскании с предприятий в бесспорном порядке средств, выделенных из федерального бюджета, средств этого бюджета, направленных в государственные федеральные внебюджетные фонды или федеральных внебюджетных средств, используемых не по целевому назначению, с наложением на предприятия штрафа в размере ставки рефинансирования Банка России;

* налагать на кредитные организации штраф при несвоевременном исполнении ими платежных документов на перечисление и зачисление средств в доход федерального бюджета, в государственные федеральные внебюджетные фонды либо средств из федерального бюджета и этих фондов на счета получателей в соответствующие кредитные организации в размере действующей в банке, допустившем нарушение, процентной ставки при краткосрочном кредитовании, увеличенной на 10 пунктов; вносить в Банк России представления о лишении кредитных организаций лицензий на совершение банковских операций.

Отделение федерального казначейства ТМДНР Управления федерального казначейства по Красноярскому краю несет ответственность за:

* правильность исполнения местного бюджета, ведение счетов и управление бюджетными средствами;

* финансирование расходов, связанных с предоставлением бюджетных ссуд, бюджетных инвестиций, гарантий муниципального образования;

* полноту и своевременность перечисления и зачисления бюджетных средств на счета их получателей;

* своевременность представления отчетов и других сведений, связанных с исполнением бюджета;

* своевременность доведения уведомлений о бюджетных ассигнованиях и лимитах обязательств бюджета до получателей бюджетных средств; финансирование расходов, не включенных в бюджетную роспись; финансирование расходов сверх утвержденных лимитов обязательств бюджета;

* осуществление контроля за соблюдением бюджетного законодательства главными распорядителями, распорядителями и получателями бюджетных средств, кредитными организациями;

* исполнение предписаний Счетной палаты РФ и решений актов судебных органов о компенсации ущерба, нанесенного финансовыми органами получателям бюджетных средств.

Отделение Федерального казначейства возглавляет его руководитель. Согласно Положению об Отделении, начальник казначейства осуществляет следующие направления работы с кадрами:

- утверждает структуру и штатное расписание Отделения в части основного персонала в пределах установленных численности (без персонала по охране и обслуживанию зданий) и фонда оплаты труда на основе утвержденной схемы размещения территориальных органов Федерального казначейства с учетом реестра должностей федеральной государственной гражданской службы, а также в части работников, осуществляющих профессиональную деятельность по профессиям рабочих, в пределах установленных Федеральным казначейством численности и лимитов бюджетных обязательств;

- утверждает положения о структурных подразделениях Отделения, должностные регламенты его сотрудников;

- назначает на должность и освобождает от должности в установленном порядке сотрудников Отделения;

- организует повышение профессиональной квалификации сотрудников Отделения;

- решает в соответствии с законодательством Российской Федерации о государственной службе вопросы, связанные с прохождением государственной гражданской службы в Отделении;

- привлекает в соответствии с законодательством Российской Федерации к дисциплинарной ответственности сотрудников Отделения за нарушения, допущенные ими в работе, если за эти нарушения не предусмотрена административная или уголовная ответственность.

В Отделении Федерального казначейства осуществляется деятельность по развитию кадров. Федеральным законом "О государственной гражданской службе Российской Федерации" закреплен принцип профессионализма и компетентности в качестве единого фундаментального принципа организации и функционирования государственной службы. Реализация принципа профессионализма и компетенции на государственной службе обеспечивается прежде всего системой профессионального развития государственных служащих. Сюда входит профессиональная подготовка, повышение квалификации и стажировка. Закон не предоставляет права гражданскому служащему на профессиональную подготовку, то есть на получение за государственный счет второго и так далее высшего образования. Профпереподготовка (программа - от 500 до 1000 учебных часов) и повышение квалификации (72 часа) служащих должны проводиться периодически в наиболее престижных высших учебных заведениях Российской Федерации. Успешное обучение по любой системе профессионального развития должно обязательно учитываться при решении вопросов о служебном продвижении гражданских служащих. В Отделении Федерального казначейства система профессионального развития государственных служащих в виде дополнительного профессионального образования непрерывно работает и организована в соответствии с Планом подготовки государственных служащих Федерального казначейства и Планом подготовки госслужащих в управлении на соответствующий год. Так в 2008 году получили дополнительное профессиональное образование 3 госслужащих, в 2009 году получили дополнительное профессиональное образование 2 служащих. В 2010 году получили дополнительное профессиональное образование 2 госслужащих. 5 госслужащих повысили квалификацию. На 2012 год к обучению запланировано 2 служащих.