Оглавление

ВВЕДЕНИЕ

I. Современные методы (инструменты) управления

1.1 Экономические и экономико-математические методы

1.2 Организационно-распорядительные методы

1.3 Социально - психологические методы

1.4 Автоматизированные методы

1.5 Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

II. Лидерство и стили руководства как современные инструменты управления

2.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума - Шмидта

2.2 Ситуационная модель Фидлера

2.3 Модель Херсея и Бланшарда

2.4 Модель «путь - цель» Теренса, Митчелла и Хауса

2.5 Ситуационная модель Стинсона-Джонса

2.6 Ситуационная модель принятия решений Врума - Иеттона - Яго

2.7 Новые концепции в теориях лидерства

III. Применение современных инструментов менеджмента (Социально - психологический метод)

3.1 Социально - психологический климат организации

3.2 Структура социально - психологического климата

3.3 Виды социально - психологического вида организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

ВВЕДЕНИЕ

Эффективная управленческая деятельность в современных сложных условиях невозможна без применения современных инструментов менеджмента (методов, методик, концепций, и.т.д.).

При всем многообразии инструментов управленческого воздействия, в рамках данной работы, я рассмотрю лишь часть из них.

Основной составляющей менеджмента является управление персоналом. Именно оно во многих случаях имеет при прочих равных условиях решающее значение для успешного развития организации. Человеческие отношения - основа деятельности менеджера.

Анализ внутренней ситуации необходим в любой организации. Без него существование и функционирование фирмы невозможно. Анализ мобильности управленческого персонала, профессионализма сотрудников, кадровой политики, а также психологической обстановки внутри организации дает возможность успешно функционировать в любых, даже самых сложных политических, экономических и психологических условиях.

Цель данной работы - исследовать современные инструменты менеджмента.

В рамках поставленной цели предполагается решение следующих задач:

- изучение современных методов управления;

- раскрытие иных современных инструментов менеджмента.

- анализ социально - психологического климата конкретной организации.

Теоретической и методологической основой написания данной работы послужили научные труды и публикации, авторские работы ведущих специалистов в области теории управления и управления персоналом в организации.

1. Современные методы (инструменты) управления

1.1 Экономические и экономико-математические методы

Экономические методы управления -- это способы воздействия, имеющие в своей основе экономические отношения и экономические интересы людей. Экономические интересы делятся на четыре большие группы:

· интересы государства;

· интересы отрасли;

· интересы коллектива (организации);

· интересы личности.

Между этими интересами всегда существуют диалектические противоречия. Искусство руководителей состоит в разрешении этих противоречий, поиске возможных компромиссов. Возможные экономические рычаги управления включают в себя:

· себестоимость;

· рентабельность;

· прибыль;

· фондоотдачу;

· цену;

· заработную плату и др.

Один из важнейших экономических рычагов управления -- заработная плата работников. Существует множество различных способов стимулирования труда. Все они дают тот или иной экономический эффект.

Видно, что при начальном росте заработной платы эффект от деятельности будет расти. В точке З_opt он достигнет максимального значения Э_max. Дальнейший рост заработной платы, очевидно, приводит к большим общим затратам, в результате чего себестоимость и цена продукции будут расти, а объемы продаж, выручка, прибыль и рентабельность падать. Общий эффект от деятельности будет снижаться.

Экономико-математические методы -- это методы, основанные на аналогичном поиске показанных оптимизационных кривых не только для заработной платы, но и для других показателей и всей производственной системы (модели «вход -- выход» или «эффект -- затраты»). Оптимизационные кривые могут быть разными с учетом интересов человека, организации, отрасли и государства.

1.2 Организационно-распорядительные методы

Организационно-распорядительные методы -- это методы на основе силы и авторитета власти, т.е. указов, законов, постановлений, приказов, распоряжений, указаний, инструкций и т.д. Они позволяют:

· регламентировать деятельность (всей организации, структурных подразделений, должностей, функций);

· обеспечивать организацию нормативами (времени, численности персонала, нормативами выработки, концентрации вредных веществ, нормативами соотносительности, например преподавателей и студентов в вузе);

· поддерживать дисциплину (предостережение, разъяснение, ознакомление, советы).

1.3. Социально-психологические методы

Социально-психологические методы -- это методы, использующие индивидуальное и общественное (групповое) сознание и психологию, основывающиеся на общественно-значимых морально-этических категориях, ценностях и воспитании. Социальные процессы идут на четырех уровнях:

· на уровне всего общества (государства);

· на уровне коллектива (организации);

· на уровне рабочей группы;

· на уровне индивида (личности).

К основным факторам, определяющим ход социальных процессов, относятся:

· демографические факторы;

· возраст;

· пол;

· *этническая принадлежность;

· уровень образования и квалификация;

· размер рабочей группы;

· психологический климат.

Для менеджера очень важно:

· правильно оценить индивидуальные качества работника;

· правильно подобрать, расставить и закрепить кадры на рабочих местах;

· создать условия для максимального проявления индивидуальных профессиональных качеств работника.

1.4 Автоматизированные методы

Автоматизированные методы управления -- это методы, в которых используются электронно-вычислительные, телекоммуникационные средства и сети ЭВМ для осуществления коммуникаций в системе управления организацией, ее связей с внешней средой и реализации основных функций менеджмента: анализа, прогнозирования, планирования, оптимизации и принятия решений, учета, контроля, мониторинга.

Построение автоматизированной системы управления организацией (АСУО) включает в себя разработку следующих восьми компонент:

· разработку модели организации, сетевого обеспечения АСУО;

· информационного обеспечения АСУО;

· математического обеспечения АСУО;

· лингвистического обеспечения АСУО;

· программного обеспечения АСУО;

· технического обеспечения АСУО;

· организационного обеспечения АСУО (совокупность документов, устанавливающих правила взаимодействия подразделений, в которых функционируют подсистемы и локальные сети АСУО);

· методического обеспечения АСУО (совокупность документов, правил, инструкций, нормалей, стандартов, необходимых для правильной и совместимой эксплуатации подсистем и локальных сетей АСУО).

Основа АСУО -- это план баз данных (БД) организации, разрабатываемый в соответствии с моделью организации.

Цели функционирования АСУО:

· минимизация времени на коммуникационные процессы в организации, повышение оперативности управления;

· учет и контроль производственных процессов, что снижает общие издержки;

· обеспечение оптимального планирования, оптимального распределения ресурсов и управления запасами;

· составление расписаний движения ресурсов в организации и др.

Высший уровень автоматизации управления -- это интеграция автоматизированных процессов проектирования, планирования, производства, хранения и сбыта посредством использования САПР, автоматизированных подсистем оптимизации планирования и принятия решений (сетевые графики, графики Ганта и т.д.), ГАП, автоматизированных складов и транспортных средств. Телекоммуникационная техника и сети ЭВМ используются для осуществления финансовых расчетов, работы с поставщиками, клиентами (бизнес в Интернете, электронные магазины), партнерами.

1.5 Программно-целевые и проблемно-ориентированные методы

Проблемно-ориентированные методы управления используют в сложных нештатных ситуациях (экономические кризисы, потери рынков сбыта, стихийные бедствия, аварии, чрезвычайные ситуации). В частности:

* выделяются сложные критические ситуации -- проблемы, которые могут возникнуть в будущем и которые необходимо быстро решить;

* для каждой из ситуаций разрабатываются возможные сценарии (схемы, алгоритмы), развития событий, делаются оптимистический и пессимистический прогнозы;

* разрабатываются сценарии ответных действий на возможные нештатные ситуации; основная цель -- минимизация потерь и быстрейшее спасение самого ценного.

Проблемы:

* необходима координация исполнением программ по срокам, исполнителям и целям;

* необходимо правильное распределение прав, ответственности и ресурсного обеспечения.

В таких ситуациях основной критический ресурс -- время, на первый план выходит умение оперативно управлять временем. Специальные тренировки, сборы, тренинги позволяют скоординировать действия подразделений и руководства в нештатных ситуациях, выявить и проанализировать ошибки в ответных действиях.

II. Лидерство и стили руководства как современные инструменты управления

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. Метод управления на основе лидерства в коллективе позволяет быстро решать наиболее сложные задачи и оперативно реагировать в неожиданных ситуациях.

Лидерство -- это процесс преимущественно несилового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство преимущественно строится на отношениях типа «лидер--последователи», а не «начальник--подчиненный». Не каждый менеджер может быть лидером. В коллективе может появиться и неформальный лидер.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных:

· лидерских качеств (ум, преобладание над другими, уверенность в себе, активность, знание дела, способность управлять вниманием других, способность получать доверие от подчиненных, способность управлять собой и т.д.);

· лидерского поведения (авторитарного, демократического, пассивного, (К. Левин), с ориентацией на формальное структурирование рабочих отношении в коллективе или на сами отношения с подчиненными (исследования Университета штата Огайо); с ориентацией на проблемы в работе или на отношения с подчиненными (решетки Блэйка и Моутона); четыре стиля лидерства Р. Ликерта (1 -- ориентация на выполнение задания, авторитарный стиль, 2 -- стиль, близкий к Теории Х Д. Мак-Грегора, 3 -- стиль, близкий к Теории Y Д. Мак-Грегора; 4 -- ориентация на развитие отношений с подчиненными и групповую совместную работу с ними); четыре стиля лидерства на основе матрицы «вознаграждение--наказание; в связи с ситуацией -- без связи с ситуацией»; с помощью заменителей лидерства (Керр, Джермейер) на уровне личных качеств подчиненных (когда лидерство не требуется и даже вредит из-за личных качеств подчиненных, например высокого профессионализма), на уровне содержания работы (когда оно не требуется из-за ясности, беспроблематичности работы) и на уровне организационного окружения (когда оно не требуется из-за высокой формализованности или специализации работы и тесной взаимосвязи подчиненных между собой);

· ситуации, в которой действует лидер.

Важную роль при этом играет и поведение последователей.

Ранние концепции лидерства (личностные и поведенческие) предлагали обращать внимание только на личные качества лидера и образцы его поведения. Ситуационные факторы при этом не учитывались. К основным, основанным на ситуационном лидерстве подходам относятся:

· континуум лидерского поведения Танненбаума--Шмидта;

· ситуационная модель Фидлера;

· ситуационная модель Херсея и Бланшарда;

· модель «путь -- цель» Торенса, Митчелла и Хауса;

· модель Стинсона -- Джонсона;

· модель принятия решений Врума -- Йеттона-Яго

2.1 Континиум лидерского поведения Танненбаума -- Шмидта

Лидер:

1) дает свободу коллективу принимать решения, а сам только утверждает их;

2) делегирует группам право принимать решения по определенным вопросам;

3) выдвигает проблемы, просит дать предложения и сам принимает решения;

4) предлагает решения сам и считает возможным их изменение с учетом мнения и инициативы коллектива;

5) выдвигает идеи и предлагает их обсудить, принимает решения сам;

6) принимает решения сам и убеждает последователей в правильности своих решений;

7) сам принимает решения и доводит их до подчиненных.

В соответствии с этой моделью лидер выбирает один из семи возможных образцов поведения в зависимости от своих взглядов об источниках власти, отношении с последователями и ситуации. Демократ считает, что власть ему дается последователями, которых он ведет, что люди склонны к самоуправлению при условии правильного мотивирования. Автократ считает, что власть дается его положением в группе (организации) сверху, что люди внутренне ленивы, эгоистичны и на них опасно полагаться. Между этими крайностями существуют еще пять промежуточных стилей поведения. Выбор одного из них обусловливается изменением ситуации и изменением отношений с последователями.

2.2 Ситуационная модель Фидлера

Измерение показателя НПР (наименее предпочитаемого работника) проводилось по показателям:

Фидлер полагает, что лидер-респондент, набравший более высокие баллы, т.е. описавший своего НПР очень позитивно, ориентирован на отношения (лидер с высоким НПР), а менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работу (лидер с низким НПР). Фидлер считает, что лидерский стиль остается относительно постоянным и почти не меняется во времени, т.к. в стиле отражена внутренняя мотивация на отношения с людьми или на работу.

Анализ показал, что в ситуациях 4-7 (условия умеренной благо приятности) лучших результатов добиваются лидеры с высоким НПР. В ситуациях 1, 2, 3 (условия наиболее благоприятные) и 8 (условия наименее благоприятные) добиваются лидеры с низким НПР.

2.3 Модель Херсея и Бланшарда

Зрелость последователей:

· Зрелость1 -- способны работать в незначительной степени, желают работать редко;

· Зрелость 2 -- способны работать в некоторой степени, иногда желают работать;

· Зрелость 3 -- способны работать в достаточной степени, работать желают часто;

· Зрелость 4 -- способны работать в значительной степени, обычно желают работать.

· Стили руководства:

· Стиль1-- указывающий (даю задания и проверяю исполнение);

· Стиль S2 -- убеждающий (объясняю и убеждаю);

· Стиль 3 -- участвующий (помогаю в работе, выступаю как партнер);

· Стиль 4 -- делегирующий (делегирую ответственность, переключаюсь с задачи и человека на развитие организации).

Граница областей S2 и S3: необходима интенсивная работа с человеком.

2.4 Модель «путь -- цель» Теренса, Митчелла и Хауса

Эффективный лидер помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели. Если мотивация работника (уверенность в связи величины усилия и размера вознаграждения) поддерживается оптимальным лидерским стилем, то организация функционирует эффективно. В этой модели можно выбрать один из четырех стилей:

· директивный (объясняю, что и как делать, говорю, что и когда от них ожидается, какое будет вознаграждение, разъясняю путь к вознаграждению);

· поддерживающий (обращение с подчиненными как с равными, помощь и поддержка в работе);

· ориентированный на достижения (установление напряженных, но притягательных целей, обоснование выгоды от достижения этой цели);

· участвующий (советы с подчиненными, привлечение их к участию в управлении).

На выбор стиля влияют следующие ситуационные факторы:

· качество подчиненных (вера в предопределенность результатов -- в связи между трудовыми усилиями и вознаграждением, склонность к подчинению, способности);

· организационные факторы (содержание и структура работы, система формальной власти, культура группы).

Например, когда задачи или цели неясны руководителю, выгодно использовать участвующий стиль. Когда у подчиненных отсутствует возможность отличиться, то применяется стиль, ориентированный на достижения. Когда идет утомительная, рутинная и неинтересная работа, выгоден поддерживающий стиль. Если работник не ощущает связи усилия с вознаграждением, целесообразен директивный стиль.

2.5 Ситуационная модель Стинсона-Джонсона

В этой модели выбор лидерского стиля обусловливается следующими ситуационными факторами:

· качества подчиненных (их потребность в достижении результатов, их знания и опыт);

· структурированность работы (высокая и низкая).

Согласно этой модели, высокий интерес к работе и низкий к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих двух ситуациях:

· работа отличается высокой структурированностью, у последователей сильная потребность в достижении и независимости, у них большие знания и опыт для выполнения работы;

· работа имеет низкую степень структурированности, последователи не испытывают потребности в достижении результатов и независимости, у них низкие знания и опыт.

Низкий интерес к работе и высокий к отношениям целесообразен в следующих двух ситуациях:

· работа высоко структурирована, но последователи не испытывают потребности в достижении и независимости при наличии у них достаточных знаний и опыта;

· работа не структурирована, но последователи имеют сильную потребность в достижении и независимости при наличии у них больших знаний и опыта.

2.6 Ситуационная модель принятия решений Врума-Йеттона-Яго

В этой модели рассматривается только один аспект лидерского поведения -- привлечение подчиненных к принятию решений.

Исследователи разработали специальное «дерево вопросов», с помощью которого можно выбрать тот или иной стиль поведения руководителя. Оценка эффективности решения в данной модели определяется на основе уравнения:



Где Р_кач -- качество решения (высокое, низкое по баллам);

Р_обяз -- уровень обязательств по выполнению решений (высокий или низкий);

Р_время -- степень срочности решения (высокая, низкая по баллам).

Полная оценка решения определяется:

Э = Р_эфф - ОСПВ + ОВГР

Где ОСПР -- оценка стоимости потерянного времени на принятие решения;

ОВГР -- оценка выигрыша от группового решения по сравнению с единоличным.

Роль руководителя сводится к роли председателя собрания. Он не пытается влиять на группу, а проявляет готовность принять и выполнить любое решение, получившее поддержку всей группы.

2.7 Новые концепции в теориях лидерства

Новые концепции в теориях лидерства пытаются соединить традиционный (личностный и поведенческий) и ситуационные подходы.

К ним относятся:

· концепция атрибутивного лидерства;

· концепция харизматического лидерства;

· концепция преобразующего лидерства.

Концепция атрибутивного лидерства.

Суть концепции: атрибутивные помехи (приписывание внутренних причин плохой работы подчиненного и недостоверная информация о нем, например лень, низкая ответственность, низкие способности) часто искажают восприятие руководителя и заставляют его быть непоследовательным в своем поведении. В результате не только лидер воздействует на подчиненных, а отношения «лидер--подчиненные» влияют на лидера. Эти отношения могут привести к увольнению работника или к уходу руководителя. Если отношения адекватны ситуации (взгляды и поведение руководителя в работе с подчиненными принимаются ими), то организация функционирует эффективно и происходит обогащение отношений. В обратном случае имеет место обеднение отношении и, как следствие, конфликты. Адекватность отношения и ситуации может достигаться:

* если подчиненный извлекает уроки из поведения руководителя;

* если руководитель извлекает уроки из поведения подчиненных.

Концепция харизматического лидерства.

Харизматическое влияние -- это влияние, основанное не на логике в действиях, а на личных качествах лидера его внешней и внутренней привлекательности, имиджа, манеры и стиля поведения (речь, жесты, позы) и т.д. Харизма дает преимущества лидеру вести за собой людей.

Харизма -- это источник лидерской власти над подчиненными, власть примера. У харизмы есть позитивная этическая (Сахаров, Мартин Лютер Кинг) и негативная (Сталин, Гитлер) стороны.

Концепция преобразующего (реформаторского) лидерства

Способности лидера переводить новые видения решения проблем в действия последователей, вызывать их энтузиазм -- основа преобразующего лидерства. Лидер-преобразователь вдохновляет не харизмой, а творческим подходом к делу, подкрепленным реальными прошлыми достижениями, а не мифами. Отношения с подчиненными строятся не по принципу «люблю/ненавижу», а по принципу «уважаю/рассчитываю». Последователи при этом вдохновляются не краткосрочными целями (заработок, быстрейшее исполнение работы), а долгосрочной -- измениться группой через развитие. К отличительным особенностям лидера-преобразователя относятся:

* умение привлекать подчиненных к управлению и активно участвовать в деятельности группы;

* умение постоянно балансировать между соглашательством с группой и подхалимством со стороны подчиненных.

III. Применение современных инструментов менеджмента (Социально - психологический метод)

3.1 Социально - психологический климат организации

В настоящее время для характеристики условий жизнедеятельности организации, внутренней обстановки в трудовом коллективе используются понятия - «социально-психологический климат», «морально-психологический», «эмоциональный», «организационный» или «производственный» климат. Социально - психологический климат (СПК) группы представляет собой состояние групповой психики, обусловленное особенностями жизнедеятельности данной группы. Это своеобразный сплав эмоционального интеллектуального - установок, отношений, настроений, чувств, мнений членов группы. Всё это - отдельные элементы СПК. Внутренний психологический климат формируется совокупностью обстоятельств, в рамках которых происходит деятельность людей. Эти обстоятельства порождают определённые установки членов коллектива, проявляющиеся в их внутреннем отношении к окружающим к содержанию своей работы. Какова «равнодействующая» этих установок, таков в конечном итоге и психологический климат в коллективе. Для определения СПК конкретного коллектива предлагаю воспользоваться следующей методикой (Приложение 1).

3.2 Структура социально-психологического климата

Установка, которая лежит в основе тенденции человека вести себя с другими людьми определённым образом.

· Определённая модель убеждений, общих для группы людей.

· Любое личное убеждение, приобретённое в результате процессов социализации.

Отношения - это процессы, пронизывающие всю ткань общественной жизни коллектива. Контакты людей не замыкаются на производственных отношениях. Чем меньше размеры коллектива, тем заметнее их влияние на все другие процессы. Прежде всего на социально- психологический климат. Здоровые межличностные отношения исключают психологическую несовместимость работников, обеспечивает взаимодействие между ними на уровне сотрудничества, улучшают настроение людей.

Настроение это «окраска» отношений коллектива, выступающая в виде определённого чувственного настроя людей их повышенной или пониженной эмоциональной восприимчивости каких-то жизненных обстоятельств, ценностно-мировоззренческих позиций. Формируясь под воздействием конкретных социально-экономических условий, настроение коллектива обладает огромной организующей силой. Оно имеет тенденцию захватывать все сферы психологической деятельности. В хорошем настроении коллектив деятелен, стремится к высоким результатам. При подавленном настроении активность резко снижается, нарастает усталость.

Мнения - оценочно-эмоциональные суждения подавляющего большинства или всех членов коллектива по каким-либо вопросам производственной, общественной, бытовой жизни.

Традиции- необходимое условие формирования сплоченного коллектива, оказывающие огромное влияние на его СПК. В каждом коллективе складываются свои традиции, которые определяют его дальнейшее развитие в виде движения от освоения одной коллективной традиции к освоению другой. Наличие традиций оказывает конкретное (положительное или отрицательное) воздействие на жизнедеятельность организации и формирование межличностных отношений в коллективе.

СПК можно в определённой степени корректировать. Психологическое состояние коллектива характеризуется степенью удовлетворенности своей деятельностью и её результатами.

3.3 Виды социально-психологического климата организации

СПК бывает двух видов положительный и отрицательный.

Положительный климат играет огромную роль в жизни человека. Во-первых, удовлетворяется естественная потребность людей в общении и деловом взаимодействии; в необходимых случаях они обретают поддержку и защиту, находят признание своих успехов и достижений. Положительный СПК даёт возможность по-новому взглянуть на себя со стороны. Коллектив с положительным СПК стимулирует творческую активность большинства людей, пробуждает в них стремление к совершенствованию, улучшает индивидуальную адаптацию к окружению.

Отрицательный климат. Если СПК отрицательный, на первый план выдвигается депрессивная функция вместо стимулирующей. Наличие в коллективе антипатий, недоверия к отдельным работникам, безучастность к переживаниям коллег и, в целом, неразвитость межличностных отношений, приводит к искаженному восприятию людьми обстановки в коллективе, к ухудшению их настроения, разобщенности мнений, к отсутствию интереса к коллективным традициям. Всё это отрицательно сказывается на здоровье людей и результатах трудовой деятельности.

СПК организации, складывающийся из настроении, чувств, мнений, отношений, традиций и т.д., является показателем уровня развития каждой организации. Это всегда отраженное, субъективное образование объективной жизнедеятельности данной группы и условий, в которых она протекает, поэтому здоровый СПК коллектива оказывает неоспоримое влияние на повышение инициативности и работоспособности людей, преодоление производственных трудностей.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Рассматривая различные составляющие менеджмента, его школы, методы (инструменты) управления, ясно видно, что цель каждой из них, в общем-то, одна - они призваны повысить эффективность управления. Следовательно, можно заключить, что и цель менеджмента, как системы управления и его сущность в том, чтобы, используя все доступные современные инструменты, вести организацию по выбранной ей линии к вершине коммерческого успеха.

В своей работе я более подробно рассмотрела социально - психологический метод как современный инструмент управления.

Мною было проведено исследование социально - психологическое климата коллектива, состоящего из 9 человек.

Выработаны рекомендации по улучшению социально - психологического климата этой организации.

На основании проведенного мной исследования я пришла к следующим выводам:

1. грамотное управленческое общение с персоналом использование современных инструментов менеджмента не только создает оптимальный климат в организации, но и способствует повышению работоспособности персонала, а также помогает проявлению инициативы сотрудниками;

2.  социально - психологический климат организации, который складывается из настроении, чувств, мнений, отношений, традиций и т.д., является показателем уровня развития каждой организации;

3. без применения современных инструментов менеджмента эффективное управление организацией невозможно.

4. Комплексное применение современных методов (инструментов) менеджмента дает организации возможность работать наиболее эффективно в выбранной ей нише рынка и, планомерно осуществляя свою стратегию, идти к вершине успеха.

В ходе этой работы я рассмотрела часть современных инструментов менеджмента. С моей точки зрения, задачи, поставленные в начале работы, были решены, а значит, цель ее была достигнута.

ИСТОЧНИКИ И ЛИТЕРАТУРА

1. Виханский О.С, Наумов А.И. Менеджмент. 3-е издание. Москва: Экономистъ, 2005.-528с.

2. Гончаров В. “Руководство для высшего управленческого персонала”. Москва, Дрофа, 2007.-317с.

3. Коротков Э.М. Концепция менеджмента: Учебное пособие - М.: Дека, 2006.-112 с.

4. Менеджмент: Учебное пособие для вузов/Под ред. Проф. Ю.А. Цыпкина. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.-431с.

5. Парыгин Б.Д, Основы социально - психологической теории. -М.: Наука, 2001. - 186 с.

6. Скотт Дж. “Сила ума. Способы разрешения конфликтов.” Спб, 2006

7. Социальная психология: Хрестоматия \ Под ред. Е.П. Белинской. М.: Аспект Пресс, 2004. - 475 с.