Специфіка кадрового менеджменту на сучасному етапі в ресторанному бізнесі

Як матеріальні так і нематеріальні мотиватори можуть по-різному впливати на співробітників, наводячи як до покращення, так і до погіршення стану їх робочої мотивації. Наприклад, регулярне підвищення окладу співробітника у зв'язку із зростанням вартості життя, в принципі, в основному, працює на утримання співробітника. Крім того, цей інструмент може тимчасово (протягом 2-3 місяців після кожного підвищення) позитивно впливати на результативність його роботи, а також виховує у співробітника відданість організації, що піклується про його життєвий рівень.

З іншого боку, співробітник, не піддається впливу інших інструментів мотивації, крім регулярного підвищення окладу, з часом може почати відчувати зниження рівня мотивації по всіх трьох напрямках, якщо визнає, що підвищення окладу недостатньо порівняно з інфляцією, підвищенням окладів колег, працівників інших аналогічних організацій і т. п. Просто кажучи, такий співробітник може почати шукати роботу з великими можливостями навчання та розвитку або просто більш цікаву, причому не обов'язково з великим окладом.[11]

1.5.3 Тренінг як форма підвищення кваліфікації

Проведення тренінгів - нова для багатьох ресторанів задача. Перш ніж приступити до неї, має сенс уважно ознайомитися з «умовою»: постаратися побачити що дано і що потрібно довести (або в нашому випадку - до якого результату прийти).

Функції тренінг-менеджера (директора, керуючого, метрдотеля - співробітника кафе чи ресторану, який візьме на себе проведення додаткового навчання) полягають у попередньому створенні сприятливого тла для засвоєння знань - мотивації, безпосередньо передачі знань, надання можливості їх відпрацювання на практиці, допомоги в закріпленні . Висловлюючись професійною мовою, тренінг-менеджеру належить провести обслуговуючий персонал по ланцюжку «знання - уміння - навички» так, щоб учасники тренінгу переглянули модель поведінки, усвідомивши, яким чином можна підвищити професійну ефективність.

Чи треба говорити про те, що будь-яке навчання повинно бути комплексним. Вчити персонал спілкуванню з гостями, не торкаючись техніки презентації меню та винної карти, було б принаймні необачно. Прищеплювати навички продажів, але не давати механізму роботи з можливими запереченнями і опорами - тим більше. Нехтувати тренінгом командоутворення - це все одно, що свідомо прирікати себе на часту зміну обслуговуючого персоналу, так як неважливі відносини всередині колективу навряд чи сприятимуть приємному мікроклімату в закладі. Всі ці тренінги має сенс включити в річну програму навчання. [14]

Чіткому формулюванню завдань тренінгу повинна сприяти розгорнута діагностика - так званий SWOT - аналіз (Strengths - «сильні сторони», Weaknesses - «слабкі сторони», Opportunities - «можливості», Threats - «загрози»).

SWOT - аналіз широко застосовується в маркетингу і на сьогоднішній день є одним з самих простих, але в той же час дієвих методів визначення бізнес-ситуації. Як правило, він активно використовується в процесі планування, але може послужити непогану службу і в діагностиці. Цей метод ґрунтується на структуруванні наявних знань про поточний стан справ у компанії (у нашому випадку - ресторані), а також найближчі перспективи розвитку бізнесу. Був використаний полегшений варіант SWOT, щоб самостійно визначити чи необхідно додаткове навчання офіціантів та іншого обслуговуючого персоналу. Даний спосіб дозволяє «пролити світло» на стратегію закладу, розкриває справжній стан справ у постановці обслуговування. Крім того, він є одним з методів вимірювання ефективності тренінгу: після закінчення навчання рекомендується провести вторинний SWOT - аналіз і порівняти дані.

Бізнес-тренінг є одним з найбільш обґрунтованих способів збільшення професійної ефективності персоналу. Зазвичай розробці адресних програм додаткового навчання, здійснюваної сторонньою організацією - консалтингової або тренінговою компанією, передує серйозний дослідницький етап, що вимагає значних вкладень, у тому числі матеріальних. Дійсність же така, що не багато рестораторів розташовують відповідним бюджетом. У підсумку, усвідомлюючи необхідність тренінгу, керівництво закладу через відсутність вільних коштів не приймає ніяких дій. Його можна зрозуміти: оновлення меблів або посуду, придбання нового технічного обладнання, навіть, можливо, проведення разових рекламних акцій на перший погляд здаються більш важливими для задоволення інтересів гостей і вже точно мають незрівнянно більш короткий термін повернення коштів.

У сервіс ресторатори вкладати гроші не поспішають, вірніше, не поспішали, поки раптом не виявилися поставленими перед фактом: закладів з хорошою кухнею, концептуальним інтер'єром, приємною атмосферою і вигідним місцем розташування стає все більше. Щоб залишатися конкурентоспроможним, потрібно чимось виділятися. Як би не банально це звучало, але виділятися вигідніше всього сервісом. Власне, це одна з причин, по якій ресторатори стали активно проявляти інтерес до тренінгів. Дві інші - прагнення будувати поворотний бізнес, який можливий лише при командній роботі, а також деякому делегування повноважень, і необхідність популяризації професії офіціанта, що, у свою чергу, стане реальним при зміні ставлення до неї з боку суспільства. Для цього треба не так вже й багато: поліпшить ситуацію просте викорінення поняття «халдійство», тобто створення нових моделей поведінки обслуговуючого персоналу.

І тренінгові програми в даному випадку можуть допомогти.

Однозначної відповіді на питання, чи здатний внутрішній тренінг-менеджер ресторану повноцінно замінити кваліфікованого бізнес-тренера, який протягом, скажімо, десяти років розробляє та проводить тренінги. Прихильники першого варіанту приведуть десятки аргументів «за», противники - не менше аргументів «проти». Насправді треба розглядати кожну конкретну ситуацію окремо, тим більше якщо компанія обмежена в бюджеті на реалізацію необхідного комплексу навчальних програм (мова йде про чотиризначною цифрі в доларовому вираженні за один тренінговий день).

Іноді доводиться чути про те, що витрачені на тренінги суми, що називається, «доходи майбутніх періодів». Це так, але ж кожен ресторатор стежить за якістю кухонного обладнання, якщо треба, запрошує фахівців з сервіс-центру, докуповує необхідні аксесуари і т.д.

Наявність у штаті фахівця, що володіє навичками проведення тренінгів, істотно знижує витрати, які компанія могла б понести, скориставшись послугами запрошеного бізнес-тренера. Але це не означає, що їх взагалі можна уникнути. Як будь-який вид діяльності, додаткове навчання потребує фінансування. Консультації, розробка нових програм, власне проведення тренінгів - все це коштує грошей. Очікувана в перспективі користь насилу піддається обчисленню в грошових знаках, і з цим доведеться змиритися. Зазвичай ефективність тренінгу вимірюється лише через тиждень, місяць і три місяці після проведення занять. Отримана ж прибуток може виявитися і раніше - як в матеріальному вираженні (збільшення виручки середнього чека), так і в нематеріальному (видиме поліпшення обслуговування, велика задоволеність гостей, стабілізація відносин всередині колективу і т.д.)[3].

Висновки до розділу

У цьому розділі була розглянута інформація, що стала основою для проведення подальших досліджень та запланованих розрахунків. По-перше було проаналізовано загальну ситуацію на ресторанному ринку України, що одразу виявило проблеми з персоналом. Після поглиблення до теми персоналу взагалі, та, зокрема, особливостей його класифікацій щодо ресторану, стало ще більш зрозуміло, проблеми потребують негайного вирішення.

У підрозділі «Методи індивідуальної та групової роботи з персоналом» були вивчені можливі шляхи вирішення проблем з персоналом. Розглянуті такі положення як:

- особливості роботи людей індивідуально та у групах (колективах);

- можливі методи мотивації персоналу, зокрема, нематеріальна мотивація, її зміст та загальне значення;

- проведення навчальних тренінгів, як форма підвищення кваліфікації.



РОЗДІЛ 2. ЗАГАЛЬНА ХАРАКТЕРИСТИКА РЕСТОРАНУ «ДОМІНО». РЕКОМЕНДАЦІЇ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ

2.1 Характеристика ресторану «Доміно»

У слова «Доміно» маса значень. Воно позначає засмучений-сміється чорно-білу маску, зимовий чорно-білий одяг французьких священиків, ну і, звичайно, народну забаву, яку ці ж священики і придумали. У відкрився нещодавно на вулиці Марії Заньковецької Lounge-bar Domino теж маса значень. Багатогранний інтер'єр з легким театральним акцентом, наприклад, означає, що кожен естет буде відчувати себе в своїй тарілці. Висока майстерність шеф-кухаря і якість продуктів означає, що вміст цієї тарілки припаде до смаку високим цінителям. А лояльні ціни в ресторані означають, що ця сама тарілка завжди буде з гіркою.

Інтер'єр Lounge-bar Domino - як мозаїка, зібраний з самих різнокаліберних стилів. Зал з живою барною стійкою оформлений у молодіжному стилі арт-хауса, основний зал блискучий міської лаунж - зал нічних вогнів і ритмів. Перший VIP - пафосний, трохи брутальний і зухвалий, другий - стриманий і витончений, і третій - маленький і зворушливий, з плюшевими сердечками і розкішної люстрою зі страз.

Lounge-bar Domino працює в трьох форматах - ресторан з великим європейським меню, сніданками та бізнес-ланчі, розслаблюючі пре-паті і завзяті паті під егідою кращих DJ.

Краса в тій чи іншій мірі присутній в житті кожного з нас. Для когось вона відпочинок, для когось - робота. Так чи інакше, людям, які з красою на «ти», властиво дивитися на все з оцінюючим примруженням. Новий lounge-bar Domino - ресторан для досвідчених. Він - як хороший глянець: радує і обкладинкою і змістом.



2.1.1 Інтер'єр і атмосфера

Як театр починається з гардеробу, так ресторан починається з входу. Вже за дверима прямо на сходах вас зустрічають вітрини, що ваблять всередину виставковими делікатесами. Перший зал - з живою барною стійкою, за якої шукають спілкування і її дзеркальним відображенням - довгою стійкою біля стіни, ідеальною для усамітнення з книжкою за келихом улюбленого напою. Хто знає, за якою захочеться виявитися цього вечора? Саме тому поряд з зеленоокої чорною кішкою, що гуляє сама по собі, на барній стійці розташувався гасло залу: «My world - my rule», що означає «Мій світ - моє правило».

Основний зал «Party room» - це поєднання глибоких темних тонів з химерно вплетеним в інтер'єр маковим квіткою. «Party room» розбита на різної величини столики і колони. Але при цьому відвідувачі сидять на одному довгому дивані, розташованому по периметру. Завдяки цьому створюється ефект самоти і ефект згуртованості одночасно. Великі екрани ідеально оглядається з будь-якого місця в залі. Золотистий напівтемрява, плацдарм для танців і кращі ді-джеї країни за пультом. Техно найрізноманітніших напрямків, але завжди стильне і свіже. Основна відмінність вечірок в «Party room» від інших, в що панує тут атмосфері. Тут відпочиває швидше не натовп, а колектив. Людей з креативною іскоркою в очах, які цінують гарний відпочинок не менше, ніж хорошу працю.

У lounge-bar Domino три VIP-залу. Золотий зал на 10 чоловік носить назву «Dream room». Стильний кіч на межі легкої іронії, що нагадує манеру голлівудської поп-діви Леді Гага. Стильні нотки глем-року - золоте серце грубого кування в дірочку, змішання витончених і масивних ланцюгів. У білій бізнес-кімнаті розмістяться 8 персон. Інтер'єр у дусі сучасного Делі - стильно, багато, з легким східним присмаком.

І нарешті, найоригінальніша «Love room» з витонченим столиком всього на 4 людини. Ніжно пухнаста, рожево-плюшева, вона так і тягне усамітнитися, ущільнитися, перейнятися атмосферою дитячої та наївної закоханості. Влаштувати вечерю тет-а-тет при свічках, подвійне побачення або повний спогадів дівич-вечір ... Колектив ресторану має в арсеналі безліч ідей, як зробити спогади про вечір довгими і яскравими.

2.1.2 Організаційно-правова форма ресторану «Доміно»

Організаційно-правова форма - юридична фірма, в якій здійснюється реєстрація й діяльність юридичної особи.

Ресторан «Доміно» є товариством з обмеженою відповідальністю (ТОВ «Соната») - засноване декількома особами товариство, статутний капітал якого розділений на частки визначених установчими документами розмірів; учасники товариства з обмеженою відповідальністю не відповідають за його зобов'язаннями і несуть ризик збитків, пов'язаних з діяльністю суспільства в межах вартості внесених ними вкладів. Статутний капітал товариства з обмеженою відповідальністю складається з вартості вкладів його учасників. Ця організаційно-правова форма поширена серед дрібних і середніх підприємств.

2.1.3 Місія і цілі ресторану «Доміно»

Місія організації визначає місце, роль і становище в суспільстві, її суспільний статус. Іноді це поняття замінюють таким виразом, як «девіз організації». Місія організації - це виражене словесно, основне соціально значуще, функціональне призначення організації в довгостроковому періоді. Як правило, організація при розробці своєї місії підкреслює саме соціальний характер свого призначення для суспільства. Місія ресторану «Доміно» - це задоволення потреб сучасної людини в їжі і відпочинку, гарного проведення часу.

Місія реалізує цілі розвитку організації, які по суті визначають перспективні напрями. У залежності від значимості, цілі поділяються на головну і додаткові цілі, що забезпечують досягнення головної мети. Далі вони поділяються до рівня завдань.

Місією ресторану є максимум уваги кожному гостю з тим, щоб його перебування було приємним, комфортним і розкішним.

Люди ходять у дорогі ресторани для того, щоб відпочити у комфортній для них обстановці в процесі вибору того чи іншого улюбленого ними страви, таким чином основними цілями ресторану «Доміно»:

- якісний рівень обслуговування;

-у майбутньому стати одним з кращих ресторанів Києва;

- докласти зусиль для підтримки і зміцнення здоров'я, задоволеності працею і фінансовим добробутом своїх співробітників.

2.1.4 Портрет цільового споживача ресторану «Доміно»

Цільовий споживач представляє собою групу людей зі схожими потребами щодо конкретного товару або послуги, достатніми ресурсами, а також готовністю і можливістю купувати. Ця група, перш за все, визначається тим, який саме соціального прошарку призначений товар або послуга, і тим, як цінові та інші характеристики товару її визначають. Ці умови, як можна бачити, також представляють собою єдине логічне ціле.

Що стосується портрета споживача ресторану - це різні люди. Дуже багато молодих, 30-40-літніх менеджерів, у яких є власний бізнес, приходять сюди як відпочити, так і укласти дорогі угоди, світські люди, які знаходяться в увазі громадськості - все це заможні люди, готові заплатити за якісне обслуговування, розкішну обстановку і статус.

Середня ціна за обід або вечерю 150 грн. на людину. Таким чином, в якості потенційних споживачів наданих рестораном услуг виступають:

Соціально-демографічний портрет аудиторії:

- українці (від 95%), в т.ч. туристи та гості міста (до 5%);

- іноземці (до 5%).

Соціально-професійний статус: бізнесмен, керівник вищої ланки, керівник середньої ланки, підприємець, домогосподарка.

Вік: від 30 до 65 років.

Освітній рівень - в основному - вища освіта.

Наочно дані, приведені вище, представлені на рис. 2.1 та 2.2.

Рис. 2.1 Соціально-професійний статус споживача

Рис. 2.2 Вікова категорія споживача

2.1.5 Кухня і цінова політика

У меню ресторану є своє обличчя. І це обличчя здорове і молоде. Страви, приготовлені в lounge-bar Domino, ідеально поєднують користь і задоволення. Запорука здоров'я - чотири щадних способу приготування: приготування на пару, варіння, запікання і мангал.

Шеф-кухар ресторану - фанат і справжній гуру своєї справи. Страви класичної європейської кухні у його виконанні - це висока кухня, заслуговує на увагу кращих дегустаторів. Салат «Цезар», млинчики, тірамісу, тощо. Вухо не здивується, на відміну від язику. Виконання таких знайомих кожному страв заворожує.

Всі страви в меню перераховуються в послідовності, відповідної порядку прийому їжі. Порядок перерахування страв має відповідати встановленому для кожного підприємства асортиментному мінімуму - певній кількості страв і напоїв, які щодня мають бути в реалізації.

Скорочення кількості найменувань страв і закусок, передбачених асортиментним мінімумом, не допускається. Навпаки, асортимент може бути розширений за рахунок включення в меню сезонних і фірмових страв.

При складанні меню має бути досягнуто різноманітність закусок, страв як за видами сировини (рибні, овочеві, м'ясні), так і за способами кулінарної обробки (відварені, припущені, смажені, тушковані, запечені), а також правильне поєднання гарніру з основним продуктом.

При складанні меню враховують смакові якості їжі, зовнішнє оформлення страв. Слід також мати на увазі, що в стравах повинна досягатися смакова гармонія за рахунок поєднання різних компонентів один з одним.

Багато споживачів в обідні години щодня відвідують ресторан, тому меню слід різноманітити не тільки на даний день, але і по днях тижня.

При підборі гарнірів і соусів до страв необхідно домагатися, щоб вони відповідали основному продукту. Страви і закуски, включені в меню, повинні бути в наявності протягом усього дня роботи. Слід також мати на увазі, що ресторан у денний час часто відвідують споживачі з дітьми. Тому в меню повинні бути передбачені страви у розмірі півпорціі або спеціальні страви для дітей.

Особливістю ціноутворення на продукцію підприємств харчування є те, що дана продукція реалізується населенню та на неї формуються роздрібні (продажні) ціни, рівень яких складається з вартості сировини за роздрібними цінами та націнок, призначених поряд з торговими надбавками (знижками) для відшкодування сукупних витрат даних підприємств , сплати податків і неподаткових платежів згідно з чинним законодавством, утворення прибутку.

Особливість ціноутворення в громадському харчуванні полягає ще й у тому, що в цій галузі не визначається собівартість одиниці продукції, що випускається. Однак на кожен виріб власного виробництва розраховується ціна реалізації.

При формуванні цін були враховані такі особливості ринку громадського харчування м. Києва:

- високий рівень доходів населення;

- недостатня кількість закладів громадського харчування, зорієнтованих на надання послуг швидкого харчування високого рівня якості;

- розташування кафе в діловому центрі міста.

Формування цін ґрунтується не на принципі «витрати + норма прибутку», а на співвідношенні позицій асортименту з позиціями конкурентів за критерієм ціна-якість. Ціни в меню розраховані на людей, які завжди знають, за що вони платять. Вони не переплачують за свій статус і успішність. Навпаки - за них їх нагородять гідним обслуговуванням, високою якістю і неперевершеною атмосферою легкого креативу та новаторства.

2.1.6 Перспективи розвитку ресторану «Доміно»

Київський ринок європейської кухні впритул наближається до насичення, тому головним завданням для лідерів є прискорене збільшення своєї частки ринку і скупка бізнесу конкурентів. Для остаточної впевненості в першому та нездоланному місці ресторану серед конкурентів, може бути проведена незалежна оцінка вартості бізнесу конкурентів з метою збільшення своєї частки ринку.

Сьогодні, в період розвитку інформаційної та сфери послуг, ресторанний бізнес є одним з найбільш перспективних галузей: незважаючи на важке соціально-економічне становище в країні ресторани, кафе та інші подібні заклади відкриваються, і люди їх відвідують. При цьому спостерігається також значне зростання конкуренції, тому рестораторам слід враховувати найменші, не значимі на перший погляд, економічні коливання на ринку, зміни в структурі ринку, смакові переваги клієнтів, постійно змінюватися і вдосконалюватися не просто для того, щоб домогтися успіху, але і для того, щоб зуміти його утримати надалі.

На ріст і подальший розвиток ресторану можуть впливати ряд певних факторів, що не залежать від самого підприємства:

- економічна нестабільність (внаслідок економічної кризи важко буде отримати кредит під розвиток);

- недосконалість податкової системи (внаслідок неефективності діяльності системи оподаткування можлива втрата значної частини доходів підприємства);

- розвиток галузі (не дивлячись ні на що, ринок послуг, в т. ч. і ресторанна діяльність, зазнає позитивну тенденцію розвитку, головне здатність залучити і зацікавити клієнта і витримати конкуренцію);

- соціально-економічне становище споживчого сектора (розвиток і зростання ресторану на пряму залежить від рівня доходів потенційних клієнтів).

Існує також ряд інших різних факторів, які тим чи іншим чином можуть впливати на діяльність і розвиток ресторану і які повинні бути враховані керівництвом для прийняття ефективних управлінських рішень.

ресторан організаційний комплекс персонал



2.2 Бізнес-модель «Як є» ресторану «Доміно» у програмно-методичному комплексі «ОРГ-Майстер»

За допомогою «ОРГ-Майстера» було збудовано модель «Як є» оргструктури ресторану «Доміно». А також співвіднесено завдання і ресурси, стратегії та процеси, виконавців і компетенції, показники результатів на всіх рівнях для організації ефективної взаємодії.

Модель «Як є» допомагає бачити недоліки оргструктури не тільки у ході робочого процесу закладу, находячись безпосередньо в ньому, а й наочно, дивлячись на відсутність певних функцій, бізнес-процесів та зв'язків між співробітниками та посадовими обов'язками.

2.2.1 Звіт «Класифікатори»

База для визначення грошової винагороди

1. Висока якість обслуговування клієнтів

2. Понаднормові роботи

3. Позитивні відгуки клієнтів

4. Ініцативність персоналу

Джерела персоналу

1. ЗМІ

1.1 Спеціалізовані інтернет сайти

1.2 Друковані засоби

2. Агентства по підбору персоналу

3. Агентства з працевлаштування

4. Особисті знайомства

Документи та джерела інформації для контролю результативності

1. Книга скарг і пропозицій

2. Фотографія робочого дня

3. Фіксування порушень

Заходи щодо добору персоналу

1.1 Оцінка кандидатів

1.1.1 Співбесіда

1.1.1.1 Стажування

Ключові бізнес-процеси

1. Робота з клієнтом

1.1 Зустріч та розміщення

1.2 Одержання замовлення

1.3 Приготування їжі

1.4 Сервірування столу

1.5 Обслуговування клієнта

1.6 Отримання оплати

1.7 Проводи клієнта

2. Маркетингова діяльність

3. Забезпечення виробництва

4. Консолідація фінансової та управлінської інформації

5. Управління персоналом

5.1 Навчання

5.2 Заробітна плата

Методи контролю результативності

1. Проведення дегустації страв

2. Оцінка кваліфікації персоналу

3. Облік кількості позитивних і негативних відгуків клієнтів

4. Облік відгуків у ЗМІ

Організаційні ланки

1. Генеральний директор

1.1 Керуючий

1.1.1 Адміністратор

1.1.1.1 Бармени

1.1.1.2 Кухарі

1.1.1.3 Помічники кухаря

1.1.1.4 Офіціанти

1.1.1.5 Прибиральниці

1.1.1.6 Кальянщики

1.1.1.7 Охоронці

1.1.2 Бухгалтер

Періодичність розрахунку і виплати винагороди

1. Щорічно

2. Щомісячно

3. Щоденно

4. Разово

Показники ефективності

1. Збільшення грошових оборотів

2. Рівень кваліфікації персоналу

3. Рівень якості обслуговування

4. Рівень зростання кількості відвідувачі

Форма матеріально-грошової мотивації

1. Безпосередньо оплата праці

2. Премії. Бонуси

3. Надбавки

4. Оплата понаднормової роботи

5. Участь у прибутку

Форма підвищення кваліфікації

1. Навчання

2. Курси підвищення кваліфікації

3. Майстер-класи

4. Участь у професійних конкурсах

Формула для визначення грошової винагороди

1. Основна зарплата в день 2

2. Основна зарплата за годину 1,5 кількість понаднормових годин

3. Основна зарплата за місяць 20%

4. Основні відпускні дні + вихідні дні та свята

Функції

1. Виробництво страв

2. Облікові функції

3. Контроль роботи залу

4. Контроль роботи персоналу

5. Робота з відвідувачем

6. Робота з постачальниками

2.2.2. Звіт «Організаційні ланки»

Звіт представлений у табличній формі. Таблиця 2.1 показує зв'язки представників організаційної ланки з іншими класифікаторами моделі.

2.3 Результати проведення SWOT - аналізу

SWOT аналіз дозволяє виявити, чи має компанія внутрішніми ресурсами, щоб реалізувати наявні можливості і протистояти загрозам. Він також показує, які внутрішні слабкості можуть ускладнити ситуацію. SWOT аналіз допомагає всебічно проаналізувати ситуацію, становище компанії, як у поточний момент часу, так і в майбутньому, і вказує на ті внутрішні особливості компанії, які потребують зміни або посиленні.

У роботі був проведений комплексний SWOT - аналіз, який охопив три основних напрямки, що зацікавили, це:

- ресторанна стратегія;

- організація сервісу в закладі;

- робота з персоналом.

Персоналу закладу було запропоновано поставити оцінку судженням, розділеним на три поросних листи по темам, указаним вище.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблиця 2.1

Організаційні ланки

Організаційні ланки	Функції	Показники ефективності	Методи контролю результатів	Документи для контролю результатив-ності	База для визначення винагороди	Формула визначення винагороди	Періодич-ність розрахунку і виплати	Форма матеріально-грошової мотивації	Джерела персоналу	Форма підвищення кваліфікації
Генеральний директор		Навчання
Керуючий	Робота з постачальни-ками	Рівень якості обслугову-вання	Проведення дегустації страв	Фіксування порушень	Висока якість обслуговування клієнтів	Основна зарплата за місяць*20%	Щомісячно	Участь у прибутку	Агентства з працевлашту-вання	Курси підвищення кваліфікації
	Контроль роботи персоналу		Оцінка кваліфікації персоналу	Фотографія робочого дня	Висока якість обслуговуван-ня клієнтів	Основна зарплата за місяць*20%	Щомісячно	Надбавки	Особисті знайомства
Адміністратор		Ініціативність персоналу	Основні відпускні дні + вихідні дні та свята	Щомісячно	Премії. Бонуси	Особисті знайомства	Курси підвищення кваліфікації
		Понаднормові роботи	Зарплата за годину * 1,5 * кількість понаднормових годин	Разово	Оплата понаднормової роботи
Бармени	Виробництво страв	Рівень зростання кількості відвідувачів	Облік відгуків у ЗМІ	Фіксування порушень	Висока якість обслуговування клієнтів	Основна зарплата за місяць * 20%	Щомісячно	Безпосередньо оплата праці	ЗМІ	Майстер - класи
		Рівень якості обслугову-вання	Дегустація блюд					Премії. Бонуси	Особисті знайомства	Професій-них конкурсах
Кухарі	Виробництво страв	Рівень зростання кількості відвідувачів	Облік відгуків у ЗМІ		Основна зарплата за місяць * 20%	Щомісячно	Безпосеред-ньо оплата праці	ЗМІ	Майстер - класи
							Премії. Бонуси		Участь у професій-них конкурсах
Офіціанти	Контроль роботи залу	Рівень зростання кількості відвідувачів	Проведення дегустації блюд	Фіксування порушень	Висока якість обслуговування клієнтів	Основна зарплата за місяць	Щомісячно	Безпосередньо оплата праці	ЗМІ	Майстер - класи
		Рівень якості обслугову-вання	Облік відгуків у ЗМІ				Щоденно	Премії. Бонуси	Особисті знайомства	Участь у професійних конкур-сах
Прибиральниці	Контроль роботи залу	Рівень зростання кількості відвідувачів	Облік відгуків у ЗМІ		Основна зарплата за місяць	Щомісячно	Безпосередньо оплата праці	ЗМІ
Кальянщики	Робота з відвідувачем	Рівень якості обслугову-вання	Проведен-ня дегустації страв	Фіксування порушень	Висока якість обслуговування клієнтів	Основна зарплата за місяць * 20%	Щоденно	Безпосередньо оплата праці	ЗМІ
Охоронці	Контроль роботи залу	Рівень зростання кількості відвідувачів	Облік відгуків у ЗМІ			Основна зарплата за місяць	Щомісячно	Безпосередньо оплата праці	ЗМІ
Бухгалтер	Облікові функції	Збільшення грошових оборотів	Облік кількості позитивних і негативних відгуків клієнтів	Книга скарг і пропозицій	Позитивні відгуки клієнтів	Основна зарплата в день * 2	Щомісячно	Безпосередньо оплата праці	Агентства по підбору персоналу	Курси підвищення кваліфікації
								Оплата понаднор-мової роботи	Особисті знайомства

Размещено на http://www.allbest.ru/

На основі результатів проведення SWOT - аналізу ресторанної стратегії, організації сервісу та роботи з персоналом було виявлено наступні сильні сторони - географічне положення, імідж закладу, приємні ціни на послуги та слабкі сторони - проблеми мотивації, джерел, добору та управління персоналом, недостатньо розвинені бізнес-процеси, неефективна форма підвищення кваліфікації.

У ході даного аналізу ресторану виявлені наступні можливості - технології, споживчий ринок, купівельна спроможність цільових споживачів і загрози - нові конкуренти, які можуть вийти на ринок, рівень культури населення, ринкова частка.

Таблиця 2. 2

SWOT - аналіз ресторанної стратегії (сильні сторони)

Найменування сильних сторін ресторану	Оцінка
Наша команда складається з компетентних спеціалістів	0,06
У нас працює відомий шеф-повар	0,03
Наш керуючий "підіймав" відомі у місті ресторани	0,08
Ми маємо в своєму розпорядженні достатні фінансові ресурси	0,09
У нас хороша репутація, є постійні гості	0,1
Ми є визнаним лідером у своєму ресторанному форматі	0,06
В основі нашого закладу лежить ясна, продумана концепція	0,06
У нас мережевий проект, ми можемо домогтися економії за рахунок знижок на оптові закупівлі	0,03
Ніша, в якій ми працюємо, практично не зайнята, у нас немає прямих конкурентів	0
Вважається, що у нас хороше обслуговування	0,06
Наша рекламна компанія вибудувана краще, ніж у конкурентів	0,06
Наші додаткові пропозиції залучають до нас відвідувачів	0,06
У нас сильний менеджмент	0,07
У нас високотехнологічне обладнання	0,09
У нас вигідне місце розташування	0,15



Таблиця 2.3

SWOT - аналіз ресторанної стратегії (слабкі сторони)

Найменування слабких сторін ресторану	Оцінка
У нас немає чіткої концепції	-0,03
Наше обладнання залишає бажати кращого	-0,07
Менеджмент закладу не має стимулу для самореалізації	-0,05
Буває, ми відчуваємо брак професійних знань	-0,19
Багато говориться про просування ресторану, але мало робиться	-0,08
Ми перебуваємо під гнітом внутрішніх виробничих проблем	-0,04
Наші можливості з об'єктивних причин досить обмежені	-0,07
За багатьма критеріями ми слабші конкурентів	-0,02
Ми не можемо зацікавити більш платоспроможну аудиторію	-0,09
Ми не приділяємо залученню гостей належної уваги	-0,09
Часто не вистачає грошей навіть на планові виплати постачальникам і персоналу	-0,03
Собівартість страв виявляється занадто високою	-0,08
Націнка в нашому закладі з об'єктивних причин не може бути настільки ж високою, як у конкурентів	-0,05
Часто гості залишаються незадоволеними нашим обслуговуванням	-0,06
У закладі регулярно трапляються недостачі	-0,05

Таблиця 2.4

SWOT - аналіз ресторанної стратегії (можливості)

Найменування можливостей ресторану	Оцінка
Ми могли б залучити більше гостей у денний час за рахунок введення "щасливих годин" зі знижками або бонусами	0,07
Потенційно наш заклад може бути цікаво для обслуговування туристичних груп	0,11
Ми можемо розширити меню, наприклад, за рахунок збільшення кількості десертів	0,04
Є можливість один із залів переробити під окремий заклад іншого формату	0,03
Наше підприємство готове зайнятися кейтерингом	0,07
Ми могли б налагодити доставку страв додому та в офіси, приймаючи замовлення через інтернет	0,05
За вихідні ми маємо можливість залучати сім'ї з дітьми	0,06
Формат, в якому ми працюємо, стає все більш популярним на ресторанному ринку	0,18
Спрощення системи оподаткування створило б сприятливі умови для нашого бізнесу	0,09
Можливий вихід на нових постачальників та виробників	0,08
Поруч з нами закінчується будівництво бізнес-центру, працівники та відвідувачі якого, напевно, стануть нашими клієнтами	0,04
Наш шеф-кухар підготує цикл передач на місцевому радіо	0
На найближчий час нами заплановано декілька заходів з висвітленням у пресі	0,05
Ми можемо розраховувати на маркетингові бюджети від деяких наших постачальників	0,05
Ми готові надавати один із залів для проведення інформаційних заходів (семінарів, тренінгів) за умови, що у нас будуть купувати обіди	0,08

Таблиця 2.5

SWOT - аналіз ресторанної стратегії (загрози)

Найменування загроз для ресторану	Оцінка
Виручка в нашому ресторані знижується кожного місяця	0
За останній час наші сусіди-конкуренти стали більш активними	-0,15
Добробут потенційних клієнтів зростає не так швидко, як хотілося б	-0,14
Нас "душать" податки, закони, нові вимоги контролюючих органів	-0,05
Ми губимося серед актуальних ресторанних концепцій	-0,07
Технічний арсенал нашого ресторану потребує оновлення	-0,07
Умови постачальників стають дуже обтяжливими	-0,05
Споживачі або постачальники отримали можливість диктувати умови	-0,04
Раніше ми проводили більше банкетів	-0,08
Смаки і переваги гостей змінилися так, як ми не припускали	-0,03
На ресторанний бізнес негативно впливає політика міської влади	-0,06
Зайнятися нашим бізнесом можуть багато (низькі впускні бар'єри)	-0,07
Ми намагаємося давати рекламу, але вона неефективна	-0,04
Через недостатність коштів нам доводиться задовольнятися не найкращим лінійним персоналом	-0,06
У нашому колективі немає фахівця на належному рівні інформованого про сучасні бізнес-процеси, які необхідні для успішної роботи ресторану	-0,09

Таблиця 2.6

SWOT - аналіз організації сервісу (сильні сторони)

Найменування сильних сторін ресторану	Оцінка
Весь персонал працює в компанії не менше двох років	0,07
Робота колективу не викликає нарікань	0,06
Офіціанти та бармени мають позитивний настрій	0,07
І лінійний персонал і менеджмент знають: головне в ресторані - гість	0,08
Сервіс у закладі побудований по зручності відвідувачів	0,05
У роботі обслуговуючого персоналу не буває помилок	0,06
Якщо невеликі промахи і трапляються (що відбувається вкрай рідко), вони тут же усуваються	0,05
Колектив ресторану не відчуває себе чужим, всі доброзичливі, як в одній великій родині	0,08
Співробітники ототожнюють себе зі своєю організацією і горді приналежністю до неї	0,07
Персонал дбайливо ставиться до ресурсів: обладнання, меблів, уніформі	0,08
Керівництво вітає особисті ініціативи менеджменту і розглядає всі пропозиції лінійного персоналу	0,06
Робочі пропозиції, внесені колективом, мають шанс бути втіленими	0,06
Для обслуговуючого персоналу регулярно влаштовуються дегустації нових страв, включених в меню	0,06
У закладі застосовується система заохочень за високі продажу	0,07
Офіціанти намагаються не пропонувати гостям найдорожчі страви й напої	0,08

Таблиця 2.7

SWOT - аналіз організації сервісу (слабкі сторони)

Найменування слабких сторін ресторану	Оцінка
Топ-менеджмент не здобрює самостійне прийняття рішень обслуговуючим персоналом	-0,08
Робітники залу не ознайомлені з бізнес-стратегією підприємства	-0,06
Персонал не афішує свою роботу в даному закладі	-0,17
У компанії не вітається встановлення дружніх контактів з гостями	-0,07
Не заохочуються дружні відносини всередині колективу	-0,04
Керівництво воліє брати адміністраторів з інших ресторанів, а не допомагати рости своїм офіціантам	-0,06
У закладі нічого не робиться за для виявлення потенціалу обслуговуючого персоналу	-0,07
Якщо виникають нарікання зі сторони відвідувачів, стягнення накладаються на всіх офіціантів	-0,06
Менеджмент середньої ланки не проводить "летючок" та виробничих нарад з лінійним персоналом	-0,06
На нарадах вирішуються виключно питання, пов'язані з поганою роботою когось з персоналу	-0,05
Кадрові рішення керівництва не сприймає як справедливі	-0,07
Посадові інструкції - для "галочки",не мають нічого спільного з реальністю	-0,06
Для обслуговуючого персоналу регулярно влаштовуються дегустації страв, включених в меню	-0,05
Менеджмент наполягає на тому, щоб пропонувати гостям треба в першу чергу дуже дорогі позиції меню	-0,05
Чайові здаються до "загального котлу"	-0,05



Таблиця 2.8

SWOT - аналіз організації сервісу (можливості)

Найменування можливостей ресторану	Оцінка
На базі ресторану може бути організована власна школа офіціантів	0,05
У керівництва є можливість залучати співробітників на час особливого припливу гостей	0,07
У закладі буде проводитися внутрішньокорпоративна робота, обслуговуючий персонал не випробовуватиме інформаційний голод	0,06
Планується інформувати працівників про сенс стратегічних рішень	0,05
Генеральний директор збирається частіше відвідувати "летючки"	0,08
Незабаром будуть складені посадові інструкції, що співвідносяться з реальністю, замість стандартних, ніким не додержуваних циркулярів	0,04
Для "зворотного зв'язку" з персоналом повісити поштову скриньку	0,06
Скоро надамо офіціантам можливість самим вибирати робочі зміни	0,08
Керівництво планує більш уважно ставитися до потреб співробітників	0,05
Трудові суперечки і розбіжності вирішуються більш оперативно	0,06
Розглядаються можливості кар'єрного росту всередині компанії	0,06
Розробляючи заходи щодо дотримання дисципліни та фірмові стандарти, передбачається обговорювати всі рішення з обслуговуючим персоналом	0,06
За збільшення виручки весь персонал буде отримувати належне матеріальне заохочення	0,07
Заохочування працівників, які мають більший стаж	0,06
Створимо умови для передачі знань новачкам, тобто організовуємо навчання всередині бригади прямо на робочому місці	0,15

Таблиця 2.9

SWOT - аналіз організації сервісу (загрози)

Найменування загроз для ресторану	Оцінка
У наших співробітників не дуже висока зарплата	-0,05
Багато звільняються не пропрацювавши у нас і трьох місяців	-0,06
Винагорода, отримана від гостей, ділиться між офіціантами та кухнею	-0,08
Ми свідомо визначили для офіціантів зовсім низьку заробітну плату, адже основний дохід вони мають від чайових	-0,08
Якщо ми підвищимо плату лінійного персоналу, пропаде стимул добре обслуговувати гостей	-0,06
Сервіс у закладі побудований як продиктовано внутрішніми потребами	0
У нас вітаються тільки формальні відносини між лінійним персоналом і менеджментом, ми за субординацію	-0,04
Менеджмент не вважає за потрібне проводити для офіціантів дегустації нових позицій. Шеф-кухар виключно візуально представляє їм страви	-0,05
Коли трапляється великий наплив гостей, обмежуємося стандартним числом працівників залу, даючи їм можливість більше заробити	-0,07
Буде краще, якщо офіціанти зроблять акцент на дорогих позиціях - це істотно піднімає виручку	-0,05
Останнім часом у закладі почастішали махінації	-0,07
Ми не плануємо інформувати рядовий персонал про стратегічні завдання компанії, кожен повинен займатися своєю справою	-0,05
Робота колективу викликає все більше нарікань	-0,09
Освітній і соціальний рівень людей, згодних на роботу офіціанта в закладі, стає нижче	-0,17
Як тільки ми просимо шукачів їх рекомендації, вони кудись зникають	-0,08

Таблиця 2.10

SWOT - аналіз роботи з персоналом (сильні сторони)

Керуючий завжди обговорює з колективом (з лінійним персоналом) пріоритетні цілі і завдання	0,06
У нас є формальні показники, що дозволяють достовірно оцінити результати поточної роботи	0,08
Ми регулярно збираємося, щоб провести оцінку ефективності дій - загальних і кожного співробітника	0,05
Для всіх учасників команди прописані чіткі посадові інструкції	0,07
Розподіл обов'язків не пов'язаний з негативними емоціями, співробітники знають свої ролі, та проінформовані, що, можливо, треба тимчасово виконувати заздалегідь обумовлені функції	0,06
Професійне зростання управлінського та обслуговуючого персоналу є в закладі предметом пильної уваги	0,05
У главу ставиться повагу до всіх працівників незалежно від посади	0,07
Є всі підстави говорити, що учасники команди довіряють один одному	0,09
Дружні стосунки всередині колективу ні разу не призвели до зловживань	0
Всі конфлікти вирішуються на загальних зборах шляхом пошуку компромісного рішення	0,05
Загально-колективних зборів і "летючки" інформативні і добре організовані	0,07
Кожен учасник команди розуміє, що головне в ресторанному справі - добре обслужити гостя	0,05
Ми постійно відстежуємо інформацію, що надходить від клієнтів, що дозволяє безперервно знаходити нові види сервісу або вдосконалювати наявні	0,18
Керуючий відстежує професійні успіхи працівників	0,05
Менеджмент не перешкоджає переходу співробітників в інші компанії, але робить все можливе, щоб бажання змінити роботу не виникало	0,07

Таблиця 2.11

SWOT - аналіз роботи з персоналом (слабкі сторони)

Найменування слабких сторін ресторану	Оцінка
У цьому році компанія повинна вирішити кілька пріоритетних завдань	-0,06
Перед командою часто ставляться недосяжні цілі	-0,09
Обрані цілі залишаються незмінними, навіть якщо обставини вже давно не ті, що були при ухваленні рішення	0
Чітко прописані посадові інструкції існують тільки для рядового персоналу, але не для керівництва	-0,07
Ми рідко замислюємося про те, за допомогою яких критеріїв будемо оцінювати успіх	-0,09
У компанії не робиться жодних кроків для з'ясування особистих мотивів співробітників	-0,05
Межі відповідальності розмиті, не завжди ясно, яку роль буде грати при виконанні того або іншого завдання конкретний працівник	-0,04
У відсутність керуючого персонал часто не знає, що робити	-0,07
Роль офіціантів і барменів у збільшенні виручки часто принижується	-0,04
Призначення та обов'язки менеджерів середньої ланки не завжди очевидні	-0,05
Деякі досвідчені співробітники ставляться до своїх колег з часткою зневаги	-0,08
Якщо у когось з обслуговуючого персоналу виникли будь-які труднощі, він, швидше за все, не скаже про це безпосередньому начальнику	-0,09
Механізмів врегулювання конфліктів у нас немає	-0,06
Формальним правилами, запропонованими менеджментом, ніхто не слідує	-0,05
Менеджмент і не намагається проводити додаткове навчання: навіщо, якщо навчений персонал тут же перейде в іншу компанію	-0,16

Таблиця 2.12

SWOT - аналіз роботи з персоналом (можливості)

Найменування можливостей ресторану	Оцінка
Команда здатна витягувати уроки не тільки з успіхів, але і з поразок	0,08
Менеджери ресторану готові взяти на себе додаткові функції наставників і кураторів навчання	0,06
Ми могли б спробувати знизити конфліктність всередині колективу	0,07
Нам здається ефективним спільне дозвілля	0,06
Менеджмент готовий розглянути впровадження для співробітників компенсаційний пакет	0,16
Наша компанія лояльна до персоналу	0,07
Керівництво могло б ввести щорічну винагороду за бездоганну роботу	0,06
Менеджмент працює над документом про можливе професійне зростання кожного працівника	0,04
З наступного року ми готові ввести систему преміювання офіціантів і барменів за високі показники продажів певних позицій	0,06
Ми готові розробити систему атестації, за результатами якої співробітники компанії зможуть отримати не тільки грошові компенсації, а й певні нематеріальні бонуси	0,08
Працівники, які пропрацювали у нас більше трьох років, отримають можливість брати безпроцентну позику	0,04
Керівництвом компанії прийнято рішення про проведення додаткового навчання для обслуговуючого персоналу	0,06
Ми збираємося проводити для офіціантів дегустації блюд	0,05
Для адміністраторів залу і метрдотелів буде розроблена методика проведення міні-тренінгів, щоб підвищити ефективність їх бригад	0,06
Варто почати проводити виробничі змагання між бригадами	0,05

Таблиця 2.13

SWOT - аналіз роботи з персоналом (загрози)

Найменування загроз для ресторану	Оцінка
Молоді люди, які приходять на вакансію офіціанта або бармена, розраховують на легкий і швидкий заробіток	-0,05
Обслуговуючий персонал абсолютно не вміє спілкуватися з гостями	0
Зовнішній вигляд офіціантів важливіше, ніж правильна мова	-0,07
У нас одне правило до офіціантів і барменів: аби тільки були чесними	-0,18
Порядок на підприємстві харчування можна навести за допомогою дисциплінарних стягнень	-0,06
Будуть погано обслуговувати - будемо штрафувати	-0,09
У нас в закладі ніколи не буде системи штрафів - офіціанти підуть, інших знайти дуже складно	-0,07
Ми не можемо призначити старших зміни, тому що у нас невелике кафе	-0,06
Страшний сон директора ресторану - разом звільнилися всі офіціанти	-0,05
Будь-якого офіціанта можна "замотивувати" грошовими компенсаціями	-0,08
Комунікабельний офіціант - гарант високих продажів	-0,05
Якщо офіціант не виходить на певний рівень чека, він не справляється зі своїми обов'язками	-0,06
Поганий той офіціант, який отримує маленькі чайові	-0,06
Раніше обслуговуючому персоналу треба було вміти рахувати, зараз це робить техніка	-0,06
Обслуговуючий персонал повинен бути спокійний і незворушний, навіть якщо гість дозволяє собі зайве	-0,06

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблиця 2.14

Матриця SWOT

СИЛЬНІ СТОРОНИ	МОЖЛИВОСТІ
1. У ресторану вигідніше місце розташування	1. Можна створити умови для передачі знань новачкам, тобто організувати навчання всередині бригади прямо на робочому місці
2. Постійно відстежується інформація, що надходить від клієнтів, що дозволяє безперервно знаходити нові види сервісу або вдосконалювати наявні	2. Менеджмент готовий розглянути запровадження для всіх співробітників компенсаційного пакету
3. Формат, в якому працює заклад, стає все більш популярним на ресторанному ринку
СЛАБКІ СТОРОНИ	ЗАГРОЗИ
1. Персонал відчуває брак професійних знань	1. Добробут потенційних клієнтів зростає не так швидко, як хотілося б
2. Персонал не афішує свою роботу в даному закладі	2. Освітній і соціальний рівень молодих людей, згодних на роботу офіціанта, стає все нижче
3. Менеджмент і не намагається проводити додаткове навчання	3. За останній час сусіди-конкуренти стали більш активними
	4. Існує одне правило до офіціантів і барменів: аби тільки були чесними

2.4 Бізнес-модель «Як повинно бути» ресторану «Доміно» у програмно-методичному комплексі «ОРГ-Майстер»

Дві створені моделі тісно пов'язані між собою. Саме цілісний опис організації, де кожне рішення випливає з прийнятих раніше, і дозволяє добитися оптимальної конструкції компанії, а отже і досягнення максимальної її ефективності.

2.4.1 Звіт «Класифікатори»

База для визначення грошової винагороди

1. Висока якість обслуговування клієнтів

2. Понаднормові роботи

3. Позитивні відгуки клієнтів

4. Ініцативність персоналу

Відповідальний за захід

1. Керуючий

Джерела персоналу

1. ЗМІ

1.1 Спеціалізовані інтернет-сайти

1.2 Друковані засоби

2. Агентства по підбору персоналу

3. Агентства з працевлаштування

4. Державні центри зайнятості

5. Учбові заклади

Документи та джерела інформації для контролю результативності

1. Книга скарг і пропозицій

2. Позапланові перевірки

3. Фотографія робочого дня

4. Фіксування порушень

Заходи щодо добору персоналу

1. Оформлення анкетних та біографічних даних

2. Аналіз рекомендацій і послужного списку

3. Співбесіда

4. Діагностика професійної придатності, включаючи ділові та особисті якості

5. Медичний контроль

6. Аналіз результатів випробувань і винесення висновку про професійну придатність

7. Прийняття рішення про найм на роботу

Ключові бізнес-процеси

1. Робота з клієнтом

1.1 Зустріч та розміщення

1.2 Одержання замовлення

1.3 Приготування їжі

1.4 Сервірування столу

1.5 Обслуговування клієнта

1.6 Отримання оплати

1.7 Проводи клієнта

2. Маркетингова діяльність

2.1 Розширення списку послуг

2.2 Заходи щодо просування послуг

3. Забезпечення виробництва

3.1 Робота з поставниками

3.2 Експлуатація та техобслуговування обладнання

4. Консолідація фінансової та управлінської інформації

5. Управління персоналом

5.1. Навчання

5.2 Заробітна плата

5.3 Атестація

5.4 Мотивація

Методи контролю результативності

1. Проведення дегустації блюд

2. Оцінка кваліфікації персоналу.

3. Облік кількості позитивних і негативних відгуків клієнтів.

4. Облік відгуків у ЗМІ.

Організаційні ланки

1. Генеральний директор

1.1 Керуючий

1.1.1 Адміністратор

1.1.1.1 Бармени

1.1.1.2 Кухарі

1.1.1.3 Помічники кухаря

1.1.1.4 Офіціанти

1.1.1.5 Прибиральниці

1.1.1.6 Кальянщики

1.1.1.7 Охоронці

1.1.2 Бухгалтер

Періодичність розрахунку і виплати винагороди

1. Щорічно

2. Щомісячно

3. Щоденно

4. Разово

Показники ефективності

1. Збільшення грошових оборотів

2. Рівень кваліфікації персоналу

3. Рівень якості обслуговування

4. Рівень зростання кількості відвідувачів

Форма матеріально-грошової мотивації

1. Безпосередньо оплата праці

2. Премії. Бонуси

3. Надбавки

4. Оплата понаднормової роботи

5. Участь у прибутку

6. Нематеріальна мотивація

6.1 Гарантія різних соціальних виплат

6.2 Матеріальне заохочення та допомога в особливих випадках

6.3 Оплата обідів для співробітників

6.4 Програми навчання

6.5 Корпоративний відпочинок

Форма підвищення кваліфікації

1. Навчання

2. Адаптація

3. Курси підвищення кваліфікації

4. Майстер - класи

5. Участь у професійних конкурсах

6. Тренінги

Формула для визначення грошової винагороди

1. Основна зарплата в день * 2.

2. Основна зарплата за годину * 1,5 * кількість понаднормових годин

3. Основна зарплата за місяць * 20%

Функції

1. Виробництво страв

2. Облікові функції

3. Контроль роботи залу

4. Контроль роботи персоналу

5. Робота з відвідувачем

6. Робота з постачальниками

2.4.2. Звіт «Організаційні ланки»

У моделі «Як повинно бути» не зовсім такий зміст, ніж у моделі «Як є». У таблиці 2.15 представлено класифікатори, що відповідають новим потребам виробництва.

Одною з основних думок, розвинених у звіті, стало підвищення кваліфікації обслуговуючого персоналу. Було запропоновано декілька способів, таких як: майстер-класи, професійні конкурси та тренінги. Найдійовішим є тренінг, що може містити в собі і теоретичні знання, і практичні навички, і модулювання різних ситуацій.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Таблиця 2.15

Організаційні ланки

Організаційні ланки	Функції	Показники ефективності	Методи контролю результатів	Документи для контролю результативності	База для визначення винагороди	Формула визначення винагороди	Періоди розрахунку і виплати	Форма матеріально-грошової мотивації	Джерела персоналу	Форма підвищення кваліфікації
Генеральний директор	Контроль роботи персоналу		Оцінка кваліфікації персоналу	Фотографія робочого дня	Ініціативність персоналу	Основна зарплата за місяць * 20%	Щорічно	Нематеріальна мотивація	ЗМІ
Керуючий	Робота з постачальниками	Збільшення грошових оборотів	Облік відгуків у ЗМІ	Позапланові перевірки	Понаднормові роботи	Основна зарплата за годину * 1,5 * кількість понаднормових годин	Щомісячно		Агентства з працевлаштування
Адміністратор	Контроль роботи персоналу	Рівень кваліфікації персоналу	Оцінка кваліфікації персоналу	Фотографія робочого дня	Ініціативність персоналу	Основна зарплата за місяць * 20%	Щомісячно		Агентства по підбору персоналу	Адаптація
Бармени	Робота з відвідувачем	Рівень якості обслугову-вання	Проведення дегустації блюд	Фіксування порушень	Висока якість обслугову-вання клієнтів	Основна зарплата в день * 2	Щоденно	Нематеріальна мотивація	Державні центри зайнятості	Навчання; Майстер - класи; Участь у професійних конкурсах; Тренінги
	Виробництво страв	Рівень зростання кількості відвідувачів	Облік кількості позитивних негативних відгуків клієнтів	Книга скарг і пропозицій	Позитивні відгуки клієнтів		Разово
Кухарі	Виробництво страв	Рівень якості обслуговування	Проведення дегустації блюд	Фіксування порушень	Висока якість обслуговування клієнтів	Основна зарплата в день * 2	Щоденно	Надбавки	Державні центри зайнятості	Навчання; Майстер - класи; Участь у професійних конкурсах; Тренінги
		Рівень зростання кількості відвідувачів

Подобные документы

• Удосконалення управління закладами громадського харчування на прикладі ресторану "Челентано"

  Концепція та аналіз підходів до управління персоналом в системі сучасного менеджменту. Оцінка персоналу як елемент управління колективом організації. Особливості розвитку українського ресторанного бізнесу. Аналіз ефективності менеджменту на підприємстві.
  
  дипломная работа [111,6 K], добавлен 22.12.2013
  

• Інновації в ресторанному бізнесі

  Тенденції розвитку сучасного ресторанного бізнесу України. Загальна характеристика діяльності ресторанів України. Огляд інноваційних технологій, що використовуються в практиці ресторану "Base" м. Київ, сучасні заходи для вдосконалення діяльності.
  
  курсовая работа [37,1 K], добавлен 29.12.2013
  

• Організація ресторанного бізнесу на прикладі ресторанного комплексу "Бурбон"

  Загальна характеристика ресторанного комплексу "Бурбон". Організаційно-управлінська структура комплексу. Характеристика нормативних документів, що регулюють його діяльність. Вивчення особливостей штату працівників, інформаційного забезпечення діяльності.
  
  отчет по практике [1,3 M], добавлен 12.02.2015
  

• Методологічні аспекти менеджменту персоналу

  Менеджмент персоналу як об'єктивне соціальне явище і сфера професійної діяльності. Зміст, форма, функції, принципи та засоби менеджменту персоналу. Організація як соціальний інститут і об'єкт менеджменту. Інформаційне забезпечення менеджменту персоналу.
  
  книга [1,7 M], добавлен 09.03.2010
  

• Кадрове забезпечення підприємства

  Механізм формування кадрового потенціалу торговельного підприємства. Аналіз господарської діяльності, фінансово-майнового стану ТОВ "Регата": організаційно-правова характеристика, стан і проблеми кадрового забезпечення. Оцінка ефективності персоналу.
  
  дипломная работа [752,2 K], добавлен 24.08.2011
  

• Менеджмент готельно-ресторанного комплексу "Khortitsa Palase"

  Аналіз стану менеджменту готелю, місія, основні цілі, організаційна структура підприємства. Місце готелю в конкурентному середовищі сфери гостинності. Досягнення конкурентоспроможності підприємства за допомогою позитивного іміджу, кваліфікованого штату.
  
  статья [233,6 K], добавлен 19.09.2017
  

• Сучасні технології управління колективами в туризмі

  Менеджмент готельно-ресторанного бізнесу на сучасному етапі розвитку ринкової економіки в Україні. Технології управління колективами. Кадровий потенціал підприємств готельно-ресторанного бізнесу. Підбір управлінських кадрів і формування їх резерву.
  
  курсовая работа [55,8 K], добавлен 26.11.2014
  

• Шляхи вирішення проблеми оцінювання персоналу на підприємстві ПАТ "Оболонь"

  Характеристика діяльності підприємства. Аналіз кадрового потенціалу підприємства. Визначення проблеми оцінювання персоналу на ПАТ "Оболонь" та шляхи її вирішення. Економічна доцільність запропонованих заходів. Роль керівника в організації колективу.
  
  курсовая работа [166,8 K], добавлен 20.04.2013
  

• Створення нового підприємства ресторанного бізнесу

  Сучасний розвиток ресторанного бізнесу в Україні. Основні елементи управління проектом створення ресторану, визначення часових та ресурсних його параметрів. Розрахунок бюджету проекту та витрат на реалізацію окремих завдань. Формування команди проекту.
  
  дипломная работа [813,6 K], добавлен 10.11.2010
  

• Розробка стратегії розвитку підприємства ресторанного господарства: на прикладі ресторану "Ужгородський замок"

  Теоретичні та методологічні аспекти формування менеджменту підприємства. Історія розвитку управлінської науки в Україні. Дослідження ринку ресторанних послуг, оцінка стану розвитку ресторану, економічний аналіз його фінансово-господарської діяльності.
  
  курсовая работа [507,6 K], добавлен 08.01.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам