Разработка стратегии программы развития персонала ОАО "МДМ Банк", Ижевский филиал

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общая характеристика организации

1.2 Анализ структуры персонала организации

1.3 Анализ кадровой политики организации

2. РАЗРАБОТКА СТРАТИГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1 Постановка целей развития персонала организации

2.2 Разработка перспективных требований к персоналу организации

2.3 Разработка стратегии развития персонала

2.4 Реализация стратегии развития персонала

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ



ВВЕДЕНИЕ

Управление людьми имеет особое значение для всех организаций - больших и малых, коммерческих и некоммерческих, промышленных и действующих в сфере услуг. Без людей нет организации. Без нужных людей ни одна организация не сможет достичь своих целей и выжить. Человек является важнейшим элементом всех процессов на предприятии. Эффективные средства, капитал для осуществления новых инвестиций при создании нового предприятия можно получить на рынке капитала. Найти же компетентных сотрудников намного сложнее.

Персонал организации в современных условиях - это та основа, на которой только и возможно добиться рыночного успеха. Наличие денег и материальных успехов еще отнюдь не гарантия, а только предпосылка преуспевания. Надежным же фундаментом являются его работники, специалисты предприятия [3].

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Система каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений [2].

Работа является актуальной, так как от кадровой политикой зависит эффективность деятельности организации.

Целью курсовой работы является закрепление знаний, полученных в ходе изучения курса «Стратегия развития персонала», решение прикладных задач, проведение необходимых исследований и разработка стратегии программы развития персонала организации.

Задачи курсовой работы:

- кратко описать деятельность организации в текущий период

- проанализировать структуру персонала организации, выявить проблемные факторы, сопоставить соответствие профессиональных квалификационных характеристик персонала целям организации;

- дать качественную оценку кадровой политики проводимой организацией и ее соответствие стратегическим целям;

- сформулировать цели стратегии развития персонала организации путем построения «дерева целей»;

- разработать перспективные требования к персоналу с учетом стратегических целей организации;

- описать основные направления стратегии развития персонала организации с учетом выявленных проблем в сфере управления персонала, перспективой развития организации и повышения конкурентоспособности.

Объектом исследования курсовой работы является ОАО «МДМ Банк», в частности Ижевский филиал.



1. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1 Общая характеристика организации

8 мая 2009 года акционеры УРСА Банка и МДМ-Банка одобрили решение о реорганизации, а 6 августа 2009 года ОАО «МДМ Банк» осуществил реорганизацию в форме присоединения к нему ОАО «МДМ Банк» и ЗАО «Банковский холдинг МДМ». Название банка изменено на ОАО «МДМ Банк», место регистрации - г. Новосибирск, номер генеральной лицензии на осуществление банковской деятельности №323. В результате создан крупнейший частный банк страны, входящий в десятку ведущих российских банков по основным показателям.

«После слияния объединённый банк с капиталом в размере 72 млрд. рублей и активами в размере 523 млрд. рублей станет одним из ведущих финансовых учреждений в России», - таковы были прогнозы объединения.

Объединение двух сильных и уважаемых банков является результатом взвешенного стратегического анализа. Это решение обеспечивает обоим банкам ещё более выгодную позицию для реализации своих долгосрочных планов развития.

Миссия объединённого банка: «Быть уважаемым и успешным универсальным финансовым институтом, который завоевывает лидирующие позиции на рынке, следуя мировым стандартам оказания банковских услуг и принципам корпоративной этики».

МДМ-Банк и УРСА Банк дополняют друг друга как с точки зрения структуры бизнеса, так и по географическому покрытию. Совместно банки имеют значительные преимущества от интеграции коммерческой и финансовой деятельности, а также от существенного эффекта экономии на масштабе. Объединённый банк располагает обширной и диверсифицированной базой пассивов, опираясь на региональную сеть отделений, насчитывающую около 500 точек во всех федеральных округах.

Структура управления ОАО «МДМ Банка» приведена на рисунке 1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Структура управления ОАО «МДМ Банк»

Новый МДМ Банк предлагает своим клиентам лучшие финансовые продукты и услуги из линеек двух банков: комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные услуги для частных лиц. В результате расширения сети офисов банка услуги и продукты МДМ Банка стали доступными огромному числу юридических и физических лиц по всей стране.

Новый МДМ Банк является полным правопреемником составляющих его банков и его позиции на кредитном рынке России лишь укрепились за счет слияния.

ОАО «МДМ Банк» - банк универсальный - реализует инвестиционные проекты, работает на рынке ценных бумаг, предлагает комплексное обслуживание корпоративных клиентов, традиционные и инновационные продукты и услуги для частных лиц. Банк стремится поддерживать сбалансированную структуру активов в пропорции: 50% - корпоративный сектор и 50% - розничный. Приоритетные направления деятельности МДМ Банка - это привлечение средств физических лиц во вклады банка, кредитование малого бизнеса, проектное финансирование.

Одним из приоритетных направлений деятельности банка является поддержка малого бизнеса и предпринимательства. В банке действует ряд программ, в том числе и совместных с международными финансовыми институтами, направленных на поддержку и развитие малого бизнеса в регионах России. Кредитование малого бизнеса, лизинг для малого бизнеса, линейка экспресс-продуктов для предпринимателей и предприятий малого бизнеса стали визитной карточкой банка во многих регионах страны.

Розничное направление работы банка направлено на предоставление востребованных рынком массовых высокотехнологичных продуктов и качественного сервиса. Вклады, кредиты, банковские переводы, пластиковый бизнес - во многих регионах МДМ Банк является лидером по этим направлениям. А по объемам розничного кредитования входит в десятку крупнейших российских банков.

МДМ Банк работает по мировым стандартам, гарантируя высокое качество обслуживания, профессиональный подход и уважение к клиентам. У крупнейшего банка гораздо больше возможностей идти навстречу каждому конкретному клиенту становится больше. Это касается и удобства обслуживания, и новых предложений по банковским продуктам.

На сегодняшний день, Ижевский филиал ОАО «МДМ Банк» имеет три офиса: два в г. Ижевске и один в г. Можге. Основной офис Банка располагается в г. Ижевске на ул. Пушкинская, 242 [4].

1.2 Анализ структуры персонала организации

Для ОАО «МДМ Банк» персонал является ключевым фактором развития, который обеспечивает конкурентоспособность бизнеса. Политика МДМ Банка в сфере управления персоналом определяется его акционерами, Правлением и департаментом по управлению персоналом.

Для анализа структуры персонала организации возьмем Ижевский филиал ОАО «МДМ Банка» (его головной офис).

Среднесписочная численность персонала главного офиса Ижевского филиала МДМ Банка на 4-й квартал 2009 года составила 45 человек. В соответствии со штатным расписанием в Банке имеются следующие категории персонала (таблица 1):

Таблица 1

Категории и численность персонала с 2007 по 2009 год

Показатели	Численность, чел.
	2007г.	2008г.	2009г.
По организации, всего	26	30	45
В том числе:
1. Руководители	5	6	9
2. Специалисты	10	11	16
3. Специалисты фронт офиса	8	10	14
4.Тех персонал	3	3	4
5. Стажеры	0	0	2

Из данной таблицы видно, что численность сотрудников Ижевского филиала растет, и к 2009 г. составила 45 человек, что говорит о росте и развитии Банка.

К руководящему составу банка относятся в соответствии с Законом: руководитель, заместители руководителя, главный бухгалтер, заместители главного бухгалтера филиала банка.

В число специалистов Банка входят: юристы, программисты, специалист по кадрам, бухгалтера, экономист. Специалисты фронт офиса - это люди, имеющие непосредственный контакт с клиентами Банка: специалисты по вкладам, кредитам, переводам, а также специалисты, работающие с клиентами малого и среднего бизнеса. Тех. Персонал - охранник, водители, уборщица.

Возрастной состав работающих составляет от 21 до 55 лет. Все специалисты фронт офиса - это молодые люди в возрасте от 21 до 26 лет. Специалисты - мужчины и женщины от 25 до 45 лет; руководители от 30 до 48 лет, тех. персонал 35-55 лет. В коллективе явное преобладание женщин: 28 женщин и 17 мужчин.

Рисунок 2 - Распределение работников по половому признаку

Рисунок 3 - Распределение работников по возрастному признаку

Из выше представленных рисунков можно сделать вывод, что в Банке преобладает число молодых специалистов женского пола.

Уровень образования работников достаточно высокий: за исключением работников тех. персонала, все сотрудники имеют высшее образование, что является обязательным условием приёма на работу в Банк.

Дальнейшая работа в Банке невозможна без дополнительных знаний, а значит непрерывного обучения персонала.

Система обучения в МДМ Банке ориентирована на приоритетные потребности бизнеса. В банке реализовано три направления обучения: управленческое, индивидуальное и профессиональное. Управленческое обучение ориентированно на развитие управленческого потенциала банка, регулярную переподготовку и повышение компетенций менеджеров через программу корпоративного обучения «Мini MBA». Программа «Мini MBA» постоянно совершенствуется и наполняется новыми блоками: в 2008 году добавились тренинги «Принятие управленческих решений», «Личная эффективность руководителя», «Проникающий сервис», «Ситуационное руководство». Индивидуальное обучение направлено на получение дополнительных компетенций для быстрого реагирования сотрудников банка в условиях изменений рынка и достижение запланированного результата. Профессиональное обучение МДМ Банка реализуется через систему дистанционного обучения и систему наставничества. В конце 2008 года стартовали проекты «Система дистанционного обучения» и «Функциональный тренер», в рамках которого предусмотрено профессиональное обучение силами сотрудников банка [4].

Постоянное и обучение и ежеквартальные аттестации обязательны для всех сотрудников Банка. Результаты аттестации заносятся в личное дело сотрудника и являются одним из аспектов его продвижения и роста в банковском бизнесе. Неудовлетворительные результаты аттестации могут послужить причиной для увольнения сотрудника.

Наиболее успешные и целеустремлённые работники достигают отличных результатов в данном бизнесе и с лёгкостью двигаются вверх по карьерной лестнице. По результатам 4го квартала 2008 года 90% вакансий в Головном офисе и филиалах МДМ Банка были закрыты собственными силами, без привлечения внешних провайдеров.

МДМ Банк - это бывший УРСА Банк, действующий с 2006 года. При слиянии Банков персонал Ижевского филиала не потерпел значительных изменений. Таким образом, рассматривать стаж работы сотрудников на конец 2009 г. можно следующим образом:

Рисунок 4 - Стаж работы сотрудников ОАО «МДМ Банка» Ижевского филиала

Из рисунка видно, что равные доли процентов занимают сотрудники, стаж работы которых от 1 до 3х лет и сотрудники, работающие в организации до 1 года. К концу 2009 года действительно состав работников увеличился, а, следовательно, и увеличился процент новых работников. Только за сентябрь - октябрь 2009 года к числу специалистов добавились новый юрист, бухгалтер, специалист по рекламе и три специалиста фронт офиса.

Руководство Банка - это те 16% сотрудников, которые 4 года и по сей день занимаются дальнейшим развитием филиала и Банка в целом. Следует так же отметить постоянство сотрудников, занимающих должности главных специалистов. Это является сильной стороной внутренней среды организации.

Как уже отмечалось выше, работники фронт-офиса - это основа общения с клиентами. Это люди в основном молодого возраста, пришедшие на работу в Банк после университетов. Они проходят жёсткий отбор, прежде чем вступают в должность, а потом ещё и постоянные текущие проверки. Следует отметить текучесть данных специалистов, в среднем они меняются раз в три месяца, что является неблагоприятной тенденцией для организации. Тем не менее, хочется отметить, что руководство Банка внимательно относится к своим работникам и следит за их работой и результатами, выделяя наиболее успешных, что говорит о возможности карьерного роста.

Чем больше люди, работающие в Банке, действуют во благо Банка, тем больше перспектив развития и процветания открываются перед ним. Людей необходимо мотивировать к качественному труду и, тем самым, вовлекать в процессы постоянного улучшения деятельности Банка. Люди - ключ к успеху любого дела. Каждый работник Банка отвечает за качество своего труда. Банк полон решимости максимально использовать творческие способности своих сотрудников, создав для этого в коллективе обстановку взаимного уважения и доверия, основанную на открытых и искренних взаимоотношений и общности устремлений.

1.3 Анализ кадровой политики организации

Приоритетной целью в области управления персоналом МДМ Банка является обеспечение необходимого количества лояльных сотрудников требуемой квалификации, мотивированных на выполнение текущих финансовых планов и стратегических задач, определенных акционерами и руководством банка.

Для достижения этой цели в МДМ Банке в 2009 году активно проводилась работа:

* по построению устойчивой системы планирования затрат на персонал;

* по внедрению новой системы цикличного управления штатным расписанием (один раз в месяц) на основе сформированных и утвержденных бюджетов и лимитов численности;

* по подготовке / переподготовке и развитию персонала;

* по созданию резерва квалифицированных сотрудников, направленного на реализацию стратегических целей банка;

* по охране труда и здоровья сотрудников.

Были достигнуты следующие результаты:

* внедрена единая централизованная система мотивации, отвечающая приоритетам банка;

* разработан и внедрен регламент бюджетирования и планирования ФОТ в разбивке по четырем статьям: постоянная, переменная, должностное движение и прочие выплаты;

* внедрена система назначения на вакантные должности через внутренние конкурсы;

* реализована система учета и формирования кадрового резерва банка;

* в систему обучения внедрены инновационные методы обучения и реализованы мероприятия по оптимизации затрат на обучение сотрудников банка [4].

Кадровая политика банка также направлена на сохранение квалифицированного персонала, более полное и эффективное использование его интеллектуального потенциала, привлечение новых специалистов и формирование высокой корпоративной культуры.

Ориентация на потребности клиентов, формирование способности и готовности адаптироваться к быстро меняющемуся рынку, высокий профессионализм и квалификация, повышение эффективности работы - вот важнейшие требования, предъявляемые к персоналу банком.

Основными факторами роста численности сотрудников являются расширение предлагаемых банком продуктов и услуг, увеличение объема проводимых операций, открытие дополнительных офисов. В банке работает команда профессионалов, которая с каждым годом увеличивается за счет прихода в банк новых специалистов. Сотрудники банка постоянно повышают свою квалификацию на специализированных семинарах и конференциях, получают второе высшее образование.

Успешное управление банковским персоналом предполагает наличие соответствующих уровней ответственности в организации за результативность работы с кадрами, а также ее ресурсное обеспечение. Эффективной является 3-уровневая система управления персоналом, которая, как показал опыт коммерческих банков, не только оправдала себя, но и дала ощутимые положительные результаты.

Первый (или высший) уровень управления персоналом - это Правление банка и его Председатель.

Второй уровень - профессиональные подразделения по работе с персоналом (отдел кадров, сектор материально-технической поддержки, группа психологов, Учебный центр и всевозможные другие отделы и службы).

Третий уровень - работа с персоналом руководителей подразделений банка [1]. На рисунке 5 представлена схема управления персоналом ОАО «МДМ Банка», в разрезе Ижевского филиала.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 5 - Организационные уровни управления персоналом ОАО «МДМ Банк» Ижевского филиала

Проанализируем функции систем управления персоналом, выполняемых другими субъектами в структуре организации (в разрезе Ижевского филиала, рис. 6).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Состав подсистем управления персоналом организации и их основные функции

Таким образом, в Ижевском филиале персоналом занимается всего один сотрудник, под непосредственным руководством директора филиала. Кадровик сама занимается подбором персонала и проводит собеседования. Затем анкеты претендентов на вакантную должность передают директору и он назначает личное собеседование. Далее одновременно идет согласование службы безопасности и отдела кадров в г. Екатеринбурге. Последним этапом является утверждение претендента на должность в г. Новосибирске. Обязательной является командировка на стажировку в г. Екатеринбург, с целью ознакомления организационно-управленческой структуры и корпоративной культуры. Это способствует более быстрой адаптации нового сотрудника в Банке.

Корпоративная культура или этика занимает важное место в организации рабочих процессов в Банке. У МДМ Банка существует кодекс корпоративной этики, утвержденный на Совете директоров в июне 2009г.

Настоящий Кодекс является неотъемлемой частью Трудового договора каждого сотрудника Банка. Каждый сотрудник обязан изучить Кодекс и подписать Обязательство по его выполнению.

Его содержание состоит из девяти статей:

Статья 1. Общие положения

Статья 2. Миссия Банка

Статья 3. Корпоративные ценности Банка

Статья 4. Взаимоотношения Банка с клиентами, деловыми партнерами, представителями органов государственной и муниципальной власти

Статья 5. Взаимоотношения Банка с конкурентами

Статья 6. Взаимоотношения Банка с работниками

Статья 7. Корпоративный стиль

Статья 8. Защита интересов Банка и его акционеров, клиентов, деловых партнеров и работников

Статья 9. Заключительные положения

Рассмотрим содержание некоторых из статей.

Статья 3. Корпоративные ценности Банка

3.1 Преданность делу. Работники Банка преданны общему делу и стремятся выполнить миссию Банка.

3.2 Законность. Работники Банка неукоснительно соблюдают общепризнанные принципы и нормы международного права, законодательство Российской Федерации, положения настоящего Кодекса, иные локальные нормативные акты Банка, а также обычаи делового оборота.

3.3 Профессионализм. Работники Банка исполняют свои трудовые обязанности качественно и добросовестно, стремясь к постоянному самосовершенствованию, находясь в постоянном поиске наилучших средств, методов и форм деятельности для обеспечения более эффективной работы Банка.

3.4 Корпоративность. Свои отношения с коллегами работники Банка строят на основе взаимопонимания, доверия, корпоративной солидарности и взаимопомощи, обмениваясь с коллегами практическим опытом и профессиональными знаниями.

3.5 Открытость. Банк проводит политику максимальной открытости и прозрачности деятельности Банка для акционеров, клиентов, деловых партнеров, органов государственной и муниципальной власти, работников Банка, с использованием всех доступных источников информирования для свободного доступа всех заинтересованных лиц к раскрываемой информации о Банке.

3.6 Безопасность. Работники Банка, в пределах своих полномочий, предпринимают все меры, необходимые для предотвращения любых противоправных действий в отношении Банка, его акционеров, работников, клиентов и деловых партнеров. Банк принимает все меры по обеспечению безопасности своих работников при исполнении ими служебных обязанностей.

3.7 Ответственность. Банк несет ответственность перед акционерами - за результаты деятельности, перед клиентами - за надежность и качество банковских услуг, перед деловыми партнерами - за надлежащее исполнение своих обязательств, перед государством - за вклад в развитие экономики Российской Федерации, перед обществом - за уважение личности, ее прав и свобод. персонал банк кадровый политика

Статья 7. Корпоративный стиль

7.1 Имидж Банка является важным инструментом достижения общих целей и реализации задач и должен использоваться максимально эффективно.

7.2 Работник Банка независимо от уровня, вида и способа общения вежлив, доброжелателен, отзывчив. Работник Банка проявляет терпимость к фактам некорректного с ним общения со стороны клиентов, деловых партнеров Банка и иных лиц. Обо всех фактах некорректного с ним общения в процессе выполнения им своих обязанностей работник Банка обязан незамедлительно сообщать своему непосредственному руководителю.

7.3 Работник Банка неукоснительно соблюдает трудовую дисциплину. В случаях, когда сложившиеся обстоятельства могут привести к нарушению дисциплины, работник Банка ставит об этом в известность своего непосредственного руководителя. Работник Банка стремится свести к минимуму возникновение таких обстоятельств.

7.4 Работники Банка обязаны соблюдать деловой стиль в одежде, соответствующий имиджу Банка и установленный локальными нормативными актами Банка. Внешний вид работника Банка не должен быть вызывающим или небрежным. Недопустимо ношение спортивной формы одежды на рабочем месте, а также вечерних туалетов [4].

Всё это говорит о жёсткой дисциплине в Банке не только в рабочее время, но и за пределами работы. Наличие организационной культуры в Банке является неотъемлемым элементом профессионализма всех его работников. Руководство Банка воспитывает в своих работниках дисциплину, честность, открытость, уважение к руководству, клиентам, партнёрам и конкурентам. Ежегодно, лучших своих работников отправляют в Новосибирск на повышения квалификации, с последующим повышением по должности. Так же ежеквартально проходят различные конференции по обмену опытом и результатами, новыми предложениям, на которые попадают лучшие из работников филиалов МДМ Банка.

Таким образом, можно сделать вывод, что в целом система управления персонала МДМ Банка централизованна, основана на кодексе корпоративной этики. Сотрудники - это команда молодых специалистов 21-30 лет, заинтересованных в карьерном росте. Социальный статус сотрудника в целом на высоком уровне. Руководство Банка старается заботиться о своих сотрудниках, взамен требуя эффективную, отлаженную работу сплоченного коллектива.

2. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА

2.1 Постановка целей развития персонала организации

Миссия объединённого банка: «Быть уважаемым и успешным универсальным финансовым институтом, который завоевывает лидирующие позиции на рынке, следуя мировым стандартам оказания банковских услуг и принципам корпоративной этики».

Приоритетной целью в области управления персоналом МДМ Банка является обеспечение необходимого количества лояльных сотрудников требуемой квалификации, мотивированных на выполнение текущих финансовых планов и стратегических задач, определенных акционерами и руководством банка.

Кадровая политика банка также направлена на сохранение квалифицированного персонала, более полное и эффективное использование его интеллектуального потенциала, привлечение новых специалистов и формирование высокой корпоративной культуры.

Важно отметить, что в Ижевском филиале МДМ Банка подбором, развитием, управлением персоналом занимается всего один человек. Филиальная сеть Банка расширяется, и сотрудников необходимо искать не только в разрезе г. Ижевска, но и по всей УР для других офисов (например, в Можге). Зачастую с этим возникают сложности.

Сформируем цели управления персоналом организации путем построения «дерева решений» и определим функции по управлению персоналом, выделив серым цветом новые, появление которых связано с развитием Банка (рис. 7).

1. Внешние цели - цели связанные с отношением фирмы с окружающей средой.

2. Внутренние цели - направлены на улучшения отношений организации со своими сотрудниками.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 7 - «Дерево целей»

1.1 Анализ и исследование персонала и рынка труда

1.1.1 Разработка программ сотрудничества с ВУЗами города по необходимым организации специальностям.

1.1.2 Работа с кадровыми агентствами и службой занятости

1.2 Отслеживание изменений происходящих в трудовом кодексе «напрямую» касающихся персонала (нормы эргономики, требования к безопасности и т.д.)

2.1 Профессиональная адаптация персонала

2.1.1 Работа с увольняющимися и вновь принятыми

2.2 Определение заработной платы и льгот

2.2.1 Стимулирование труда, усиление мотивации

2.2.2 Гибкая система начисления надбавок

2.2.3Создание и непрерывное совершенствование структуры заработной платы с учетом социальных льгот

2.3 Подбор, расстановка, продвижение персонала

2.3.1 Аттестация рабочих мест и должностей

2.3.2 Выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей продвижения по служебной линии

2.3.3 Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала

2.4 Социальный статус сотрудника

2.4.1 Организация страхования жизни и здоровья персонала

2.4.2 Удовлетворение социально-бытовых потребностей и физическое развитие персонала

2.4.3 Разработка мер по удовлетворению социально-культурных запросов персонала

Кадровое планирование реализуется по средствам осуществления целого комплекса взаимосвязанных мероприятий, объединенных в оперативном плане работы с персоналом.

Из выше представленной схемы видно, что с развитием Банка появляются новые функции, направленные на улучшение эффективности работы, качества труда сотрудников и их социального положения.

2.2 Разработка перспективных требований к персоналу организации

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования и базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, штатном расписании. При определение потребностей в персонале в каждом конкретном случае рекомендуется участие руководителей соответствующих подразделений.

Для начала определим текущее состояние трудового потенциала.

· Демографическая структура персонала: средний возраст персонала Ижевского филиала 25-30 лет; персонала аппарата управления Банка - 35 лет; руководящего персонала общекорпоративного управления - 35-40 лет.

· Профессионально-квалификационная структура: 90% сотрудников имеют высшее образование, из них 20% имеют два высших образования; 90% персонала общекорпоративного управления подготовлены по программам повышения квалификации либо имеют базовую подготовку, отвечающую современным требованиям.

· Корпоративная культура предприятия - организационная культура в Банке является неотъемлемым элементом профессионализма всех его работников. Организационная культура ОАО «МДМ Банк» ближе всего к органическо-бюрократической, так как ограниченные коммуникации, привязанность действий к целям организации, функции и ответственности реализуются почти с автоматической точностью - это всё говорит о принадлежности к типу органической культуры, но так же организации присущи признаки бюрократического типа: формальные отношения, жесткая иерархия, проблемы решаются на основе ясного и сосредоточенного продумывания.

· Социальный статус персонала предприятия имеет оценку в 4 балла (по пятибалльной шкале), но с развитием Банка, социальный статус начал развиваться.

· Управление персоналом в целом находится на неплохом уровне, но, тем не менее, необходимо совершенствование и внедрение современных технологий в систему управления персоналом. Необходимо дальнейшее развитие системы УП.

Далее необходимо определить перспективные требования к персоналу.

Таблица 2

Требования к персоналу

Категории характеристик
По возрасту	1. Руководители: 30-45 лет
	2. Специалисты: 22-40
	3. Специалисты фронт офиса 21-27
По уровню образования	1. Руководители: образование высшее по специальности «Финансы и кредит», «Менеджмент организации», «Юриспруденция», опыт работы на должности высшего управления предприятием, отделом не менее 3х лет.
	2. Специалисты: образование высшее, по специальности занимаемой в организации, опыт работы не менее 2х лет, на соответствующей должности.
	3. Специалисты фронт офиса: образование высшее (экономическое), желательно с опытом работы в Банке, допускаются студенты последних курсов.
Деловые качества	1. Руководители: эрудированны, квалифицированны, ответственны, с перспективным видением развития успешной деятельности организации.
	2. Специалисты: Рассудительны, образованы, внимательны, готовы к работе в команде, инициативность.
	3. Специалисты фронт офиса: Приятная внешность, умения общаться и заинтересовать клиента, внимательность, терпеливость, инициативность, дисциплинированность.
Личные характеристики	Доброжелательность Добропорядочность Деловитость

Перспективные требования к персоналу соответствуют имеющимся, структура персонала отвечает всем запланированным целям организации. Потенциал кадров велик - необходимо правильно и грамотно научиться им управлять.

2.3 Разработка стратегии развития персонала

Планирование обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высоко квалифицированных кадров на внешнем рынке труда.

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль адаптации - приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности.

Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны руководства организации.

Планирование высвобождения персонала имеет существенное значение в процессе кадрового планирования.

Планирование высвобождения персонала позволяет избежать передачи на внешний рынок труда квалифицированных кадров и создание для этого персонала социальных трудностей.

Для реализации стратегии развития персонала необходимо разработать резюме по основным элементам стратегии (таблица 3).



Таблица 3

Резюме стратегии развития персонала организации

Элемент стратегии	Содержание
Демографическая структура персонала	Поддерживать существующую демографическую структуру персонала, пропорционально формировать коллектив.
Профессионально-квалификационная структура персонала	Обеспечить организацию сотрудниками с высшим образованием; высококвалифицированными кадрами. Обучение сотрудников проводить в существующем режиме, ежеквартально.
Корпоративная культура организации	Ознакомить каждого сотрудника Банка с кодексом корпоративной этики, следить за выполнением её содержания, что будет способствовать созданию дружной единой команды специалистов высоко класса.
Социальный статус персонала	Обеспечить каждого сотрудника соц.пакетом, мед.страховкой и достойной заработной платой.
Состояние стратегии развития персонала в целом	Поставить задачу управления персоналом в приоритетные направления развития организации. Обеспечить адаптацию новых сотрудников, провести обучение и ознакомление с Банком, создать им надлежащие рабочие места, с необходимой технической и информационной базой. Обеспечивать заполнение вакантных должностей Банка посредством внутренних конкурсов.

Стратегия развития персонала МДМ Банка главным образом направлена на достижение приоритетных целей в области управления персоналом: обеспечение необходимого количества лояльных сотрудников требуемой квалификации, мотивированных на выполнение текущих финансовых планов и стратегических задач, определенных акционерами и руководством банка; сохранение квалифицированного персонала, эффективное использование его интеллектуального потенциала и формирование высокой корпоративной культуры.

2.4 Реализация стратегии развития персонала

Для реализации стратегии развития персонала необходимо разработать операционный план, выполняя предписания, мероприятия и программы которого приведет к продуктивной работе с персоналом и реализации стратегии.

Разработаем план относительно направления - «Подбор, расстановка, продвижение персонала» в разрезе ИжФ (таблица 4).

Таблица 4

План реализации стратегии

Мероприятие	объект управления	Ответственный
Аттестация рабочих мест должностей: 1. Разработка аттестационных программ 2. Разработка бальной системы 3. Разработка методики анализа результатов	- специалисты фронт-офиса	Специалист по работе с персоналом ИжФ
Выявление желаний, потребностей и предпочтений персонала 1. Анкетирование 2. Беседы	- специалисты фронт-офиса	Специалист по работе с персоналом ИжФ
Профессиональное обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала: 1. Подбор необходимых методик обучения 2. Выбор персонала нуждающ. переквалификации 3. Анализ результатов обучения (аттестация)	- специалисты фронт-офиса	Специалист по работе с персоналом ИжФ

Данная программа поможет Ижевскому филиалу выявить наиболее явные причины большой текучести кадров в этом отделе (отдел продаж и клиентского обслуживания). Устранить негативные причины увольнения сотрудников или наоборот хорошо подготовить их к дальнейшей обязательной аттестации в г. Екатеринбурге.

Программа реализации - 3 месяца, по выполнению рекомендуемой программы формируется отчет, с основными ключевыми показателями, передвижениями по карьерной лестнице, и статьей затрат. Отчет оформляется в письменном виде и направляется на согласование начальнику кадровой службы в г. Екатеринбурге.



ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе была рассмотрена система управления персоналом ОАО «МДМ Банк».

Анализ структуры персонала организации показал, что численность персонала в Ижевском филиале увеличивается, что говорит о развитии организации; возрастной состав персонала в основном молодые люди 25-30 лет, женщин больше, чем мужчин. 90% сотрудников с высшим образованием и готовы учиться дальше. Анализ кадровой политики организации указал на существенный минус: в Ижевском филиале всего один специалист занимается персоналом и подчиняется, как и директору филиала, так и отделу кадров в Екатеринбурге. Полноценный отдел кадров в филиале отсутствует, хотя филиальная сеть Банка по УР расширяется.

Опираясь на миссию Банка и цели в области управления персоналом было разработано «дерево целей», которое указало на функции управления персоналом, выявив также новые из них, связанные с развитием организации.

Далее было определено текущее состояние трудового потенциала и разработаны перспективные требования к персоналу. Затем разработка стратегии развития персонала организации или кадровая политика.

Концепцию долгосрочной, ориентированной на будущее кадровой политики, учитывающей все аспекты, можно реализовать с помощью кадрового планирования. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и роботополучателей.

Сущность кадрового планирования заключается в том, что главной задачей является предоставление людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижение ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации.



СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Управление организацией: Учебник / под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. - 3 издан., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2003, с. 462.

2. Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - М.: ЮНИТИ, 2003.

3. Савельева Т.О. Управление персоналом в современных организациях // Экономист. 2004. №9.

Размещено на Allbest.ru