Оценка возможности использование стратегии экстенсивного роста для ГК "Золотой мир"

проводить реструктуризацию предприятия (слияние, поглощение, ликвидацию и иные действия по изменению структуры организации, расширению или сокращению бизнеса).

Основные достоинства портфельного анализа представлены на рис. 5. Портфельный анализ наряду с перечисленными достоинствами, позволяет управленцам, которые ориентированы на решение текущих вопросов, обратить внимание на будущее организации.



Рисунок 5 - Достоинства портфельного анализа

Главным недостатком портфельного анализа является использование данных о текущем состоянии организации, которые не всегда можно экстраполировать в будущее.

Портфельный анализ основывается на построении двухмерных матриц, при помощи которых бизнес-единицы или продукты можно сравнивать друг с другом по следующим критериям: темп роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др.Виханский О. С. Стратегическое управление: учебник -М.: Экономистъ, 2008.

В портфельном анализе широкое применение получили следующие матрицы анализа бизнес портфеля:

портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ);

матрица «Дженерал Электрик - МакКинзи»;

матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл;

матрица направленной политики» компании Шелл.

Наиболее популярной на сегодняшний день является Бостонская матрица (рис. 6), основу которой составляет модель жизненного цикла товара. В соответствии с данной концепцией каждый товар в своем развитии проходит четыре стадии: выход на рынок (товар - «трудные дети»), рост (товар - «звезда»), зрелость (товар- «дойная корова») и спад (товар-«собака»).

Рисунок 6 - Бостонская матрицаКузнецов, Б.Т. Стратегический менеджмент : учебное пособие / Б.Т. Кузнецов. - М. :Юнити-Дана, 2012. - с.66

При переходе по этапам жизненного цикла товара денежные потоки и прибыль организации также меняются: так отрицательную прибыль сменяет ее рост, затем снова происходит постепенное снижение. Бостонская матрица базируется на положительных и отрицательных денежных потоках, которые ассоциируются с различными бизнес-единицами организации или ее продуктами.

Портфельный анализ является одним из важнейших инструментов стратегического управления, однако, стоит помнить, что это отнюдь не единственный инструмент, им нельзя заменить весь процесс стратегического управления. Не стоит преувеличивать роль портфельного анализа.

К основным недостаткам портфельного анализа можно отнести следующие моменты:

высокие требования к надежности и полноте предоставляемой о рынке информации, слабостях и преимуществах компании, а также основных конкурентах. Поиск такой информации может вызвать определенные проблемы;

необходимость проведения серьезных мероприятий в отношении сегментации рынка, требующих привлечения квалифицированных специалистов и больших затрат времени;

применение текущих данных о состоянии предпринимательской деятельности, которые сложно применить к анализу будущей стратегии;

проведение оценки только по двум критериям. Остальные факторы, к примеру, инвестиции и качество товара, не принимаются во внимание.

Одним из наиболее простых методов является метод стратегического разрыва, когда эффективность стратегии определяют разрывом между запланированными мероприятиями и реальными возможностями организации.

Данный метод состоит из следующих шагов:

установление приоритетного показателя организационного, описанного в стратегии (например, увеличение числа продаж, снижение производственных издержек и т. д.);

определение реальных возможностей организации, как с точки зрения ее текущего состояния и параметров внешней среды, так и ее предполагаемого будущего состояния;

определение конкретных критериев стратегического плана, соответствующих основным интересам организации;

выявление желаемой тенденции изменения конкретных показателей стратегического плана;

определение разницы между показателями, которые установлены стратегическим планом и возможностями, которые обусловлены реальным положением компании;

разработка мероприятий для ликвидации разрыва между запланированными показателями и текущим состоянием.

Другим способом анализа разрыва (рис.7) является определение разницы между оптимистическим сценарием развития и пессимистическим прогнозом.

Рисунок 7 - Схема анализа разрыва

Для анализа разрыва важно разработать профиль организационной стратегии предприятия (рис.6). Для разработки такого профиля стратегию организации оценивают по всем наиболее важным характеристикам, оценку производят в балах и заносят в соответствующую графу таблицы.

Далее аналогичным образом производят оценку оптимальной стратегии организации, и оценки размещают в той же таблице. Соединяя отрезками отмеченные клетки таблицы, получаются два профиля: фактической и оптимальной организационной стратегии.

Чем ближе профиль фактической стратегии к стратегии оптимальной, тем ближе стратегия организации к оптимальной. Если, по каким-то отдельным критериям, стратегия компании далеко отстает от оптимальной стратегии, следовательно, именно эти характеристики и считаются «узкими» местами именно относительно их стоит разрабатывать мероприятия по устранению стратегического разрыва.

В данном случае, представленном на рис.8, фактическая стратегия сильно отстает от стратегии оптимальной по критерию продуктовой дифференциации. Организация уделяет большое внимание лидерству по издержкам, тогда как для клиентов важна степень дифференциация продукции. Следовательно, для ликвидации стратегического разрыва организации следует обратить внимание на разработку новых модификаций ее продукции.

Рисунок 8 - Профиль стратегии организации

Исходя из всех вышеописанных методов стратегического анализа, их преимуществ и недостатков можно принять решение о методах анализа данной работы.

Для оценки эффективности и актуальности стратегии экстенсивного развития ГК «Золотой мир» необходимо оценить текущую макросреду, исследовать отрасль и место компании на рынке, а также оценить внутреннее состояние и потенциал самой организации.

С помощью PEST-анализа и конкурентного анализа будет изучена внешняя среда компании, ее преимущества и недостатки.PEST-анализ выбран из-за своей доступности и актуальности на текущей момент. Нет необходимости оценивать долгосрочную перспективу развития, есть потребность в оценке текущей ситуации.

Для более детализированного представления будет определена отрасль, где участвует ГК, построены карты стратегических групп, а также составлены КФУ.

Оценка текущего состояния внутренней среды ГК будет проведена с помощью SWOT-анализа и SNW-анализа.



Глава 2. Стратегия ГК «Золотой мир» в условиях бизнес-среды

2.1 Социально-экономические и политические факторы

В 2015 г. социально-экономическая и политическая ситуация в России резко изменилась. Спад экономики России развивается с конца 2014 г.как последствие комбинации нескольких взаимосвязанных процессов: потеря внешнего кредитного финансирования компаниями; нарушение сложившейся организации хозяйства; бюджетный и валютный кризисы; углубление инвестиционного кризиса; вынужденное сокращение личного потребления.

Вхождение России в кризис с конца 2014 г. отмечается сокращением производства в промышленности вслед за отрицательной динамикой цен на энергоресурсы и девальвацией рубля. Вопрос о ценах на нефть стал центральным в мировой дискуссии о чем?Григорьев Л. Аналитический доклад «Вхождение России в социально-экономический кризис: тенденции 2015 года и сравнительный анализ». Электронный ресурс. - Режим доступа: http://ac.gov.ru/files/publication/a/5491.pdf..

С одной стороны, снижение цен на нефть и падение курса рубля в целом привели и к снижению платежеспособного спроса у отечественных потребителей транспортных и гостиничных услуг. С другой стороны, произошло существенное переключение их с зарубежного на отечественный рынок.

Исходя из данных, предоставленных федеральным агентством воздушного транспорта Федеральное агенство воздушного транспорта www.favt.ru/, в 2015 г. было 37 863 556 пассажиров на международных рейсов, что на 10,4% меньше их численности в 2014 г. (42 270 707 чел.). Число пассажиров внутренних рейсов в 2015 г. наоборот превысило показатели 2014 г. на 12,5% (39 735 596 и 34 761 604, соответственно) (рис. 9).

Рисунок 9 - Динамика пассажиров внутренних и международных рейсов

Согласно данным Министерства экономического развития России, средняя фактическая экспортная цена РФ на нефть снизилась с 493,4 долларов США за тонну в декабре 2014 г. до 312,5 долларов США за тонну в декабре 2015 г. Снижение произошло на 180,9 долларов или на 36,7% Федеральная служба государственной статистики: http://www.gks.ru/bgd/free/B04_03/IssWWW.exe/Stg/d06/15.htm..

В соответствии с данными Центрального банка Российской Федерации, в 2015 г. минимальное значение курса рубля к доллару США было зафиксировано в мае 2015 г.Центральный банк Российской Федерации: http://www.cbr.ru/currency_base/dynamics.aspx?VAL_NM_RQ=R01235&date_req1=01.01.2015&date_req2=01.01.2016&rt=2&mode=2. В последующие месяцы курс имеет тенденцию к повышению.

Некоторое выравнивание цен на нефть и рост курса рубля к марту-апрелю 2015 г. стали основой более оптимистических оценок на 2015 г. со стороны Минэкономразвития России и Банка России.

Также на поток внутренних пассажиров имеют сильное воздействие международные отношения, например, закрытие границ с Турцией в конце 2015 г.

Ситуация с потоком иностранных граждан также неоднозначна. С одной стороны, в связи со снижением интенсивности деловых контактов и негативного освещения ситуации в России со стороны западных СМИ часть приезжих из-за рубежа отпала. С другой стороны, крайне привлекательный для иностранцев курс рубля и нестабильная политическая ситуация во многих странах неизбежно вызывают рост их числа.

Согласно данным Федеральной службы государственной статистики о числе прибывших граждан иностранных государств на территорию Российской Федерации со служебной или туристической целью в 2015 г. составило 8 506 949 чел., в то время как в 2014 г. с теми же целями на территорию Российской Федерации прибыло 6 947 213 чел., что меньше на 18,3%.

На фоне таких негативных тенденций спада отдельных экономических показателей в России произошло снижение платежеспособного спроса отечественных потребителей транспортных и гостиничных услуг. Топливо для транспорта стало в разы дороже, тарифы и цены на предприятиях, работающих с валютой, также поднялись. В экономике стал наблюдаться незначительный кризис.

Главной системой аэропортов Российской Федерации является Московский авиационный узел, который является третьим по загруженности авиационным узлом в Европе (после Лондонского и Парижского) и входит в десятку самых загруженных в мире. В соответствии с данными МАУ объем перевозок пассажиров в аэропортах МАУ по итогам 2015 года составил 77,6 млн. человек, что на 0,7% больше, чем за предыдущий г.^1. Интерактивная витрина Федеральной службы государственной статистики: http://cbsd.gks.ru/#.

Так, аэропорт Шереметьево за январь-декабрь 2015 г. обслужил 31,3 млн. пассажиров -- на 0,1% больше, чем за 12 месяцев 2014 года.

Аэропорт Домодедово за отчетный период обслужил 30,5 млн. пассажиров, что на 7,7% ниже прошлогоднего показателя. Пассажиропоток аэропорта Внуково вырос на 24,2% и составил 15,8 млн. человек.

В связи с кризисными явлениями и санкциями перевозки пассажиров по международным направлениям сократились на 10,4% до 37,9 млн. человек. При этом внутренние перевозки показали рост на 14,3% до 39,7 млн. Чел. Интерактивная витрина Федеральной службы государственной статистики: http://cbsd.gks.ru/#.

В соответствии с ежемесячным докладом Федеральной службы государственной статистики «Социально-экономическое положение России» (январь-декабрь 2015 года) оборот гостиниц и ресторанов в 2015 г. составил 925,8 млрд. рублей, что всего на 1,04% выше показателя 2014 г. За декабрь 2015 года оборот гостиниц и ресторанов составил 78,3 млрд. рублей, что на 18,8% меньше показателя декабря 2014 г.

По данным Федерального агентства воздушного транспорта и Федеральной службы государственной статистики пассажирооборот транспорта общего пользования в 2015 г. сократился по сравнению с 2014 г. (рис.10).

Пассажирооборот железнодорожного транспорта в 2015 году снизился по сравнению с предыдущим годом на 7,2%, автомобильного транспорта (автобусы) - на 2%, воздушного (транспортная авиация) - на 6%.

Необходимо учитывать, что наличие подобных противоречивых тенденций, хотя и привели по итогам 2015 г. к позитивным изменениям потенциального рынка компании, могут чрезвычайно быстро меняться.

Девальвация национальной валюты (рубля) постепенно может привести к созданию Евразийским экономическим союзом единого финансового рынка. Это может привести к тому, что в результате интеграционных процессов на севере евроазиатского континента произойдет вытеснение доллара из структуры взаимных расчетов стран.

Сокращение нефтегазовых доходов РФ может привести к развитию торговых отношений с азиатскими, африканскими и латиноамериканскими странами.

В период социально-экономического кризиса на ситуацию в гостиничном бизнесе одновременно влияет множество полярно влияющих факторов, что делает ее достаточно непредсказуемой.

2.3 Развитие гостиничного бизнеса в РФ и в Москве

На сегодняшний день города-лидеры по развитию гостиничной индустрии являются Москва, Санкт-Петербург, Сочи. Быстро растет отельный бизнес в Калининграде, Томской и Волгоградской областях, на Урале (в частности, в Челябинске и Екатеринбурге), а также в Красноярске. От них немного отстает Дальний Восток. Отдельно следует отметить республику Крым, где набирают обороты программы развития туризма.

Во всех перечисленных регионах, государство заинтересованно в создании мощной индустрии гостеприимства и пытается привлечь инвесторов для реализации перспективных проектов в сфере гостеприимства.

В настоящее время в Москве наибольшим спросом пользуются именно 2-3-звездные отели, в которых загрузка достигает 80% в год. Однако, несмотря на дефицит качественного гостиничного сервиса эконом-класса, столица делает акцент на создание отелей для путешественников с высоким достатком.

Сегодня, по данным РГА, на Москву и Санкт-Петербург приходится около 70% всего оборота гостиничного рынка России. Однако в провинциях строится все больше гостиниц. К тому же в Москве номерной фонд сокращен за счет сноса и реконструкции таких больших отелей, как «Россия», «Москва», «Интурист», «Спорт», «Минск» и ряда менее крупных объектов. В итоге многие гостиницы эконом-класса переполнены, а цены на их услуги растут.

В Петербурге, напротив, за последний год номерной фонд прирастает за счет создания малых гостиниц на базе квартир в домах, расположенных в центре города.

Помимо Петербурга, сегодня бум строительства малых отелей наблюдается в Краснодарском крае (в частности, в Сочи на всей прибрежной 100-километровой полосе и в Геленджике), а также в пригородах Иркутска (акватория Байкала). Объем ввода таких гостиниц ежегодно прирастает в целом по стране на 50%. Сегодня малые отели зачастую занимают самые ликвидные участки в центре городов, причем без инвестиций в приобретение земли и строительство новых зданий. Правда, уровень сервиса в таких заведениях далеко не всегда соответствует стандартам государственной Системы классификации средств размещения. Многие из отелей (особенно на юге страны) не имеют четкой категории.

Подобная ситуация складывается и в «большом» отельном бизнесе: во многих городах владельцы отремонтированных старых советских гостиниц и новых отелей не спешат добиваться «звезд», позиционируя себя условно как отели «бизнес-класса» или «среднего класса» и т. д. Это дает гостиницам определенную степень свободы, поскольку получение «звезд» и постоянное поддержание необходимого уровня требует серьезных усилий.

Однако внутренние стандарты есть у каждого уважающего себя гостиничного предприятия. Если верить экспертам, культуру внедрения собственных внутренних стандартов на постсоветский гостиничный рынок привнесли иностранные сети.

Активное развитие гостиничного бизнеса началось именно с сотрудничества с крупными международными управляющими компаниями. В стране стали появляться гостиничные бренды, хорошо известные во всем мире, -- Mariott (включает в себя 17 брендов), Hilton, Rezidor SAS, Radisson SAS, RoyalHotel, Novotel, Accor. Некоторые регионы с нетерпением ожидают прихода гостиничных сетевиков. В то же время многие стали понимать, что нельзя делать ставку только на известные западные бренды.

В последние годы в России появились собственные национальные управляющие компании: «Амакс» (13 гостиниц в европейской части страны), Accordmanagementgroup, «Интурист Хотел Групп» (созданный на базе ВАО «Интурист), «Алросо», «Русские отели», «Евразия», «Форстон» и др. По прогнозам РГА, в ближайшее время количество отечественных гостиничных сетей будет расти.

Сегодня в отрасль активно идет отечественный инвестор, которого уже не пугают большие сроки окупаемости проектов. По подсчетам LondonConsulting&ManagementCompany, 5-звездный отель окупается за 10 лет при средней доходности 10-12%,4-звездный -- за 8-10 лет с доходностью 11-13%,3-звездный -- за 7-8 лет при доходности 15-17%.

Именно поэтому 3-звезд-ный сегмент в большей степени интересует российских инвесторов и иностранных операторов, и строительная активность будет проявляться именно на этом участке «фронта».

2.4 Описание ГК «Золотой мир» и ее деятельности

2.4.1 История

История группы компаний «Золотой мир» началась в 2008 году, когда владельцам пришла в голову мысль об усовершенствовании условий пребывания в аэропортах. При долгом ожидании необходимого рейса людям некуда себя деть особенно в ночное время. При задержке самолета на 6 и более часов людям приходится спать на жестких стульях или в креслах бизнес-залов, заплатив при этом определенную сумму денег. Именно благодаря этой проблеме появилась идея, а затем и концепция капсульных отелей на территории аэропортов.

Сеть данных гостиниц позиционирует себя как одного из первых представителей «капсульных» отелей европейского типа. В отличие от японских аналогов, где отели напоминают улей с множеством капсул для сна, «Воздушный экспресс» предоставляет гостям полноценные номера. Термин «капсульный» применяется в качестве показателя отличия от других гостиниц. Оплата проживания в этом отеле - почасовая, минимальный пакет начинается от трех или четырех часов в зависимости от номера.

Официальное открытие первого отеля на 66 номеров произошло 25 ноября 2009 года в терминале «Аэроэкспресс» Международного аэропорта Шереметьево. Второй капсульный отель «Воздушный экспресс» на 46 номеров в транзитной безвизовой зоне терминала Е Международного аэропорта Шереметьево, принял первых своих Гостей в начале мая 2013 года.

2.4.2 Описание предоставляемых услуг

Одна из задач отеля - удовлетворение базовых потребности клиента (отдых, душ) и создание комфортной атмосферы. Дизайн решения лаконичный и спокойный, в светлых тонах. Уровень сервиса (с точки зрения восприятия, а не ширины предлагаемых услуг) не ниже уровня трехзвездочного отеля.

Отель располагает следующей инфраструктурой:

ресепшн с зоной ожидания;

санузел и душевые кабины общего пользования;

помещения для персонала и хранения необходимого инвентаря и расходных материалов.

На ресепшн имеется все необходимая оргтехника (принтер, ксерокс, сканнер), которые используются не только для служебных целей, но и для гостей отеля в случае, если им требуется распечатать билет, подтверждение брони отеля и т.п. Также там располагаются вендинговые автоматы с напитками.

В качестве элемента декора используются часы, показывающее время в разных городах мира.

Также в зоне ресепшн возможно размещение планшетов, позволяющих ознакомиться с дополнительными услугами и выйти в Интернет.

Во всех зонах отеля хорошо работают мобильная связь и WiFi. Вход в интернет осуществляется с паролем, который выдается при регистрации в отеле вместе с ключом от комнаты.

При планировании обстановки номеров руководство делает ставку на функциональные решения, которые должны компенсировать маленькую площадь номеров, а также на качество мебели, постельных принадлежностей и сантехники.

Рядом с кроватью предусмотрена полка для мобильного устройства, стакана и мелочей. Помимо WiFi обязательно достаточное количество розеток и продуманность их расположения, в том числе, 2 розетки около кровати, со стороны полки для телефона, и в ванной рядом с зеркалом.

Душевая кабина всегда современная, с хорошим душем. Только в этом случае гостиница сможет качественно удовлетворить базовые потребности аудитории.

В каждом номере есть стандартный набор качественных полотенец (банное, лицевое, ножное), набор средств индивидуальной гигиены (мыло, шампунь, гель для душа), плечики для верхней и форменной одежды. Номера выдержаны в нейтральных, спокойных тонах. Это оптимально как с точки зрения размера номера (светлые поверхности визуально расширяют пространство), так и с точки зрения создания комфортной атмосферы.

В начале 2014 г. акционерами была сформулирована задача по разработке бизнес-стратегии компании, которая позволила бы в течение ближайших 5-10 лет сделать мощный скачок в развитии компании, в том числе с выходом на международный рынок.

Помимо оперативного управления отелями УК должна выполнять стратегическую функцию развития бизнеса, осуществляя поиск новых источников бизнеса, отвечая за развитие собственных сетей, в том числе занимаясь подбором площадей и запуском на них новых бизнес-единиц.

2.3.3. Организационная структура ГК «Золотой мир»

Первое из принятых к реализации направлений развития - это создание управляющей компании нового поколения, - модульной УК, которая должна функционировать как самостоятельная бизнес-единица. С одой стороны, она представляет собой классическую для отрасли структуру, которая принимает на себя ряд обслуживающих консолидированных функций (закупки, маркетинг, IT, HR, контроль качества и т.д.). С другой, формат предлагаемого рынку продукта - уникальный по своей структуре. Речь идет о схеме, при которой система управления отелем (именно это и есть продукт деятельности УК) разбита на модули, в основе каждого из которых лежит самостоятельная технология, подкрепленная бизнес-моделью.

Также существует совет директоров, в который входят владельцы бизнеса и независимый эксперт. Именно эти участники решают задачи на уровне корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц, поскольку деятельность у ГК «Золотой мир» на данный момент одна.

В 2014 году компанией было принято решение о создании управляющей компании нового поколения, - модульной УК, которая должна функционировать как самостоятельная бизнес-единица. С одой стороны, она представляет собой классическую для отрасли структуру, которая принимает на себя ряд обслуживающих консолидированных функций (закупки, маркетинг, IT, HR, контроль качества и т.д.). С другой, - формат предлагаемого рынку продукта - уникальный по своей структуре. Речь идет о схеме, при которой система управления отелем (именно это и есть продукт деятельности УК) разбита на модули, в основе каждого из которых лежит самостоятельная технология, подкрепленная бизнес-моделью.

Модульное управление представляет собой систему, в рамках которой вся операционная деятельность отеля, а также управленческие функции разделены на ряд цикличных процессов. Суммарно эти процессы образуют полноценную бизнес-модель, применимую для любого объекта с минимальной адаптацией. Такой подход позволяет УК предлагать и затем оказывать индивидуализированный набор услуг в том объеме, в котором желает клиент. Иными словами, потенциальные клиенты смогут отдать в управление то количество процессов, которое захотят (от одного (уборка, бронирование и проч.) до полного цикла управления), собирая свой собственный пакет услуг как конструктор. Таким образом, УК может выступать как в роли некого специализированного отель-сервиса (например, как клининговая компания), так и как организация, берущая объект в доверительное управление. Концепция требует разработки прозрачной и детализированной модели бизнес-процессов.

Конкурентные преимущества

1. Гибкая система формирования продукта

2. Возможность приобрести набор услуг «по карману»

3. Прозрачность процессов

4. Однозначность результатов

Также существует совет директоров, в который входят владельцы бизнеса и независимый эксперт. Именно эти участники решают задачи на уровне корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц, поскольку деятельность у ГК «Золотой мир» на данный момент одна.

В первом приближении можно выделить следующий набор услуг, которые предлагает УК в рамках системы модульного управления:

Задача	Модуль
Формирование потока клиентов и управление лояльностью	«Операционный маркетинг и коммуникации» «Управление продажами»
Обработка потока клиентов	«Управление бронированием»
Обеспечение отеля ТМЦ и расходными материалами	«Интегрированные закупки»
Управление потоками информации	«Управление IT»
Подбор и обучение персонала	«Управление HR»
Юридическое обеспечение деятельности	«Юридическое сопровождение»
Финансовый учет	«Операционное управление финансами»
Контроль работы сотрудников	«Управление качеством»
Обслуживание гостя в отеле	«Комфортное проживание»
Подготовка номера к заселению	«Клининг-сервис»

Таблица 1 - Модульная структура организации

2.5 Текущая стратегия ГК «Золотой мир»

В качестве точек роста бизнеса были выбраны два стратегических направления: капсульные отели в аэропортах и сеть бизнес-отелей формата Compact&ApartБизнес-отели с номерами компакт-формата и мини-апартаментами, которые будут располагаться в бизнес-центрах.. После того как бизнес-модель (а для формата Compact&Apart - еще и общая концепция) будет отработана в России, предполагалось, что в рамках двух последних направления будет осуществлен выход на международный рынок.

Стратегическое направление развития - капсульные отели в аэропортах - является прямым продолжением текущего вида бизнеса на качественно новом уровне. Качественный скачок в управлении обеспечен результатами отладки всех механизмов и технологий управления бизнесом, внедрением процессного подхода к управлению (модульное управление), отладкой схемы взаимодействия с УК.

Дальнейшее открытие объектов в аэропортах, независимо от их локации, должно приобрести формат адаптивного тиражирования, т.е. применения отработанных технологий в рамках нового объекта с учетом особенностей внешней среды (в частности, специфики потребностей целевой аудитории). К моменту запуска следующего объекта управляющая компания уже должна функционировать как отдельная бизнес-единица, имеющая опыт налаживания бизнес-процессов и взаимодействия с двумя собственными отелями.

Распределение ответственности между отелями и УК происходит таким образом, что в рамках любого модуля сотрудники отеля являются исполнителями процессов, связанных с текущей операционной деятельностью (размещение гостей, подготовка номеров к заселению, предоставление дополнительных услуг и т.п.). Владельцем такого рода процессов является УК. Вся деятельность в отелях ведется в соответствии со стандартами и технологиями, разрабатываемыми УК. Прежде чем приступить к работе, каждый сотрудник УК должен пройти курс обучения по методу «теоретические основы работы на позиции + практическая отработка знаний на рабочем месте (коучинг)». Таким образом, системность во всех вопросах взаимодействия должна обеспечивать стандартизированный и единообразный по уровню качества сервис во всех отелях сети.

2.5.1 Этапы реализации

Изначально планировалось провести реорганизацию деятельности в два этапа:

Этап 1 (2015 - 2й кв 2016г. включительно)

Данный этап по времени частично пересекается с первым этапом стратегического развития компании (отладка текущего бизнеса). Первые 6-9 месяцев 2015 года закладываются на проведение переговоров и достижение договоренностей с представителями аэропортов Внуково и Домодедово, т.к. именно эти аэропорты являются следующими целевыми локациями отелей сети. Целевой установкой этапа является рабочий запуск двух новых отелей (к середине 2016 года).

Этап 2 (начиная со 2го кв 2016г.)

Следующая перспектива развития сети - выход на международный рынок. Открытие первого зарубежного объекта запланировано на середину 2018 года. Начиная с 2019 года, в планы компании входит открытие по одному новому отелю в различных аэропортах мира в год.

На сегодняшний день компания не успевает по срокам в реализации данной стратегии, но не отказывается от ее реализации. Совет директоров в настоящее время проводит ряд переговоров с представителями аэропортов МАУ.

2.5.2 Целевая аудитория

Целевую аудиторию отелей в аэропортах можно разбить на три принципиальных сегмента:

Пассажиры транзитных рейсов с соблюдением графика полетов (далее - транзитники РФ);

Пассажиры задержанных рейсов (иностранцы и граждане);

Сотрудники авиа-компаний и компаний, обслуживающих аэропорт (далее - сотрудники аэропорта).

Транзитные пассажиры и пассажиры задержанных рейсов относятся к разным сегментам, поскольку у них разная модель потребления, также существует возможность конвертирования их в гостей в зависимости от локации отелей («стерильная»/«нестерильная» зона). Оба этих сегмента пассажиров могут быть подвержены более детальной сегментации. Как минимум, возможно их разделение на бизнес-путешественников и туристов. Наличие двух этих ярко выраженных сегментов требует соответствующих инфраструктурных и сервисных решений.

Психографические характеристики аудитории не являются определяющими. Потребителями услуг компакт-отелей могут быть пассажиры любого пола, возраста, социального статуса.

Ключевая потребность целевой аудитории (мотив потребления) - это ожидание рейса в более комфортных условиях, отдых между перелетами (по сути, речь идет потребности в комфортом месте для сна, возможности принять душ и месте, где можно оставить на время багаж). Данная потребность в ряде случаев является скрытой, но при наличии коммуникации с «правильным» сообщением в «правильный» момент времени легко может быть переведена в разряд явных.

Разные сегменты целевой аудитории, как уже было сказано, имеют разную модель потребления. Основное различие базируется на типе покупке: плановая она или спонтанная, а также от того, кто является фактическим покупателем услуги (плательщиком).

Сегмент целевой аудитории	По гражданству	Тип покупки	Фактический покупатель услуги
Транзитники	Иностранцы	Плановая	Пассажир
			Работодатель/Принимающая сторона
		Спонтанная	Пассажир
Пассажиры задержанных рейсов	Граждане Иностранцы	Спонтанная
Сотрудники аэропорта	Граждане Иностранцы	Спонтанная	Сотрудник Работодатель

Таблица 2 - Целевая аудитория

2.5.3 Ценовая политика

Основным инструментом в области ценовой политики должна оставаться возможность почасового бронирования номера. В случае экономической эффективности, минимальное время проживания может быть снижено до 3х часов.

В качестве инструментов управления ценой могут быть использованы:

Скидки для постоянных частных клиентов (программа лояльности по механике накопления баллов);

Специальные условия для корпоративных клиентов (например, совершивших не менее 3х броней за месяц);

Более выгодная цена при бронировании с сайта или через мобильное приложение (стандарт рынка).



2.5.4 Система продаж

На рис. 8 представлена схема канала продаж отелей «Воздушный экспресс».

Рисунок 11 - Рыночная структура каналов продаж на рынке услуг

Прямые (одноуровневые) каналы продаж помечены на схеме красным цветом. Каналы продаж агенты и ГДС являются многоуровневыми. В случае с агентами фактическая покупка конечным потребителем зависит от усилий агента. В ГДС модель продажи еще более сложная: ГДС - Агент - Потребитель. ГДС рассматривается как отличный от агентов канал, поскольку он позволяет охватывать туристические организации, с которыми группа компаний не имеем прямого контракта. В перспективе выхода на международный рынок актуальность данного канала будет возрастать.

Канал продажи по телефону является значимым с точки зрения конверсии звонков в продажи, однако в чистом виде каналом он будет являться только в случае краткосрочного резерва номера. Под краткосрочным резервом имеется в виду механика продаж, при которой в ряде случаев (если пассажир звонит, уже находясь в аэропорту) бронь может осуществляться по звонку без предоплаты. В рамках такой модели бронь действительна в течение 30 минут. Основной же поток бронирований будет осуществляться по полной предоплате (покупка через сайт/мобильное приложение или ИСБ) для снижения рисков управления потоком. В этом случае телефонные звонки будут каналом второго уровня коммуникации (обработка заинтересованного клиента).

Для разных целевых сегментов аудитории набор используемых каналов продаж будет специфицированным в зависимости от модели потребления (таб. 2).

Сегмент ЦА	По гражданству	Тип покупки	Фактический покупатель услуги	Каналы продаж
Транзитники	Иностранцы	Плановая	Пассажир	Сайт ИСБ Агенты ГСД
			Работодатель/ Принимающая сторона	Прямые В2В Сайт ИСБ
		Спонтанная	Пассажир	От стойки По телефону Сайт ИСБ
Пассажиры задержанных рейсов	Граждане Иностранцы	Спонтанная	Пассажир	От стойки По телефону Сайт ИСБ
Сотрудники аэропорта	Граждане Иностранцы	Плановая	Сотрудник Работодатель	От стойки По телефону Сайт ИСБ Прямые В2В

Таблица 3 - Сегменты целевой аудитории

Чтобы увеличивать конверсию потенциальных клиентов (людей, которых удалось охватить с помощью коммуникаций) в клиентов компания придерживается ряда принципов:

удобство пользования техническими решениями системы продаж (бронирование через сайт, мобильное приложение, личный кабинет для корпоративных клиентов и партнеров);

наличие структурированной ключевой информации в электронных каналах продаж;

продуманность персональных коммуникаций персонала с гостями (скрипты администраторов, сотрудников колл-центра, сотрудников отделов продаж), вежливость и дружелюбность персонала.



Глава 3. Стратегический анализ ГК «Золотой мир»

3.1 Анализ внешней среды

3.1.1 PEST-анализ

Сперва будет описана общая картина в политической, экономической, социальной, технологической, экологической и законодательной ситуациях, после предоставлена краткая схема анализа (таб. 3) и выводы по окончанию анализа.

Политические факторы

Последние события в международных отношениях, которые сильно повлияли на сферу гостиничного бизнеса в целом - закрытие границ с Турцией. Это произошло в конце прошлого года и сильно повлияло на туристический бизнес, в том числе и гостиничный. В то же самое время не стоит забывать о присоединении республики Крым к Российской федерации в 2014 году. Два этих фактора в результате дают полную переориентацию российских туристов на отечественный рынок. Для отелей «Воздушный экспресс»,располагающихся в МАШ это означает приток российских гостей в отеле, располагающегося в терминале «Аэроэкспресс» и снижение количества российского потребителя в транзитной зоне, в отеле терминала «Е». То же самое относится и к территориям других аэропортов МАУ, где на данный момент планируют открыть отели сети.

К политическим факторам можно отнести политику аэропортов. В частности в МАШ отель «Воздушный экспресс» является единственным отелем в транзитной зоне, что привело к изменению внутренних законов аэропорта. В конце 2015 года была внесена поправка в уставной документ, где говорилось, что разрешается выпускать людей из транзитной зоны, в случае отсутствия мест в отеле «Воздушный экспресс».

Экономические факторы

Девальвация рубля, как уже говорилось выше, привела к снижению платежеспособного спроса российского потребителя, однако сделало российский рынок привлекательным для туристов. Для отелей «Воздушный экспресс» данная тенденция - очень весомая: в терминале «Аэроэкспресс», где преобладает российские гости выручка на момент падения рубля резко упала, однако отель в транзитной зоне наоборот повысил свои показатели по выручке и клиентскому потоку

На сегодняшний день существует тенденция роста цен на топлива в связи с ростом цен на нефть. Вслед за ростом цен на топливо поднимаются цены на транспорт и транспортные перевозки. Это означает рост цен и увеличение издержек на практически все закупаемые товары, а также снижение потока людей в аэропортах, а точнее снижение темпов роста потоков людей.

Социальные факторы

Актуальным для любой отрасли в сфере гостеприимства является антироссийская пропаганда. В силу внешней политики Российской Федерации некоторые страны мира выражают свое несогласие с помощью различных инструментов от рисования карикатур до создания иллюзорной видимости российского неблагополучия или аморальных действий со стороны РФ. Все это несколько снижает поток туристов из пропагандирующих стран, тем самым снижая общий поток иностранных туристов.

К социальным факторам относится повышающаяся тенденция к ускоренному темпу жизни. Люди быстро отдыхают и быстро работают, могут лететь в командировку с утра, а вернуться вечером или даже в обед того же дня. Капсульные отели как нельзя лучше соответствуют данной тенденции, позволяя людям иметь кратковременный отдых со всеми необходимыми для человеческих потребностей условиями в таком бешеном ритме жизни.

Ценности и предпочтения потенциальных клиентов могут дать дополнительный путь к возможности повысить выручку. Если весь мир переходит на здоровое питание, то наличие диетических батончиков в ассортименте придают гостинице только плюсы. Тоже самое относится и к ожиданиям клиентов от сервиса и предоставляемой услуги. Разочарованный гость - несчастье, поскольку многие могут дать отрицательные отзывы.

Также сюда относятся и события в мире. К примеру весной 2013 годы случился скандал с участием Эдварда Сноудена. По всему миру, когда американец якобы скрывался в транзитной зоне аэропорта Шереметьево, ходил слух, что Сноуден скрывается именно в отеле «Воздушный экспресс». Несмотря на то, что данная информация не была ничем подтверждена, множество журналистов оккупировали гостиницу, показали ее по телевидению всего мира, и оплатили свое недельное проживание.

Технологические факторы

К технологическим фактором можно отнести постоянно обновляющиеся программы учета (1С Отель, 1С Документооборот, и.т.д.). Их необходимо отслеживать для оптимизации всех бизнес-процессов. В том числе необходимо отслеживать новое оборудование, поскольку не все новые программы могут работать на старой технике.

Непосредственное влияние на работу отелей «Воздушный экспресс» оказывает работа и функционирование аэропорта. Чем больше задержанных рейсов, тем больше потенциальных гостей.

Экологические факторы

Основной экологический фактор - погода, которая влияет на режим работы аэропортов, а следовательно и на количество потенциальных клиентов.

Некоторое время назад на диалоге с президентом РФ В. В. Путиным был поднят вопрос о распределении отходов для вторичной переработки. Было отмечено, что данным вопросом займутся в ближайшем времени. Можно предположить что появятся различные поощрения со стороны государства к компаниям, заботящихся о окружающей среде.

Законодательные факторы

К законодательным фактором относятся поддержка малого бизнес со стороны государства. Это относится к лояльности налоговых служб, которые в ближайшие три года осуществляют только плановые проверки, избавив малый бизнес от внеплановых.

Также закон об изменении требований по обработке персональных данных клиентов, поскольку это функция необходима для определения клиентских предпочтений и характера гостя, занесения его в черный или белый список.

Далее приведена таблица с поставленными оценками силы влияния каждого из факторов. Оценка силы влияния фактора - субъективная экспертная оценка, которая будет оцениваться по шкале от 1 до 3, где:

1 - влияние фактора невелико, изменения практически не влияют на деятельность компании;

2 - значительное изменение фактора влияет на продажи и прибыль компании;

3 - влияние фактора велико, любые колебания вызывают значимые изменения в деятельности компании.

Political	Economic
Закрытие границ и прекращение авиасообщения с восточными и арабскими странами	3	Девальвация рубля (переориентация отечественного потребителя на российский рынок)	3
		Снижение платежеспособного спроса населения	2
Присоединение республики Крым	1	Рост цен на топливо	1
Усложнение выдачи виз для российских туристов в ряд европейских стран	2	Стратегия развития аэропорта	3
Social	Technological
Антироссийская пропаганда	2	Появление нового программного обеспечения	3
Ускоряющийся темп жизни	1	Неполадки и сбои в работе и функционировании аэропорта	3
Повышение требований потребителей	2	Устаревшие технологии в эксплуатации	2
Environmental	Legal
Непредвиденные изменения погодных условий	3	Изменения требований по обработке персональных данных	2
		Поддержка малого бизнеса со стороны государства	2

Далее приведена таблица оценки вероятности изменения фактора. Данные колебания оцениваются по 5-ти балльной шкале, где 1 означает минимальную вероятность изменения фактора, 5 - максимальную. Оценка проводилась совместно с пятью сотрудниками компании, имеющих опыт работы в отрасли.

Описание фактора	Влияние фактора	Экспертная оценка	Средняя оценка	Оценка с поправкой на вес
		1	2	3	4	5
Политические
Закрытие границ и прекращение авиасообщения с восточными и арабскими странами	3	1	1	2	2	4	2	5
Присоединение республики Крым	1	1	1	2	1	1	1	1
Усложнение выдачи виз для российских туристов в ряд европейских стран	2	4	3	3	1	2	3	4
Экономические
Девальвация рубля	3	3	2	2	3	1	2	6
Снижение платежеспособного спроса	2	4	5	5	4	3	4	7
Рост цен на топливо	1	3	4	5	4	1	3	3
Стратегия развития аэропорта	3	1	3	4	2	1	2	6
Социальные
Антироссийская пропаганда	2	3	5	5	4		3	6
Ускоряющийся темп жизни	1	5	5	5	4	1	4	3
Представления потребителей о должном уровне сервиса	3	5	5	5	4	4	4	12
Технологические
Появление на рынке новых учетных программ	3	5	5	5	5	4	4	8
Устаревшие технологии в эксплуатации	2	4	5	5	5	5	4	8
Работа и функционирования аэропорта	3	5	3	4	1	3	3	8
Экологические
Погодные условия	3	5	1	1	3	1	2	6
Законодательные
Изменения требований по обработке персональных данных клиентов	2	4	1	3	3	4	3	5
Поддержка малого бизнеса со стороны государства	2	3	3	4	3	3	3	5

Political	Economic
Закрытие границ и прекращение авиасообщения с восточными и арабскими странами	5	Девальвация рубля (переориентация отечественного потребителя на российский рынок)	6
		Снижение платежеспособного спроса населения	7
Присоединение республики Крым	1	Рост цен на топливо	3
Усложнение выдачи виз для российских туристов в ряд европейских стран	4	Стратегия развития аэропорта	6
Social	Technological
Антироссийская пропаганда	6	Появление нового программного обеспечения	8
Ускоряющийся темп жизни	3	Неполадки и сбои в работе и функционировании аэропорта	8
Повышение требований потребителей	12	Устаревшие технологии в эксплуатации	8
Environmental	Legal
Непредвиденные изменения погодных условий	6	Изменения требований по обработке персональных данных	5
		Поддержка малого бизнеса со стороны государства	5

С помощью анализа удалось выявить несколько основных факторов внешней среды, влияющих на организацию:

Внешняя политика РФ влияет на кол-во потенциальных клиентов.

Из-за политических отношений с другими государствами меняется количество потенциальных гостей. Основная тенденция склоняется к снижению общего количества гостей, снижению гостей в отеле в транзитной зоне, небольшое увеличение числа потенциальных отечественных клиентов.

Поскольку основная тенденция - спад числа потенциальных клиентов появляется необходимость в распределении существующих ресурсов между имеющимися двумя отелями. Основные силы и внимание необходимо обратить на отель в терминале «Аэроэкспресс». Однако стоит оставить резервный запас ресурсов и для гостиницы в транзитной зоне дабы быть готовыми к возможному сезонному увеличению числа гостей отеля терминала «Е».

Экономическая ситуация РФ влияет на число гостей и уровень затрат.

В связи с падением цен на нефть выросли цены на топливо, что соответственно повлияло на стоимость любой закупаемой продукции. Однако это влияет на так сильно, как падение платежеспособного спроса населения. Как уже было сказано выше общее число потенциальных гостей уменьшается.

Возможно стоит пересмотреть текущие издержки, при возможности перейти на менее затратную закупаемую продукцию.

При перераспределении ресурсов необходимо учесть возможность увеличения гостей в терминале «Е» и оставить резервное кол-во ресурсов. Также рассмотреть и подготовить к возможной реализации программу снижения цен и возможную программу лояльности потребителей.

Социальные факторы влияют скорее положительно, чем отрицательно.

Антироссийская пропаганда снижает некоторое количество иностранных гостей. В связи с падением платежеспособности клиентов существует вероятность роста ожиданий и порога уровня удовлетворения потребителей. Возможно существует потребность в проведении с персоналом обучения, тренинга или просто смоделировать ситуацию, где подробно объяснить должную реакцию на любого рода нестандартное поведение.

Необходимо следить за выходом новых программных обеспечений, а также регулярно проводить осмотр имеющегося оборудования.

Существует необходимость постоянно отслеживать мировые тенденции вкусов и предпочтений, международных событий и ожиданий своих клиентов.

Необходимо всегда быть готовыми к большому количеству клиентов, поскольку технологическая работа аэропортов и погодные условия часто бывают непредсказуемыми.

3.1.2 Анализ пяти сил Портера

Угроза появления услуг-заменителей

Если рассматривать товары-заменители как группу услуг (в данном случае), для которых рост цены на один из них приводит к повышению спроса на другой, то услугой-заменителем будут являться бизнес-залы и комнаты отдыха, расположенные на территории аэропортов как в обычной, так и в транзитной зонах. В подобных комплексных услугах обычно клиенты обеспечиваются перекусами, возможностью выпить чай и кофе, мягкими креслами или диванами для ожидания своего рейса. В данном случае гостиницы выигрывают при необходимости гостя в базовых потребностях как душ или сон.

Если рассматривать услуги-заменители как любую альтернативу проведенному времени в отеле, то ими будут являться всевозможные рестораны, магазины, и маникюрный салон в МАШ на территории терминала «Аэроэкспресс». В данном случае преимущество на стороне отелей в силу их круглосуточной работы, в то время, как большинство магазинов и ресторанов работают в крайнем случае до полуночи. Однако, в отеле «Воздушный экспресс» плохо развиты дополнительные услуги (питание), что может привести к потере клиента, который предпочтет провести четыре часа за столиком ресторана.

Отели «Воздушный экспресс» предоставляют личное пространство для отдыха в местах большого скопления людей. Данную услугу ни один товар-заменитель повторить не может, в чем и заключается основное преимущество сети гостиниц. Они предоставляют безопасность, отдых и личное пространство. Это - базовые человеческие потребности пирамиды Маслоу. МАУ являются местами с дефицитом данных условий.

Факторы	Оценка
Услуги-заменители «цена-качество»	1 Не существует
Итоговый балл	1
1 балл	Низкий уровень угрозы
2 балла	Средний уровень угрозы
3 балла	Высокий уровень угрозы

Уровень конкурентной борьбы

Высокий уровень конкуренции. Много игроков на рынке, но есть один главный конкурент, отбирающий почти половину клиентов отеля «Воздушный экспресс» поимущественно иностранцев.

Конкуренты стараются дифференцировать свое предложение путем добавления дополнительных слуг, и создания у потребителей лояльности к бренду.

Рынок достаточно насыщенный, однако более 50% рынка принадлежит самым большим игрокам.

Факторы	Оценка
Количество игроков	2 Средний уровень насыщения рынка (3 - 10)
Темп роста рынка	2 Снижение темпов роста рынка
Уровень дифференциации продукта	2 Услуга стандартизирована по ключевым свойствам, однако имеются отличия и дополнительные преимущества
Ограничение в повышении цен	2 Есть возможность повышения цен в рамках покрытия роста затрат
Итоговый балл	8
5 баллов	Низкий уровень угрозы
6-8 баллов	Средний уровень угрозы
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы

Угроза появления новых игроков

Услуга отдыха на территории транспортного узла достаточно актуальна, и большие игроки,при желании, могут повторить концепцию капсульного отеля. МАУ стратегически-важные для РФ территории, что может привлекать новых игроков. Однако существуют высокие административные барьеры входа на данный рынок. Это сопровождается высокой капиталоемкостью из-за высокой арендной платы и количества строительных работ, также очень велик срок окупаемости.

Факторы	Оценка
Экономия на масштабе	2 Существует только у нескольких игроков рынка
Сильные марки с высоким уровнем лояльности	2 2-3 крупных игрока держат 50% рынка
Дифференциация продукта	1 Все возможные ниши заняты игроками
Уровень затрат для входа	1 Высоки, окупается в более чем за 1 год работы
Доступ к каналам распределения	2 Доступ к каналам распределения требует умеренных инвестиций
Политика правительства	2 Государство влияет на низком уровне на деятельность отрасли (транзитная зона)
Готовность существующих игроков к снижению цен	1 Основные игроки не пойдут на снижение цен, однако гостиница «Воздушный экспресс» может пойти на такой шаг
Итоговый балл	11
7 баллов	Низкий уровень угрозы
8-14 баллов	Средний уровень угрозы
15-21 баллов	Высокий уровень угрозы

Рыночная власть покупателей

Услуги, предоставляемые отелем, - дифференцированы за счет гибкой системы оплаты и концепции «здесь и сейчас», однако этого недостаточно для влияния на потребителей в необходимой мере. У потребителей есть большой спектр альтернатив, высокие требования к сервису и желание минимизировать свои затраты на проведенное в аэропорту время. Однако, если рассматривать все варианты размещения в гостиницах, - «Воздушный экспресс находится ближе всего к стойкам регистрации, к тому же предлагает почасовую оплату. В случае необходимости клиент может выехать из номера без задержки и добраться до стойки регистрации в течении десяти минут. Также количество покупателей невелико и существует возможность отпугнуть всех сразу совершив какую-либо ошибку.

Факторы	Оценка
Склонность к переключению на услугу-заменитель	2 Услуга частично уникальна, есть отличительные характеристики, важные для клиентов
Доля покупателей с большим объемом продаж	1 Объем продаж равномерно распределен между всеми клиентами
Чувствительность к цене	2 Покупатель будет переключатся только при значимой разнице в цене
Потребители не удовлетворены существующим на рынке качеством	2 Неудовлетворенность второстепенными характеристиками товара
Итоговый балл	7
4 баллов	Низкий уровень угрозы
5-8 баллов	Средний уровень угрозы
9-13 баллов	Высокий уровень угрозы

Рыночная власть поставщиков

Для содержания гостиницы требуется множество поставщиков из совершенно разных сфер. Поставки постельного белья и полотенец, поставки наборов для клиентов (от тапочек до зубных щеток), прохладительные напитки, горячие напитки, продукты питания, моющие средства и многое другое. Так же не стоит забывать об услугах, оказываемых отелю: прачечные, технические, itи.т.д.