Оценка возможности использование стратегии экстенсивного роста для ГК "Золотой мир"

Большинство из закупаемых товаров и услуг достаточно заменяемы, производителей на рынке много, и издержки переключения с одних на других не слишком велики. Несколько больших компаний-поставщиков (например, Кока-Кола) имеют большую власть, чем поставщики одноразовых наборов для клиентов. Это выражается в поведении менеджеров, с кем приходиться напрямую сотрудничать, которые могут себе позволить присылать доставку заказанной продукции, не предупреждая заказчиков заранее. Это доставляет некоторые неудобства в операционной деятельности, но следует отметить, что издержки переключения на другого поставщика прохладительных напитков - очень малы.

Отели пользуются услугами прачечных в больших количествах в силу постоянного оборота белья. Существует возможность обратной интеграции ГК «Золотой мир» в данном направлении.

Все продукты, закупаемые ГК «Золотой мир», - недифференцированны и являются стандартным набором услуг для гостиниц, некоторые из них можно осуществлять самостоятельно путем обратной интеграции.

Факторы	Оценка
Количество поставщиков	1 Широкий выбор поставщиков
Ограниченность ресурсов	1 неограниченность в объемах
Издержки переключения на новых поставщиков	1 Низкие издержки переключения
Приоритетность направления для поставщика	1 Для некоторых поставщиков отрасль приоритетна, для некоторых не выделяется из числа других направлений
Итоговый балл	4
4 баллов	Низкий уровень угрозы
5-8 баллов	Средний уровень угрозы
9-12 баллов	Высокий уровень угрозы

Исходя из проведенного анализа можно заметить, что единственная сила с низким уровнем угрозы - это сила товаров-заменителей, которых попросту не существует, если рассматривать гостиницу, как аренду личного пространства. Внутриотраслевая конкуренция достаточна высокая, также наблюдается падение темпов роста рынка. Угроза со стороны появления новых конкурентов также имеет средний уровень. С одной стороны барьеры входа на рынок очень высокие, с другой - привлекательность самого рынка постепенно снижается. Для клиентов важный показатель - цена, который может играть ключевую роль их выборе о покупке услуги. Услуга является для них дифференцированной, однако из-за недостаточного уровня обслуживания.

Параметр	Значение
Угроза со стороны товаров-заменителей	Низкий
Угрозы внутриотраслевой конкуренции	Средний
Угроза со стороны новых игроков	Средний
Угроза потери текущих клиентов	Средний
Угроза нестабильности поставщиков	Средний

По проведение внешнего анализа можно сделать вывод, что внешняя экономическая, социальная и политическая обстановки по-разному влияют на отели сети «Воздушный экспресс» в силу его стратегически важного расположения как на территории РФ, так и в транзитной зоне. Имеется среднее давление со стороны настоящих и возможных будущих конкурентов, а также со стороны потребителей. Эти факторы также влияют и на зоны аэропортов МАУ, в которых ГК планирует открывать свои гостиницы.



3.2 Анализ отрасли

3.2.1 Характеристика отрасли

Для полного и четкого анализа необходимо определить и охарактеризовать отрасль. В данном исследовании рассматривается услуга гостеприимства, территориально-ограниченная московским авиатранспортным узлом, состоящим из трех международных аэропортов: Шереметьево, Домодедово, Внуково.

В силу выделения узкой отрасли, статистических данных в свободном доступе не имеется, но можно предположить о снижении тепа роста ссылаясь на слова владельцев ГК «Золотой мир».

За последний год темпы роста рынка снизились, также снизился и уровень доходности. Однако потенциал развития сохраняет надежду на дальнейшее развитие рынка в силу того, что МАУ - важные стратегические объекты и входят в приоритетное направление транспортной стратегии РФ,

3.2.2 Жизненный цикл отрасли

Как было сказано выше жизненный цикл отрасли определяется по характеристикам темпов роста, конкуренции на рынке, наличии товаров-заменителей, существующих технологий, пенетрации.

Отрасль характеризуется низкими темпами роста и большим количеством услуг-заменителей.

Для оказания услуг отели «Воздушный экспресс» создали несколько иную технологию взаимодействия с клиентом нежели гостиницы стандартного формата. В отличие от них капсульный отель стремиться обработать как можно больше клиентов в кратчайшие сроки. Обычные отели стараются задержать каждого гостя на максимально долгое время пребывания. Данная технология кажется простой, однако она действует наоборот и не все могут понять, и повторить пока что данную концепцию.

Спрос на гостиничные услуги - сезонный, и зависит от множества разных факторов. Отели «Воздушный экспресс» не имеют достаточной известности, чтобы люди приходили туда намеренно. Как правило большинство клиентов прибывают услышав объявление, транслируемое по аэропорту каждые полчаса. Однако если сравнивать количество клиентов в определенные месяцы, то можно сказать, что тенденция идет к росту.

Однако не имея доступа к данным конкурентов трудно сказать достигла ли пенетрация своего максимума или нет.

Количество конкурентов стабильно,уровень конкуренции и напряженияровный, но достаточно высокий.

Выводы

Исходя из всего вышеперечисленного можно сделать вывод, что отрасль находится на стадии зрелости. Высокий уровень конкуренции, повышение мощностей, завышенное предложение и большая дифференциация предлагаемых услуг.

3.2.3 Карта стратегических групп, КФУ, конкурентный профиль отрасли

Для анализа структуры конкуренции на рынке будет использован метод карты стратегических групп. Из конкурентов были выбраны ближайшие гостиницы к аэропортам Москвы, от которых ходят бесплатные трансферы. В качестве сравнительных характеристик были выбраны следующие показатели: соотношение цена-качество, оцененное на сайте booking.com и расстояние от аэропорта, оцененное по десятибалльной шкале. Оценка 10 - отель находится непосредственно в аэропорту, 9 - отель на территории аэропорта, но необходимо идти по улице, 8 - до гостиницы везет трансфер не более 5 минут. 7 и ниже ставилась гостиницам, в которые дорога составляет более 5 минут и которые находятся за территорией аэропорта. В результате анализа карты стратегических групп, выглядят следующим образом:

Рисунок 12 - Карта стратегических групп. Международный аэропорт Шереметьево

Исходя из полученного графика можно сделать вывод, что на территории аэропорта Шереметьево основными конкурентами отеля «воздушный экспресс являются: RadissonBlu, Kora-VIP, Novotel, и отель Шереметьево.

КФУ

В данном исследовании было выделено 5 КФУ, которые являются приоритетными для компаний на рассматриваемом рынке и, уделяя им должное внимание, компании увеличивают свою конкурентоспособность. Перечень КФУ представлен в таблице ниже:

КФУ	Вес	Воздушный экспресс	Radisson Blu	Kora-VIP	Novotel	Шереметьево
Расстояние до МАШ	0,3	10	9	8	8	8
Чистота	0,1	7	9	8	9	8
Положительные отзывы	0,1	6	9	8	8	8
Гибкая оплата	0,2	9	5	6	5	5
Цена-качество	0,2	5	8	8	8	8
Доп. услуги	0,1	3	9	6	8	7
Итог	1	7,4	8	7,4	7,5	7,3

Самая высокая оценка за расположение получили отели «Воздушный экспресс» поскольку они единственные находятся непосредственно на территории аэропорта, как в обычной зоне, так и в транзитной. RadissonBlu получил 9 за крытый переход из аэропорта. Гостям нет нужды выходить на улицу и тратить на дорогу более 5 минут. Гостиницы Kora-VIP, Novotel и Шереметьево получили одинаковые баллы поскольку все находятся в примерно равном отдалении от МАШ (800 метров) и все обеспечивают бесплатный трансфер для своих гостей, который идет приблизительно 5 минут.

Критерии «чистота» и «положительные отзывы» были оценены исходя из рейтингов сайта booking.com.

Основным преимуществом отелей «Воздушный экспресс» является гибкая система оплаты. Минимальный тариф начинается от четырех часов, что очень удобно при кратковременной задержке рейса. В отелях RadissonBlu, Novotel и Шереметьево оплата возможна только за сутки. Гостиница Kora-VIP так же имеет посуточную оплату, однако после проживания первых суток возможны почасовые доплаты за дальнейшее проживание.

Что касается цены, то у отелей «Воздушный экспресс» самая низкая оценка. Дело в том, что цена в данном отеле за 4 часа дороже на 500 рублей цены Kora-VIP за сутки ( 2740 руб. и 2320руб. соответственно). Оценки других отелей выставлены согласно рейтингам сайта booking.com.

Дополнительные услуги подразумевают питание, бассейн, фитнес-залы, наборы для гостей (зубные щетки, бритвы и.т.д.). Все представленные гостиницы кроме «Воздушный экспресс» имеют большую территорию, и формат стандартных гостиниц. Капсульный отель отличается расчетом на малое время проживания гостя, поэтому не предоставляет большого выбора услуг.

Конкурентный профиль отрасли

Рисунок 13 - Конкурентный профиль отрасли

Данный график построен на базе полученных баллов по КФУ. Воздушный экспресс имеет лидирующие позиции по расстоянию и системе оплаты. Однако все преимущество теряет смысл из-за высоких по-сравнению с конкурентами цен. Дополнительные услуги так же не могут сравниться с предложением конкурентов, что и сказывается на отзывах.

3.3 Анализ внутренней среды

3.3.1 Анализ миссии, видения и целей

Как уже было сказано выше миссия - основная причина и смысл существования организации. Это основа любой стратегии. Чаще всего миссия представляется общественности, в виде красивого утверждения, где фигурируют название организации, рынок, на котором она существует и продукт, с помощью которого компания собирается приносить пользу людям.

Миссия группы компаний «Золотой мир»: «Стать мировой компанией индустрии гостеприимства, сфокусированной на краткосрочном отдыхе» .

В данном случае миссия компании больше похожа на цель, однако присутствует конкретика и сегментация рынка («краткосрочный отдых»).

Сформулированных и записанных ценностей на данный момент у компании не имеется. Известно, что совет директоров собирается провести встречу, посвященную формулировке и записи новых миссии, ценностей, видения и целей.

Видение компании постепенно сформировало идею нового сегментирования бизнеса (Compact&Apart).

Также компания на данный момент осуществляет переход на систему управления по целям. Основные цели заключаются в следующем:

нарастить клиентскую базу;

улучшить имеющиеся IT-технологии;

оптимизировать и описать все процессы и перейти на процессный подход;

решить проблему высокой текучести кадров.

Приведенная информация была получена в результате интервью, проведенного с генеральным директором управляющей компании «Лаборатория успеха».

3.3.2 SNW-анализ

Данный анализ проводился исходя из экспертной оценки.

Был проведен опрос, в ходе которого эксперты выставили оценки от 1 до трех, где оценивается степень силы каждой из стратегических позиций.

1 - наименьшая сила;

2 - средняя сила;

3 - наибольшая сила.

Наименование стратегической позиции	Экспертная оценка	Средний балл
	1	2	3	4
Стратегия компании	3	3	3	2	3
Организационная структура	2	3	3	2	3
Финансы	2	2	1	3	2
Конкурентность услуги	3	3	3	3	3
Каналы коммуникации	2	2	2	3	2
Торговая марка	1	2	1	1	1
Персонал	1	1	1	2	1
Репутация на рынке	2	3	1	1	2
Отношения с гос. структурами	2	1	1	1	2
Инновации	3	1	1	1	2
Уровень обслуживания	2	1	1	1	1
Корпоративная культура	1	2	1	1	1

Исходя из полученных данных проставим сильные нейтральные и слабые стороны.

1 - слабая сторона;

2 - нейтральная сторона;

3 - сильная сторона.

№ п/п	Наименование стратегической позиции	Качественная оценка позиции
		Сильная (S)	Нейтральная (N)	Слабая (W)
1	Стратегия компании	+
2	Организационная структура	+
	Финансы		+
	Конкурентность услуги	+
	Каналы коммуникации		+
	Торговая марка			+
	Персонал			+
	Репутация на рынке		+
	Отношения с гос. структурами		+
	Инновации		+
	Уровень обслуживания			+
	Корпоративная культура			+

Стратегия компании расширения сферы деятельности является актуальной, удовлетворяет владельцев и поощряется советом директоров.

Организационная структура претерпела сильные изменения и пришла к желаемому виду. Она также устраивается верхушку ГК и является более эффективной предыдущего варианта.

Финансовые показатели являются одним из тех, над чем работает в данный момент генеральный директор. Сейчас в компании идет перестройка и переход на тип управления по целям. Одной из целей является улучшение финансовых показателей.

Конкурентность услуги достаточно высока, потому что в сравнении с конкурентами-отелями «Воздушный экспресс» находится непосредственно в аэропорту. А при сравнении с товарами-заменителями, только отель может предоставить личное пространство.

Сеть отелей имеет очень низкие по сравнению с основными конкурентами оценки и множество плохих отзывов.

Персонал как операционной, так и управляющей компании противится всеми силами проводимым изменениям. Присутствует большая текучесть кадров.

Уровень обслуживания страдает от недостаточно выстроенных бизнес-процессов. Часто гости жалуются на шум или просят поменять номер по другим причинам. Администраторы постоянно меняются, обеспечивая большую текучесть кадров, и не успевают проходить обучение.

3.3.3 SWOT-анализ

Strengths Удачное расположение отелей; Расположение в транзитной зоне; Оснащение номеров; Полноценная инфраструктура всей сети отелей; Наличие наработанных связей с туристическими и авиакомпаниями; Уникальный продукт; Наличие опыта создания отелей с нуля; Наличие хорошего сайте.	Opportunities Занять новые рынки МАУ; рост пассажирских потоков, в том числе транзитных; наличие целевых аудиторий, неохваченных в настоящее время гостиничными услугами; развитие нового формата отелей и создание сети, поддерживающий единый стандарт обслуживания; увеличение «среднего чека» за счет развития и продвижения дополнительных сервисных услуг; расширение сотрудничества с сервисами бронирования в России и за рубежом; использование новых каналов продвижения услуг
Weaknesses сезонные колебания спроса на услуги размещения; колебания спроса в зависимости от изменения метеоусловий; высокая доля в структуре затрат расходов на аренду, а также расходов на осуществление операционной деятельности (стирка, уборка и пр.) из-за высокой «оборачиваемости» номерного фонда; ускоренный физический износ номерного фонда и элементов его оснащения вследствие высокой интенсивности использования; отсутствие на рынке подготовленного персонала, имеющего опыт работы в условиях почасового формата; высокая текучесть кадров; зависимость эффективности продвижения от реализации партнерских программ; отсутствие доп. Услуг (в том числе питания).	Threats затяжное влияние экономического кризиса, обусловливающее снижение доходов потенциальных потребителей и качества жизни; появление активных конкурентов в рассматриваемом географическом сегменте, выходящих на рынок с аналогичным предложением; усиление ценовой и неценовой конкуренции; изменение «правил игры» и усиление административного давления на операторов рынка

Ключевые факторы успеха, обусловленные реализацией возможностей и сильных сторон (SO)

* повышение заполняемости номеров за счет более высокой «оборачиваемости» номеров, чем у конкурентов;

* возможность создать новую рыночную нишу и стать ее лидером;

* возможность роста выручки за счет увеличения числа клиентов - транзитных пассажиров;

* возможность гибкого «таргетирования» дополнительных сервисов: формирование привлекательных предложений для разных целевых аудиторий, подразумевающих бОльшую скидку за использование пакетов с дополнительными услугами (для семей с детьми, для молодоженов, для спортивных команд и т.д.);

* получение дополнительного дохода от развития направления франчайзинга;

* использование всех возможных каналов продвижения продукта (в том числе электронных) и реализация партнерских программ с авиакомпаниями, предприятиями общепита и прочими.

Нейтрализация слабых сторон за счет возможностей (WO)

* нивелирование сезонности в заполняемости за счет общего роста пассажиропотоков;

* создание нового узнаваемого бренда, «генетически связанного» с существующим брендом «Воздушный экспресс»;

* использование существующей клиентской базы для продвижения нового продукта;

* развитие сети отелей под единым брендом, объединенных общей концепцией продукта и поддерживающих единых стандарт обслуживания;

* возможность получения прибыли выше средней по рынку за счет быстрой «оборачиваемости» номеров при обеспечении высокого уровня заполняемости.

Нейтрализация возможных угроз за счет сильных сторон (ST)

* обеспечение ценового преимущества за счет гибкой почасовой оплаты;

* учет опыта действующих отелей при подготовке персонала новых гостиниц, организация стажировок на базе действующих отелей;

* достижение преимуществ в конкурентной борьбе за счет наличия партнерских отношений с перевозчиками, предприятиями общепита и службами бронирования;

* переориентация на клиентов-иностранцев и продвижение продукта через каналы, нацеленные на эти аудитории, в случае неблагоприятной конъюнктуры валютного рынка.

Ограничения стратегического развития (WT)

* снижение прибыли в случае негативной макроэкономической конъюнктуры;

* ограниченные возможности для развития при снижение спроса на гостиничные услуги в случае резкого снижения уровня жизни при затяжном кризисе в экономике;

* высокие затраты на подготовку персонала и сбои в работе при высокой текучести кадров и невозможности привлечения в нужном количестве персонала с требуемыми компетенциями.



Заключение

Проведенное исследование показало, что использование стратегии экстенсивного роста для ГК «Золотой мир» на данный момент невозможно.

Внешние причины:

общий спад числа потенциальных клиентов;

снижение платежеспособного спроса;

увеличение затрат;

высокий уровень конкуренции на рынке;

снижение темпов роста отрасли.

Внутренние проблемы:

Бизнес-процессы в отелях, касающиеся как операционной так и управленческой деятельности, не отлажены;

Основными причинами являются:

крайняя изменчивость ситуации, в том числе, величина спроса, на которую влияют сезонность пассажиропотока, политическая и экономическая ситуация в стране, погодные условия.

отсутствие детально проработанных бизнес-процессов и регламентов для персонала;

большая текучесть кадров;

3. Удовлетворенность клиентов не очень велика, что обусловлено, низким уровнем сервиса, низкой квалификацией персонала, устаревшим оборудованием и оснащением номеров.

Предложения

Для исправления данной ситуации необходимо описать все бизнес-процессы, чтобы новым сотрудникам приходилось прилагать минимальное количество усилий для изучения своих обязанностей. Имеется в виду пошаговые визуальные схемы с учетом любых вариантов развития событий.

Необходимо построить и развивать корпоративную культуру каким образом?. При развитии корпоративной культуры у сотрудников появится ценность компании, многие будут держаться за свое место, тем самым снизив текучесть кадров.

После исправления внутренних проблем вновь осуществить анализ внешней ситуации и по его итогам принять решение относительно возможности увеличить число отелей.

Размещено на Allbest.ru