Рационализация процесса обслуживания в торговой организации формата "кэш энд керри"

Данные таблицы показывают, что у ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12, ассортимент, предпочитаемый хорекой более сбалансированной, чем у прямого конкурента. Это подтверждается степенью отклонения от желаемой структуры (от -0,4% до 0,6%, а у конкурента от 1,4% до -1,9%). Поэтому ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 более привлекательно по степени удовлетворенности спроса потребителей по сравнению с конкурентом.

Рассмотрим степень удовлетворенности заказов хореки за 2009-2010 гг. (табл. 25).

Из таблицы видно, что степень выполнение заказов составляет в 2010 г. 92,7%, что на 1,7% больше по сравнению с 2009 г., что свидетельствует о повышении уровня торгового обслуживания в организации. Но есть ряд товарных групп, по которым заказ выполняется не на 100%, а именно: деликатесы и сыры (-1,8%), мясо и мясная продукция (-1,7%) и др. Эта ситуация обусловлена спецификой обслуживания данной группы клиентов. Их приоритетными товарными группами являются товары с коротким сроком хранения или свежие продукты, а их поставки имеют большую зависимость от внешних факторов, таких как сезонность, урожайность, климат и др.

Далее перейдем к рассмотрению времени, затрачиваемого на обслуживание одного клиента в целом по всем операциям. Составим таблицу 26, отражающую сопоставление фактического времени обслуживания клиентов со стандартом организации и бальной оценкой данного обслуживания клиентами-хореки ТЦ 12.

Из таблицы видно, что фактическое время обслуживания клиентов превышает стандарт на 33,1% (39 мин.), что очень негативно сказывается на лояльности клиентов. Это видно из того, что клиенты поставили 78,7% (58 баллов из 80) за уровень их обслуживания. Наибольшее время ожидания выявлено по формированию заказа (20 мин.).

Таблица 25. Фактическое выполнение заказов хореки за 2009-2010 гг.

Это связано с тем, что при крупных заказах свежие продукты долго собираются в партии, ввиду их разрозненности в торговом зале. Так же на этот показатель влияет очередность заказов по всем группам клиентов. Оформление заказа происходит на 5 мин. дольше из-за незнания сотрудниками программ, используемых при электронном оформлении заказа и очередности операций оформления. При непосредственном посещении магазина клиентом, совершившим заказ сотрудники организации встречают его на 4 мин. дольше.

Таблица 26. Оценка времени обслуживания клиентов сегмента хорека в ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 в 2010 г.

Данная ситуация вызвана незнанием стандартов работы с клиентами. Упаковка товара производится на 5 минут дольше из-за сложности ассортимента товаров, заказываемых данной группой клиентов. Время на отпуск товара в зоне расчета увеличивается на 5 мин. из-за неправильной работы профессиональных касс в часы пик данной группы клиентов.

Далее перейдем к оценке обслуживания следующей группы клиентов.

Организации сферы обслуживания и офисные организации - клиенты, приобретающие товар не для коммерческой деятельности: администрации, институты, учреждения, некоммерческие организации, предприятия сферы обслуживания и офисные организации (сегмент SCO).

Для выявления участия данной группы клиентов в обороте организации рассмотрим таблицу 27.

Таблица 27. Динамика и структура основных организаций сферы обслуживания и офисных организаций ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009-2010 гг.

Из таблицы видно, что темп роста по обороту составил 59,75%. Это вызвано тем, что доля покупок данной группы клиентов снизилась в 2010 г. на 40,2% (225,8 млн. руб.). Наибольший процент составляют общества с ограниченной ответственностью (53%), внося в оборот организации 54% (181 млн. руб.). В таблице были выделены по 3 ключевых организации в каждой подгруппе клиентов для более детального рассмотрения структуры данной группы. Из этого видно, что наибольший вклад в оборот организации приносит клиент ООО «Мир офиса» с годовой закупкой в 6,2% (11,2 млн. руб.).

Рассмотрим предпочтения в ассортименте данной группы клиентов (таблица 28).

Таблица 28. Динамика и структура ассортимента организаций сферы обслуживания и офисных организаций и за 2009-2010 гг.

Из таблицы видно, что в продовольственных товарах 4 основных групп, которые составляют 15,6% от оборота, а непродовольственных 6 групп, составляющие 84,4%. Это связано с профессиональной деятельностью данной группы клиентов. Устойчивость ассортимента составляет 0,91%.

Далее перейдем к оценке степени удовлетворенности ассортиментом клиентов организаций сферы обслуживания и офисных организаций в ООО «метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и прямого конкурента ООО «Зельгрос Кеш энд Керри».

Таблица 29. Степень удовлетворения спроса организаций сферы обслуживания и офисных организаций по ассортименту в прямых конкурентов ООО «метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и ООО «Зельгрос Кеш энд Керри» в 2011 г.

Данные таблицы показывают, что у ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 ассортимент, предпочитаемых данной группой клиентов более сбалансированный, чем у прямого конкурента. Это подтверждается степенью отклонения от желаемой структуры (от -0,9% до 0,9%, а у конкурента от -1,2% до 1,2%). Поэтому ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 более привлекательно по степени удовлетворенности спроса потребителей по сравнению с конкурентом.

Рассмотрим степень удовлетворенности заказами данной группы клиентов за 2009-2010 гг. (таблица 30).

Таблица 30. Фактическое выполнение заказов организаций сферы обслуживания и офисных организаций за 2009-2010 гг.

Из таблицы видно, что обслуживание клиентов по заказам выполняется только на 93,4%, что негативно влияет на степень удовлетворенности покупателей уровнем обслуживания. Наибольшее отклонение по выполнению заказов выявлено по группам: офисная техника (-2,3%), медиа (-2,1%) и др.

Далее перейдем к рассмотрению времени, затрачиваемого на обслуживание одного клиента в целом по всем операциям. Составим таблицу 31, отражающую сопоставление фактического времени обслуживания клиентов со стандартом организации и бальную оценку данного обслуживания клиентами данной группы ТЦ 12.

Таблица 31. Оценка времени обслуживания организаций сферы обслуживания и офисных организаций в ТЦ 12 в 2010 г.

Из таблицы видно, что фактическое время обслуживания клиентов превышает стандарт на 21,2% (24 мин.), что негативно сказывается на лояльности клиентов. Это видно из того, что клиенты поставили 82,5% (66 баллов из 80 баллов) за уровень их обслуживания. Наибольшее время ожидания выявлено по формированию заказа (10 мин.). Причинами данного отклонения является отсутствие в торговом зале желаемого товара, а время, затрачиваемое на доставку товара с приемки вызывает увеличение времени обслуживания клиентов. Остальные отклонения от стандарта связаны с теми же причинами, что и у предыдущих групп клиентов.

Далее перейдем к оценке обслуживания следующей группы клиентов.

Физические лица. Частное лицо не может пройти в торговый центр, так как торговые центры формата «кэш энд керри» открыты только для профессиональных клиентов. Но розничные покупатели, которые по проведенным в организации исследованиям, составляют примерно 60% от общего числа клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри». Данные результаты были получены на основании анализа среднего чека, который по итогам 2010 года составил 3000 рублей. Эта сумма говорит о том, что большая часть клиентов все же физические лица, которые закупают в ООО «Метро Кэш энд Керри» товары не для профессионального использования, а для собственного потребления.

Для выявления участия данной группы клиентов в обороте организации рассмотрим таблицу 32.

Таблица 32. Динамика и структура основных покупателей (физических лиц) ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 за 2009-2010 гг.

Из таблицы видно, что темп роста по обороту составил 107,55%. Наибольший процент составляют женщины (54%), внося в оборот организации 1689,49 млн. руб. В таблице были выделены по 3 ключевых клиента в каждой подгруппе клиентов для более детального рассмотрения структуры данной группы. Из этого видно, что наибольший вклад в оборот организации приносит клиент Маратов И.А. с годовой закупкой в 0,03% (0,56 млн. руб.).

Из приложения М видно, продовольственные товары составляют 85,1% от оборота, а непродовольственные 14,9%. Это связано с тем, что розничные покупатели приобретают продукты питания для удовлетворения потребностей первой необходимости, а непродовольственные товары имеют эпизодический спрос. Устойчивость ассортимента составляет 0,91%.

Далее перейдем к оценке степени удовлетворенности ассортиментом физических лиц в ООО «метро Кеш энд Керри», ТЦ 12 и прямого конкурента ООО «Зельгрос Кеш энд Керри». Для этого был проведен опрос 300 покупателей данных организаций, результаты которого получили отражение в таблице 33.

Таблица 33. Степень удовлетворения спроса физических лиц по ассортименту у прямых конкурентов ООО «метро Кеш энд Керри» ТЦ 12, ООО «Зельгрос Кеш энд Керри» в 2011 г.

Данные таблицы показывают, что у ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 ассортимент, предпочитаемый данной группой клиентов более сбалансированный, чем у прямого конкурента. Это подтверждается степенью отклонения от желаемой структуры (от 0,6% до -1,29%, а у конкурента от 1,2% до -1,2%). Поэтому ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 покупка более привлекательна по степени удовлетворенности спроса потребителей по сравнению с конкурентом.

Далее перейдем к рассмотрению времени, затрачиваемого на обслуживание одного клиента в целом по всем операциям. Составим таблицу 34, отражающую сопоставление фактического времени обслуживания клиентов со стандартом организации и бальную оценку данного обслуживания клиентами данной группы ТЦ 12.

Таблица 34. Оценка времени обслуживания клиентов в торговом зале в ТЦ 12 в 2010 г.

Из таблицы видно, что фактическое время обслуживания клиентов превышает стандарт на 44,2% (19 мин.), что негативно сказывается на лояльности клиентов. Это видно из того, что клиенты поставили 65% (39 балла из 60) за уровень их обслуживания. Наибольшее время ожидания выявлено по поиску необходимых товаров (5 мин.). Это связано с частой сменой товарных позиций мест экспозиционирования товара в торговом зале. Так же затрудняет процесс поиска и выбора товаров несоблюдение правил и принципов мерчандайзинга, применяемых в организации. Частое отсутствие сотрудников на рабочем месте увеличивает ожидание покупателя консультации на 5 мин. Так же неравномерная работа касс вызывает скопление очередей и увеличение времени отпуска товара на 5 мин.

Для выявления пропускной способности касс, работающих в организации в будний, выходной и праздничные дни рассчитаем работу касс по стандарту и фактическую работу касс (таб. 35).

Основные потоки покупателей юридических лиц приходятся на первую половину дня, что вызвано стремлением совершить покупку до начала работы своей организации или в первые часы ее работы, чтобы товар, приобретенный в «Метро Кэш энд Керри» можно было пустить в оборот в этот же день. Во второй половине дня в до 60% приходится на физические лица. Это связано с тем, что они заканчивая свою работу, стремятся совершить покупку после рабочего времени. Расчет пропускной способности касс в выходной и праздничный день представлен в приложении Н.

Из таблицы видно, что в среднем нагрузка на кассы составляет 96,1%, т.е. число работающих касс для обслуживания клиентов минимально, что в часы пик вызывает очереди. График работы персонала касс представлен на рис. 7.

Рис. 7. График работы кассиров в будний день

Таблица 35. График работы касс ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 в будний день.

Динамику покупательских потоков можно представить в виде графика (рис. 8.).

Рис. 8. Динамика групп покупателей, совершивших покупку в будний день.

Рассчитаем интегральный показатель качества обслуживания всех покупателей:

W=90/147,3 = 0,61.

Он свидетельствует о том, что качество обслуживания клиентов составляет 61% из 100%. Данный уровень качества торгового обслуживания является низким для организации такого уровня. Он свидетельствует о нерациональной работе тех или иных процессов торгового обслуживания. При опросе покупателей прямого конкурента было выявлено, что 87% клиентов ООО «Зельгрос Кэш энд Керри» совершают покупки в ТЦ, а при хронометрическом наблюдении за процессом торгового обслуживания было выявлено, что в среднем на все операции по обслуживанию клиентов в организации затрачивается 150 мин. Следовательно, можно рассчитать интегральный показатель качества обслуживания покупателей ООО «Зельгрос Кэш энд Керри:

W=87/150 = 0,58.

Это свидетельствует о преимуществе ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 перед прямым конкурентом. Но данный разрыв минимален и его преодоление будет способствовать усилению конкурентного преимущества.

Ни в одной организации качество обслуживания клиентов не может быть 100% в виду специфики деятельности и человеческого фактора. Поэтому задачей будет являться доведение его до 90% (0,9). Разработаем ряд предложений для повышения данного показателя на 30%.

3.2 Разработка предложений по рационализации процесса обслуживания и прогнозная оценка их эффективности

Оценка существующего обслуживания, проведенная в п. 3.1 выявила ряд недостатков, снижающих коэффициент обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12:

а) несоответствие фактической устойчивости ассортимента стандарту, принятом в организации. Данный показатель ниже на 0,4. В связи с этим, удовлетворенность клиентов заказами составляет от 92,7% до 94,5% в зависимости от группы клиентов, что снижает оборот организации в результате отказа от покупки;

б) несоответствие количества дополнительных услуг общепринятому стандарту. Данный показатель составляет 0,7. Так же организация по оказанию дополнительных услуг уступает прямому конкуренту ООО «Зельгрос Кэш энд Керри» на 18,2% (меньше на 4 услуги). Главным образом, ТЦ 12 не предоставляет удобств покупателю, связанных с обеспечением комфорта при посещении торгового центра, а именно: отсутствует комната матери и ребенка, не работают камеры хранения, нет кафе. Тем самым уступая конкуренту и снижая лояльность клиентов.

в) недостаточная подготовка кадров. Только 80,4% сотрудников соблюдают должностные инструкции и в полной мере владеют информацией о товаре при оказании помощи при выборе товара. Данный показатель применим к тем клиентам, которые непосредственно приезжают в торговый центр для личного отбора и покупки товаров. Так же выявлена большая текучесть кадров 40% связанная с трудностями адаптации в организации.

г) время, затрачиваемое покупателями на совершение покупки больше по сравнению со стандартами организации как при заказе товаров посредством телефона так и при личном посещении ТЦ. Время ожидания на формирование заказа на15 мин. больше. Это связано с тем, что заказы собираются в различных отделах, а поток заказов в каждый отдел идет не зависимо от градации клиентов по отраслям, что вызывает задержку времени на обслуживание отдельных групп клиентов. Заказ оформляют на 5 мин. дольше, что говорит о незнании тех или иных программ работы специалиста отдела по работе с клиентами при формировании заказа. Это говорит о несоответствии квалификации сотрудника необходимой на данной позиции. Как показывает таблица о квалификации персонала, сотрудники, вступающие в непосредственный контакт с покупателем, в среднем имеют высшее образование 62%. Упаковка товара осуществляется на 10 мин. дольше. Это связано с неравномерностью сбора заказа в отделах. Отпуск товара в зонах расчета осуществляется с 5-и минутной задержкой. Это связано с большой загруженностью расчетных узлов в часы пик. Как показала таблица работы касс в дневное время, когда приходится наибольшее количество посетителей, загруженность касс достигает 100%, что при неравномерности покупательских потоков вызывает очереди.

Идеальное обслуживание клиентов составляет коэффициент 1,0. Оно возможно при 100% уровне совершивших покупку к посетившим торговый центр и четком выполнение стандартов времени, затрачиваемого на обслуживание. Данный показатель в ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 равен 0,6. Это вызвано тем, что только 90,1% клиентов совершает покупку при превышении времени обслуживания клиентов над стандартом. Процесс обслуживания клиентов можно рационализировать, проведя ряд мероприятий, направленных как на все группы клиентов, так и на каждую группу в частности.

Внесем предложения по рационализации процесса обслуживания клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 и составим прогноз эффективности данных мероприятий:

а) все клиенты при посещении торгового центра и совершении покупки сталкиваются с отсутствием необходимого товара в наличии. Данная проблема возникает за счет неполного наличия ассортимента на полках торгового зала из-за несвоевременного заказа руководителями отделов товаров, запас которых минимален. Они должны оперативно отслеживать отсутствующие артикулы товаров и своевременно заказывать их через РЦ. Данная ситуация влияет на уровень завершенности покупки и процент покупателей, которые купили то, что им необходимо. Чтобы рационально сформировать ассортимент организации, необходимо учитывать спрос потребителей на товары, требования к качеству, упаковке, оказание дополнительных услуг. Это будет способствовать высокой степени удовлетворения покупательского спроса на товары, реализуемые в торговом центре. При формировании необходимого объема товарных запасов, необходимо также стремится заблаговременно учесть сезонные колебания конъюктуры рынка. Это позволит более полно ориентироваться на покупательский спрос и удовлетворять его. Для улучшения процесса обслуживания клиентов следует ввести стандарт процесса пополнения торгового запаса для того, чтобы товар, необходимый клиентам, находился в торговом зале магазина, тем самым повлияв на показатель «завершенности покупки». В данном стандарте должна четко описываться последовательность операций при заказе товара через РЦ, так же должна быть указана норма товарного запаса равная 0,95 и предлагаться система контроля уровня товарного запаса. При 0,91 процент покупателей, совершивших покупку составляет 90,1%. При 0,95 он может составить 94,1%, что на 4% больше, чем в настоящий момент, тем самым увеличится оборот торговой организации на 4%. Так как на данный момент процесс пополнения товарного запаса не стандартизирован, то контроль за руководителями отделов минимален ввиду затрудненности контроля данного процесса.

б) вторая проблема, связанная с дополнительными услугами, решается посредством бечмаркинга.

Бенчмаркинг в общем виде можно определить как постоянный систематический поиск и внедрение лучшей практики хозяйствования, ведущей к повышению производительности. Тем самым бенчмаркинг связан с поиском, оценкой и использованием лучших примеров ведения бизнеса на собственном предприятии. Для ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 будет применена такая разновидность бенчмаркинга, как конкурентный бенчмаркинг.

Методика конкурентного сравнительного анализа для ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 основывается на выявлении прямого конкурента, такого как ООО «Зелгросс Кэш энд Керри». Использование бенчмаркинга имеет различные направления - в области ассортиментной политики, для совершенствования логистических процессов, повышения эффективности финансовой деятельности предприятия и пр. Для ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 использование метода бенчмаркинга будет направлено на повышение уровня обслуживания покупателей, определение спектра дополнительных услуг, которые можно позаимствовать у конкурента или внедрить новые, укрепляя конкурентное преимущество.

В качестве источников информации по интересующим направлениям о ООО «Зелгросс Кэш энд Керри» использовались внешние источники: новости компании в прессе и сети Интернет, а также коммуникативные источники: информация, полученная от работников, которые непосредственно контактируют с покупателями, поэтому имеют возможность отследить изменения конкурентной среды и получить информацию о конкурентах. Также была использована методика «тайный покупатель» для выявления дополнительных услуг в ООО «Зелгросс Кэш энд Керри».

Проанализировав деятельность ООО «Зелгросс Кэш энд Керри» по данной проблеме, требующей решения входе использования бенчмаркинга, а именно по внедрению новых дополнительных услуг. Необходимо отметить, что в данной организации дополнительных услуг на 18% больше (на 4 услуги). Это специальные кабины, где можно прослушивать аудио диски, кафе, камеры хранения, комнаты матери ребенка.

Таким образом, данную проблему, понижающую уровень обслуживания в ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12, связанную с незначительным количеством дополнительных услуг, можно устранить, используя результаты бенчмаркингового исследования ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», где дополнительные услуги, напротив, организованны наиболее правильно. Необходимо ввести для каждой группы клиентов дополнительные услуги, а в частности:

- для всех групп клиентов - платное маршрутное такси от м. Варшавская до ТЦ 12. Плату за проезд стоит установить в размере 20 р. Данный тариф сумеет перекрыть расходы на бензин за счет близкого расстояния и привлечь дополнительных клиентов. В ТЦ 12 рядом со входом клиентов находится неиспользуемое помещение. В целях повышения обслуживания клиентов, данное помещение можно переоборудовать в комнату матери и ребенка, тем самым освободив время для покупок. В торговом центре производится продажа технически сложного оборудования, установка которого возможна только специалистом. Если торговый центр будет оказывать дополнительную услугу по постпродажному обслуживанию, то количество клиентов, совершивших покупку, увеличится, тем самым увеличив оборот организации. Для минимизации затрат, выполнение данной услуги стоит возложить на отдел доставки, где работают специалисты, имеющие достаточные знания и навыки обращения с технически сложным товаром (прописать в должностных инструкциях). Так же для увеличения продаж необходимо вести такую услугу как предварительные заказы на отсутствующие товары.

- для хореки и сферы обслуживания стоит внедрить проект «Школа торговли». Проект «Школа Торговли» был разработан специально для небольших магазинов у дома, с использованием индивидуального метода обслуживания. Основной целью проекта является повышение эффективности работы магазина «у дома», а также уровня обслуживания покупателей. ООО «Метро Кэш энд Керри» предлагает предпринимателям инструменты, при помощи которых они смогут сделать свой магазин более привлекательным для своих постоянных покупателей, а также оценить и увеличить его эффективность. Этот проект владельцам магазина может дать новые возможности работы и повысить их конкурентное преимущество. Предлагая данную услугу для хореки и сфер услуг, организация становится более привлекательной в их глазах, тем самым увеличивая долю данных клиентов в обороте.

в) из пункта 3.1 виден ряд проблем, связанный с работой персонала. Это неудовлетворенность скоростью обслуживания (сотрудников часто не бывает на рабочем месте) и уровнем знаний продаваемого товара. Так же на основании отчетов о жалобах посетителей (приложение О) была выявлено несоблюдение норм и правил поведения сотрудников с клиентами организации. В результате этого 20% покупателей в торговом зале недовольны их обслуживанием сотрудниками организации. Низкая адаптация персонала в организации и недостаточное материальное стимулирование увеличивает текучесть кадров до 40%. Решение проблемы обслуживания покупателей в торговом зале возможно при разработке проект стандартов торгового обслуживания (приложение П) для персонала на основании международных стандартов ИСО 9000. В данных стандартах закреплена скорость торгового обслуживания, проведение консультации клиентов, выполнение норм корпоративной этики и др. То есть, устранение вышеизложенных проблем.

Мотивировать сотрудников на выполнение данных стандартов необходимо при помощи введения такого параметра как KPI (key performance indicators - основные показатели эффективности). Существующие ключевые показатели эффективности (KPI) дают возможность мотивировать сотрудников работать более интенсивно, принося, тем самым, больше пользы общему делу. KPI - система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. В данные показатели должны войти пункты стандартов, а именно:

- соответствие скорости обслуживания клиентов стандарту;

- уровень жалоб;

- уровень клиентов, совершивших покупку;

- прирост оборота организации

- и др.

На основе данных показателей должен рассчитываться KPI бонус, выраженный годовой премией в размере 80% от заработной платы, который выдается в конце года.

Для повышения квалификации сотрудников и упрощения адаптации в организации целенаправленно применение тренингов, для сотрудников без привлечения внешних тренеров, связанных с профессиональным развитием сотрудников. Тренинги может проводить руководитель отдела персонала, тем самым минимизируя затраты. Выполнение этих функций необходимо закрепить в должностных инструкциях. Цель тренинга - выработать знания и навыки у сотрудника: знание товаров, грамотное предоставление консультаций, знание правил торговой организации и др. Данные тренинги должны быть направлены в первую очередь на те специальности, которые, исходя из таблицы 16 уровня квалификации персонала, имеют наименьший процент высшего образования. Это операторы торгового зала (6%), кассиры (9,1%). Необходимо ввести следующие тренинги:

- вводный (раскрывает деятельность организации) для всех новых сотрудников;

- охрана труда (ознакомление с внутренними нормативными документами организации) для всех новых сотрудников;

- обслуживание клиентов. «Эффективные продажи и типы клиентов», «Конфликтология. Пути преодоления конфликтных ситуаций», «Особенности продажи отдельных категорий товаров» и др. (направлены на снижение жалоб и конфликтов) для специалистов отдела продаж, операторов торгового зала, кассиров, управляющих торговым залом;

- и др.

г) для снижения затрат времени на обслуживание клиентов при заказе необходимо ввести ряд изменений.

На все основные операции по обслуживанию клиентов в среднем уходит 152 мин. вместо 116 мин. по стандарту обслуживания, что на 31% больше. По вышеизложенным в п. 3.1 операциям наблюдается задержка обслуживания на 5-15 мин. Оформление заказа дольше стандарта на 5 мин. Данная ситуация решаема путем внедрения стандарта, регулирующего работу с клиентами (приложение Р). Данный стандарт регламентирует процесс оформления документов при заказе и дальнейшем обслуживании клиентов и четко опишет программу COD, в которой производится оформление заказа клиента, тем самым снизив затраты времени на данный процесс. Заказ формируется на 10 - 20 мин. дольше, что заставляет клиентов ждать получение готового заказа. Предпочтения трейдеров, хореки, и офисов относятся к определенным группам товаров, показанных на рис. 9, и товарам по специальным акциям. Данная таблица является сведением таблиц предпочтительного ассортимента в п. 3.1.

Для уменьшения времени на сбор заказа необходимо разработать стандартный набор заказа, состоящий из основных групп товаров, заказываемых трейдерами, хорекой и офисами (80%), и товарами, индивидуально заказываемыми тем или иным клиентом (20%). Для трейдеров очень важны товары по акциям, так как решающим фактором при совершении покупки является цена. Следовательно стандартный набор товаров может иметь следующий вид (таблица 36).

Таблица 36. Предпочтительные группы товаров у профессиональных клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

Данный заказ можно будет корректировать под индивидуальный заказ клиента, добавляя недостающие товары. Данная система формирования заказа сократит время и упростит упаковку товара, так как большая часть заказа уже будет готова к упаковке или упакована. Отпуск товара производится в кассах ТЦ без участия самого товара (по накладным, приготовленным при регистрации заказа). Зная потоки данных клиентов, следует сделать упор работы касс на их обслуживание посредством реорганизации работы данных касс по покупательским потокам профессиональных клиентов.

Исходя из таблицы работы касс в п. 3.1 больший наплыв трейдеров, хореки и сфер обслуживания наблюдается с 9:00 до 12:00 по 30%. Данные клиенты производят оплату по уже готовым накладным без участия товара, что уменьшает время на их обслуживание в 2 раза (хронометраж).

Таблица 37. Пример формы стандартного заказа клиента трейдера

Следовательно, для ускорения процесса обслуживания профессиональных клиентов на кассе, следует выделить порядка 50% касс для обслуживания данных клиентов. Так же стоит выделить 2 кассы для отпуска алкогольной продукции, так как многие трейдеры покупают только алкоголь в связи с выгодными предложениями на данную продукцию. Данные изменения разгрузят работу касс и увеличат пропускную способность. Для уменьшения поиска и отбора необходимого товара на 8 мин. необходимо композицию витрин дополнить рекламными плакатами с основными сведениями о товарах, способах их применения, подчеркнуть преимущество данного товара перед известными ему аналогами. Композицию в витринах следует постоянно обновлять, так как это привлекает внимание покупателей. Так же для упрощения поиска и отбора товара покупателями необходимо стандартизировать мерчендайзинг для уменьшения времени на выкладки товаров.

Сведем коэффициенты показателей, влияющие на культуру обслуживания в общую таблицу 38 и отразим стандарт данных показателей. Так же отразим изменение данных коэффициентов при введении стандартов организации и влияние этих изменений на уровень завершенности покупки. Устойчивость ассортимента необходимо свести к стандарту 0,95 как и эффективность работы продавцов 1,0. Так как общепринятый стандарт дополнительных услуг охватывает и розничную торговлю, то некоторые из услуг (оценка вещей, прием стеклопосуды и др.) не нужны организации формата «кэш энд керри». Следовательно желаемое увеличение будет отражаться уровнем услуг, предоставляемым конкурентом 0,86.

Таблица 38. Влияние показателей культуры обслуживания на «завершенность покупки»

Анализ всех показателей уровня культуры обслуживания, свидетельствует, что при введении стандартов предполагаемый уровень коэффициента «завершенность покупки» составит 0,94 вместо 0,90, а среднее время, затраченное на совершение покупки составит 104 мин., вместо 152 мин. Это связано с тем, что рационализация операций обслуживания сведет фактическое время обслуживания клиентов к стандарту.

Следовательно, уровень обслуживания клиентов составит:

W=94/104=0,90

Рассмотрим, как повышение уровня торгового обслуживания повлияет оборот организации (таблица 39).

Таблица 39. Оценка эффективности предложенных изменений по обслуживанию в ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12

При нынешнем уровне обслуживания 0,60, процент покупателей торговой организации составил 90%, а оборот организации составил 6704,3 млн. руб. При планируемом уровне торгового обслуживания 0,90 процент покупателей составит 94%, а оборот организации составит 7002,3 млн. руб. Эффективность внедрения стандартов увеличит оборот на 4,4% (298 млн. руб.).

Для изменения ситуации, связанной с обслуживанием клиентов, необходимо разработать методику рационализации, документальном описании правил деятельности организации, направленной на удовлетворение потребностей клиентов, т.е. разработки стандартов. Внедрение данных стандартов целесообразно проводить посредством специальных тренингов для персонала на тему «Стандартизация организации».

Заключение

Сегодня каждое торговое предприятие стремится удержать крепкие позиции на рынке потребительских товаров и завоевать определенный сегмент потребителей. Это невозможно без обеспечения высокого уровня торгового обслуживания.

Торговое обслуживание обеспечивает торговому предприятию социальный и экономический эффект, т.е. социальный эффект проявляется в завоевании большого количества покупателей и качественном удовлетворении спроса, а экономический эффект заключается в максимальной прибыли предприятия, которая характеризует эффективное обеспечение покупателей лучшими товарами для удовлетворения их потребностей.

С повышением материального благосостояния населения возрастает и требование покупателей к работе магазина, к качеству торгового обслуживания. Поэтому организации ООО «Метро Кэш энд Керри», ТЦ 12 необходимо учитывать этот факт и постоянно повышать уровень торгового обслуживания.

Объектом проведения исследования по рационализации процесса обслуживания клиентов выступало ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ №12.

ООО «Метро Кэш энд Керри» - это центры мелкооптовой торговли широким ассортиментом продовольственных и непродовольственных товаров по формату «кэш энд керри», который означает оплату наличными и самостоятельный вывоз товара.

Организационно-правовая форма «Метро Кэш энд Керри» - это общество с ограниченной ответственностью (ООО).

Форма собственности - частная.

К учредительным документам ООО «Метро Кэш энд Керри» относятся Учредительный договор и Устав, в соответствии с которым организация осуществляет следующие виды деятельности: Основные виды деятельности организации:

1. Торгово-закупочная деятельность.

2. Хранение и реализации продовольственной и непродовольственной продукции.

3. Производство мясных полуфабрикатов.

4. Производство и реализация собственных торговых марок.

5. Маркетинговые исследования и другие виды деятельности, не запрещенные законом РФ.

ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 имеет линейно-функциональную организационную структуру, во главе которой стоит отдел администрации под руководством Управляющего ТЦ.

В 2010 г. произошло увеличение общей численности сотрудников ООО «МЕТРО Кэш энд Керри» ТЦ 12 на 13,9% (на 40 человек). В настоящее время численность персонала составляет 327 сотрудников. При этом в 2010 году был снижен процент аутсорсинга на 8%.

Целевыми группами потребителей организации являются:

5. Предприниматели (22%): малый и средний бизнес, киоски, магазины, павильоны, заправки (сегмент Трейдеры);

6. Отели, рестораны, кафе, кейтеринг (сегмент Хорека) (13%);

7. Организации сферы обслуживания и офисные организации (5%); Клиенты, приобретающие товар не для коммерческой деятельности: администрации, институты, учреждения, некоммерческие организации, организации сферы обслуживания и офисные организации (сегмент SCO);

8. Физические лица. Частное лицо не может пройти в торговый центр, так как торговые центры формата «кэш энд керри» открыты только для профессиональных клиентов. Кроме того, товары упакованы оптовыми партиями, что не очень удобно для частных покупателей. Но розничные покупатели, которые по проведенным в организации исследованиям, составляют примерно 60% от общего числа клиентов ООО «Метро Кэш энд Керри». Данные результаты были получены на основании анализа среднего чека, который по итогам 2010 года составил 3000 рублей.

Основным конкурентом ООО «Метро Кэш энд Керри» является организация ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», которая представляет собой международную сеть центров оптовой торговли. Для выявления конкурентных преимуществ организации ООО «Метро Кэш энд Керри» перед ООО «Зелгросс Кэш энд Керри», была проведена сравнительная характеристика данных организаций по итогам опроса покупателей. По итогам опроса ООО «Метро Кэш энд Керри» набрало 68 баллов, что на 55% (23 балла) больше прямого конкурента ООО «Зелгросс Кэш энд Керри». Деятельность ООО «Метро Кэш энд Керри» была оценена покупателями не ниже 7 баллов, что свидетельствует о высокой репутации и значимости на рынке потребительских товаров. Так же в ценовой конкуренции ООО «Метро Кэш энд Керри» имеет конкурентное преимущество на 5,1%.

В работе был проведен анализ основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 за 2009-2010 гг., который выявил увеличение оборота организации в 2010 году по сравнению с 2009 годом на 7,6%.

Об этом свидетельствуют следующие данные. В 2010 г. произошло увеличение выручки от продаж почти на 107,6% (или на 407,9 млн. руб.), увеличение валового дохода на 9,6% (или на 46,1 млн. руб.). Издержки обращения ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 выросли на 12,8% (или на 42,4 млн. руб.), увеличился и их удельный вес в общем объеме выручки - на 0,3%. За счет увеличения валовой прибыли прибыль от продаж в 2010 г. увеличилась на 2,3% (или на 3,7 млн. руб.).

На размер прибыли до налогообложения оказали влияние внереализационные доходы и расходы. Они увеличились на 41,5% (или на 22,3 млн. руб.) за счет работы отдела доставки. В результате увеличения внереализационных доходов и расходов прибыль до налогооблажения увеличилась на 19,7% (или на 42,19 млн. руб.).

Чрезвычайных доходов и чрезвычайных расходов у ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 нет. Следовательно, прибыль после налогообложения является чистой. В 2010 году она увеличилась на 19,7% (или на 20,9 млн. руб.). Уровень чистой прибыли (или рентабельности торгового центра) увеличился на 0,4% и составил 3,1%.

При валовом доходе 363,7 млн. руб. (пороговый доход) прибыль организации будет равна нулю. В действительности валовой доход ООО «Метро Кеш энд Керри» в 2010 год составил 538 млн. руб., что в 15,4 раза больше порогового дохода. Этой суммы прибыли достаточно для дальнейшего развития организации.

На основании проведенного анализа обслуживания клиентов торговой организации ООО «Метро Кэш энд Керри» ТЦ 12 были разработаны и предложены мероприятия по увеличению объема продаж и валового дохода и повышению конкурентоспособности организации. Ни в одной организации качество обслуживания клиентов не может быть 100% в виду специфики деятельности и человеческого фактора. Поэтому задачей будет являться доведение его до 90% (0,9).