Размещено на http://www.allbest.ru/

Тема: Совершенствование системы стимулирования персонала на примере редакции журнала "Свадебная легенда"



Содержание

• Введение
• 1. Теоретические основы системы трудового стимулирования персонала
• 1.1 Основные понятия, виды и функции стимулирования труда
• 1.2 Виды стимулирования труда
• 2. Анализ системы стимулирования труда персонала редакции "Свадебная легенда"
• 2.1 Характеристика деятельности и организационная структура редакции "Свадебная легенда"
• 2.2 Анализ системы стимулирования труда персонала редакции "Свадебная легенда"
• 3. Разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования персонала редакции "Свадебная легенда"
• Заключение
• Бибилографический список



Введение

Формирование эффективной системы стимулирования труда - одна из главных задач управления предприятием. Для любого предприятия очень важно работать не только с клиентами, но и с собственным персоналом, потому что именно от него напрямую зависит успешность выполнения поставленных задач. Правильно построенная система стимулирования позволяет повысить уровень лояльности персонала, привлекательность компании как работодателя и высокую производительность труда.

Основная цель процесса стимулирования - это получение максимальной отдачи от использования имеющихся трудовых ресурсов, что позволяет повысить общую результативность и прибыльность деятельности предприятия.

Система стимулирования труда объединяет в себе, как проблемы, так и достижения организации. Осуществление в настоящее время преобразований в формах и методах управления, организационных структурах предприятий разных форм собственности, направленных на стимулирование их предприимчивости и развитие рыночных отношений, часто бывает недостаточно эффективным и не достигает поставленных целей. Одной из основных причин этого является слабая обеспеченность проводимых реформ необходимыми кадрами, способными нетрадиционно, на высоком профессиональном уровне решать задачи перехода к рыночной экономике. Разрешению данной проблемы должна способствовать продуманная система работы с персоналом.

Несмотря на то, что о системе стимулирования труда говорится очень много и, казалось бы, уже все известно о том, как сделать систему наиболее эффективной, менеджеры по персоналу и руководители постоянно ищут новые формы мотивации сотрудников, новые методы воспитания преданности работников фирме и удержания высококвалифицированного персонала в организации, потому что знание мотивации - ключ к пониманию поведения человека и возможностей воздействия на него. [28,325]

Даже опытные руководители часто жалуются на то, что у людей нет стимула работать лучше, и виноваты в этом сами руководители, установившие такой порядок в организации, а уж никак не сотрудники. Если у подчиненных нет стимула работать лучше, причина кроется в следующем: неправильный отбор, неопределенность целей, неэффективные системы оценки выполняемой работы и вознаграждения, или же неспособность руководителя сформировать верное восприятие систем оценки выполняемой работы и вознаграждения в организации. [27, 65]

Данная тема является, и всегда будет являться, актуальной и чрезвычайно важной для любой фирмы, как Российской, так и зарубежной. [2, 27] Актуальность данной темы обоснована тем, что без мотивации работника невозможно нормальное развитие фирмы. Используя наиболее современные и передовые методы стимулирования, можно добиться значительного улучшения качества работы фирмы. Работники будут более качественно выполнять работу, увеличится общая производительность фирмы, грамотность и квалификация работников, уменьшится текучесть кадров. [4, 120] В данный момент человеческий фактор является одним из наиболее важных факторов производства и работы фирмы, поэтому просто необходимо правильно мотивировать и стимулировать персонал.

Объектом исследования является стимулирование персонала.

Предмет исследования - методы совершенствования системы стимулирования на примере редакции журнала "Свадебная легенда".

Целью данной выпускной квалификационной работы является разработка мероприятий по совершенствованию системы стимулирования труда персонала, редакции "Свадебная легенда" и повышение их лояльности.

Для достижения поставленной цели необходимо решить ряд задач:

· раскрыть сущность и содержание стимулирования труда;

· исследовать теоретические аспекты процесса стимулирования труда;

· проанализировать трудовые ресурсы редакции "Свадебная Легенда";

· оценить применяемые методы стимулирования персонала редакции "Свадебная Легенда" и определить их эффективность;

· разработать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования труда сотрудников редакции "Свадебная Легенда".

Теоретической основой исследования послужили научные труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, менеджмента, руководства трудовыми ресурсами, эффективности использования трудового потенциала, мотивации и стимулировании труда.

Методологическую основу составляют методы: эмпирический, анализ экономических и математических показателей.

Практическая значимость исследования заключается в возможности применения разработанных рекомендаций в редакции "Свадебная Легенда" и их выполнение позволит увеличить прибыльность предприятия.

Данная работа состоит из введения, трех глав и заключения.

В первой главе изучены основные понятия, виды и функции системы стимулирования труда. Изучены инструменты стимулирования: материальные и нематериальные.

Во второй главе дана краткая характеристика деятельности редакции "Свадебная Легенда", проведен анализ экономического положения редакции, описаны мотивационные карты персонала.

В третьей главе разработаны мероприятия по совершенствованию системы стимулированию труда для увеличения прибыли редакции "Свадебная Легенда".



1. Теоретические основы системы трудового стимулирования персонала

стимулирование персонал преданность работник

1.1 Основные понятия, виды и функции стимулирования труда

Обзор литературных источников по проблеме стимулирования труда показал, что данной теме посвящено значительное число научных работ. Прежде всего определимся с несколькими базовыми понятиями, которые неоднозначно трактуются в научной и деловой литературе.

С позиции менеджмента мотивация - "это процесс стимулирования самого себя и других на деятельность, направленных на достижение индивидуальных и общих целей организации". [7, 116]

В. И. Стражева дает следующее определению стимулированию труда: стимулирование труда - это, прежде всего, внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, это материальная оболочка мотивации персонала и нематериальная, которая дает возможность работнику реализовать себя не только как профессионала, но и как личность. [29, 126]

Стимулирование как способ управления трудовым поведением работника состоит в целенаправленном воздействии на поведение персонала посредством влияния на условия его жизнедеятельности, используя мотивы, движущие его деятельностью.

В широком смысле слова стимулирование - это совокупность требований и соответствующая им система поощрений и наказаний. Стимулирование предполагает наличие у органов управления набора благ, способных удовлетворить значимые сегодня и сейчас потребности работника и использовать их в качестве вознаграждения за успешную реализацию трудовых функций. [23, 62]

С. А. Шапиро мотив определяет как осознанное побуждение к достижению конкретной цели, понимаемое индивидом как личностная необходимость. Мотивы - это осознанные стимулы. По мнению автора, трудовой мотив - это непосредственное побуждение работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей.

Стимулы - блага, возможности и прочее находящееся вовне субъекта, с помощью которых он может удовлетворить свои потребности, если это не требует невозможных действий. Отличие стимулов от мотивов заключается в том, что стимулы характеризуют определенные блага, а мотивы -- стремление человека получить их. [5, 564]

Стимулы могут быть материальными и нематериальными (рис. 1). Материальные и нематериальные в свою очередь могут быть как позитивными, так и негативными.

К материальным стимулам относятся денежные (заработная плата, премии и т. д) и неденежные (путевки, бесплатное лечение, транспортные расходы и др.).

К нематериальным стимулам можно отнести: социальные (престижность труда, возможность профессионального и служебного роста), моральные (уважение со стороны окружающих, награды) и творческие (возможность самосовершенствования и самореализации).

Рис. 1.Виды стимулов [29, 135]



Между понятиями "стимулирование" и "мотивация" существует разница. Система стимулирования определяется на предприятии, исходя из его возможностей, целей и степени профессионализма руководителей. То есть, относительно отдельного работника, группы или коллектива, стимулы выступают как внешние побудители в труде, деятельности, работе.

Мотивация относится к внутренним побудителям отдельного человека, работника (индивидуальная мотивация), группы или коллектива (групповая, коллективная мотивация). Исходя из такого понимания стимулирования и мотивации, существует их соотношение.

Соотношение первое: чем больше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем сильнее её действие и тем выше эффективность стимулов.

Соотношение второе (или обратное): чем меньше система стимулирования соответствует мотивации работника, группы, коллектива, тем слабее её действие и тем ниже эффективность стимулов.

Такое соотношение возникает по различным причинам, но главной среди них является незнание мотивации, или отсутствие необходимой аналитической информации. Для устранения этой причины на некоторых российских предприятиях начали появляться подразделения по мотивации персонала, одна из задач и функций которых - систематическое изучение мотивации работников и в этой связи разработка предложений по совершенствованию системы стимулирования. При этом очень важным методологическим и методическим положением считается разделение мотивационной системы (индивидуальной, групповой и коллективной) на мотивы (что побуждает) и антимотивы (что не побуждает).

Совершенствование системы стимулирования заключается не в "совершенствовании от мотивов", а в снижении, нивелировании или устранении антимотивов, то есть в "совершенствовании от антимотивов". [1]

Таким образом, можем прийти к выводу о том, что заниматься совершенствованием системы стимулирования без знания мотивации персонала это все равно, что ориентировать её на незнакомых людей. Для эффективного стимулирования труда персонала, необходимо, исследовать методы стимулирования и мотивации персонала. [9]

В процессе мотивации работников система стимулирования труда на предприятиях имеет три взаимосвязанных компонента (групп методов) стимулирования труда. Многие авторы выделяет административные, экономические и социальные элементы. Общая структура методов и форм стимулирования труда приведена на рис. 2.

Рис. 2. Система стимулирования труда

Организационно-административные методы предполагают, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, работе коллегиальных органов: например, им предоставляется право голоса при решении ряда вопросов. Важную роль играет также мотивация перспективой приобрести новые знания и навыки. К данной группе также относится мотивация обогащением содержания труда. Она заключается в предоставлении работникам более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личностным интересам и склонностям, с широкими перспективами должностного и профессионального роста, а также позволяющей проявлять их творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда.

Экономические методы стимулирования включают в себя, в первую очередь, мероприятия, предполагающие получение сотрудниками или лишение сотрудников определенных материальных благ. Это и различные виды премий, и различные виды постоянных выплат и надбавок, льготы. Так же к данной группе относятся предоставление таких материальных благ, как туристические путевки, оплата санаторно-курортного лечения и т.д.

Социально-психологические методы стимулирования основываются на таких элементах как ощущение работником своей ценности; возможность реализовать свои способности; доверие и уважение, внимательное отношение со стороны коллег и руководителя; продвижение по карьере.

Важно отметить, что рассмотренные методы стимулирования труда личности определенно имеют взаимосвязь с другими элементами и комплексно воздействуют на трудовое поведение и мотивацию.[32, 72]

Существуют определенные требования к организации стимулирования труда изображенные на рис. 3.

Рис. 3. Требования к организации стимулирования труда

Комплексность подразумевает единство моральных и материальных, коллективных и индивидуальных стимулов, значение которых зависит от системы подходов к управлению персоналом, опыта и традиций предприятия.

Дифференцированность означает индивидуальный подход к стимулированию разных слоев и групп работников. Различными должны быть и подходы к квалифицированным и молодым работникам.

Гибкость и оперативность проявляются в постоянном пересмотре стимулов в зависимости от изменений, происходящих в обществе и коллективе.[32, 71]

Ф.Н. Филина определяет основные базовые принципы стимулирования.



Рис. 4. Основные принципы стимулирования труда

Доступность означает то, что каждый стимул должен быть доступен для всех работников. Условия стимулирования должны быть понятными.

Ощутимость. Существует некий порог действенности стимула, который существенно различается в разных коллективах. Это необходимо учитывать при определении нижнего порога стимула.

Постепенность. Материальные стимулы подвержены постоянной коррекции в сторону повышения, но резко завышенное вознаграждение может отрицательно сказаться на мотивации работника в связи с формированием ожидания повышенного вознаграждения.

Минимизация разрыва между результатом труда и его оплатой. Учащение вознаграждения, его четкая связь с результатом труда - это сильный мотивационный фактор.

Сочетание моральных и материальных стимулов. И те, и другие факторы одинаково сильны по своему воздействию. Поэтому, необходимо разумно сочетать эти виды стимулов с учетом их целенаправленного действия на каждого работника.

Сочетание позитивных и негативных стимулов. В экономически развитых странах преобладает переход от негативных стимулов (страх перед потерей работы, голодом, штрафа) к позитивным стимулам (премированию, выплате вознаграждений). Это зависит от традиций сложившихся в обществе или коллективе, взглядов, нравов, а также стиля и методов руководства. [28]

В.А. Щегорцов, О.М. Особняков и В.А. Таран выдвигают следующие признаки, по которым можно определить, насколько эффективна система стимулирования труда на предприятии.

· Адекватный уровень качества и производительности труда. В организациях со слабой или дефектной системой стимулирования труда всегда наблюдается низкая трудовая дисциплина, потери рабочего времени, низкое качество продукции, плохое обслуживание клиентов.

· Стабильный кадровый состав, незначительная текучесть персонала. Но этого критерия еще не достаточно: возможно, рынок труда характеризуется дефицитом рабочих мест.

· Сильные работники остаются, слабые уходят. Система стимулирования должна поддерживать лучших работников и "вымывать" из организации худших.

· Вакансии заполняются без проблем. Предприятие выглядит на рынке труда как привлекательный работодатель.

· Отсутствие (или приемлемый низкий уровень) хищений и злоупотреблений со стороны персонала. Люди, зарабатывающие ниже приемлемого для них уровня и/или ниже среднего уровня рынка труда, практически неизбежно будут пытаться восполнить свои доходы за счет хищений. [33, 998]

1.2 Виды стимулирования труда

Материальное вознаграждение персонала называется компенсацией. Компенсацию можно определить как условия сделки, в рамках которой работодатель компенсирует работнику предоставляемый им трудовой ресурс (время, усилия, знания, опыт, компетенции, способности).

При этом компенсация может выражаться как в монетарной форме (оплата труда), так и в услугах и товарах, предоставляемых компанией персоналу (социальный пакет). Правильное сочетание этих двух форм компенсации может оказать огромное влияние на мотивацию труда и поведение персонала.

Конкретный набор предлагаемых работнику выплат и других видов вознаграждения, выстроенных в определенной пропорции, называют компенсационным планом. Структура и размеры компенсационного плана формируются так, чтобы мотивирование персонала обеспечивалось наиболее эффективно. Все они являются комбинациями четырех базовых элементов, которые отражены на рис. 5.

Рис. 5. Составляющие элементы компенсационного плана

Из этих элементов конструируются варианты компенсационных планов. [9]

Постоянная часть оплаты труда.

Величина заработной платы определяется с учетом относительной значимости и ценности соответствующего рабочего места внутри организации и рыночного уровня оплаты труда данной категории работников. Традиционно уровень оплаты зависит от статуса работника и его места в организационной иерархии. Вилки оплаты, - диапазон уровней оплаты труда в рамках одной должности, - отражают такие характеристики, как сложность работ, уровень образования и количество подчиненных, стаж работы в компании и др. Надбавки к базовому окладу могут выплачиваться сотрудникам, обладающим дополнительными компетенциями, важными с точки зрения работодателя (знание иностранного языка, высокий профессионализм и др.). Использование вилок оплаты особенно удобно для тех должностей, для которых трудно определить четкие результаты труда и показатели трудового вклада.

В организации необходимы периодические корректировки заработной платы, которые производятся с учетом роста стоимости жизни и изменений в оплате, осуществляемых другими работодателями за ту же работу.

Также необходимо отметить, что положительно влияет на отношение работников к труду в организации и на их трудовые результаты - дифференцированный подход. Вознаграждение за труд должно достаточно чётко отражать те различия в трудовом вкладе, который компания получает от хорошего, среднего или от плохого сотрудника. Человек работает лучше, если видит, что организация справедливо оценивает его работу.

С этой целью используются в организациях "вилки" зарплат для каждой должности. Вилки устанавливают верхнюю и нижнюю границы зарплаты, которую организация готова платить за типовые работы по данной должности. Средняя ставка соответствует средней зарплате служащих, выполняющих данную работу. Диапазоны ставок соседних должностных окладов обычно перекрываются.

Руководствуясь вилками должностных окладов для сотрудника, не имеющего опыта работы в должности, на которую он претендует, компания может предложить минимальный оклад для данной должности. Другому человеку, имеющему большой опыт работы, может быть установлен более высокий начальный уровень зарплаты.[20]

Еще одним инструментом для определения базовой ставки и определения места должности среди других должностей в компании является грейдинг.

Грейдинг - это построение системы должностных уровней, с учетом проведенной оценки должностей, стратегии и корпоративной культуры компании. [10] Ранее для каждой профессии разрабатывались временные нормативы операции и методики расчета размера оплаты труда. Однако этот подход является слишком трудоемким и громоздким.

В табл. 01 показан пример "матрицы грейдов": все должности в компании распределены по 8 разрядам и по 3 департаментам. Каждому из разрядов присваивается свой диапазон постоянной части оплаты труда. Таким образом, при анализе или изменении структуры заработной платы на предприятии нет необходимости рассматривать все должностные позиции по отдельности.

Таблица 01 Пример матрицы грейдов [22, 330]

Разряд (грейд)	Департамент продаж	НR - департамент	Финансовый департамент
1
2	Стажер
3		Инспектор отдела кадров	Кассир
4	Менеджер по продажам	Менеджер по подбору кадров	Бухгалтер
5	Старший менеджер по продажам	Специалист по труду и зарплате	Старший бухгалтер, Экономист
6	Руководитель отдела продаж
7		Директор по персоналу	Главный бухгалтер
8	Коммерческий директор		Финансовый директор

Основополагающим принципом грейдинга является вознаграждение работника за владение набором компетенций и их развитие, а не за место должности в организационной иерархии или результаты, достигнутые по итогам года или квартала. В компаниях, использующих систему платы за знания, хорошо образованные и высококвалифицированные работники, занимающие низшие ступени в иерархии, могут получать более высокую заработную плату, чем стоящие выше их узкие специалисты. Рост заработной платы увязывается с уровнем квалификации, качеством работы, числом выполняемых заданий и т. п. Доплаты за знания и компетенции ориентируют сотрудников на саморазвитие и активное участие в корпоративных обучающих программах, что должно обеспечивать постоянное повышение качества человеческих ресурсов организации. [20]

Переменная часть оплаты труда: премии и бонусы

В соответствии с действующей системой оплаты труда, исчисление размера заработной платы работников в Российской Федерации осуществляется двумя основными способами - сдельная форма оплаты труда и повременная, которые имеют свои разновидности (рис. 6). Более того, на практике довольно часто и эффективно применяется зарплата состоящая из двух частей: постоянной, которая рассчитывается в соответствии с фактически отработанным временем и направлена на реализацию воспроизводственной функции зарплаты, и переменной, которая учитывает индивидуальные достижения в труде. Рассмотрим каждую форму оплаты более подробно. [33, 1054]

Рис. 6.Основные способы исчисления заработной платы

Принцип сдельной оплаты - за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированную оплату. Заработок работника за расчетный период (например, месяц или смену) рассчитывается путем умножения сдельной расценки на количество единиц произведенной продукции. [20, 278]

Сдельная оплата труда имеет как свои преимущества, так и недостатки, которые отражены в табл. 02.



Таблица 02 Преимущества и недостатки сдельной оплаты труда

Сдельная оплата труда
Преимущества	Недостатки
Реальная возможность увеличить свой заработок путем выполнения большего объема работ.	Появляется конкуренция среди рабочих, стремящихся делать более выгодную работу.
Высокая производительность труда.	Снижается качества труда из-за спешки рабочих.
Мотивирование работников к увеличению производительности.	Нарушение норм техники безопасности из-за спешки, рост травм.
	Затраты на содержание отдела занимающийся расчетом и перерасчетом норм и расценок.
	Не стимулирует труд и не способствует лояльности персонала. Работники уходят к работодателю, обеспечивающему лучшие расценки и объемы загрузки.

Недостатки простой сдельной оплаты позволяют компенсировать сдельно-премиальная, сдельно-прогрессивная, аккордная и аккордно-премиальная системы.

Сдельно-премиальная оплата предусматривает дополнительно к сдельному заработку премиальную часть, обусловленную качеством труда, соблюдением производственной дисциплины и другими параметрами.

Сдельно-прогрессивная оплата может использоваться, если необходимо стимулировать ускоренное выполнение производственного задания. При этой системе труд работника в пределах выполнения норм оплачивается по прямым сдельным расценкам, а при выработке сверх этих норм -- по повышенным.

Аккордная система оплаты труда направлена на заинтересованность работника в конечных результатах увеличения объема производства продукции. Сущность ее в том, что работники получают заработную плату за фактически произведенный объем продукции по заранее установленным аккордным расценкам.

Аккордно-премиальная система предусматривает также переменную (премиальную) часть, которая выплачивается при соблюдении плановых сроков или досрочном выполнении работы, или при соблюдении других условий. [9]

Повременная оплата труда - заработная плата рассчитывается, исходя из установленной тарифной ставки или оклада за фактически отработанное время. Умножая фактически отработанное время работника на его тарифную ставку, получают величину заработной платы. Повременная форма оплаты труда применяется в тех случаях, когда нет возможности оценить конкретные результаты. Эта форма оплаты труда крайне неэффективна, поскольку учитывает только количество отработанного времени, никак не влияя на качество работы. Создается классическая уравниловка, при которой хороший, старательный и дисциплинированный работник вознаграждается так же, как ленивый и нерадивый. Для решения этой проблемы используется повременно-премиальная система оплаты труда, включающая переменную (премиальную) часть. [33, 1054]

Индивидуальные доплаты и возмещения

Так же составляющей переменной части заработной платы являются комиссионные, премии и бонусы, участие в прибыли. Комиссионные состоят в том, что работник получает определенный процент от суммы заключенной сделки или от выручки за проданный товар или оказанные услуги. Таким образом, работник стимулируется к достижению более высоких результатов в работе. Комиссионные могут использоваться в сочетании с базовым окладом, а могут полностью составлять заработную плату сотрудника.

В некоторых компаниях существуют индивидуальные вознаграждения в качестве признания ценности работника. Индивидуальные разовые премии/бонусы за особые достижения обычно не связанные с уровнем базовой оплаты, на них также не влияют переработки. Это могут быть специальные премии, выплачиваемые "звездам" компании или сотрудникам владеющим навыками, остро необходимыми компании в настоящий момент. Это могут быть премии за реализацию специальных проектов или за исключительно высокие результаты работы.

В некоторых компаниях установлены премии:

· за самого трудного клиента месяца;

· за возвращение недовольного клиента;

· за переманивание клиента от конкурентов;

· за увеличение контракта у старого клиента;

· за помощь новичку заключить первый контракт;

· за успешную продажу непопулярного товара. [20, 291]

Участие в прибылях - это система, при которой между работниками компании распределяется доля от чистой прибыли, полученной за определенный период работы. Это распределение может быть незамедлительным или отсроченным, может включать всех сотрудников или определенную их категорию. Эти программы могут применяться как индивидуальные вознаграждения или как групповые. В первом случае работник при хорошем выполнении своей работы получает определенный процент прибыли, во втором случае оплата работников увязывается с результатами деятельности компании или отдельного подразделения.

Участие в прибыли используются как фактор повышения заинтересованности сотрудников в успехе организации. Руководство компании определяет премиальный фонд, который впоследствии и распределяется между сотрудниками. При этом категории распределения могут быть различными. [20, 298]

Социальный пакет: материальная составляющая и гарантии

Социальный пакет решает целый ряд задач, способствующих повышению отдачи от персонала и лояльности работников. Он призван решать бытовые проблемы сотрудников, которые прямо или косвенно сказываются на эффективности и производительности труда. Часть его (режим труда и отдых, оплачиваемые больничные листы, отпуска) предусмотрена действующим законодательством. Другая часть (страхование за счет предприятия работников и членов их семей, оплата спортзалов, бесплатное или дотационное питание) - это дело каждого работодателя.

Например, организуя в офисе питание для сотрудников, работодатель предотвращает лишние выходы в город, трату рабочего времени, способствует снижению заболеваемости из-за простуд зимой и пищевых отравлений. Оплата мобильных телефонов обеспечивает постоянную доступность сотрудников вне офиса, в том числе в нерабочее время. [9]

Структура социального пакета может быть представлена следующими льготами изображенными на рис. 7.

Рис. 7. Структура социального пакета [25]

Социальный пакет может распределяться среди персонала четырьмя способами, которые мы можем видеть на рис. 8.



Рис. 8. Способы распределения социального пакета

Общий социальный пакет единый для всех. Социальный пакет по иерархии - "привязан" к должности: чем "главнее" сотрудник, тем больший объем услуг он получает. По тарифной сетке (грейдам) - социальный пакет "привязан" к тарифной сетке: более высокие тарифные разряды включают в себя и больший пакет. [9]

Социальный пакет гибкой программы предлагает сотрудникам несколько вариантов дополнительных услуг на выбор, чтобы решить проблемы различных потребностей людей. Это программа "кафетерий", программа "буфет", программа "комплексный обед".

Программа "кафетерий" (табл. 04) предлагает работникам организации некоторый обязательный минимальный набор выплат и услуг плюс возможность выбора дополнительных услуг или их денежного эквивалента в рамках установленного лимита. [20, 311]



Таблица 04 Распределение социального пакета по принципу "кафетерия" [9]

Программа "буфет" предполагает, что работник имеет право пересмотреть получаемый им на данный момент пакет в сторону увеличения объема наиболее важных для него выплат и услуг за счет сокращения объема других.

Программа "комплексный обед" предоставляет на выбор сотрудникам несколько пакетов выплат и услуг примерно одинаковой стоимости, но различных по составу. [20, 310]

Неэкономическое (нематериальное) стимулирование труда

Деньги, безусловно, являются мощным стимулом к труду. Однако следует иметь в виду, что люди сильно различаются по своему отношению к деньгам, по своей восприимчивости к этому виду стимулов. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация по своей природе является не насыщаемой, и человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет свою побудительную силу. Эффективные технологии неэкономических стимулирований позволяют увеличить производительность труда в среднем на 20 процентов. [8, 152]

К неэкономическим способам стимулирования относятся организационные и морально-психологические.

Организационные способы стимулирования

1. Привлечение к участию в делах организации. Работникам предоставляется право голоса при решении ряда проблем, прежде всего социального характера, делегируются полномочия.

2. Возможность приобрести новые знания и навыки, что придает сотрудникам дополнительную уверенность в завтрашнем дне.

3. Обогащение труда, заключающееся в предоставлении людям более содержательной, важной, интересной, социально значимой работы, соответствующей их личным интересам и склонностям, дающей возможность проявить свои творческие способности, осуществлять контроль над ресурсами и условиями собственного труда (каждый по возможности должен быть "сам себе шефом"). Все это влияет на отношение человека к труду, открывает новые возможности и, таким образом, обеспечивает баланс интересов его и организации.

4. Четкое и обстоятельное объяснение подчиненным поставленных задач, важности их действий.

5. Информирование исполнителей о достигнутых ими результатах (может повысить производительность на 12-15%).

6. Доверие - свобода планирования на рабочем месте, гибкий график работы, возможность самостоятельного выбора решений, включение в группу по разрешению конфликта, свободный доступ к информации, не имеющей прямого отношения к работе. [24, 257]

Морально-психологические способы стимулирования

1. Создание условий, при которых люди испытывают профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущают их ценность, конкретную важность для кого-то.

2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в результатах, добиться успеха.

3. Призвание, которое может быть личным и публичным. Личное признание:

· имя сотрудника упоминается в специальных докладах высшему руководству;

· размещение фотографии на доске почета;

· специальные футболки с надписью "лучший работник недели";

· поздравление по особым семейным датам и праздникам.

Публичное признание призвано стимулировать работу не только отличившегося человека, но и всего коллектива. Поощрение должно быть регулярным и справедливым, в котором должен непосредственно участвовать сам руководитель организации.

4. Предоставление всем равных возможностей, вне зависимости от должности, вклада, личных заслуг; отсутствие зон, запретных для критики.

5. Атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрение разумного риска и терпимость к ошибкам и неудачам; признание, внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе к человеку и его личным проблемам.

6. Продвижение в должности. Оно отражает признание заслуг и авторитета личности, дает человеку более высокую заработную плату и новые еще не открытые горизонты в работе. [5, 575]

Таким образом, мы рассмотрели основные понятия и виды стимулирования труда. Для эффективного формирования системы стимулирования, необходимо использовать совокупность, как материальных стимулов, так и нематериальных.



2. Анализ системы стимулирования труда персонала редакции "Свадебная легенда"

2.1 Характеристика деятельности и организационная структура редакции "Свадебная легенда"

Объектом работы является редакция "Свадебная легенда" зарегистрированная в мае 2007 года, как Индивидуальный Предприниматель "Балан Е.Я".

Журнал занимает одно из ведущих мест на рынке печатной продукции не только в г. Махачкала, но и в республике Дагестан. Основной целью редакции на будущие годы является достижение лидирующей позиции среди печатных изданий на Кавказе и ежегодное увеличение дохода от продаж журнала "Свадебная легенда". Миссией редакции является создание максимально благоприятных условий для невесты, чтобы она могла подготовиться к свадьбе, не выходя из дома, и получить скидки и лучшие предложения, используя журнал "Свадебная легенда". За время существования журнала клиентами редакции стали более 500 больших и малых дагестанских компаний.

Основными конкурентами являются журналы: "Свадебный Дагестан", "Невеста" и "Свадьба в Дагестане".

История создания журнала, для молодоженов, "Свадебная легенда" начинается с мая 2007 года в Дагестане в городе Махачкала. Елена Балан регистрирует ИП "Балан Е. Я.". Над журналом начинают работать два человека. За полтора месяца они создают первый дагестанский журнал-справочник для молодоженов. Основной работой редакции является поиск рекламодателей, разработка рекламных макетов, дизайн страниц, допечатная подготовка, подбор специальных статей, распространение журнала. [11]

В 2007 году в Махачкале было выпущено четыре номера журнала, тиражом одна тысяча экземпляров каждый. Количество страниц журнала составляло сорок восемь, и увеличилось до восьмидесяти четырех в четвертом номере.

Одну третью часть содержания журнала составляют некоммерческие статьи, истории любви и полезные советы для молодоженов. Остальную часть составляют реклама свадебных салонов, магазины для невест, косметика, одежда, постельное белье, мебель, туристические услуги и т.д.

Первые два журнала распространялись бесплатно, для того, чтобы приобрести известность среди молодых невест и женихов. Журнал стал приобретать известность через ЗАГС, так как каждой молодой паре, заключившей союз, журнал выдавался в подарок. Все расходы, связанные с изданием журнала покрывались за счет рекламы помещаемой в журналах. После, журнал начинает распространяться через ЗАГС, книжные магазины и ларьки. Так же у журнала появляются оптовые покупатели.

В 2008 году в Махачкале было издано три номера журнала "Свадебная легенда". Тираж каждого журнала составил по две тысячи экземпляров.

В 2009 году было издано четыре номера журнала "Свадебная легенда". Количество страниц увеличилось до ста шестидесяти шести. Тираж журнала увеличился до четырех тысяч экземпляров.

В 2010 году редакция начинает расширять свои границы по распространению журнала, и его популярность растет среди населения. "Свадебная легенда" становиться любимым журналом молодежи среди других изданий. В Махачкале издаются четыре номера журнала тиражом по шесть тысяч экземпляров. Количество страниц достигает триста двадцати. Так же журнал начинает издаваться в двух городах Дагестана: в Дербенте и в Хасавюрте. В Дербенте выпускаются три номера журнала "Свадебная легенда", количество страниц составляет девяноста шесть, тираж - 1500 экземпляров. В Хасавюрте - два журнала тираж, которого составил 1000 экземпляров каждого выпуска. В этот же год весь персонал участвует в благотворительной акции - донорская кровь.

В 2011 году редакция журнала выпустила три журнала. Тираж журнала составил шесть тысяч каждого номера. Количество страниц журнала достигло трехсот пятидесяти двух. Содержание журнала стало приобретать несколько иной вид. Первоначальная идея содержания журнала была как справочник сугубо для молодоженов. Но за четыре года своего существования, он превратился в объемный гид не только по свадебным салонам, но и по всем знаковым событиям современной дагестанской жизни.

Журнал стал включать в себя презентации новых клипов, интервью со звездами дагестанской, русской и даже зарубежной эстрады, репортажи с концертов и выставок. Журнал "Свадебная легенда" становиться популярной уже не только среди невест, но и среди каждой девушки, которая заботиться о своем внешнем виде, хочет быть в курсе новостей светской жизни и любит читать невыдуманные истории любви из жизни реальных людей. Журнал становится полезным как будущей, так и состоявшейся маме, которая заботится о здоровье и воспитании ребенка. Среди читателей много тех, кто работает в индустрии красоты и покупает "Свадебную легенду", чтобы быть в курсе новых тенденций визажа и найти для себя источник вдохновения и новых идей.

В этом же году сотрудники редакции организовали Благотворительный концерт. А в последнем номере журнала поместили страничку с историей болезни маленького мальчика, страдающего тяжелым заболеванием "синдром бабочки" с той целью, что бы собрать средства для его лечения.

Основные требования и ценности, их роль в редакции "Свадебная легенда" прописаны в корпоративной культуре. Она разработана для определения принципов и норм морального поведения, которыми должны руководствоваться сотрудники при совместной работе в редакции и при обращении с клиентами, поставщиками и иными заинтересованными лицами.

Корпоративная культура распространяется на всех сотрудников редакции. Она затрагивает вопросы личных отношений между сотрудниками, где не допускаются нецензурная лексика фамильярные выражения; приветствуется доброжелательное отношение к клиентам. Каждый сотрудник имеет право голоса на всех собраниях и может иметь свое мнение до тех пор, пока оно совпадает с мнением руководителя. Все работники обязаны выполнять свои основные обязанности, но при необходимости обязаны выполнять срочные поручения главного редактора.

Высшими ценностями "Свадебной Легенды" являются честность, преданность делу, право на свою точку зрения, взаимопомощь, забота о сотрудниках и клиентах. Руководитель должен подавать пример и не может требовать от сотрудника то, что не выполняет сам. Базы, макеты и фотографии, с которыми работают работники, является собственностью редакции, так как сделаны в рабочее время и оплачены. Запрещено на рабочем месте принимать друзей или родственников, вести личные разговоры и заниматься делами, не имеющими никакого отношения к редакции.

"Свадебная легенда" имеет дресскод, в котором прописаны правила внешнего вида сотрудников. Весь персонал должен иметь соответствующий вид одежды, прически, рук и обуви, что непосредственно влияет на положительное или отрицательно впечатление клиентов, которые посещают редакцию и положительную репутацию самого журнала "Свадебная легенда". Целью деятельности редакции "Свадебная легенда" является извлечение прибыли. ИП "Балан Е. Я." осуществляет следующие виды экономической деятельности:

· издание журнала;

· оптовая продажа журнала.

Для выполнения данных целей редакция осуществляет следующие функции:

· создание специальных статей по подготовке молодоженов к совместной жизни;

· поиск рекламодателей и разработка макетов. Рекламные площади "Свадебной легенды" помогают небольшим фирмам увеличить количество клиентов, а крупных компаниям - сохранять лидирующие позиции на рынке свадебных услуг;

· распространение журнала оптовой торговлей.

Организационная структура управления отражена на рис. 9 и направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между каждым сотрудником редакции, распределения между ними прав и ответственности. На сегодняшний день в редакции работает девять человек, куда входят главный редактор, он же учредитель, администратор, бухгалтер, продюсер, журналист, дизайнер, верстальщик, рекламный агент и уборщица.

Рис. 9. Организационная структура редакции журнала

Во главе редакции стоит главный редактор. Он контролирует работу компании в целом, лично несет ответственность за организацию деятельности предприятия и соблюдение законодательства при выполнении хозяйственных операций и должен обеспечить необходимые условия для их нормальной работы. Все работники подчиняются непосредственно главному редактору. Управление численностью и составом работников является задачей главного редактора. Основной целью управления численностью и составом персонала является оптимизация затрат живого труда на выполнение всех подготовительных работ к изданию журнала, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующего уровня подготовки и специальных знаний в области печатной продукции.

Динамика персонала по половому признаку отображена в табл. 05. В структуре персонала редакции за анализируемый период преобладает женский пол. Это объясняется тем, что корпоративная культура редакции предусматривала только женский состав, для более эффективной деятельности, чтобы внимание их было сосредоточено только на работе. За эти периоды в штате сотрудников числился только один мужчина. Отчетным периодом в редакции считается выпуск одного номера журнала.

Таблица 05 Динамика половой структуры персонала редакции "Свадебная легенда" за 2010-2012 гг. (чел.)

Показатель	Номера журналов "Свадебная легенда"
	№ 15	№ 16	№ 17	№ 18	№ 19
Мужчины	0	0	0	0	1
Женщины	15	16	13	11	8

Количественный состав персонала редакции, с учетом возраста отображенный на рис. 10 показывает, что редакция имеет молодой состав персонала и только 1 сотрудник имеет возраст более 40 лет. Это говорит о том, что в редакции работают полные жизненной энергии, творческие молодые люди.

Рис. 10 Динамика возрастной структуры персонала редакции "Свадебная легенда" за 2010-2012 гг. (чел.)



В табл. 06 отображены данные характеризующие уровень образования персонала редакции "Свадебная легенда". В структуре персонала преобладает категория сотрудников, имеющих высшее образование. Такие данные могут говорить о том, что специфика работы требует от персонала определенного уровня знаний.

Таблица 06 Динамика структуры персонала по уровню образования редакции "Свадебная легенда" за 2010-2012 гг. (чел.)

Показатель	Номера журналов "Свадебная легенда"
	№ 15	№ 16	№ 17	№ 18	№ 19
Высшее образование	11	12	8	7	6
Среднее специальное	0	0	1	1	1
Среднее	4	4	3	3	2

В табл. 07 приведена штатная структура кадрового состава редакции журнала за последний период. По половому признаку преобладает женский состав. Средний стаж работы сотрудников в редакции - 2,5 года. Средний возраст персонала составляет 29 лет. Шесть работников имеют высшее образование, остальные среднее.

Таблица 07 Штатная структура кадрового состава редакции журнала "Свадебная легенда"

Должность	Возраст	Пол	Образование	Стаж работы в редакции (года)
Главный редактор	24	Женский	Высшее	5
Администратор	32	Женский	Высшее	2
Бухгалтер	23	Женский	Высшее	1,5
Дизайнер	26	Женский	Среднее	1
Продюсер	26	Женский	Высшее	1,5
Журналист	24	Женский	Высшее	1
Верстальщик	34	Мужской	Среднее	0,5
Рекламный агент	28	Женский	Высшее	1
Уборщица	45	Женский	Среднее	1,5



В табл. 08 отражены показатели движения персонала редакции "Свадебная легенда" и расчет коэффициента текучести кадров (К_т). Он был рассчитан за один расчетный период, по следующей формуле:

К_тк =

где П - число принятых в течении периода, У - число уволеных в течение периода.

Таблица 08 Показатели движения персонала редакции "Свадебная легенда", (чел.)

Показатели	Номера журналов "Свадебная легенда"
	№ 15	№ 16	№ 17	№ 18	№ 19
Численность на начало периода	15	16	12	11	9
Приняты на работу	6	8	3	1	1
Выбыли	5	12	4	3	1
В том числе:
по собственному желанию	5	0	4	3	1
уволены за нарушение трудовой дисциплины	0	12	0	0	0
Численность на конец периода	16	12	11	9	9
Среднесписочная численность	15	14	11	10	9
Коэффициент текучести кадров, %	36	71	32	20	11

Коэффициент текучести кадров показывает, насколько лояльно сотрудники относятся к своей организации. Норма текучести кадров составляет 10 - 15 %. [26]

Как видно из табл. 09 текучесть кадров за четыре периода высокая, что показывает неудовлетворенность персонала. Период издания журнала № 16 был критическим для редакции, так как текучесть кадров была ровна 71 %. Это объясняется тем, что коллектив отличается особым творческим потенциалом, и каждый из работников стремиться быть не зависимым и иметь свое собственное мышление. В этот период произошел конфликт из-за недопонимания между главным редактором и сотрудниками, в следствии чего, весь коллектив покинул редакцию, открыв свой конкурентный журнал.

В управлении редакции журнала используются административные, экономические и социально-психологические методы.

Административные методы включают следующие положения:

· все сотрудники подчиняются правилам внутреннего распорядка;

· каждый человек ознакомлен со своей должностной инструкцией;

· каждый работник редакции имеют свое рабочее место;

· главный редактор координирует работу журнала, а в его отсутствие данную работу выполняют администратор или бухгалтер;

· если сотрудники не подчиняются трудовой дисциплине, то им делается замечание или выговор.

Экономические методы управления включают следующие положения:

· структура компенсационного плана;

· для каждой должности определенная форма заработной платы.

Социально-психологические методы управления, используемые в редакции журнала "Свадебная легенда".

· Руководитель издательства заинтересован в формировании психологического климата в коллективе.

· Каждый сотрудник может критиковать работу другого, но при этом критика должна быть конструктивной.

· В редакции существует корпоративная культура, которой должны следовать сотрудники.

· Право окончательного утверждения решений по всем вопросам деятельности редакции принадлежит главному редактору.



2.2 Анализ системы стимулирования труда персонала редакции "Свадебная легенда"

Система стимулирования труда персонала редакции "Свадебная легенда" состоит из материальных (экономических) и нематерильных стимулов.

К видам материального (экономического) стимулирования относится компенсационный план редакции журнала "Свадебная легенда". Редакция имеет свою структуру компенсационного плана. Этот план включает следующие элементы: постоянную часть оплаты труда и переменную часть: премии и бонусы. Каждая должность имеет свою структуру заработной платы. Администратор, бухгалтер, продюсер, журналист и уборщица имеют повременную форму оплаты труда. Их вознаграждение определяется по количеству отработанных единиц времени (часов) и зависит от тарифной ставки. Повременно-премиальная система оплаты труда не применяется. Базовые оклады работников мы можем увидеть в табл. 09.

Таблица 09 Должностные оклады сотрудников редакции "Свадебная легенда" за 2012 г.

Должность	Месячный базовый оклад в руб.
Администратор	10 000
Продюсер	10 000
Бухгалтер	8 000
Журналист	7 000
Уборщица	6 000

Базой для расчета оплаты труда при простой сдельной форме являются расценки за единицу произведенной продукции. Сдельная оплата труда применяется для верстальщика, где базой расчета оплаты труда является содержание одной полосы. Стоимость одной некоммерческой полосы составляет 300 руб., а одной рекламной - 100 рублей.

Сдельная оплата труда применяется так же и для дизайнера - заработная плата зависит от сложности и конечного результата макета. Сложность работы определяет главный редактор. Стоимость одной полосы 500 рублей и выше.

В редакции журнала, так же есть должность рекламного агента, но каждый сотрудник может им быть. В его обязанности входит продажа полос для рекламы клиентов. Первые полгода рекламный агент получает 10 % от стоимости проданных полос. Так же дополнительно получает компенсации дорожных расходов в сумме 100 рублей за каждый заключенный и оплаченный договор. В случае, когда рекламный агент заключает договор с новым ранее не размещавшим рекламу клиентом, его агентская ставка составляет 15 % от суммы заключенного договора. Через полгода его проценты увеличиваются до 15 % за каждый договор, и 20 % за ту фирму, которая ранее не размещалась в журнале. Заработная плата не выдается до тех пор, пока клиент не оплатит всю сумму договора.

К переменной части оплаты труда относятся бонусы, которые могут получить работники журнала. По итогам трехмесячной работы всех рекламных агентов, определяется самый продуктивный в двух номинациях. Первая номинация - наибольшее количество проданных полос, а вторая наибольшее количество привлеченных новых клиентов, которые ранее не размещали рекламу в журнале. Победителям выплачивается бонус от 3000 до 5000 рублей.

Среди других экономических методов стимулирования в редакции "Свадебная легенда" имеют место дополнительные материальные стимулы в связи с такими праздникам, как дни рождения сотрудников и новый год. В редакции принято дарить сотрудникам на день рожденья и Новый год по 1 000 рублей.

Нематериальные методы стимулирования труда, используемые в редакции "Свадебная легенда" имеют свои особенности. Главный редактор журнала заинтересован в каждом сотруднике и старается создавать благоприятный психологический климат. В тот же момент в редакции есть жесткий подход к дисциплине и правилам поведения в рабочее время, что прописано в корпоративной культуре редакции.

Каждый сотрудник редакции имеет возможность сниматься в рекламе клиентов и размещаться на страницах журнала, что соответственно дает популярность работникам в Дагестане. При съемках, сотрудники имеют преимущества пользоваться престижными салонами красоты.