Основы менеджмента

конфликт- это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами лиц. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п. В результате, бытует мнение, что конфликт- явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать, если есть возможность, и что его следует немедленно разрешать, как только он возникает. Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер. Но во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает выявить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает процесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на них происходит до их фактического исполнения.

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дисфункциональным и приводит к снижению личной удовлетворённости, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль конфликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом, необходимо знать причины его возникновения , тип, возможные последствия для того, чтобы выбрать наиболее эффективный метод его разрешения.

Типы конфликтов:

1. Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Типы, причины и последствия конфликта.

Типы конфликтов:

1. Внутри личностный конфликт, может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Исследования показывают, что такой конфликт может возникнуть при низкой удовлетворённости работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

2. Межличностный конфликт. - это самый распространённый тип конфликта в организациях он проявляется по-разному. Чаще всего, это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.

Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновения личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне.

3. Конфликт между личностью и группой, может возникнуть, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведёт к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы.

4. Межгрупповой конфликт - организация состоит из множества формальных (отдела и подразделения) и неформальных (внутри отдела) групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты.

У всех конфликтов есть несколько причин, основными из которых являются:

1. Распределение ресурсов. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство может решить, как распределить материалы, людей, финансы, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Не имеет значения, чего конкретно касается это решение- люди всегда хотят получать больше, а не меньше. Таким образом, необходимость делить ресурсы почти неизбежно ведет к различным видам конфликта.

2. Взаимозависимость задач. Возможность конфликта существует везде, где один человек или группа зависят в выполнении задач от другого человека или группы. Определённые типы организационных структур увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возрастает, например, при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия.

3. Различия в целях. Возможность конфликта растет по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что подразделения могут сами формулировать свои цели и большее внимание уделять их достижению, чем достижению целей организации.

4. Различия в представлениях и ценностях. Представление о какой-то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые, по их мнению, благоприятны для группы или личных потребностей. Различия в ценностях- весьма распространённая причина конфликта.

5. Различия в манере поведения и жизненном опыте. Нередко встречаются люди, которые постоянно проявляют агрессивность и враждебность и которые готовы оспаривать каждое слово. Такие личности часто создают вокруг себя атмосферу, чреватую конфликтом.

6. Неудовлетворительные коммуникации. Плохая передача информации может быть как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других.

Последствия конфликта.

1. Функциональные последствия.

Возможно несколько функциональных последствий конфликта. Одно из них заключается в том, что проблема может быть решена таким путём, который приемлем для всех сторон, и в результате люди будут больше чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или совсем устраняет трудности в осуществлении решений- враждебность, несправедливость и вынужденность поступать против воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству.

Кроме того, конфликт может уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчинённые не высказывают идей, которые по их мнению, не соответствуют идеям их руководителей. Через конфликты члены группы могут проработать проблемы в исполнении ещё до того, как решение начнёт выполняться.

2. Дисфункциональные последствия.

Если конфликтом не управляли или управляли неэффективно, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия, т.е. условия, мешающие достижению целей: неудовлетворённость, плохое состояние духа, рост текучести кадров и снижение производительности; меньшая степень сотрудничества в будущем; сильная преданность своей группе и больше непродуктивной конкуренции с другими группами в организации; представление о своих целях как о положительных, а о целях другой стороны как об отрицательных; сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами; увеличение враждебности между конфликтующими сторонами по мере уменьшения взаимодействия и общения.

Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

1. Структурные методы:

Разъяснение требований к работе - это один из лучших методов управления, предотвращающий дисфункциональный конфликт. Нужно разъяснить, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также чётко определена политика, процедуры и правила. Причем, руководитель уясняет эти вопросы не для себя, а доносит их до подчинённых с тем, чтобы они поняли, чего от них ожидают в той или иной ситуации.

Координационные и интеграционные механизмы - это ещё один метод управления конфликтной ситуацией. Один из самых распространённых механизмов - цепь команд. Установление иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации. Если два или более подчинённых имеют разногласия по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику, предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчинённый знает, чьи решения он должен исполнять.

? Общеорганизационные комплексные цели - эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, отделов или групп. Идея, лежащая в основе этой методики- направить усилия всех участников на достижение общей цели.

Структура системы вознаграждений - вознаграждения можно использовать как метод управления конфликтом, оказывая влияние на людей для избежания дисфункциональных последствий. Люди, вносящие свой вклад в достижение общеорганизационных комплексных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп. Систематическое скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять, как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

2. Межличностные стили разрешения конфликтов:

Уклонение - этот стиль подразумевает, что человек старается уйти от конфликта. Его позиция- не попадать в ситуации, которые провоцируют возникновение противоречий, не вступать в обсуждение вопросов, чреватых разногласиями. Тогда не придётся приходить в возбуждённое состояние, пусть даже и занимаясь решением проблемы.

Сглаживание - при таком стиле человек убежден, что не стоит сердиться, потому что «мы все- одна счастливая команда, и не следует раскачивать лодку». Такой «сглаживатель» старается не выпустить наружу признаки конфликта, апеллируя к потребности в солидарности. Но при этом можно забыть о проблеме, лежащей в основе конфликта. В результате может наступить мир и покой, но проблема останется, что в конечном итоге произойдет «взрыв».

Принуждение - в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой. Тот, кто пытается это сделать не интересуется мнением других, обычно ведет себя агрессивно, для влияния на других пользуется властью путем принуждения. Такой стиль может быть эффективен там, где руководитель имеет большую власть над подчинёнными, но он может подавить инициативу подчинённых, создаёт большую вероятность того, что будет принято неверное решение, так как представлена только одна точка зрения. Он может вызвать возмущение, особенно у более молодого и более образованного персонала.

Компромисс - этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени. Способность к компромиссу высоко ценится в управленческих ситуациях, так как это сводит к минимуму недоброжелательность, что часто даёт возможность быстро разрешить конфликт к удовлетворению обеих сторон. Однако, использование компромисса на ранней стадии конфликта, возникшего по важной проблеме может сократить время поиска альтернатив.

Решение проблемы. Данный стиль- признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон. Тот, кто использует такой стиль не старается добиться своей цели за счет других, а скорее ищет наилучший вариант решения. Данный стиль является наиболее эффективным в решении проблем организации. Предложения по использованию этого стиля разрешения конфликта: определите проблему в категориях целей, а не решений; после того, как проблема определена, определите решения, приемлемые для всех сторон; сосредоточьте внимание на проблеме, а не на личных качествах другой стороны; создайте атмосферу доверия, увеличив взаимное влияние и обмен информацией; во время общения создайте положительное отношение друг к другу, проявляя симпатию и выслушивая мнение другой стороны. Миссия организации. Примеры.

Что бы выбрать соответствующую миссию рук-во должно ответить на 2 вопроса:

Какую потребность общ-ва вы удовлетворяете?

Кто яв-ся вашими потребителями?

Миссия организации рассматривается как констатация философии и предназначения смысла существования организации. Философия опред-ет ценности, верования и принципы в соответствии с к-ми организациями намеривается осущ-ть свою деят-ть. Значение формулировки миссии:

? Миссия дает субъектам внешней среды общее представление о том, что собой представляет организация, к чему она стремиться, какие ср-ва она готова использовать в своей деят-ти.

? Миссия способствует формированию единения внутри организации и созданию корпоративного духа.

? Миссия создает возможность для более действенного управления организацией в силу того, что она :

? яв-ся базой для установления целей орг-ии;

? помагает в выработке стратегии фирмы;

? расширяет для раб-ка смысл содержания для его деят-ти и тем самым позволяет принимать более полный широкий набор приемов мотивации.

Структура миссии:

1. клиенты (для удовлетворения кокого круга потребителей сущ-ет орг-ия),

2. предоставляемые товары и услуги,

3. области деятельности на рынке (география бизнеса),

4. технологии (отношение фирмы к недрению передовых технологий),

5. философия и этика ведения бизнеса, система ценностей,

6. концепция управления,

7. обязательства перед раб-ми, забота о них, ценность раб-ка для предприятия,

8. заботы об общественном лице и регионе, где ведете бизнес.

Миссия компании определяет её статус, декларирует принципы ее функционирования, заявления, действительные намерения её руководителей. Это наиболее общая цель предприятия, выражающая причину её существования. Она выражает устремленность организации в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Требования к написанию формулировки миссии: лаконичность, правильность, реальность.

НАПИСАТЬ СВОЮ МИССИЮ

Основные цели предприятия.

основные направления деятельности организации по которым строятся цели

направлен Дея-ти показатели Дея-ти

прибыльность величенв прибыли, рентабельность, доход на акцию

положение на рынке доля рынка, объем продаж

производительность издержки на ед прод-ии, объем приз-ва, произ-ая мощьность

финансовые ресурсы капитал фирмы.

мощности организации размер занимаемых площадей

разработка произ-ва продукта, обновление оборудования сроки и объемы рпроизвод-ва продукта, сроки введения нового продукта

трудовые ресурсы показатели отражающие текучесть кадров, повышение квалифекации.

работа с покупателями скорость обслуживания, кач-во обслуживания

соц собственность объем благотворительной деятельности благотворительные акции.

Выбор целей организации. Требования к целям.

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде ее целей. Т.е., говоря иначе, цели -- это конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность.

Невозможно переоценить значимость целей для организации. Они являются исходной точкой планирования; цели лежат в основе построения организационных отношений; на целях базируется система мотивирования, используемая в организации; наконец, цели являются точкой отсчета в процессе контроля и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Бывают:

* Долгосрочные цели - имеют горизонт планирования, приблизительно равный трем годам, иногда больше - для передовых в техническом отношении фирм.

* Краткосрочные цели в большинстве случаев представляют один из планов организации, который следует завершить в пределах года.

* Среднесрочные цели имеют горизонт планирования от одного до трех лет.

Долгосрочные цели обычно имеют весьма широкие рамки. Организация формулирует их в первую очередь. Затем вырабатываются средне- и краткосрочные цели для обеспечения долгосрочных целей. Обычно, чем ближе горизонт планирования цели, тем уже ее рамки. Установление целей предполагает прохождение 4-х обязательных фаз:

1. Выявление и анализ тенденций, наблюдаемых в окружающей среде.

2. Установление общих для организации целей.

3. Построение и иерархия целей.

4. Установление индивидуальных целей.

На практике построение целевой модели осуществляется в виде дерева целей. Для того, чтобы иерархия цели внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, должна быть доведена до каждого работника. К целям предъявляются следующие требования:

? Конкретность и измеримость: цели должны отражать конкретные ключевые аспекты произ-ва и иметь конкретное цифровое выражение;

? Ориентация во времени: все цели должны быть расписаны по срокам (к какому времени должна быть достигнута цель);

? Достижимость: цели должны быть реалистичными;

Совместимость целей фирмы в целом и целей ее подразделений. В противном случае получится эффект лебедя, рака и щуки. Системный анализ. Метод дерева целей. Приведите пример.

Системный анализ - наука, занимающаяся проблемой принятия решения в условиях анализа большого количества информации различной природы. Из определения следует, что целью применения системного анализа к конкретной проблеме является повышение степени обоснованности принимаемого решения, расширение множества вариантов, среди которых производится выбор, с одновременным указанием способов отбрасывания заведомо уступающим другим. В системном анализе выделяют: методологию; аппаратную реализацию; практические приложения.

«Дерево целей» - Структурированная, построенная по иерархическому принципу совокупность целей экономической системы, программы, плана, в которой выделены генеральная цель ("вершина дерева"); подчиненные ей цели первого, второго и последующего уровней ("ветви дерева").

Каждая цель верхнего уровня представлена в виде подцелей следующего уровня. Название "дерево целей" связано с тем, что схематически представленная совокупность распределенных по уровням целей напоминает по виду перевернутое дерево.

Пример "дерева целей":

генеральная цель - удовлетворение потребностей человека в пище;

подцели первого уровня - удовлетворение потребностей в белках, жирах, углеводах, витаминах;

подцели второго уровня - удовлетворение потребностей в хлебе, молоке, масле, овощах, фруктах и т.д.

Управление по целям.

Процесс управления по целям - это ориентированный рез-т метод управления, когда каждый рук-ль получает четкое представление о том, что ожидает от него вышестоящий рук-ль, о целях организации и о своей роли выполнения этих целей. Метод управления по целям состоит из 4-х этапов:

1. Выработка четких, кратких формулировок целей.

2. Разработка реалистичных планов в достижении поставленных целей.

3. Системный контроль измерения и оценка работ и результатов.

4. Корректировочные методы для достижения за планируемых результатов.

Эффективность использования этого метода достигается за счет четкого представления целей и планов каждого исполнителя.

«Управление по целям -- это систематический и организованный подход, позволяющий менеджменту фокусироваться на достижении целей и добиваться наилучшего результата с помощью доступных ресурсов».

Данный метод базируется на том, что в начале периода (месяц, квартал) организации, подразделениям, отделам, сотрудникам устанавливаются четкие задачи, от которых зависит их премия. Цели и задачи выставляются по принципу SMART:

? Specific -- специфичные для организации/подразделения/сотрудника;

? Measurable -- измеримые (определить метрики для подсчета производительности);

? Achievable -- достижимые, реалистичные;

? Result-oriented -- ориентированные на результат, не на усилия;

? Time-based -- устанавливать временные требования для целей.

Целей не должно быть много на каждом уровне. Оптимальным считается количество 3-5 основных целей.

По окончанию периода производится подсчет, насколько выполнились цели. И от этого зависит премиальная часть.

Планирование деятельности фирмы. Виды планов.

Планирование - один из важнейших факторов функционирования и развития организации в условиях рыночной экономики.

План яв-ся основой организационной деят-ти, представляет фирме четкую программу производственной деят-ти, стратегию развития, позволяет обеспечить согласованность в работе всех составных частей фирмы и взаимосвязи с внешней средой, мотивацию, высокую трудовую активность и мораль работников. Процесс планирования включает в себя 4 этапа:

? Выработку общих целей предприятия;

? Детализацию и конкретизацию целей;

? Определение путей, эк-их и иных ср-в достижения этих целей;

? Контроль за достижением целей.

В зависимости от того или иного признака выделяются различные виды планирования:

1. По степени охвата:

? Общие, охватывающее всю сферу деят-ти фирмы.

? Частное, охватывающее опред-ые сферы деят-ти.

2. По содержанию планирования:

? Стратегическое (поиск новых возможностей).

? Тактическое (создание определенных предпосылок).

? Оперативное (реализация возможностей).

3. По предмету планирования:

? Целевое (определение целей).

? Планирование средств (материальные рес-сы, трудовые рес-сы, финансы).

? Программное (планирование программ произ-ва и сбыта).

? Планирование действий (специальные продажи, многоуровневый маркетинг).

4. По сферам функционирования: планирование произ-ва, планирование сбыта, планирование персонала, расширенное общее планирование.

5. По срокам:

? Краткосрочное планирование (полугодовое, квартальное, месячное, недельное).

? Среднесрочное (на срок от 1 до 5 лет).

? Долгосрочное планирование (на срок от 5 и более лет).

5. С точки зрения структуры управления: общее планирование пред-ия, планирование места строительства предприятия, планирование сфер деят-ти, планирование работы подразделений фирмы.

6. По возможности изменения планов: жесткое и гибкое планирование.

Весь процесс планирования на предприятии делится на 2 стадии: разработка стратегии фирмы (перспективное, стратегическое планирование) и определение тактики (оперативное, тактическое планирование).

Все планы, разрабатываемые в организации, можно классифицировать по двум главным направлениям:

1. Длительность планового периода.

2. Уровень организационного планирования, соответствующим структуре организации.

По длительности планового периода планы подразделяют на :

? Стратегические, ориентированные на длительный период времени (на срок от 5 и более лет).

? Тактические, рассчитаны на среднесрочный период (на срок от 1 до 5 лет).

? Оперативные, связанные с повседневным выполнением задач.

По уровням организационного планирования планы подразделяются следующим образом:

? Разработанные для организации в целом.

? Раз-ые для функциональных подсистем организации.

Раз-ые для самостоятельных произ-ых подразделений (бизнес - ед-ц организации) Координация работы руководителей смежных уровней при управлении по целям.

Учет влияния внешних факторов на управление организацией.

это анализ внешней среды организации.

анализ внешней среды рассматривается как совокупность двух основ частей 1. анализ макроокружения и 2. анализ микроокружения.

макроокружение анализируется по следующим составляющим:

1. экономическая составляющая, помогает понять, как распределяются ресурсы, это предполагает анализ характеристик как величина ВНП, темп инфляции, уровень безработицы, норма налогообложения, % ставки по кредитам.

2. анализ правового окружения

предполагает изучение законов н нормативных актов, устанавливает правовые нормы рамки отношений с другими организациями, а так же изучение слживщехся традиций.

3. политическая составляющая

концентрируется на выяснении того, какие программы пытаются привести в жизнь различные партийные структуры, какое отношение существует у правительства к различным отраслям экономике

4.социальная составляющая - анализ влияния на бизнес соц явлений и процессов, как отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычая и верования, а так же разделяемые людьми ценности, уровень образования. значение социальной составляющей очень важно, т.к она влияет на другие компоненты макроокружения, так и на внутреннюю среду орга-ии

5. технологическая составляющая

позволяет своевременно увидеть те возможности для развития техники и науч. новые технологии

анализ микроокружения.

1.анализ покупателей - . Работа на клиента представляет собой главную цель деятельности предприятия. Ради этого предприятие должно поддерживать конкурентоспособность, постоянно обновлять и совершенствовать свою деятельность. Предприятие должно хорошо знать своих потребителей, ценить их, по возможности расширять их круг.

2. анализ поставщиков - Без поставщиков предприятие не может приобрести материалы, капитал, трудовые ресурсы. Для того, чтобы предприятие успешно функционировало, оно должна быть хорошо оснащено всем необходимым. В противном случае появятся сбои в его работе, способные подорвать позиции во взаимодействии с конкурентами.

3. анализ конкурентов - Борьба за потребителя при этом, безусловно, является главным направлением конкуренции. Однако конкуренты могут соперничать в борьбе за привлечение лучших специалистов на свои предприятия, за выгодных поставщиков, за инвестиции, за преимущества в освоении научно-технических новшеств, за обладание информацией.

4. анализ рынка раб силы - предприятию необходимы не просто люди, а специалисты, способные эффективно решать поставленные перед ними сложные задачи.

Внутренняя среда организации.

Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в пределах организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда имеет несколько срезов, состояние которых в совокупности определяет тот потенциал и те возможности, которыми располагает организация. 1 кадровый срез - показывает такие процессы: взаимодействие менеджеров и рабочих, обучение и продвижение кадров, оценка результатов труда, отношение между работниками.

2. организаторский срез - включает в себя камуникационные процессы, организационные структуру, нормы, правила и процедуры распределения прав и ответственности. все это составляет организационную культуру предприятия - это отношение к людям в организации.

3. производственный срез- изготовление продукта, снабжение, ведение складского хоз-ва, осуществление исследований и разработок.

4.маркетинговый срез - стратегия продукта, стратегия ценообразования, выбор рынка сбыта, стратегия продвижения продукта на рынок.

5. финансовый срез - включает в себя анализ процессов, связанных с обеспечением эффективного использования и движения денежных средств, обеспечение прибыльности. Управленческое обследование внутренних сильных и слабых сторон организации.

Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации, предназначенную для выявления ее стратегически сильных и слабых сторон.

В это обследование рекомендуется включать пять функций - маркетинг, финансы, производственную деятельность, кадры, а также культуру и образ предприятия (его имидж).

Маркетинг. При обследовании функции "маркетинг" следует уделить внимание семи общим областям, перечисленным ниже:

1доле рынка, принадлежащей фирме и конкурентоспособности предприятия и продукции;

2ассортименту и качеству изделий, выпускаемых организацией;

3.рыночной демографической статистике;

4.рыночным исследованиям и разработкам;

5.предпродажному и послепродажному обслуживанию клиентов;

6.эффективности сбыта, рекламы и продвижения товар;

7.прибыли.

Финансы. В данном пункте необходимо провести анализ факторов, позволяющих увеличить прибыль, и при возникновении убытков выявить причины их появления.

Производственная деятельность.

При обследовании производственной деятельности необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) степень новизны оборудования;

2) тип и форма организации производства;

3) стоимость продукции предприятия (дороже она или дешевле, чем у конкурентов);

4) качество продукции, ее потребительские свойства, возможности их улучшения.

Кадры.

Они являются центральным фактором в любой модели управления.

При ситуационном подходе необходимо в первую очередь обратить внимание на несколько основных аспектов: поведение отдельных личностей, поведение людей в группах, характер поведения руководителя, функционирование менеджера в роли лидера и его влияние на поведение отдельных людей и групп. Анализ портфеля продукции, силы бизнеса и силы отрасли, в которой работает предприятие.

анализ портфеля продукции предприятия проводится с помощью матрицы « Бостонской консультативной группы. Матрица БКГ разработана в 60-70-х годах. Матрица построена следующим образом: 1. горизонтальная ось показывает долю рынка которую занимает каждый продукт. доля рынка относительная т.к. строится относительно основных конкурентов. 2. вертикальная ось показывает годовой темп роста продукта в отрасли 3. нанесенные на матрицу круги показывают положение продукта на осях рост - доля рынка

4. каждый квадрант отражает различную ситуацию

I - квадрант трудные дети или ???

II - звезды

III - дойные коровы

IV - собаки трудные дети - низкая доля рынка, малая прибыль, большие перспективы, данные группы товаров нуждаются в значительной финансовой поддержке. Цель - разработать стратегии для этих товаров, продолжать затраты на продвижение этих товаров, активнее искать каналы сбыта. звезды - занимают лидирующее положения. Товары дающие значительную прибыль в силу своей высокой конкурентоспособности. товары звезды требуют больших финансовых вложений. Цель - поддерживать конкурентоспособность продукции.

Дойные коровы - высокая доля рынка в относительно сокращающейся и зрелой отрасли. характеристика группы: - сбыт стабилен, не требует значительных затрат на маркетинг, дойные коровы дают больше средств, чем необходимо для поддержания доли на рынке, эти сред-ва поддерживают остальные производства и являются источником средств для их развития. цель - напоминающая реклама, переодичные ценовые скидки, поддержание существующих каналов сбыта. собаки - низкая доля на рынке, производство с ограниченным районом сбытав зрелой сокращающейся отрасли, низкие темпы роста рынка. данная группа товаров существенно отстает от конкурентов по объемам продаж. данным товарам не смотря на длительное пресутствие на рынке не удалось завоевать покупателей. сохранение таких товаров ведет к значительным фин расходам при небольших шансах на успех. существует 2 варианта - выход на специализуруемые рынки, уход с рынка. основная стратегия - инвестирование, скромное существование.

Что такое стратегия фирмы? Стратегическое управление

Стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящие организацию к ее цели. Стратегию в общем, виде можно охарактеризовать как выбранное направление, путь дальнейшего поведения в среде, функционирование, в рамках которого должно привести организацию к осуществлению миссии, достижению стоящих перед ней целей.

Стратегическое управление - это создание стратегических планов, стратегический план должен быть гибким т.к. должен своевреммено реагировать на изменения внутри и вне ситуации. Поэтому стратегическое управление не может быть сведено к набору рутинных процедур и схем. Это, скорее всего определенная философия или идеология бизнеса и менеджмента.

стратегическое управление - это интуиция и искусство высшего рук-ва вести организацию к стратегическим целям.

Система стратегического планирования.

Для обеспечения достижения поставленных целей нужно разработать процесс реализации стратегического плана, состоящий из следующих компонентов: тактика политика, процедуры, стратегия, правила.

Политика - общее руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение целей.

Стратегия - это способ достижения поставленных целей.

Учитывая результаты анализа внешней и внутренней среды организации, портфеля продукции, конкурентоспособности продукции и привлекательности отрасли, для достижения предприятием поставленных целей

Тактика. Подобно тому, как руководство вырабатывает краткосрочные цели, согласующиеся с долгосрочными и облегчающие их достижение, оно также часто должно разрабатывать краткосрочные планы, согласующиеся с его общими долгосрочными планами. Такие краткосрочные планы называются тактикой.

Процедуры представляют собой запрограммированное решение. Процедуры рассчитаны на ситуации, в которых имеет место последовательность нескольких связанных между собой действий. Процедуры описывают последовательность действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации.

Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической единичной ситуации.

Правила отличаются от процедур тем, сто они рассчитаны на конкретный и ограниченный вопрос.

Стратегическое планирование заключается в определении главных целей фирмы и конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей.

Стратегическое планирование может включать следующие мероприятия:

1. Разработка новых возможностей фирмы;

2. Расширение производственной мощности;

3. Изменение профиля фирмы - "диверсификация"

4. Радикальное изменение технологий.

Таким образом стратегическое планирование служит для установления целей организации. Выбор стратегии на основе матрицы позиций бизнеса и матрицы Томпсона и Стрикленда.

Основные факторы, учитываемые при выборе стратегии организации.

На стратегический выбор влияют разнообразные факторы. Например:

1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск явл-ся фактом жизни предприятия, но высокая степень риска может его разрушить.

2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.

3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы предприятия ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегической альтернативы.

4. Фактор времени. При принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации. Стратегия оптимальных издержек. Стратегии вертикальной интеграции.

Стратегия оптимальных издержек.

Ориентирована на предост покупателям больше ценностей за их деньги. Это подразум-ет стратегич ориентацию на низкие издержки, одновременно предост-яя покупателям неск больше, чем min приемлемые кач-во, обслуж-ие, хар-ки товара. Идея - создание повышенной ценности, отвечающей или превышающей покупательские ожидания в шкале «кач-во - обслуж - хар-ки - внеш привлекат-ть товара» и одновременно убеждении покупателей в разумности цены. Стратегическая цель - стать производителем Т/У с низкими издержками и отличит хар-ками от хороших до превосходных, а затем, используя преимущ-во по издержкам, снижать цену по сравн с аналогичн Т, произв-ыми конкур.

Оптимальными чертами компании, успешно реализующей эту страт, явл умение разработать и внедрить доп атрибуты Т с меньшими затратами или предложить продукцию, отличную от аналогов конкурентов по ценам.

Стратегия вертик интеграции.

Вертик интеграция расширяет сферу деят-ти компании. М расширить св деят-ть по напр к поставщикам (назад) и/или (вперед) по напр к конечному пользователя или продукту. Существ причиной для инвестирования средств компании в вертик интеграцию явл усилие ее конкур позиции.

Интергация «назад» приводит к снижению затрат тогда , когда требуемый объем пр-ва наст велик, что обеспеч-ет такую же экономию на масштабах пр-ва, как и у поставщиков, или если поставщики работают более эф-но и имеют возм-ти улучшать св показ-ли. Вертик интегр «назад» созд конкур преимущ-во, основанное на диффер-ии, кода компания начинает вып-ть те д-ия, кот ранее были ей не свойственны, предлагая лучшее кач-во конечного Т/У, улучш уровень обслуж или совеш-уя хар-ки продукта. Это может снизить зависимость от крупных компаний-поставщиков.

Интеграция «вперед». Некот компании продают конкур товары, не привязываясь к какой-либо товарной марке, ради получ max прибыли. Независимость продаж и каналов распред-ия м привести к накоплению тов запасов, частой недогрузке произв мощностей, что обусл-ет нестабильность пр-ва. В подоб случаях для компании мб выгодна интегр «вперед» по напр к оптовикам и розничн торговцам, в рез-те чего создается сеть связанных обязательством дилеров. Для производителей сырья интеграция в пр-во м помочь избежать ценовой конкур-ции с дл произв-лями сырья. Чем ближе поставщик к деят-ти производит-ля, тем больше возм-те у фирмы вырваться из конкур среды и дифференцировать конечный продукт за счет дизайна, кач-ва, упаковки. Основные стратегии диверсифицированного роста. Причины использования фирмами стратегий диверсификации.

Диверсификация производства означает одновременное развитие многих, не связанных друг с другом видов производств. В этой группе выделяют следующие стратегии:

1. Стратегия концентрической диверсификации - означает производство новых товаров, которые заключены в существующем бизнесе и использовались организацией только для своих собственных целей.

2. Стратегия горизонтальной диверсификации - предполагает выпуск новых товаров, технологически не связанных с прежней технологией, но с использованием уже налаженных систем поставок и сбыта.

3. Стратегия конгломератной диверсификации - расширение фирмы за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми, которые реализуются на новых рынках. При этом фирма не имеет налаженных систем поставок и сбыта.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы организация не стала чересчур зависимой от одного СХП (стратегическое хозяйственное подразделение) или одной ассортиментной группы. Фирма начинает увеличивать выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Эти товары могут быть новыми для отрасли или только для компании. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

Стратегии интеграции.

Стратегия интегрированного роста:

1. Стратегия горизонтальной интеграции - означает присоединение или слияние с фирмами, производящими аналогичную продукцию.

2. Стратегия вертикальной интеграции - выражается в росте фирмы за счет приобретения или усиления контроля над организациями, находящимися между фирмой и конечными потребителями.

3. Стратегия обратной вертикальной интеграции - предполагает приобретение или усиление контроля над поставщиками. Стратегии сокращения.

Стратегия сокращения - стратегическая альтернатива, которая характеризуется установлением достигнутого уровня или исключением некоторых направлений деятельности. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Фактически для многих фирм сокращение может означать здравый путь рационализации и переориентации операций. В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов.

1. Ликвидация. Наиболее радикальным вариантом сокращения является полная распродажа материальных запасов и активов организации.

2. Отсечение лишнего. Часто фирмы считают выгодным отделить от себя некоторые свои подразделения или виды деятельности.

3. Сокращение и переориентация. При застойной экономике многие фирмы считают необходимым сократить часть своей деятельности в попытке увеличить прибыли.

К стратегия сокращения прибегают чаще всего тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации. Организация как функция управления.

Орг-ия - это процесс создания структуры предприятия. Структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Для эффективной работы организации важно четко и ясно определить функциональные обязанности и полномочия, а также их взаимоотношение.

Основными аспектами организационного процесса являются:

1) Взаимоотношения полномочий.

2) Деление организации на подразделения соответственно целям и задачам.

Средством, при помощи которого руководство устанавливает отношения между уровнями полномочий, является делегирование.

Делегирование является одной из наиболее непонятых и неправильно применяемых концепций управления. Не понимая полностью необходимости делегирования или того, что требуется для роста его эффективности, многие блестящие предприниматели терпели неудачу именно в то время, когда их организации становились большими.

Менеджер не может обеспечить себе достаточной гибкости, если он не прибегает к перепоручению работы. Перепоручить, т.е. делегировать работу - значит дать задание кому-то другому, кто успешно справиться с ним.

ДЕЛЕГИРОВАНИЕ - передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Необходимость делегирования обозначена в самом определении. Оно определяет собой средство, при помощи которого руководство распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи, которые должны быть выполнены для достижения всей организации. Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель должен выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, так как время и способности руководителя ограничены. Более важным является, как заметила когда Мэри Паркер Фоллет, - один из классиков менеджмента, - то, что сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими". Поэтому, в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ - обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

ПОЛНОМОЧИЯ - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируют должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент.

Делегирование редко бывает эффективным, если руководство не придерживается принципа соответствия, согласно которому объем полномочий должен соответствовать делегированной ответственности.

Полномочия и власть часто путают друг с другом.

ВЛАСТЬ - представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию.

Можно иметь власть, не имея полномочий

Линейные и штабные полномочия.

Линейные полномочия - это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю узаконенную власть для направления своих прямых подчиненных на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет также право принимать определенные решения и действовать в определенных вопросах без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом или обычаем.

Штабные полномочия не дают права командовать. Они выполняют функции совета. Различают три группы людей, имеющих штабные полномочия:

1. Обслуживающий аппарат, находящийся постоянно на предприятии и помогающий основным руководителям выполнять их функции;

1. Консультативный, который принимается в штаб на временную работу или выполняет работу по заданию руководителя в виде консультации;

2. Личный аппарат при руководителе: помощники и секретари, которые исполняют то, что требует руководитель, не имея в организации никаких

полномочий. Делегирование полномочий. Принципы делегирования полномочий.

Делегирование - это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.

Если существенная задача не делегирована другому человеку, руководитель вынужден будет выполнять ее сам. Это, конечно, во многих случаях просто невозможно, т.к. время и способности руководителя ограничены. Поэтому в подлинном смысле слова, делегирование представляет собой акт, который превращает человека в руководителя.

Чтобы понять, как эффективно осуществлять делегирование, необходимо рассмотреть связанные с этим концепции ответственности и организационных полномочий.

Ответственность представляет собой обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение.

Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия. Поскольку работник считается ответственным за точное выполнение задачи, начальник имеет право требовать объяснений или исполнения плохо сделанной работы.

Важно осознать, что делегирование реализуется только в случае принятия полномочий, и собственно ответственность не может быть делегирована. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненному, т.к. в конечном итоге ответственным за выполнение задачи будет он. Если предполагается, что какое-то лицо примет ответственность за выполнение задачи, то организация должна представить ему требуемые ресурсы. Руководство осуществляет это путем делегирования полномочий вместе с задачами.

Полномочия представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ее сотрудников на выполнение определенных задач.

Полномочия делегируются должности, а не индивиду, который занимает ее в данный момент. Однако, поскольку делегирование невозможно пока на должности нет человека, обычно говорят о делегировании полномочий индивиду.

Полномочия и власть часто путают друг с другом. Полномочия определяются как делегированное, ограниченное, присущее данной должности право использовать ресурсы организации. В отличие от этого, власть представляет собой реальную способность действовать или возможность влиять на ситуацию. Другими словами, полномочия определяют, что лицо имеет право делать, а власть определяет, что оно действительно может делать.

Разделяют два вида полномочий, линейные и штабные. Проектирование структуры управления организации.

К принципам проектирования организационной структуры относятся:

1. Организационная структура управления, отражающая цели и задачи организации, подчиненность производству и его потребностям;

2. Необходимо предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками;

3. Формирование структуры управления определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними;

4. Соответствие между функциями, полномочиями, ответственностью;

Размер организации - это фактор, определяющий возможные контуры и параметры структуры организации.

По мере роста организации и объема управленческих работ развивается разделение полномочий и формируются специализированные звенья. Отсюда возникает необходимость координации и контроля за работой этих звеньев. Необходимым становится также построение формальной структуры управления.

Требования, предъявляемые к формированию эффективных структур управления:

? Сокращение размеров подразделений и набор в них квалифицированного персонала;

? Уменьшение числа уровней управления;

? Организация труда как основа новой структуры управления;

? Создание условий для высокой производительности и низких затрат;

? Выпуск качественной продукции и ориентация на пряные связи с потребителем;

Наличие быстрой реакции на изменения.

рименения. Достоинства и недостатки.

Линейно-функциональная - основу составляет так называемый «шахтный принцип» построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации. При таком построении переплетаются выполнение узкоспециализированных функций системы подчиненности и ответственным за непосредственное выполнение задач в различных функциональных областях. По каждой из них формируется иерархия служб («шахта») пронизывающая всю организацию сверху вниз. И результаты работы каждой службы оцениваются показателями характеристик выполнения функциональными подразделениями своих целей и задач.