Основы менеджмента

Преимущества

1. простота управления

2. дифференциация и делегирования полномочий

3. эффективность за счет специализации деятельности

4. углубление специальности

5. высокая степень координации взаимодействий внутри функциональных подразделений

6. возможность карьерного роста внутри функциональных подразделений

7. малые непроизводственные расходы.

Недостатки

1. слабые взаимосвязи между функциональными подразделениями

2. трудности координации деятельности подразделений

3. проблема с распределением ответственности за устранения недостатков в работе

4. возможно значительное удлинение цепи команд, что приводит к уменьшению надежности и снижает гибкость.

По мере роста масштаба производства, размеров предприятий динамичных изменений внешней среды, большого ассортимента продукции стали использоваться дивизионные структуры у предприятия. При данной структуре предприятие делится не по функциям, а по объектам. При чем в качестве объекта могут выступать продукты, клиенты, рынки и т.д. в этой структуре подразделения явл-ся автономными организационными единицами. В каждом подразделении за счет организационных ресурсов создаются функциональные отделы, обеспечивающие производство товаров и услуг. Логика дивизионной структуры закл. в сочетании автономии подразделений центральным контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов деятельности. И ключевыми фигурами становятся не руководители функциональных подразделений, а руководители возглавляющие определенные отделения (дивизионы). Дивизионные структуры дают возможность с одной стороны выделять самостоятельные структуры подразделений или дивизионы и предоставлять им широкие полномочия и определенную автономию, а с др. стороны сохранять целостность предпр-ия, общую направленность и профиль его деятельности. Структуризация дивизионов, как правило, производиться по одному из критериев:

1. по выпускаемой продукции (товарная структура), применяется тогда, когда предпр-ие выпускает широкий ассортимент прод-ии или различные виды прод-ии.

2. по ориентации на определенные группы потребителей (рыночная структура), применяется, когда фирма продает свои товары на разных по хар-ру рынках.

3. по обслуживающим территориям, применяется когда предпр-ие охватывает большие географ. территории в международном масштабе.

Преимущества

1. высокая гибкость, быстрая реакция на изменения внешней среды; повышенное внимание к потребностям конкретных потребителей.

2. более тесная связь производства с потребителем.

3. данная структура обеспечивает управление много профильными предпр-ми и территориально удаленными подразделениями.

4. освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений фирмы.

Недостатки

1. слабая координация деятельности подразделений или дивизионов

2. дробление ресурсов между проектами

3. усложнение процесса развития организации, как единого целого

4. не подходит для техническо оснащенных отраслей, т.к. трудно передать производственные фонды в самостоятельно управляемые органы проектов.

Продуктовые и региональные структуры управления. Достоинства и недостатки дивизионных структур.

Продуктовая организационная структура, как правило, подходит предприятию, где широкая номенклатура продукции. Ответственность за разработку и реализацию стратегий и текущих планов маркетинга возлагается на менеджера по продукту. Функции маркетинга выполняют сотрудники, находящиеся в подчинении у этого менеджера. Продуктовая организационная структура маркетинга целесообразна, когда объем продаж каждого вида товара (товарной группы) окупает затраты на маркетинг по этому товару (группе товаров).

Региональная организационная структура маркетинга применяется для предприятий, имеющих большой ареал сбыта, когда товар распределяется в регионы с различными требованиями. В рамках этой структуры специалисты по маркетингу группируются по отдельным регионам, представляющим части общего рынка. Ответственность за организацию маркетинга возлагается на менеджера по конкретному рынку. Он координирует все маркетинговые мероприятия по всем продуктам и осуществляет контроль за всеми покупателями, которые находятся в его регионе. Региональные структуры применяются прежде всего мультинациональными предприятиями, предприятиями, у которых имеются проблемы с реализацией продукта, а также предприятиями с неоднородной продукцией.

Дивизиональные структуры управления ориентируются на изделия, рынки сбыта, регионы. При этом обеспечивается:

- относительно большая самостоятельность руководителей дивизионов,

- организация директивных связей по линейному принципу,

- относительно мощное использование инструмента координации с технической поддержкой,

- быстрая реакция на изменения рынка,

- освобождение высших руководителей фирмы от оперативных и рутинных решений,

- снижение конфликтных ситуаций вследствие гомогенности целей в дивизионе.

К числу недостатков этой структуры относят:

- относительно высокие затраты на координацию ввиду децентрализации вплоть до отдельного финансирования из бюджета и системы расчетных цен,

- при децентрализации теряются преимущества кооперации, что часто требует централизации выполнения отдельных функций (снабжение и т.д.). Адаптивные системы управления. Область применения.

Бывают:

- Проектные - используются когда необходимо управлять крупномасштабными проектами ограниченной длительности.

- Матричные - одна из разновидностей проектной структуры. Разница в том, что члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.

- Конгломерат - в экономики одна из современных форм объединений предприятий различных отраслей не связанных прямой кооперацией, т.е. это многоотраслевое объединение с одним хозяином.

Адаптивные структуры - эффективно реагируют на происходящие изменения во внешней среде, т.е. являются наиболее гибкими. Но, тем не менее, их нельзя считать лучше, чем механистические, т.к. это всего лишь две крайние точки, а реальные структуры, реальных организаций лежат между ними, обладая признаками как механистических традиционных, так и органических адаптивных структур в разных соотношениях. Сущность мотивации.

Мотивация - стимулирование к деятельности, процесс побуждения себя и других к работе, воздействие на поведение человека для достижения личных, коллективных и общественных целей.

Мотивы к труду появляются, когда в распоряжении общества (или субъекта управления) имеется необходимый набор благ, который соответствует потребностям человека. При этом мотивы деятельности могут быть экономическими и неэкономическими. Первые связаны с возможностью получить материальные выгоды, повышающие благосостояние человека. Вторые, являясь косвенными, облегчают получение, как прямых материальных выгод, так и большего свободного времени и соответствующих духовных благ.

Менеджеру очень важно постичь логику процесс мотивации, чтобы использовать его с наибольшей эффективностью в управлении. Вместе с тем совсем непросто выявить, какие мотивы являются ведущими в мотивационном процессе конкретного человека. Здесь необходимо понять, какие потребности инициируют данную личность.

Менеджмент имеет большой выбор методов мотивации. Очевидно, что менеджер должен досконально знать, из какого разнообразия делать выбор. Он может воспользоваться мотивированием, основанном на страхе и опасении, или осуществлять мотивирование вознаграждением и доверием. В системе мотивации нужно найти правильное соотношение между поощрением, вознаграждением и наказанием, неотвратимостью санкций. Негативная реакция руководства сковывает активность работника, вызывает отрицательные эмоции, создает стрессовые ситуации, снижает степень уверенности в себе. В то же время благоприятные оценки проделанной работы повышают самооценку, мотивируют трудовую активность, усиливают творческую инициативу. Положительные меры действуют эффективнее, чем отрицательные. В случаи применения негативных мер воздействия лучше всего это делать наедине с подчиненным. В этом случаи они, как правило, дают больший эффект, чем будучи примененными в присутствии других работников.

Потребности человека как основа мотивации. Понятия: мотив, мотивация, стимулирование.

Эффективное управление невозможно без понимания мотивов и потребностей человека к правильному использованию стимулов к труду.

Мотивы - это совокупность психических движущих причин, обуславливающих поведение, действие и деятельность людей. В основе мотивов лежат потребности, интересы, склонности и убеждения. Мотив не только побуждает человека к действию, но и определяет, как это действие будет осуществлено. Понимание мотивов дает возможность менеджеру осознать субъективные движущие причины, которыми руководствуется человек в своей деятельности.

Поведение человека определяется не одним мотивом, а их совокупностью, в которой мотивы могут находиться в определенном отношении друг к другу по степени их воздействия на поведение человека. Состояние различных мотивов, обуславливающих поведение людей, образует его мотивационную структуру. У каждого человека она индивидуальна и обуславливается множеством факторов: уровнем благосостояния, социальным статусом, квалификацией, должностью, ценностными ориентациями и т.д. Мотивационная структура отдельного человека обладает определенной стабильностью. Однако она может меняться, в частности, сознательно в процессе воспитания человека, его образования.

Менеджер зная то, какие мотивы лежат в основе действий его подчиненных, может попытаться разработать эффективную систему форм и методов управления человеком.

Мотивация составляет сердцевину и основу управления человеком.

Мотивирование - это процесс воздействия на человека с целью побуждения его к определенным действиям путем пробуждения в нем определенных мотивов.

Раздражение мотивов происходит под вниманием стимулов. Стимулы выполняют роль рычагов воздействия или носителей "раздражения", вызывающих действие определенных мотивов. В качестве стимулов выступает то, что человек желал бы получить в результате определенных действий. Различают 4 основные вида стимулов: принуждение, материальное, моральное поощрение и самоутверждение.

Процесс использования различных стимулов для мотивирования людей называется стимулированием.

Стимулирование принципиально отличается от мотивирования, но, как правило, не все экономисты указывают на данное отличие. Суть этого отличия состоит в том, что стимулирование является одним из методов мотивации. Концепция стимулирования основывается на применении стимулов, как внешних воздействий на человека для координации его деятельности (например, применение наказания, поощрения, повышение в должности и т.п.). Кроме стимулирования к мотивации относят такие усилия менеджера, которые направлены на формирование определенной мотивационной структуры работника. Менеджер развивает и усиливает положительные мотивы работников и ослабляет нежелательные. С помощью воспитательной и общеобразовательной работы он организует такую мотивационную структуру работников, которая в дальнейшем не требует дополнительного стимулирования.

Таким образом, применение воспитания и обучения, как одного из методов мотивирования людей, приводит к тому, что сами члены проявляют заинтересованность в делах организации, не получая соответствующего стимулирующего воздействия. При этом, чем выше уровень развития отношений в организации, тем реже в качестве средств управления людьми применяется стимулирование. Содержательные теории мотивации.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Одним из первых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу . Создавая свою теорию, Маслоу признавал, что потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

5. Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Другой моделью мотивации, делавшей основной упор на потребности высших уровней, была теория Дэвида МакКлелланда. Он считал, что людям присущи три потребности: власти, успеха и причастности.

Потребность власти выражается как желание воздействовать на других людей. Потребность успеха удовлетворяется процессом доведения работы до успешного завершения.

Мотивация на основании потребности в причастности. Такие люди заинтересованы в компании знакомых, налаживании дружеских отношений, оказании помощи другим. Люди с развитой потребностью причастности будут привлечены такой работой, которая будет давать им обширные возможности социального общения.

Фредерик Герцберг разработал еще одну модель мотивации, основанную на потребностях, разделив их на две большие категории, которые он назвал «гигиеническими факторами» и «мотивирующими фак-ами».

Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивирующие фак-р -- с самим характером и сущностью работы. Согласно Герцбергу, при отсутствии или недостаточной степени присутствия гигиенических факторов у человека возникает неудовлетворение работой.

Теория мотивации Герцберга имеет много общего с теорией Маслоу. Гигиенические факторы Герцберга соответствуют физиологическим потребностям, потребностям в безопасности и уверенности в будущем. Его мотивации сравнимы с потребностями высших уровней Маслоу. Но в одном пункте эти две теории резко расходятся. Маслоу рассматривал гигиенические факторы, как нечто, что вызывает ту или иную линию поведения. Если менеджер дает рабочему возможность удовлетворить одну из таких потребностей, то рабочий в ответ на это будет работать лучше. Герцберг, напротив, считает, что рабочий начинает обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда сочтет их реализацию неадекватной или несправедливой.

Для того чтобы использовать теорию Герцберга эффективно, необходимо составить перечень гигиенических и, особенно, мотивирующих факторов и дать сотрудникам возможность самим определить и указать то, что они предпочитают. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (называемых потребностями), которые заставляют людей действовать так, а не иначе. Одним из первых, из работ которого руководители узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию, был Абрахам Маслоу . Создавая свою теорию, Маслоу признавал, что потребности можно разделить на пять основных категорий.

1. Физиологические потребности являются необходимыми для выживания. Они включают потребности в еде, воде, убежище, отдыхе и сексуальные потребности.

2. Потребности в безопасности и уверенности в будущем включают потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Проявлением потребностей уверенности в будущем является покупка страхового полиса или поиск надежной работы с хорошими видами на пенсию.

3. Социальные потребности, иногда называемые потребностями в причастности, -- это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувства социального взаимодействия, привязанности и поддержки.

4. Потребности в уважении включают потребности в самоуважении, личных достижений, компетентности, уважении со стороны окружающих, признании.

7. Потребности самовыражения -- потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности.

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Потребности нижних уровней требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более важной или сильной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня.

Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения через потребности бесконечен.

Иерархические уровни не являются дискретными ступенями: хотя в данный момент одна из потребностей может доминировать, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

Теория Маслоу внесла исключительно важный вклад в понимание того, что лежит в основе стремления людей к работе.

Потребности высших уровней могут служить лучшими мотивирующими факторами, чем потребности нижних уровней. Если вы руководитель, то вам нужно тщательно наблюдать за своими подчиненными, чтобы решить, какие активные потребности движут ими. Поскольку со временем эти потребности меняются, то нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.

Основная критика теории Маслоу сводилась к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Руководители должны знать, что предпочитает тот или иной сотрудник в системе вознаграждений, и что заставляет какого-то из ваших подчиненных отказываться от совместной работы с другими. Разные люди любят разные вещи, и если руководитель хочет эффективно мотивировать своих подчиненных, он должен чувствовать их индивидуальные потребности.

Материальное и моральное вознаграждение.

Факторы повышения производительности труда

1. Хорошие шансы продвижения по службе.

2. Хороший заработок.

3. Оплата, связанная с результатами труда.

4. Признание и одобрение хорошо выполненной работы.

5. Работа, которая заставляет развивать свои способности.

6. Сложная и трудная работа.

7. Работа, позволяющая думать самостоятельно.

8. Высокая степень ответственности.

9. Интересная работа.

10.Работа, требующая творческого подхода

Факторы, которые делают работу более привлекательной

1. Работа без больших напряжений и стрессов.

2. Удобное расположение.

3. На рабочем месте нет шума и каких-либо загрязнений среды.

4. Работа с людьми, которые нравятся.

5. Хорошие отношения с непосредственным начальником.

6. Достаточная информация о том, что вообще происходит на фирме.

7. Гибкий темп работы.

8. Гибкое рабочее время.

9. Значительные дополнительные льготы.

10.Справедливое распределение объемов работ. Способы удовлетворения социальных потребностей и потребностей в уважении.

Социальные потребности

1. Давайте сотрудникам такую работу, которая бы позволила им общаться.

2. Создавайте на рабочих местах дух единой команды.

3. Проводите с подчиненными периодические совещания.

4. Не старайтесь разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации реального ущерба.

5. Создавайте условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности Способы удовлетворения потребностей работников в уважении и самовыражении.

Потребности в самовыражении

1. Обеспечивайте подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью использовать свой потенциал.

2. Давайте подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3. Поощряйте и развивайте у подчиненных творческие способности.

Потребности в уважении

1. Предлагайте подчиненным более содержательную работу.

2. Обеспечьте им положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3. Высоко оценивайте и поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4. Привлекайте подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5. Делегируйте подчиненным дополнительные права и полномочия.

6. Продвигайте подчиненных по служебной лестнице.

7. Обеспечивайте обучение и переподготовку, которая повышает уровень компетентности

Процессуальные теории мотивации.

Процессуальные теории мотивации рассматриваются, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого рез-та.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты; результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

ТЕОРИЯ СПРАВЕДЛИВОСТИ означает, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и затем соотносят его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу. Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшать интенсивность труда.

ПОРТЕР И ЛОУЛЕР разработали комплексную процессуальную теорию мотивации включающую элементы теории ожиданий и теории справедливости . В их модели фигурирует пять переменных: затраченные усилия, восприятие, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения. Согласно модели Портера-Лоулера, достигнутые результаты зависят от приложенных сотрудником усилий, его способностей и характерных особенностей, а также осознания им своей роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения. Более того, в теории Портера-Лоулера устанавливается соотношение между вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Модель Портера-Лоулера внесла основной вклад в понимание мотивации. Она показала, что мотивация не является простым элементом в цепи причинно-следственных связей. Модель показывает, насколь важно объединить такие понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждение, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной системы.

Деньги - это наиболее очевидный способ, которым организация может вознаградить сотрудников. Основные идеи теории ожиданий.

Процессуальные теории мотивации рассматриваются, как человек распределяет усилия для достижения различных целей и как выбирает конкретный вид поведения. Процессуальные теории не оспаривают существования потребностей, но считают, что поведение людей определяется не только ими. Имеется три основные процессуальные теории мотивации: теория ожиданий, теория справедливости и модель Портера-Лоулера.

ТЕОРИЯ ОЖИДАНИЙ, базируется на положении о том, что наличие активной потребности не является единственным необходимым условием мотивации человека на достижение определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или приобретению желаемого рез-та.

Ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события. При анализе мотивации к труду теория ожидания подчеркивает важность трех взаимосвязей: затраты труда -- результаты; результаты -- вознаграждение и валентность (удовлетворенность вознаграждением). Ожидания в отношении затрат труда -- результатов (З-Р) -- это соотношение между затраченными усилиями и полученными результатами. Если люди чувствуют, что прямой связи между затрачиваемыми усилиями и достигаемыми результатами нет, то, согласно теории ожидания, мотивация будет ослабевать. Ожидания в отношении результатов -- вознаграждений (Р-В) есть ожидания определенного вознаграждения или поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов.

Валентность (В) -- это предполагаемая степень относительного удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определенного вознаграждения. Если валентность низка, т.е. ценность получаемого вознаграждения для человека не слишком велика, то теория ожиданий предсказывает, что мотивация трудовой деятельности и в этом случае будет ослабевать.

Соотношение этих факторов можно выразить следующей формулой

Мотивация = (З-Р)*( Р-В)*(В).

Если значение любого из этих трех критически важных для определения мотивации факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда. Поэтому рук-во организации должно знать:

? Что предлагаемое вознаграждение должно быть сопоставимо с потребностями сотрудников,

? Рук-ль должен установить твердое соотношение между достигнутыми рез-ми и вознаграждением.

? Рук-ли должны сформулировать высокий, но достижимый уровень рез-ов ожидаемых от подчиненных и внушить им, что они могут их добиться, если приложат силу.

То как раб-ки оценивают свои силы во многом зависит от того, чего ожидает от них рук-во. Результативность труда подчиненных должна соответствовать ожиданию рук-ва. Cущность и необходимость контроля. Виды контроля.

Контроль - это процесс установления отклонения от предусмотренных величин и действий людей в хозяйственной деятельности.

С помощью контроля руководство определяет, правильны ли его решения, не нуждаются ли они в корректировки; контроль обнаруживает ошибки в деятельности, следовательно, создает возможность их устранить, исправить, чтобы выполнить типовые задания и достичь поставленных целей; он используется для стимулирования успешной деятельности. Таким образом, контроль можно определить как процесс обеспечения организацией своих целей. Функцию контроля выполняет каждый руководитель, это неотъемлемая часть его должностных обязанностей. Объектом контроля выступает организация. Внутри организации контролю подвергаются проходящие в ней процессы и отдельные элементы системы. Субъектами контроля выступают как менеджеры, так и государственные органы.

Различают такие виды контроля: предварительный, текущий, заключительный (итоговый).

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Само планирование и создание организационной структуры позволяют осуществить предварительный контроль. Строгое соблюдение правил и процедур при выработке планов, четкое составление должностных инструкций, эффективное доведение формулировки целей до подчиненных - все это способ убедиться, что планы будут реализованы, а структура будет работать так, как задумано.

Текущий контроль осуществляется непосредственно на стадии хозяйственного процесса. Его объектом явл-ся подчиненные, а субъектом - их начальники. Задача этого контроля - своевременно выявить и скорректировать отклонения, возникающие в ходе работы, от заданных параметров. Таким образом, контроль дает возможность своевременно реагировать на меняющиеся факторы.

Заключительный контроль осуществляется после выполнения работы. Фактически полученные результаты сравниваются с установленными ранее. Несмотря на то, что вмешаться в работу уже нельзя, этот контроль необходим. Он показывает каких результатов добились люди, вскрывает упущения и недостатки в работе. Роль этого вида контроля заключается в следующем:

- он создает информацию для дальнейшего планирования;

- способствует мотивации.

Процесс контроля

Контроль это процесс обеспечения достижения организацией своих целей.

Процесс контроля состоит из установки стандартов, измерения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов.

В качестве стандартов используются цели, кот. явл-ся конкретными, поддаются измерению и имеют временные границы. Такие цели разрабатываются в форме показателей результативности. Эти показатели позволяют сопоставить реально сделанную работу с запланированной. Второй этап процесса контроля состоит в сопоставлении реально достигнутых результатов с установленными стандартами. Контроль должен быть экономически эффективным, т.е. преимущества системы контроля должны перевешивать затраты на ее функционирование. Это достигается использованием метода управления по принципу исключения. Суть его в том, что система контроля должна срабатывать только при наличии заметных отклонений от стандартов. Для этого руководство решает важную задачу - устанавливает масштаб допустимых отклонений. Если обнаруживаются отклонения, кот-ые не выходят за рамки этого масштаба, то такие отклонения не вызывают тревоги. Самый трудный и дорогостоящий элемент контроля - измерение результатов, позволяющих установить, насколько удалось соблюсти установленные стандарты. Здесь правильно выбрать единицу измерения, установить частоту измерений. В коммерческой деятельности измерения проводятся ради увеличения прибыли. На третьем этапе менеджер опр-ет, какие действия необходимо предпринимать, например, невмешательство в работу (ничего не нужно предпринимать); устранение отклонений; изменение стандартов в результате их пересмотра. В первом случаи фактические результаты совпадают со стандартами. Во втором следует установить причины отклонений и добиться возвращения к правильным действиям. Третий случай предусматривает пересмотр планов, а следовательно, и стандартов. Стандарты могут оказаться нереальными, т.е. они основываются на планах, а планы - это лишь прогнозы будущего. Бывает так, что в процессе реализации плана становится ясно, что планы составлены слишком оптимистично и требования стандартов выполнить практически невозможно. Это сводит на нет мотивацию. Поэтому стандарты пересматривают в сторону понижения. Контроль может выявить необходимость пересмотра стандартов в сторону повышения. Это нередко случается в успешно работающих организациях. Важнейшие научные подходы, несшие существенный вклад в развитие теории и практики управления

I. Классическая школа управления.

1. Научный подход в управлении (1885-1920) - основатель Фридрих Тейлор и Лили Гилберт. школ. науч. управ. анализирует содержание работы, устанавливает определенные нормы выработки, из-за принятия этих норм стала использоваться оптимизирование работников, с целью увеличения производительности труда.

2. Административный подход (1920-1950) - Анри Фоёль . основной целью было создание универсальных принципов управления, 14 принципов( разделение труда, полномочия и ответственность, дисциплина, единоначалие, единство направления, подчиненность общих интересов, вознаграждение, централизация, скалярная цель, порядок, справедливость, стабильность, инициатива, корпоративный дух.)

II. Теория человеческих отношений (1930 - 1950)

1. (1950 - по настоящее время). - подход с точки зрения чел. отношений и науке о поведении - признается человеческий фактор - это основной Эл-т эффективной организации. Силы, возникшие в ходе взаимодействия между людьми, могли превзойти усилия руководителя. Авторы этого подхода рекомендовали исследовать человеческие потребности и использовать различные приемы управления человеческими отношениями, эти идеи были дополнительно исследованы школой науке о поведении, которые стали изучать различные аспекты социального взаимодействия: мотивация, характер власти, авторитета, проблемы лидерства.

III. Наука управления (1950 - по настоящее время).

Математика, статистика, инженерные науки и связанные с ними области знания внесли существенный вклад в теорию управления.

1. Процессный подход - Управление рассматривается как процесс, серия непрерывных, взаимосвязанных действий. Процесс управления состоит из четырех взаимосвязанных функций : планирования, организации, мотивации и контроля.

2. Системный подход - рассматривает организацию, как открытую систему, на организацию влияет внешняя среда. Была разработана теоретическая система контроля, которая помогала руководителям понять взаимосвязь между отдельными частями организации и средой окружающей ее.

3. Ситуационный подход - расширяя практическое применение теории системного подхода, определив основные внутренние переменные, которые влияют на организацию. В ситуационном подходе управление строится в зависимости от ситуации. С точки зрения ситуац. подхода лучшего способа управления не существует.