Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

В настоящее время экономика России, и мировая экономика в целом, переживает сложный посткризисный период. Характерными чертами экономики России настоящего периода являются следующие: рот конкуренции, снижение уровня прибыли, падение продаж, рост цен вследствие инфляции. В этих условиях важно разработать комплекс мероприятий, направленный на преодоление негативных влияний, имеющих место в настоящий период, а также предусмотреть меры, способствующие расширению деятельности на рынке туристических услуг.

Важными преимуществами компаний, привлекающими клиентов, являются широкие возможности компании по срокам оплаты, по ассортименту и наличию товара на складе, квалифицированное управление остатками и аналитическая поддержка, что обеспечивает распределение рисков и повышение ликвидности инвестируемых средств. Это особенно актуально в период роста конкуренции.

Цель исследования - разработка рекомендаций по совершенствованию механизма управления клиентской базой.

Объект исследования - ООО Турбюро «Спутник». Предмет исследования - механизм управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник». Задачи исследования:

1) проанализировать проблему формирования эффективного взаимодействия с клиентами;

2) проанализировать деятельность ООО Турбюро «Спутник» в области формирования управления клиентской базой;

3) разработать мероприятия по совершенствованию механизма управления клиентской базой в ООО Турбюро «Спутник», оценить их эффективность.

Методы исследования: теоретический, обобщение, моделирование, анализ документации.

Глава 1 Теоретические аспекты управления клиентской базой

1.1 Сущность процесса управления клиентской базой

Клиентская база - это база данных, содержащая сведения о всех клиентах компании, которые когда-либо что-то покупали у компании. По клиентской базе, так или иначе, можно судить о политике компании в отношении клиентов: кто становится клиентом компании, какая работа осуществляется с клиентами, кто прекращает сотрудничество.

Специфика управления клиентской базой заключается в том, что одна сторона (продавец) вынуждена вступать во взаимодействие независимо от своего психологического состояния и соблюдать определенные правила поведения, а другая сторона (покупатель, клиент) свободна в своем выборе [23]. В современной науке исследованы отдельные стороны эффективного взаимодействия в диаде «продавец-покупатель». В работах С.А. Голембиовского отмечено, что продавцу необходимо грамотно предложить информацию о товаре и услуге, помочь клиенту принять решение построить интеракцию так, чтобы взаимодействие удовлетворяло цели двух субъектов.

Рассмотрим структуру построения взаимоотношений компании с клиентами. Анализ исследований Т. Йеннера и собственные наблюдения позволили выделить составляющие интерсубъективного поля взаимодействия компании и клиента, опираясь на положение о системном строении интерсубъективного поля. Пространство компании и клиента мы включили в интерсубъективное поле их взаимодействия.



Рис. 1 - Структура построения управления клиентской базой

Цифрами на рис. 1 отмечены составляющие поля взаимодействия:

1) Интроективная составляющая, находящаяся внутри личностного пространства компании; содержание этой составляющей напрямую связано с использованием механизма проективной идентификации со стороны клиента во взаимодействии с компанией;

2) Проективная составляющая, создаваемая личностью представителя компании; в нее входят содержания, привносимые в поле взаимодействия консультантом;

3) Контактная составляющая, имеющая системное качество, зависящая от всех остальных составляющих поля, но напрямую не включающая ни одно из их содержаний. Она включает границу контакта;

4) Проективная составляющая, создаваемая личностью клиента;

5) Интроективная составляющая, находящаяся внутри личностного пространства клиента; содержание этой составляющей напрямую связано с использованием механизма проективной идентификации со стороны компании во взаимодействии с клиентом;

1 и 4, 2 и 5 составляющие соответственно тесно взаимосвязаны. Но содержание интроективных составляющих вряд ли может быть точной копией содержания проективных составляющих, так как подвержено преломлению через личностное пространство интроецирующего

Следует отметить, что механизм управления клиентской базой необходим для поддержания конкурентоспособности компании. Американский и европейский рынки, столкнувшиеся с проблемой конкуренции лоб в лоб уже десятилетия назад, выработали механизмы и технологии управления клиентской базой. Крупная богатая компания, обладающая огромной клиентской базой и устойчивыми финансовыми резервами для постоянного рекрутинга новых клиентов, может позволить себе не заботиться о каждом из этих клиентов по отдельности - это слишком дорого и хлопотно.

Компания поменьше, ограниченная в финансовых возможностях, вынуждена искать альтернативные пути донесения своей информации до потребителя - она делает это в личном персональном контакте с любым из них. Информация о каждом существующем или потенциальном клиенте является для нее более важным активом, чем для крупной компании. Соответственно, использование стратегии дешевого роста позволяет существенно сократить расходы и увеличить КПД каждого контакта с потребителем. В основе стратегии дешевого роста лежит утверждение о том, что различные клиенты представляют различные группы по степени доходности для вашей компании -- одни из них могут принести компании больше бизнеса и прибыль от работы с ними будет выше, чем от других.

	Взаимодействие с клиентом
Клиент		Компания
Учредительные документы, Сведения о сотрудниках, Данные бухгалтерского учета на начало периода		Внесение в базу данных сведений о клиенте
		Заключение договора о сотрудничестве
Подготовка и передача заказа в компанию		Внесение текущих операций в 1С, формирование необходимых бухгалтерских и налоговых документов
		Начисление заработной платы
Визирование отчетности		Формирование бухгалтерской, налоговой и статистической отчетности
		Сдача отчетности в налоговые, статистические органы и фонды

Рис. 2 - Модель механизма управления клиентской базой

Стратегия дешевого роста по мнению И. Манн предполагает концентрировать усилия на тех клиентах, которые, вероятнее всего, войдут в наиболее доходную категорию, при этом не тратя слишком много усилий на тех, которые к этому не готовы Манн И. Без бюджета: 73 эффективных приемов маркетинга. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2013. - С.275.

Стратегия формирования механизма взаимоотношений с клиентами возникла как ответ на изменение внешней рыночной среды - рост конкуренции и, как следствие, рост ожиданий клиентов в области качества обслуживания.

Конкуренция существовала всегда. Она была между первобытными племенами за наиболее комфортные места обитания, она была между государственными институтами СССР за осуществление ключевых научных разработок. Тем не менее никогда еще успех в конкурентной борьбе не был так зависим от клиента.

В новых условиях стратегия формирования взаимоотношений с клиентами имеет существенные преимущества перед ставшим традиционным индустриальным подходом, построенным вокруг способности произвести продукт, считает В.В. Богалдин Богалдин В.В. Бизнес-стратегии и операционный маркетинг на рынке услуг. - М.: МПСИ МОДЭК, 2013. - С.159. С другой стороны, она требует от предприятия существенной перестройки и кардинальной смены приоритетов, что всегда связано с дополнительными затратами и рисками. Идти на затраты и риски имеет смысл только тогда, когда ожидаемый эффект сможет компенсировать неминуемые трудности.

Мелкая компания не может себе позволить обслуживание клиентов хуже, чес крупная. Более того, для небольшой компании качество и эффективность обслуживания клиентов имеет критическое значение в конкурентной борьбе с крупными игроками, потому что по себестоимости и масштабам бизнеса она, скорее всего, будет всегда на полкорпуса позади.

В России преобладает пока отрицательная мотивация при внедрении механизмов управления клиентской базой, т.е. руководители компании принимают решение о запуске подобного проекта «не от хорошей жизни». Они теряют способность контролировать работу отделов продаж и маркетинга (особенно при их постоянном росте), не обладают достоверной информацией о жизненном цикле отношений с клиентами, не имеют комплексного анализа причин потери клиентов.

Происходит это в первую очередь потому, что руководители компаний даже не знают о существовании инструментов, способных решать подобные задачи. Мотивацией для внедрения может служить потеря части клиентской базы из-за ухода менеджера по продажам, потеря крупного контракта из-за несогласованной работы отделов, жалобы клиентов на плохое и долгое обслуживание, а также необходимость снижения издержек на маркетинг и рекламу, связанная с возрастающей конкуренцией.

При определенных условиях так долго продолжаться не может, и назревают перемены. Т.Н. Байбардина выделяет следующие сценарии при формировании стратегии механизма управления клиентской базой Байбардина Т.Н. Маркетинг в торговле: Практикум. / Т.Н. Байбардина, В. Л. Кузьменко, Г. Н. Кожухова. - М.: Изд-во Гревцова, 2013. - С.143:

Кризисный. Основной фактор: возникновение кризисной ситуации типа: «ушел менеджер и «увел» клиентов», потеря бизнеса из-за низкой квалификации сотрудников, резкий всплеск конкурентной борьбы, низкая собираемость долгов. Основная потребность: контроль за информацией, систематизация деятельности сотрудников.

Развивающий. Основной фактор: бурное развитие бизнеса (или потребность в развитии), которое невозможно осуществлять «по старинке». Основная потребность: автоматизация рутинных операций, контроль эффективности, сбор и передача знаний.

Вопросы увеличения эффективности управления клиентской базой возникают обычно тогда, когда количество сотрудников, взаимодействующих с заказчиками в организации, превышает 10 человек. До этого уровня руководитель отдела может управлять людьми интуитивно. Когда же их число превышает 10 человек (включая продажи, маркетинг и поддержку пользователей), координировать их работу просто на уровне электронной почты или таблиц в Excel уже становится неэффективным.

Проблемы в области клиентских отношений руководитель предприятия начинает чувствовать очень быстро: главный индикатор здесь - объемы продаж и реакция крупнейших и долгосрочных клиентов. И если еще три года назад, в условиях становления рынка, спад продаж можно было погасить более агрессивной и широкомасштабной рекламой, сегодня подобные «лобовые атаки» уже не действуют, потому что существенно увеличивают себестоимость и снижают конкурентоспособность. В поисках новых, более творческих и дешевых способов роста, компании обращаются к различным механизмам управления клиентской базой.

В.Е. Мащенко доказательно объясняет, что для качественной работы механизма управления клиентской базой компании необходимо обладать детальной информацией о своих ресурсах и складских запасах продукции, о себестоимости и финансовых потоках. Для этого должна быть успешно завершена автоматизация ключевых производственных и учетных бизнес-процессов. Тем не менее, бизнес никогда не бывает идеальным - он постоянно находится в течении и развитии. Мало кто может позволить себе развиваться последовательно: сначала не спеша решить одну проблему, затем перейти к другой. В жизни приходится сталкиваться сразу с целым ворохом проблем и решать их параллельно.

Не менее половины компаний в России даже не имеют единого реестра всех своих контрагентов (включая существующих и потенциальных клиентов), а из оставшихся 50% половина ведет этот реестр в финансовой системе, т.е. регистрирует только фактически реализованные сделки и делает отношения с клиентами полностью зависимыми от человеческого фактора [33]. Из оставшихся 25%, которые в той или иной степени используют функциональность программного обеспечения, больше половины используют собственные разработки, сделанные «на коленке» просто от безысходности.

Подобная статистика позволяет с уверенностью говорить, что поле для оптимизации процессов управления клиентской базой в России -- огромное и может измеряться десятками процентов, в то время как на Западе увеличение эффективности продаж на 5% в год считается «оправдавшим ожидания».

Когда в России автоматизация предприятий и возможности механизма управления клиентской базой достигнут подобного уровня, начнется поиск новых концепций и новых решений в области оптимизации бизнеса. На ближайшие же несколько лет для многих российских предприятий именно вложения в автоматизацию фронт-офиса, и в частности CRM, могут стать наиболее выгодными, потому что именно здесь можно добиться максимального возврата на инвестиции.

Таким образом рассмотрен вопрос о сущности управления клиентской базой. Приведены: структура, модель управления клиентской базой,дано понятие механизма управления клиентской базой.

1.2 Процесс формирования эффективного управления клиентской базой

Работа с клиентской базой включает в себя 5 процессов Липсиц И. Маркетинг. - М.: ГЭОТАР-Медиа, 2013. - С.325:

1. Формирование клиентской базы - кто наши клиенты, каких именно клиентов мы привлекаем.

2. Способ учета информации о клиентах - что собой представляет база данных о наших клиентах.

3. Работа с клиентской базой и учет текущей информации о клиентах.

4. Анализ информации о клиентах.

5. Принятие решений по работе с клиентами на основе анализа.

Соответственно все эти процессы можно оптимизировать. Для этого, необходимо сначала оценить существующую ситуацию по каждому процессу, выявить узкие места и затем предпринять действия по улучшению ситуации.

Формирование клиентской базы может происходить как стихийно, так и целенаправленно. Если клиентом становится любой обратившийся, которого устроили предлагаемые условия сотрудничества, или менеджеры по продажам привлекают клиентов, просто обзванивая подряд весь телефонный справочник (т.е. бессистемно, кто под руку подвернется), то клиентская база формируется стихийно. Если же компания точно может ответить на вопрос, кто ее целевой клиент и усилия по привлечению клиентов предпринимаются только в отношении целевых клиентов, то формирование клиентской базы происходит целенаправленно.

Когда клиентская база формируется стихийно, очень распространена ситуация когда у средней компании сотни клиентов, но 80% выручки приносят 5-10% из них.

Способ ведения клиентской базы - это отражение стиля ведения бизнеса компании. Если клиентская база компании представляет собой записные книжки менеджеров по продажам, где просто фиксируются сведения о клиентах, которые кажутся важными самим менеджерам и эта информация больше нигде и никогда не используется - это один стиль. Естественно, что при таком подходе, руководство, как правило, слабо влияет на политику компании в отношении клиентов, все складывается стихийно, и на усмотрение самих менеджеров. И совсем другое дело, когда клиентская база ведется по единым стандартам - когда каждый менеджер регулярно вносит информацию о клиентах по единым для всех критериям, когда эта информация анализируется и используется для построения продуманной и единой политики. Причем неважно, что представляет собой такая клиентская база: список компаний в Excel, базу данных 1С-Предприятие или сложную CRM-систему. Главное, чтобы она была унифицированной, сформированной по единым стандартам для всех сотрудников.

Для грамотного управления отношениями с клиентами очень важно учесть всю необходимую информацию о клиентах.

Информацию, подлежащую учету можно условно разделить на 2 большие группы: общие сведения и специфические сведения.

К общим относятся все сведения, которые обычно заложены практически в любой базе данных о клиентах:

- реквизиты компании (название, координаты, руководитель, банковские счета, идентификационные номера и коды статистики)

- сфера деятельности

- данные о покупках (договора и счета) и др.

К специфическим сведениям относятся данные, которые напрямую зависят от параметров, на основании которых выделялись целевые клиенты, такие как размер бизнеса, место в цепочке распределения (например, оптовый продавец или розничный), сфера применения закупаемого товара, используемая технология продаж и т.д. Кроме того, для управления продажами необходимо учитывать и такие специфические сведения как история компании, особенности и предпочтения ее руководителей, перспективы развития и планы компании-клиента и т.п.

Определение формата клиентской базы - работа сложная и трудоемкая, но разовая. Достаточно один раз выполнить ее на хорошем уровне и можно долгое время уже к этому вопросу не возвращаться. В то время как работа по ведению клиентской базы должна осуществляться постоянно. Достаточно ненадолго забросить эту работу и перестать учитывать сведения о клиентах и пропадает ценность всей этой работы. Поэтому работа с клиентской базой и учет информации по этой работе требует к себе постоянного внимания. Очень важно выработать стандарт, как часто должна обновлять база данных, с какой периодичностью должны осуществляться контакты с клиентами, как часто информация должна заноситься в базу и далее постоянно следить за соблюдением данных стандартов.

Анализ клиентской базы всегда дает много новой, ценной, а порой и неожиданной информации. Язык цифр, который применяется при анализе, позволяет увидеть объективную сторону ситуации с продажами и выйти за рамки «субъективной картинки продавца» о том, что сделка прошла удачно. Анализ же представляет ответы на вопросы «выгодно -- невыгодно», а не «понравилось -- не понравилось», так как вполне очевидно, что продавец, включенный в сложный многоплановый, эмоциональный процесс продажи, не всегда замечает тех объективных вещей, которые можно увидеть со стороны, или проведя анализ.

В общем виде, при анализе клиентской базы компании мы получаем ответы на вопросы:

- на каких клиентов приходится наибольших объем продаж и объем выручки,

- приносит ли сотрудничество с ними значимый доход компании (не превышает ли объем скидок и льгот выгоды от крупных закупок),

- какие клиенты осуществляют закупки наиболее часто (обеспечивают быструю оборачиваемость),

- какие из остальных клиентов доход «пожирают» (как правило, это относится к тем клиентам, совокупный объем продаж по которым не превышает 15-20% от общего объема выручки),

- какие из ваших клиентов работают с вашим целевым потребителем .

Анализ клиентской базы необходимо проводить минимум 1 раз в 2 года, так как даже если знать о типичных ошибках и пытаться их избежать, база разрастается, засоряется, меняется покупательское поведение старых клиентов, да и ситуация на рынке в целом.

Следующим шагом разрабатываются условия сотрудничества для каждой группы клиентов: устанавливается минимальный объем закупки, чтобы сотрудничество с клиентами группы D стало взаимно невыгодным, и они сами бы от нас ушли:

1) Устанавливаются размеры скидок для клиентов групп А, В и С в соответствии со средним объемом единичной закупки по каждой группе.

2) Предлагаются взаимно выгодные условия оплаты (например, рассрочку платежа при небольшой предоплате) для постоянных клиентов - это повысит лояльность клиентов, позволит им осуществлять закупки большего объема, обеспечит нам равномерное поступление денежных средств. Если удастся договориться с ключевыми клиентами о планировании закупок, то это позволяет сделать производство более ритмичным и более точно установить объем и состав минимального складского запаса

Процесс формирования эффективного управления клиентской базой зависит от многих факторов. Рассмотрим их.

1) Уровень конкуренции

В сферах бизнеса, жестко контролируемые и управляемые единым центром (будь то монополист-производитель или государство) главным и определяющим фактором успеха является наличие продукта и сама способность его продавать. Клиенты будут выстраиваться в очередь и сами осуществлять весь комплекс мероприятий, связанных с покупкой и дальнейшим обслуживанием.

Когда же отрасль становится более конкурентной, в ней появляется несколько игроков, каждый из которых имеет доступ к продуктам на равных условиях. С этого момента успех бизнеса определяется уже не продуктом как таковым, а наличием клиентской базы, способной приносить устойчивые долгосрочные доходы. Начинается борьба за клиента. Причем борьба может осуществляться путем ценовых войн (которые опустошают в первую очередь самих поставщиков и обедняют уровень сервиса клиентов) или же путем более качественного обслуживания клиентов. Здесь-то и появляется потребность в формировании эффективного механизма управления клиентской базой как инструменте дешевого развития, потому что это позволяет существенно улучшить качество обслуживания и расширить диапазон предоставляемых сервисов, а также увеличивать масштабы бизнеса без снижения качества.

Современная рыночная среда очень скоротечна. Отрасли, которые еще десятилетие назад казались наиболее устойчивыми примерами плановой экономики, становятся более конкурентными и клиентоориентированными: телекоммуникации, электроэнергетика -- лучшие тому примеры.

Примером компаний с низким уровнем конкуренции являются «карманные» структуры - сервисные предприятия, банки, транспортные подразделения. Обслуживая одного крупнейшего клиента, они не рискуют его потерять и, соответственно, не хотят вкладывать ресурсы и время в развитие подобных отношений.

Другая ключевая характеристика стратегии формирования механизма управления клиентской базой - персонализация, т.е. адаптация предлагаемых продуктов и услуг, маркетинговых инициатив и технологии продаж под потребности конкретного потребителя Казущик А.А. Основы маркетинга. - Минск: Беларусь, 2013. - С.199. Данная характеристика является одной из наиболее мощных с точки зрения экономической отдачи, но и одной из наиболее затратных при создании. Очевидно, что бизнес, который строится на постоянном потоке проходящих клиентов, вряд ли сможет воспользоваться данным преимуществом - мы можем просто не успеть воспользоваться возможностями кросс-продаж и дополнительных продаж прежде, чем потеряем клиента из виду на долгое время (возможно, навсегда).

2) Насколько стабильны клиенты, представляют они из себя поток случайных прохожих или нет.

Наиболее очевидным примером может служить киоск по продаже хот-догов на привокзальной площади. Большинство покупателей - случайные прохожие, приезжающие в город или спешащие на уходящий поезд. Качество и вежливость по отношению к покупателям вряд ли станет ключевым конкурентным преимуществом.

Большинство современных компаний так или иначе заинтересованы в долгосрочных качественных отношениях со своими клиентами. Однако до сих пор многие руководители российских компаний относятся к своим клиентам как к обезличенному потоку покупателей. Они вкладывают средства в рекламу для привлечения этого потока в свой магазин и забывают о клиенте в тот момент, когда он его покидает, с покупкой или без.

Следующим ключевым преимуществом стратегии формирования механизма управления клиентской базой является возможность масштабирования и роста бизнеса. Это преимущество теряет всякий смысл, если бизнес по каким-то причинам не заинтересован в росте и развитии.

Стратегия формирования механизма управления клиентской базой не нужна, если нет заинтересованности в росте бизнеса

Неспособность организовать эффективное управление растущей клиентской базой собственники подобных компаний называют в качестве основного фактора, сдерживающего развитие.

Стратегия формирования взаимоотношений с клиентами требует определенного масштаба. Малый объем бизнеса не окупит инвестиций в ИТ- и бизнес-процессы.

Внедрение эффективной стратегии CRM - один из наиболее эффективных механизмов управления клиентской базой. Это не только покупка программного обеспечения, которое само по себе не дешевое; это еще консалтинг по внедрению, отвлечение лучших специалистов от их основной производственной деятельности для объединения данных, накопления знаний и регламентации бизнес-процессов.

Как любая новая технология, CRM сначала становится доступной крупному бизнесу, затем ее цена существенно опускается, и она распространяется среди широких слоев средних компаний. Следующим шагом становится повсеместное распространение новой технологии среди малых предприятий - этот порог технологиям CRM еще только предстоит преодолеть.

Следует учесть еще один немаловажный фактор, определяющий возможные ограничения по применению CRM в той или иной отрасли: восприимчивость к информационным технологиям как таковым.

Стратегия формирования взаимоотношений с клиентами немыслима без технологий. Она не является программой или конкретной технологией. Это, скорее, принципы ведения бизнеса.

Тем не менее, все эти принципы реализуемы только на основе современных информационных технологий: они необходимы для организации каналов управления клиентской базой, они необходимы для учета информации, аналитики и отчетности. При этом в одних отраслях экономики ИТ исторически играют важную роль, в других -- уже сам по себе компьютер в диковинку.

Например, сферы туристических услуг или продажи недвижимости могли бы стать главными потребителями данной стратегии. Именно здесь долгосрочная ценность каждого клиента максимально высока: попав один раз в сферу интересов, он может всю жизнь приносить доходы и участвовать в кросс-продажах. Однако усилия, потраченные на разъяснительную работу среди руководителей этих компаний, не принесут того результата, которого можно добиться, работая, скажем, с телекоммуникационными или финансовыми компаниями.

В первом случае руководители компаний в большинстве своем очень недоверчиво относятся к ИТ и воспринимают любые нововведения в этой сфере «в штыки»; во втором случае технологии являются неотъемлемой частью бизнеса, и руководителю не нужно, по крайней мере, объяснять, зачем сотрудникам нужны компьютеры.

Таким образом, рассмотрен процесс взаимодействия и факторы, влияющие на механизм управления клиентской базой. Так же рассмотрена новая стратегия «CRM».

1.3 Показатели эффективности управления клиентской базой

Предприятия сервисной сферы имеют ряд особенностей, которые необходимо учитывать в процессе построения отношений с клиентами:

Основой деятельности предприятий является система управления клиентской базой;

Для качественного управления клиентской базой механизм взаимодействия должен охватывать следующие направления торговой деятельности:

1) управление отношениями с клиентами, консолидация, классификация и сегментация клиентской базы;

2) управление бизнес-процессами;

3) автоматизация процессов продаж, начиная с момента первого обращения клиента;

4) управление заказами покупателей;

5) управление продажами (включая оптовую, розничную и комиссионную торговлю);

6) управление поставками;

7) планирование продаж и закупок;

8) управление складскими запасами;

9) управление маркетингом, планирование и проведение маркетинговых кампаний;

10) управление обслуживанием клиентов;

11) анализ товарооборота предприятия, цен и управление ценовой политикой;

расширенный анализ клиентской базы;

12) совместный анализ взаиморасчетов, товарооборота и истории отношений с клиентами;

13) мониторинг и анализ эффективности торговой деятельности.

Процесс взаимодействия с клиентом должен учитывать всю информацию:

15) отдельные факты управления клиентской базой (встречи, звонки, e-mail и др.);

16) последовательность и регламент действий по продаже, сервисному обслуживанию или разбору жалобы (бизнес-процессы);

17) совершение хозяйственных операций;

18) предпродажное и послепродажное взаимодействие (в т.ч. сервисное);

маркетинговые воздействия (реклама, анкетирование и опросы) и т.д.

На основе этой информации производится реализация управленческих функций.

Механизм управления клиентской базой должен быть гибок и позволять реализовывать функции учета от ведения справочников и ввода первичных документов до получения различных аналитических отчетов Болошин Г.А. Сравнительный менеджмент. [Электронный ресурс] // http://www.aup.ru.

Обязательным является фиксирование всех моментов управления клиентской базой, сбор и анализ информации о каждом клиенте, реальном и потенциальном: как клиент отреагировал на деловое предложение, доволен ли он качеством обслуживания, меняются ли его предпочтения со временем, насколько аккуратно он выполняет взятые на себя обязательства и, в конечном итоге, сколько дохода клиент приносит (или мог бы принести) предприятию за определенный период времени. Отслеживаются все стадии отношений в работе с клиентом.

Отношения с поставщиками, смежниками и другими контактными организациями должны строится в соответствии с концепцией клиентоориентированного бизнеса.

Должны присутствовать возможности управления взаимоотношениями с клиентами посредством программного обеспечения типа 1С-бухгалтерия, которая позволит выполнять следующие функции:

1) управление клиентской базой: контактная информация и подробная характеристика для каждого клиента и контактного лица, возможность быстрого ввода и доступа к полной информации о клиенте, помощник быстрого ввода новых клиентов, поиск двойников и групповая обработка контрагентов, сегментация клиентов на основе анализа продаж, стадии взаимоотношений;

2) управление контактами с клиентами: планирование и регистрация событий, история взаимоотношений, регистрация потребности клиентов, оперативная передача информации между отделами, использование шаблонов для быстрой регистрации контактов;

3) управление продажами: фиксация первичного интереса клиента, механизм подготовки коммерческих предложений и договоров с выгрузкой печатных форм в MS Word, готовые бизнес-процессы «Продажа», «Согласование коммерческого предложения» и «Согласование договора»;

4) планирование деятельности: система напоминаний, календарное планирование, планирование и контроль загрузки сотрудников, система выдачи и контроля поручений, готовый бизнес-процесс «Поручение»;

анкетирование: сбор информации о клиентах, товарах, конкурентах, регионах, анализ анкет, электронные рассылки;

5) встроенный почтовый клиент (e-mail): получение и отправка электронных писем из программы;

6) быстрый доступ к оперативной информации по клиентами и по текущим делам сотрудника;

7) сервисное обслуживание: хранение информации о регистрационных номерах, сроке и типе гарантийного обслуживания, регистрация сервисного выезда, готовый бизнес-процесс «Сервис»;

8) система менеджмента качества: регистрация и обработка жалоб, готовый бизнес-процесс «Разбор жалобы» клиента;

9) база знаний: ведение база знаний по продажам, товарам, конкурентам и сервису; структурирование информации, поиск по ключевым словам, быстрый доступ к информации;

10) оперативная и аналитическая отчетность: анализ клиентской базы, результаты деятельности сотрудников, анализ событий и потребностей клиентов, многофакторный анализ продаж и т.д.

Механизм управления клиентской базой в сервисной организации обязательно должен включать: механизм ценообразования, систему управления заказами, удаленное управление заказами, оптовую торговлю, комиссионную торговлю, розничную торговлю, учет затрат, учет НДС. Все это позволяет обеспечить эффективное управление торговым бизнесом современного предприятия.

Также необходим полный контроль запасов товаров на предприятии. Это позволит Мазур И.И. Реструктуризация предприятий и компаний: справ.пособие для специалистов и предпринимателей / И.И.Мазур, В.Д.Шапиро. - М.: Дело. 2013. - С.69:

1) управлять остатками товаров в различных единицах измерения на множестве складов;

2) вести раздельный учет собственных товаров, товаров, принятых и переданных на реализацию, возвратной тары;

3) детализировать расположение товара на складе по местам хранения, что позволяет оптимизировать сборку заказов покупателей (товаров в накладных) на складе;

4) учитывать серийные номера, сроки годности и сертификаты;

5) контролировать правильность списания серийных номеров и товаров с определенными сроками годности и сертификатами;

6) задавать произвольные характеристики партии (цвет, размер и т.д.) и вести партионный учет в разрезе складов;

7) учитывать ГТД и страну происхождения;

8) комплектовать и разукомплектовывать товары;

9) резервировать товары.

Механизм управления клиентской базой тесно связан с процессом планирования. Планирование заключается в установлении целей деятельности предприятия на определенный период времени, определение путей реализации поставленных целей, ресурсного обеспечения. Оно предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей предприятия: сценарное планирование для выработки различных вариантов развития предприятия; проектное планирование; фиксацию распланированных данных для защиты от изменения (по сценариям и периодам).

Планы продаж и закупок увязываются между собой. На основании планов масштаба предприятия могут составляться планы для отдельных объектов планирования.

Функционал управления денежными средствами предприятия выполняет две основные функции:

1) оперативный учет фактического движения денежных средств предприятия на расчетных счетах и кассах;

2) оперативное планирование поступлений и расходов денежных средств предприятия.

Данные функции позволяют отслеживать дебиторскую задолженность и строить адекватные отношения с клиентами.

Механизм управления клиентской базой должен содержать автоматизированные бизнес-процессы.

Бизнес-процесс (БП) - повторяющийся порядок (регламент) действий для выполнения или решения отдельной задачи. Также БП можно описать как последовательность действий, ориентированная на результат, полезный для потребителя. В решении могут быть реализованы типовые примеры бизнес-процессов: «Продажа», «Согласование коммерческого предложения», «Согласование договора», «Поручение», «Маркетинговое мероприятие», «Сервис» и «Разбор жалобы».

Главными составляющими бизнес-процесса являются этапы (действия), регламенты исполнения и исполнители. Возможности управления бизнес-процессами в механизме взаимоотношений с клиентами предполагают:

1) визуальное создание маршрутных карт бизнес-процессов и работа с ними непосредственно в программе;

2) простое описание хода бизнес-процесса, последовательности действий, исполнителей и времени исполнения, типов оформляемых документов из пользовательского интерфейса;

3) своевременное автоматическое информирование сотрудников о начале бизнес-процесса или конкретного этапа;

4) хранение всей необходимой информации, документов и истории общения в рамках бизнес-процесса,

5) уменьшение времени прохождения всего цикла работ, за счет быстрого оповещения и контроля;

6) полный оперативный контроль хода бизнес-процесса с помощью отчетов;

7) анализ времени исполнения, этапов и других характеристик бизнес-процесса, для выявления проблемных мест.

Механизм управления клиентской базой должен позволять организовать календарное планирование и бюджетирование маркетинговых компаний с последующим анализом эффективности воздействия на клиентов различных маркетинговых мероприятий, удовлетворенности клиентов и т.д. Матюшенкова Н.Г. Маркетинг. - М.: Академия, 2013. С.38 Должны быть автоматизированы процессы анкетирования и опросов клиентов, телемаркетинга, массовых персонализированных рассылок по электронной и обычной почте, подготовка и проведение семинаров, участия в выставках и других маркетинговых мероприятиях.

В области управления маркетингом механизм управления клиентской базой включает в себя:

1) систему регистрации и классификации маркетинговых кампаний;

2) бюджетирование маркетинговых кампаний;

3) оценку эффективности рекламных и маркетинговых кампаний на основе анализа продаж;

4) анкетирование и опросы клиентов;

5) телемаркетинг - обеспечение массовых коммуникаций с клиентами по телефону с возможностью использования заданного сценария разговора.

Часто взаимодействие с клиентом не заканчивается в момент продажи. Если проданные товары имеют гарантийный срок или послегарантийное сервисное обслуживание, то необходимо управлять процессом оказания сервисных услуг. Для этого должен быть реализован механизм хранения информации о гарантийном и сервисном обслуживании, есть возможность регистрации факта сервисного выезда и готовый бизнес-процесс «Сервис».

Возможности решения в области управления предприятием Нагапетьянц Н.А. Маркетинг в отраслях и сферах деятельности / Н. А. Нагапетьянц, Е. В. Исаенко, Р. Н. Нагапетьянц. - М.: Инфра-М, 2013. - С.167:

1) создание различных типов обслуживания (гарантийное, платное и т.д.);

2) учет и анализ товаров, находящихся на обслуживании в разрезе серийных номеров, сроков и типов обслуживания;

3) регистрация и управление сервисными обращениями клиентов;

4) автоматизация процесса оказания сервисных услуг с помощью готового бизнес-процесса «Сервис».

Дополнительно для улучшения управления клиентской базой в сервисной компании возможны следующие решения с использованием программного обеспечения:

1) организация удобного рабочего пространства для пользователя с помощью технологии «Рабочий стол»;

2) электронный обмен данными - обмен коммерческой информацией в формате XML;

3) построение территориально-распределенных систем - решение для предприятий сетевой или холдинговой структуры с территориально разнесенными подразделениями;

4) интеграция с другими системами;

5) механизм настройки прав и ролей пользователей для обеспечения доступа к данным в соответствии с их должностным обязанностями.

Таким образом, рассмотрены особенности формирования и возможности управления взаимоотношений с клиентами на предприятиях сервисной сферы.

клиент турбюро управление финансовый

Глава 2 Механизм управления клиентской базой ООО Турбюро «Спутник»

2.1 Характеристика предприятия ООО Турбюро «Спутник»

Объект исследования - ООО «Челябинское бюро международного туризма «Спутник» - туроператор по внутреннему туризму, международному въездному и международному выездному туризму.

ООО «Челябинское Бюро Международного туризма «Спутник» существует на туристическом рынке 46 лет. За эти годы компания прошла долгий и сложный путь в своем развитии. Было вложено не мало сил нескольких поколений сотрудников в ее становление и процветание.

В настоящее время «Спутник»- одна из крупнейших туристических компаний Южного Урала, ведущий туроператор по российским и зарубежным маршрутам. За продолжительный срок своего существования компания внесла большой вклад в развитие туристической отрасли нашего региона, завоевала доверие огромного количества поклонников путешествий, открыла прелести туризма не только своим клиентам, но и дала «путевку в жизнь» многим специалистам туристического бизнеса.

При формировании туристского продукта «Спутник» ориентируется, прежде всего, на запросы потребителей.

Туристическое бюро «Спутник» активно участвует в региональных и международных туристских выставках, проводит маркетинговое исследование рынка, участвует в научно-практических конференциях, выступает с докладами по туризму.

Палитра предложений компании весьма широка - экскурсионные маршруты по Челябинску, Уралу, городам России; сплавы, спелеология; горный туризм; организация отдыха и санаторно-курортного лечения на территории России и за рубежом; прием иностранных туристов и гостей города; обслуживание симпозиумов, конференций и vip туристов; разработка программ для бизнесменов и администраций региона по использованию туристских ресурсов; участие в программах социально - экономического развития промышленных предприятий, учреждений культуры, Вузов Челябинской области и региона.

Одним из ведущих направлений компании является прием российских и иностранных граждан на Урале. Экскурсионные туры по Уралу призваны познакомить туристов с выдающимися достижениями уральских мастеров, с историей и культурой нашего края, показать особую уникальность и неповторимость природы Урала.

Процесс формирования туристского продукта (туров, экскурсий и т. д.) дело, требующее творческой деятельности высококвалифицированных специалистов. Поэтому сотрудники «Спутника» постоянно повышают свою квалификацию путем проведения специализированных туров по стране и за рубежом, семинаров, тренингов по деловой коммуникативности и занятий с психологом.

Главные преимущества «Спутника» - стабильные темпы развития предприятия; внедрение новых технологий; высокая квалификация специалистов; информационное обеспечение экскурсий новейшими достижениями в исторической, природоведческой, культурологической и психологической науках.

Миссия:

Удовлетворять запросы потребителей в качестве и ассортименте предлагаемых услуг.

Цели ООО Турбюро «Спутник»

1) увеличение прибыли компании.

2) формирование сильной позиции в конкуренции.

В отношении целей действуют ограничения:

- поиск средств для запуска в работу нового филиала должен осуществляться в соответствии с действующим Законодательством;

- увеличение прибыли за счет снижения себестоимости невозможно, т.к. будет снижаться качество услуг.

На предприятии создана линейно-функциональная структура (в соответствии с приложение №1). Т.е. при сохранении принципа единоначалия данная структура обеспечивает разделение функций управления путем создания функциональных подразделений. Каждый исполнитель подчиняется одному руководителю, но подготовка и реализация управленческих решений осуществляется подразделениями.

Исследуемая структура обладает рядом достоинств и недостатков. Положительными сторонами данной структуры являются Быкова А.А. Организационная структура управления. - М.: Олма-пресс, 2011. - С.143: высокая управляемость; мотивация возможностями продвижения в иерархии; концентрация ресурсов для решения типовых задач; безопасность внутреннего общения; высокая специализация в рамках отделов; гибкость управления, то есть линейные руководители занимаются, преимущественно, оперативным управлением, а функциональные разрабатывают долгосрочные программы.

Недостатками данной структуры являются: удлиненные коммуникации; низкая оперативность изменений; ограниченность масштабов управляемой деятельности; неясность приоритетов; конкуренция отделов; повышение вероятности дублирования функций и искажения информации.

Высший орган управления - собрание учредителей. В компетенцию собрания учредителей входят следующие вопросы:

определение основных направлений деятельности

принятие решения о развитии нового направления деятельности

утверждение годовых отчетов и годовых балансов

утверждение документов, регулирующих внутреннюю деятельность организации

внесение изменений в учредительный договор, устав.

Директор фирмы является лицом, подотчетным собранию учредителей, независимым по отношению к личным интересам каждого из них. Директор осуществляет руководство текущей деятельностью предприятия. Ему подчиняются линейное и функциональное звенья.

Линейное звено выполняет производственную функцию - производство товара (в нашем случае - услуги). В него входят лица, непосредственно связанные с производством услуг: администраторы, бармены, официанты

Функциональное звено выполняет «штабные» функции:

маркетинг, бизнес-план (директор по развитию)

финансы, учет, экономика (бухгалтер)

функции снабжения и охраны (зам.директора по хоз.части)

Таким образом, структура управления обладает гибкостью и высокой степенью управляемости. Отмечается высокая специализация в рамках подразделений (линейные звенья, функциональные звенья). Руководство предприятия благодаря структуре управления имеет возможность концентрировать ресурсы для решения стратегических задач. Масштабы управляемой деятельности ограничены. Присутствует конкуренция между подразделениями. Отмечается низкая оперативность изменений. В отдельных случаях присутствует неясность приоритетов.

Проведем анализ системы управления (таблица 1).

Таблица 1. SWOT анализ системы управления.

Сильные стороны (S) 1. низкие затраты на содержание управленческого аппарата 2. концентрация ресурсов для решения типовых задач; 3. безопасность внутреннего общения 4. высокая специализация в рамках отделов	Слабые стороны (W) 1. удлиненные коммуникации; 2. низкая оперативность изменений; 3. ограниченность масштабов управляемой деятельности; 4. неясность приоритетов; 5. конкуренция отделов;
Возможности (O) 1. возможность качественно отрабатывать продукт и район обслуживания 2. высокий уровень конкуренции среди поставщиков способствует снижению цен на сырье	Опасности (T) 1. кризисные ситуации в стране 2. рост конкуренции 3. изменение покупательских предпочтений

Максимальное влияние на организацию оказывают факторы: экономический, правовой, политический, технологический. Важны характеристики покупателей, т.к. изменение покупательских предпочтений повлечет за собой снижение объема продаж и необходимость пересмотра предложений по товарам и услугам. Также существенное влияние на ООО Турбюро «Спутник» оказывают: конкурентная среда, рынок рабочей силы и поставщики. Проведем PEST-анализ. Количественная оценка факторов выставлялась, исходя из опыта работы предприятия методом опроса руководителей. Всего было опрошено 4 человека. В таблице 2 приведены усредненные оценки результатов опроса.

Таблица 2. Построение профиля окружающей среды

Факторы	Знак влияния	Качественная оценка	Колич оценка	Вес	Взвешенная оценка	Синтез
1. Социальные: 1.1. изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей людей	+	Существенная	5	0,1	0,5	1.1. нужно следить за различными нововведениями и регулярно вводить новые услуги с целью поддержания лояльности наших клиентов и привлечения новых сегментов рынка
1.2. люди стали больше путешествовать, увеличились потребности в путешествиях	+	Значительная	7	0,2	0,14	1.2. мы должны ориентироваться на потребности клиентов и стараться удовлетворять их
2. Технологические: 2.1. появление новых технологий управления клиентской базой	+	Существенная	5	0,1	0,5	Для того, чтобы быть конкурентоспособными, нам необходимо регулярно обновлять технологии продаж, технологии управления клиентской базой
2.2. появление новых технологий в продажах	-	Значительная	7	0,1	- 0,7
3. Экономические: 4.1. курс валюты (доллар, евро)	-	Существенное	5	0,02	-0,1	4.1. Необходимо денежные ресурсы иметь в валюте
3.2. способность потребителей приобретать услуги	+	Сильная	9	0,1	0,9	4.2. Нужны услуги для всех категорий клиентов
3.3. стоимость затрачиваемых ресурсов на содержание фирмы, оплату необходимых затрат, поддерждание уровня конкурентоспособности	+	Сильная	9	0,1	0,9	4.3. стоимость расходов достаточно высокая, поэтому есть необходимость экономии ресурсов, введения эффективных экономичных технологий управления клиентской базой
4. Политические: 4.1. в последнее время в нашей стране ведется активная политика развития малого бизнеса	+	Слабая	3	0,03	0,09	Необходимо соблюдать требования Законодательства в отношении сотрудников, клиентов, государственных органов и других категорий лиц. Следует грамотно вести нормативную документацию. Необходимо использовать политические направления развития страны для продвижения туристических услуг компании
4.2. соответствие нормативных документов установленному образцу	+	Значительная	7	0,01	0,07
4.3. соблюдение прав и обязанностей со стороны работодателя	+	Значительная	7	0,01	0,07
4.4. соблюдений прав потребителей	+	Сильная	9	0,01	0,09

Для того, чтобы показать, насколько влияние того или иного фактора весомо для деятельности организации, ниже приведен график (рис. 4).



Рис. 3 - Профиль окружающей среды

Как видно из графика, наиболее неблагоприятное воздействие оказывают технологические факторы. Наиболее сильное положительное влияние оказывает экономический фактор.

Построим круговую диаграмму, графически отображающую значимость конкретных факторов на рассматриваемое предприятие (рис. 5) по результатам анализа таблицы «Построение профиля окружающей среды».

Рис. 4 - Доля факторов PEST

Наиболее велика доля влияния экономического и социального факторов. Итак, изменение вкуса и социальных ценностей и потребностей людей и организаций, изменения в тенденциях развития общества имеет существенную качественную оценку, так как новые услуги поддерживают лояльность клиентов и привлекают новые сегменты рынка. Появление новых технологий в управлении клиентской базой и в системах продаж также важны, поскольку позволяют снижать себестоимость товара. Способность потребителей приобретать услуги - естественно сильное влияние.

Проведя PEST - анализ и построив профиль окружающей среды, мы пришли к выводу о том, что дальнейшее развитие компании в наибольшей степени зависит от технологического, социального и экономического факторов. Технологический фактор представляет собой возможности использования новых технологий в продажах. Социальный фактор представляет новые возможности для компании, связанные с ростом спроса на услуги. Экономический фактор также является показателем роста спроса на товар.

2.2 Основные финансово-экономические показатели деятельности предприятия

Рассчитаем показатель общей рентабельности капитала предприятия.

Таблица 3. Анализ общей рентабельности капитала предприятия ООО Турбюро «Спутник»

Показатели	На конец 2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Балансовая прибыль, млн. руб.	196	129	-67	87	-42
2. Средняя величина имущества, тыс. руб.	1324	2698	+1374	2703	+5
3. Общая рентабельность капитала (1 / 2)	0,148	0,048	-0,100	0,032	-0,016

Данные (в соответствии с таблицей № 1) показывают, что общая рентабельность капитала предприятия имела отрицательную динамику в течение всего рассматриваемого периода: в 2011 г. она составляла 0,148 (на 1 руб. активов приходилось 14,8 коп. балансовой прибыли), в 2012 г. показатель снизился на 0,1 и составил 0,048, в 2013 г. - 0,032, т.е. на 0,016 ниже, чем в предыдущем году. Такую динамику общей рентабельности капитала можно оценить отрицательно, т.к. говорит о снижении эффективности деятельности предприятия. Снижение показателя произошло из-за постоянного снижения балансовой прибыли и из-за повышения средней величины имущества.

Рассчитаем экономическую рентабельность по чистой прибыли.

Таблица 4. Анализ экономической рентабельности по чистой прибыли

Показатели	2011 г.	2012 г.	2013 г.
		На конец года	Изменение (+,-)	На конец года	Изменение (+,-)
1. Чистая прибыль, млн. руб.	87	46	-41	1	-45
2. Средняя величина имущества, млн.руб.	1324	2698	+1374	2703	+5
3. Экономическая рентабельность по чистой прибыли (1 / 2)	0,066	0,017	-0,05	0,0004	-0,0167

Таким образом, экономическая рентабельность по чистой прибыли за 2011 г. составила 0,066 (на 1 руб. активов приходилось 6,6 коп. чистой прибыли), в 2012 г. показатель снизился на 0,05 и составил 0,017, причиной чему послужило два обстоятельства - снижение чистой прибыли и повышение средней величины имущества.

В 2013 г. имущество предприятия повысилось по сравнению с 2012 г., чистая прибыль значительно снизилась, в результате экономическая рентабельность по чистой прибыли снизилась на 0,0167 и составила 0,0004 (на 1 руб. активов предприятия приходилось 0,04 коп. чистой прибыли).