Стратегическое планирование

59

I. Сущность и эволюция стратегического планирования

Стратегическое планирование - относительно молодой вид деятельности фирм. Его предтечей стало долгосрочное планирование, которое бизнес начал применять в 50-х годах нашего столетия. Уже долгосрочное планирование оказалось большим шагом вперед, оно дало возможность фирме расширить горизонт своего взгляда на будущее, связать текущую деятельность с более масштабными задачами. В конце 60-х годов на смену долгосрочному приходит стратегическое планирование. В стратегическом планировании по сравнению с долгосрочным пространство деятельности фирмы становится более объемным, оно включает в себя как основные элементы внутренней среды экономической организации, так и внешние аспекты: социальные и политические факторы, вкусы и потребности покупателей, действия конкурентов и т.д. Кроме того, долгосрочные цели фирмы в стратегическом планировании перестают быть простым отражением условий текущей деятельности, а оказываются результатом анализа изменений во внешней и внутренней среде фирмы.

В процессе развития стратегического планирования создано большое число методов и моделей стратегического анализа, формальных способов решения задач. Пик популярности формального стратегического планирования пришелся на конец 70-х - начало 80-х годов, когда оно воспринималось как панацея, средство решения любых проблем фирмы.

Однако в 80-х годах формальные методы стратегического планирования показали свою ограниченность в новых условиях. Основными причинами этого стали:

Д во-первых, усиление неопределенности деловой среды. Это выразилось как в возросшем количестве изменений хозяйственной жизни, так и в уменьшении предсказуемости этих изменений. Стратегические схемы во многих случаях перестали соответствовать новому состоянию бизнеса;

Д во-вторых, в восьмидесятые годы в теории и практике деловой жизни усилилось значение гуманитарного, человеческого фактора - получила развитие концепция корпоративной культуры, позднее приобрел популярность подход, называемый "внутрифирменной демократией", и т.п. Обезличенные методы стратегического планирования вступили в противоречие с новыми течениями в менеджменте.

В настоящее время стратегическое планирование заняло свое место в ряду функций менеджмента. Во многом оно приобрело новое содержание, обогатилось за счет синтеза с гуманизированным подходом. Сегодня, наряду с формальными, количественными методами, стратегическое планирование использует творческий, интуитивный подход. Не являясь универсальным способом достижения успеха в бизнесе, оно в то же время создает основу для успешной деятельности фирмы, фундамент всей системы управленческих функций. Широкое применение стратегического планирования в отечественной практике ведения хозяйства сдерживается низким уровнем знаний о методах и средствах разработки стратегических планов и их недостаточной адаптированной кдо условиям национального рынка.

59

Основное задание стратегического планирования заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений, необходимых для функционирования предприятия и его конкурентоспособности. Стратегическое планирование можно рассматривать, как процесс, что выполняет несколько функций:

* распределение ресурсов;

* адаптация к внешней среде;

* внутренние координация и регуляция;

* организационные изменения .

Стратегия функционирования предпринимательской структуры формируется не только на обеспечении получения высоких финансовых результатов, расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном использовании материальных, трудовых, информационных, финансовых ресурсов, постоянном снижении расходов производства.

Потому * эффективное распределение ресурсов между различными сферами деятельности, поиск оптимальных путей их использования является важной функцией стратегического планирования.

* Адаптация предпринимательских структур к внешней среде предусматривает систему действий с приспособлением предприятия к изменениям рыночных условий ведения хозяйства, использования его преимуществ и уменьшения угроз.

* Функция координации и регулирования предусматривает согласование усилий структурных подразделений предприятия для достижения стратегической цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия -- это сложная система целей и задач, закрепленных, за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Для реализации стратегии необходимая координация действий всех участников.

* Функция внесения организационных изменений проявляется в проведении различных организационных преобразований, на предприятии - перераспределении управленческих функций, полномочий, ответственности: создании мотивационной системы для достижения стратегических целей. При этом очень важно, чтобы эти действия были результатом стратегического предвидения, а не реакцией на хозяйственную ситуацию.

Стратегическое планирование как отдельный вид управленческой деятельности выдвигает ряд требований к специалистам аппарата управления: умение моделировать хозяйственные ситуации, обнаруживать, необходимость и характер изменений на предприятии, разрабатывать стратегию изменений, использовать надежные методы, реализовывать стратегию.

Современные темпы изменений в экономике - очень высокие, потому их учет в деятельности предприятий с чрезвычайно важным.

Положительные стороны стратегического планирования заключаются в том, что оно:

Д позволяет прогнозировать будущие проблемы и возможности предприятий;

Д способствует уменьшению риска при принятии решений;

Д обеспечивает интеграцию целей и задач всех структурных подразделений и исполнителей.

Д основное преимущество стратегического планирования заключается в высшем уровне обоснованности плановых показателей, большей вероятности реализации плановых сценариев развития событий, чем при традиционном технико-экономическом планировании.

В отечественной практике управления предприятиями стратегическое планирование применяется редко, хотя в последние годы внимание к нему значительно выросло.

Наряду с преимуществами стратегическое планирование имеет ряд недостатков, которые ограничивают сферу его применения, лишают универсальности при решении хозяйственных задач.

Д стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма разработки и реализации;

Д конкретный инструментарий стратегического планирования зависит от личных способностей специалиста, его профессионального опыта и интуиции;

Д процесс стратегического планирования требует значительных расходов времени, ресурсов и не всегда обеспечивает получение результата.

Д последствия ошибок стратегического планирования значительно более серьезные по сравнению с ошибками управленческих решений и действий другого характера, особенно при прогнозировании выпуска новой продукции, выборе направлений вкладывания средств, обоснованности новых возможностей бизнеса.

С целью обеспечения результативности стратегическое планирование должно дополняться мероприятиями повышения организационной культуры, укрепления исполнительской дисциплины, совершенствования обработки данных.

Стратегическое планирование является результативным при условиях:

Д дополнение стратегического планирования текущим;

Д ежегодной детализации стратегических планов развития;

Д сохранение тесной связи стратегического плана с годовым финансовым планом;

Д совершенствование механизма стратегического планирования.

II. Логика стратегического планирования

Стратегическое планирование рассматривается как динамичная совокупность взаимосвязанных процессов, которые логично вытекают один из другого и обеспечивают достижение поставленной цели.

Процесс стратегического планирования включает:

Ш Анализ и оценка внутренней и внешней среды организации;

Ш Определение стратегических целей видения, миссии организации;

Ш Стратегический анализ, определение стратегических альтернатив;

Ш Выбор стратегии;

Ш Подготовка конечного стратегического плана.

Анализ внутренней и внешней среды организации

Анализ среды организации включает:

Ш Определение основных элементов внутренней и внешней среды фирмы;

Ш Выделение из них наиболее важных - «критических точек»;

Ш Сбор необходимой информации о критических точках;

Ш Оценка информации о внутренней и внешней среде фирмы.

Анализ среды выполняет ряд важных функций в деятельности фирмы:

1. с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономическую организацию и ее будущее;

2. с точки зрения политики фирмы помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

3. с точки зрения текущей деятельности обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Элементы внешней и внутренней среды организации

Среду любой организации можно определить как совокупность двух сфер - внутренней среды, и внешней среды.

Внутренняя среда организации включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Внешняя среда фирмы включает среду прямого воздействия и среду косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия или рабочая среда - это среда непосредственных контактов с фирмой, она включает тех участников рынка, с которыми у фирмы есть прямые отношения или которые оказывают прямое воздействие на фирму. Это, во-первых, поставщики экономических ресурсов, необходимых фирме (сырье, финансовый капитал, производительный капитал), отдельно выделяют поставщиков труда наёмных работников, затем клиенты - потребители продукции фирмы, посредники - финансовые, торговые, маркетинговые, государственные экономические структуры (например, налоговая инспекция). Во-вторых, к элементам рабочей среды относят конкурирующие фирмы и так называемые контактные аудитории - средства массовой ин формации, общества потребителей и т.п., которые оказывают существенное влияние на формирование благоприятного или неблагоприятного облика фирмы.

Иначе рабочую среду организации называют микросредой фирмы.

Среда косвенного воздействия или общая среда состоит из элементов, которые перевязаны с фирмой напрямую, но оказывают влияние на формирование общей атмосферы бизнеса. С этой точки зрения общую среду бизнеса иногда называют "экологией фирмы". Общая среда - это среда косвенных контактов фирмы. Выделяют четыре основных фактора общей среды - экономические, технологические, политические, социальные. Каждый из них, в свою очередь, тесно связан с остальными факторами и воздействует на них. Среду общего воздействия называют также макросредой фирмы.

Таблица 1

Элементы внутренней и внешней среды

Факторы Внешней среды	Факторы Внутренней среды
Прямого воздействия	ь Производство ь Маркетинг ь Финансы ь Организационная структура ь Персонал, т.е. работники ь Межличностные отношения
ь Конкуренция ь Поставщики ь Клиенты ь Посредники ь Контактные аудитории (СМИ)
Косвенного воздействия
ь Экономические ь Технологические ь Политические ь Социальные

Определение критических точек организационной среды

Ознакомившись с общим строением организационной среды,

фирма должна выделить из совокупности её элементов те, которые являются для нее наиболее важными. Другими словами, уже на начальном этапе фирма должна определить пределы анализа среды.

На установление таких пределов влияют три основных фактора:

Ш число и характер критических точек, то есть наиболее значимых элементов среды, изменяются от организации к организации;

Ш анализ среды ограничен временными рамками: в коротком периоде фирма во многих случаях может сосредоточиться только на тех элементах, которые критически воздействуют на ее текущее функционирование, то есть на элементах рабочей среды, в длительном периоде у фирмы появляется возможность исследовать общий характер внешней среды;

Ш плодотворный анализ возможен только в том случае, если фирма сумела определить специфику элемента, его уникальный характер.

У каждой организации есть свой комплекс критических точек. Он зависит от:

ѕ размеров организации,

ѕ характера ее деятельности,

ѕ выбранных ею целей,

ѕ географических, исторических и прочих особенностей.

Размеры организации неоднозначно влияют на установление круга значимых факторов внешней среды.

С одной стороны, крупная организация имеет возможность большего контроля над окружающей средой, чем небольшая. Влияние крупной фирмы на окружающую среду может, в определенной степени, нейтрализовать воздействие внешнего мира на ее деятельность. Поэтому целый ряд элементов внешней среды представляются крупной организации менее значимыми, чем мелкой (например, у нее, как правило, стабильные, хорошо налаженные контакты с поставщиками, она менее уязвима перед конкурентами, имеет серьезные финансовые преимущества в плане освоения новых технологий и т.д.

С другой стороны, крупные фирмы, во-первых, менее подвижны и гибки, чем небольшие, а потому должны хорошо ориентироваться в окружающей среде, для того чтобы суметь заранее приспособиться к будущим изменениям. Крупные фирмы несут большую социальную ответственность перед внутренними участниками, потребителями, обществом в целом; во-вторых, крупные фирмы могут расширить анализ внешней среды по сравнению с мелкими в связи с наличием у них серьезного экономического потенциала. Крупной фирме уже в текущем, коротком периоде становится возможно провести анализ не только рабочей, но и общей среды.

Характер деятельности фирмы также в большей степени влияет на оценку факторов среды и выбор критических точек. В таблице 2 показано, как реагируют две крупные фирмы различного профиля на одни и те же факторы внешней среды.

Таблица 2

Значение факторов внешней среды для фирм с различными производственными профилями

Факторы внешней среды	Значение фактора для определения стратегических позиций
	Крупный производитель телефонного оборудования	Крупная нефтяная компания
Уровень валового национального продукта	среднее	высокое
Величина государственных капиталовложений	очень высокое	высокое
Технологические изменения	очень высокое	ниже среднего (за исключением электромобилей)
Социальные изменения	высокое (навыки телефонного общения)	высокое (наличие личных автомобилей)
Загрязнение окружающей среды	низкое	высокое
Политические риски (в странах Ближнего Востока)	низкое	высокое

Цели деятельности фирмы, в свою очередь, определяют специфику критических точек организационной среды. Если общим направлением деятельности выбрано развитие, фирма должна хорошо знать положение дел в отрасли, куда она собирается внедриться с новыми товарами, своих будущих конкурентов и покупателей, динамику технологических изменений и пр. Если же фирма стремится к выживанию за счет отказа от выпуска неконкурентоспособных товаров, ей следует лучше ознакомиться с юридическими аспектами проблемы, формами регулирования отношений с "трудом" - наемными работниками и т.п.

Исторический период по-своему расставляет акценты в характере внутренних и внешних приоритетов фирмы.

В течение прошлого и первой половины нынешнего века фирмы работали в условиях стабильных и почти не подверженных изменениям рынков. Все, что происходило во внешней среде, не представлялось столь важным и существенным для фирмы. Поэтому экономические организации действовали как замкнутые на себе, закрытые системы, которые были озабочены только своими внутренними проблемами. Приспособление к внешним условиям воспринималось фирмой как излишняя роскошь - ведь рынки были недостаточно насыщены товарами, существовали большие возможности для роста, проблемы конкурентной борьбы не стояли так остро, как в нынешних условиях.

В последние десятилетия бизнес вынужден сочетать анализ внутренних проблем с особо внимательным подходом к внешним аспектам своей деятельности. Большинство современных рынков перенасыщены товарами, конкуренция в предложении продуктов и услуг достигла особой остроты, правилом стало быстрое обновление товарных рынков и связанные с ним технологические изменения. Неотъемлемым элементом сегодняшней хозяйственной деятельности становится глобализация бизнеса, приобретение им международного характера. Особое значение для деятельности фирмы приобретает социально-политическая динамика.

Современные экономические организации - это открытые системы, внутренняя стабильность которых зависит от условий внешней среды.

Формирование базы данных о внутренней и внешней среде организации. Техника анализа среды

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

ь сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);

ь мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появляющейся информации);

ь прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Отслеживание информации осуществляется в, рамках трех главных типов систем получения информации.

1. Иррегулярные системы. Распространены в исследованиях особых ситуаций. Хорошо действуют в условиях продолжающегося кризиса среды (такого, например, как нехватка энергии, или такого, как политическое потрясение, вызванное отставкой правительства). Фокусируются в прошлое, чтобы найти события подобные данным. Могут быть применены для краткосрочной реакции на кризис в организации. Мало используются для определения возможных будущих событий.

2. Регулярные (периодические) системы. Для них характерен периодический, чаще всего ежегодный обзор событий. Результаты периодических исследований применяются менеджментом при принятии рабочих решений. Здесь также преобладает ретроспективный момент, хотя проявляется некоторое внимание к будущему.

3. Системы непрерывного обзора. Постоянно исследуют значимые элементы среды организации. Являются устойчивым компонентом процесса планирования. В большей степени ориентированы на будущее. Используют методы прогнозирования. Их применение ограничено нехваткой средств у организации, а также в тех случаях, когда аналитики фирмы не в состоянии правильно определить значимые факторы среды.

Характер информации о среде, необходимой для разработки стратегии

Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды.

Вот примерный перечень признаков для характеристики внутренней среды.

Таблица 3

Производство	Размеры и мощности Тип и возраст оборудования Источники поставок Тенденции производительности Инновационные возможности Нормирование работ Уровень брака
Маркетинг	Номенклатура продукции Качество продуктов Размеры и доля рынка Качество маркетинговых исследований Эффективность применения рекламы Организация продаж и сервиса
Финансы	Активы Валовые накопления Доходность Источники денежных поступлений Показатели баланса
Управление персоналом	Программы обучения Процедуры привлечения и отбора кадров Анализ трудовых операций Содержательность работы Система вознаграждений
Организационная структура. Власть и лидерство	Характер делегирования полномочий Тип организационной структуры Отношения между менеджерами и рабочими Характер власти Эффективность менеджмента

Аналогично оценивается внешняя среда и основные факторы его влияния на функционирование предприятия. При этом важнейшее оценить влияние факторов социально-экономического характера:

_ уровень государственной регуляции экономики;

_ система налогообложения;

_ кредитование; денежно-валютная система;

_ численность и составслог,склад население, его территориальное делениераспределение, частицачасть,доля активного населенный, уровень безработицы;

_ имеющиеся ресурсы за видами и уровень их использованияупотребления;

_ конкуренты и т.д.

Научно-технические и технологические факторы охватывают оценку

_ научно-технической политики государства;

_ уровня техники и технологии;

_ качеств и конкурентоспособности продукции;

_ экологизации производства и тому подобное.

В условиях нестабильной социально-экономической среды оценка факторов политическогополитичного характера должна учитываться при выработке стратегии деятельности предприятия. При этом учитывается:

_ политическаяполитичная стабильность в обществе;

_ международное сотрудничество и партнерство;

_ характер и тенденции международной финансовой помощи содействия.

Источники информации о среде организации

Источники информации могут иметь разнообразный характер. Многие фирмы для получения редкой и достоверной информации стремятся найти некие особенные источники, часто нелегальные. Однако нужно иметь в виду, что около 90% нужной, соответствующей (релевантной) информации можно извлечь из легальных источников.

Источникиродники,истоки информации о деловой среде предприятия имеют многообразныйразнообразный характер. Основная часть релевантной информации содержится в официальных источникахродниках,истоках: официальных отчетах, первичной управленческой документации, докладных записках, актах, материалах совещаний, конференций. Источникомродником,истоком достоверной информации в отдельных сферах могут быть работники предприятия, заказчики, поставщики, профсоюзы. В отдельных случаях предприятия могут вовлекать в сбор информации внештатных работников, использовать нелегальные источникиродники,истоки информации. В условиях высоких уровней тенезации экономики для получения информации проводят специальные исследования с привлечением экспертов.

Обзоросмотр факторов внешней среды осуществляется на основе информации из средств массовой информации, статистических ежегодников, профессиональных совещаний, конференций, отраслевой статистики и др.

Сбором нужной информации обычно занимается служба планирования. В то же время этот процесс координируется и контролируется высшим менеджментом. Высший менеджмент, кроме того, самостоятельно занимается сбором информации, так как обладает возможностью вхождения в различные информационные каналы.

Оценка информации о внутренней и внешней среде

Оценка информации является заключительным этапом анализа организационной среды. Итоги оценки используются в качестве основы для стратегического анализа и определения возможных вариантов стратегии.

Основной целью оценки информации является выяснение отрицательных и положительных воздействий среды на будущую деятельность фирмы. В процессе оценки фокус перемещается от понимания среды к пониманию того, что данное состояние среды может значить для организации.

Существует несколько распространенных методов оценки.

а) метод "5 х 5". Метод "5 х 5" для определения наиболее значимых элементов внешней среды был предложен в 1984 г. А.Х.Меском. Он включает в себя пять вопросов о пяти факторах внешней среды.

1) Если вы обладаете информацией о факторах внешней среды, назовите хотя бы 5 из них.

2) Какие 5 факторов внешней среды представляют для вас наибольшую опасность?

3) Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны?

4) Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей?

5) Назовите 5 внешних пространств, включающих возможность изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.

Для того чтобы дать достоверные ответы на каждый из 5 вопросов, необходимо собрать уже существующую информацию об организационной среде и попытаться дать прогнозы ее будущего состояния.

б) Другой метод оценки может представлять собой перечень из четырех вопросов, включающий основные критерии оценки влияния каждого значимого фактора среды на будущее организации.

1) Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации?

2) Какова вероятность усиления этого фактора, можно ли будет его проследить?

3) Насколько велико будет воздействие фактора на организацию?

4) Когда воздействие этого фактора на организацию может ослабнуть? В ближайшее время? В среднесрочном периоде? Через длительное время?

в) Специалист по анализу среды Дж.Х.Вилсон для лучшего понимания вопроса предлагает матрицу «вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию» (рис. 1).

Вероятность Воздействие	Высокая средняя низкая
высокое среднее низкое	высокое фактора для организации	значение	среднее
		значение	низкое фактора
	фактора	значение

Рис. 1. Матрица "вероятность усиления фактора - воздействие фактора на организацию"

Если в соответствии с матрицей значение фактора оказывается высоким, ему должно быть уделено особое внимание при разработке стратегии.

г) Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки среды является метод СВОТ (SWОТ - по начальным буквам английских слов «Сила», «Слабости», «возможности», «угрозы»). Метод СВОТ, будучи способом оценки среды, в то же время имеет более широкое применение, так как используется уже стратегическом анализе определении конкретных перспектив фирмы. В рамках метода СВОТ организация, с одной стороны, выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, с другой стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде.

* Простым примером применения метода СВОТ для оценки может послужить таблица, составленная для гипотетической фирмы "Сирин-графика", занимающейся производством компьютерных технологий и продажей компьютеров (табл. 4). *

Таблица 4

Фактор среды	Сила	Слабости	Возможности	Угрозы
I. Внутренняя среда * Фирма "Сирин-графика" имеет более грамотных программистов * У "Сирин-графики" высока текучесть кадров	X	X
П. Внешняя среда * Правительство вводит более высокие таможенные пошлины на ввоз компьютеров * В обществе возрастает применение компьютеров			X	X

* Х- оценка события в рамках метода СВОТ.

II. Определение направления движения. Видение, миссия, цели организации

После того как анализ внутренней и внешней среды завершен, фирма определяет основные ориентиры своей деятельности, основанные на итогах предыдущего этапа. Иногда определение целей в стратегическом планировании предшествует анализу среды. Такая практика имеет свой смысл: само существование экономической организации предполагает, что у нее есть некоторые цели и мотивы жизнедеятельности.

Всю совокупность ориентиров деятельности фирмы можно разделить на три основных типа:

1) идеалы - ориентиры, которые мы не рассчитываем достичь в обозримом периоде, но допускаем приближение к ним;

2) цели - наиболее общие ориентиры деятельности фирмы в плановом периоде, достижение которых предполагается в полном объеме или в своей большей части;

3) задачи - конкретные, количественно измеряемые ориентиры, описания серии рабочих функций, определяющие форму и время выполнения задания.

Разработка стратегии предполагает определение идеалов и целей. В рамках оперативного планирования фирма намечает конкретные задачи для каждого из участков работы.

Видение

К идеалам экономической организации можно отнести ее видение.

Видение - это руководящая философия бизнеса, обоснование существования фирмы, не сама цель, а, скорее, чувство основной цели фирмы. То есть видение - это идеальная картина будущего, то состояние, которое может быть достигнуто при самых благоприятных условиях. Видение определяет уровень притязаний в процессе стратегического планирования.

* Несколько примеров видения.

А. Видение фирмы "Эпл" производителя персональных компьютеров: "Осуществлять вклад в мировое развитие интеллектуальных средств, совершенствующих человечество".

Б. Видение фирмы "Мерк", специализирующейся в сфере здравоохранения: "Мы занимаемся бизнесом для сохранения и улучшения человеческой жизни. Все наши действия должны быть измерены с точки зрения достижения этой цели".

В. Очень просто сформулированное видение компании Диснея: "Делать людей счастливыми". *

Концепция видения завоевывает все большую популярность в мире бизнеса. Возрастающее значение видения определяется следующими факторами.

1. Видение является хорошим средством мотивации работников фирм, особенно крупных, децентрализованных, оно помогает сплачивать, объединять деятельность людей в едином направлении.

В видении обычно не подчеркивается желание получить прибыль, оно объединяет индивидуальные идеалы всех участников организации в единый эталон ценностей. С этой точки зрения видение пересекается с внутрифирменной культурой, основным элементом которой является система ценностей организации.

2. Видение создает чувство перспективы в деятельности организации, обеспечивает преемственность следующих друг за другом целей фирмы. Любая цель ограничивает рамки действий фирмы, а у видения нет финишной черты, оно создает импульс для постоянного прогресса.

Миссия экономической организации

Миссия экономической организации является гораздо более конкретным ориентиром, чем видение. В отличие от видения у миссии есть своя финишная черта - период времени, по истечении которого она должна быть выполнена. Миссия должна быть сформулирована так, чтобы её выполнение сочеталось с напряжением сил в организации, с определенным риском деятельности. Срок выполнения миссии должен быть обозримым и достаточно невелик (чаще всего это пять лет) для того, чтобы нынешнее поколение работников могло увидеть результаты своего труда. Так же, как и видение, миссия дает общее направление деятельности организации.

Миссия - это цель, для которой организация существует и которая должна быть выполнена в плановом периоде. Миссия являётся комплексной целью, она включает как внутренние (например, повышение производительности), так и внешние (например, связанные с конкуренцией) ориентиры деятельности фирмы, выражая таким образом суть того успеха; которого должна добиться организация.

В чем заключено особое значение миссии для деятельности организации?

Во-первых, миссия является базисом, точкой опоры для всех плановых решений организации, для дальнейшего определения ее целей и задач.

Во-вторых, миссия создает уверенность, что организация преследует непротиворечивые, ясные, сравнимые цели.

В-третьих, миссия помогает сосредоточить усилия работников на выбранном направлении, объединяет их действия.

В-четвертых, миссия создает понимание и поддержку среди внешних участников организации (акционеров, финансовых фирм и т.д.), тех, кто заинтересован в ее успехе.

Содержание миссии должно включать в себя следующие основные пункты.

Ш Описание продуктов и/или услуг, предлагаемых организацией.

Ш Характеристика рынка - организация определяет своих основных потребителей, клиентов, пользователей.

Ш Цели организации, выраженные в терминах выживания, роста, доходности.

Ш Технология: характеристика оборудования, технологических процессов, инноваций в области технологии.

Ш Философия: здесь должны быть выражены базовые взгляды и ценности организации, служащие основой для создания системы мотивации.

Ш Внутренняя концепция, в рамках которой организация описывает собственное впечатление о себе указывая источники силы, основные слабости, степень - конкурентоспособности и фактор выживания.

Ш Внешний образ компании, ее имидж, подчеркивающий экономическую и социальную ответственность компании перед партнерами, потребителями, обществом в целом. В этой части миссия должна передать впечатление, которое фирма хочет произвести на внешний мир.

Содержательные пункты обычно отражаются в положении о миссии, их последовательность и сочетание могут быть различными в зависимости от решения конкретной фирмы.

Формирование миссии является обычным явлением для высокоразвитого бизнеса. В российской экономике в последнее время составлением миссии начали заниматься вновь возникшие частные экономические организации, достигшие определенного роста и успеха. Хотя определение миссии является, безусловно, полезным занятием также и для небольших фирм или только создающихся форм бизнеса (тогда миссия включается в состав бизнес-плана).

Иногда, обучая составлению планов, эксперты советуют фирмам выражать миссию очень кратко, одним предложением, например для известного банка "Менатеп": "Менатеп" должен стать надежным международным банком, предлагающим высококачественные услуги организациям и частным лицам в России и в Европе". Таким образом выделяется основная, наиболее значимая цель деятельности фирмы. Этот прием характерен также и для западного бизнеса. Острие деятельности фирмы "Пепси-кола" выражено в миссии-лозунге: "Превзойти Коку!".

Предпочтительным является сочетание короткого лозунга, определяющего основное направление действий фирмы, с хорошо проработанным текстом миссии, включающим все перечисленные пункты.

Общие цели экономической организации

Цели в отличие от миссии, выражают отдельные конкретные направления деятельности организации.

Важность определения целей связана с тем, что они:

Ш являются фундаментом для процесса менеджмента в целом: планирования, организации, мотивации, контроля;

Ш определяют способы повышения эффективности организации;

Ш лежат в основе принятия любого делового решения;

Ш служат руководством для формирования конкретных плановых показателей.

Типы целей в организации.

Цели организации делят на экономические и неэкономические.

1. К неэкономическим можно отнести социальные цели, например улучшение условий труда. Иногда неэкономические цели могут отличаться от ожиданий некоторых внутренних или внешних сил организации. Так, акционеры могут быть недовольны тем, что организация повышает расходы на переоборудование цеха, потому что такие затраты не создают краткосрочной прибыли. Однако организация не должна забывать о формулировании неэкономических целей, поскольку всякая фирма - это не просто деловая структура, нацеленная на получение прибыли, но и сообщество людей с присущими нечеловеческими потребностями. Люди - это самый важный фактор успеха организации, поэтому нельзя забывать об их интересах.

2. Экономические цели организации, выраженные в показателях хозяйственной деятельности/можно, в свою очередь, разделить на количественные и качественные.

Ш Пример количественной цели - увеличение доли рынка фирмы до 10% к 1995 году.

Ш Пример качественной цели - достижение фирмой технологического превосходства в отрасли.

3. Как экономические, так и неэкономические цели могут быть разделены с точки зрения периода их достижения на кратко-, средне- и долгосрочные. Долгосрочные цели, как правило, не имеют четко выраженных количественных характеристик, они в большей степени связаны с миссией фирмы. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают:

ѕ что должно быть достигнуто (в том числе в количественном выражении);

ѕ когда цель должна быть достигнута;

ѕ кто конкретно (какое подразделение организации) выполняет задачу по достижению цели.

4. стратегические и тактические:

ѕ повышение конкурентоспособности работ, услуг;

ѕ реконструкция предприятия и т.д.

Пространство определения целей. Деятельность экономической организации объективно очень разнообразна, поэтому, как указывает известный специалист по менеджменту П.Ф.Дракер, организация не может быть сосредоточена на единственной цели, а должна определить несколько наиболее значительных ориентиров действий.

Выделяют восемь ключевых пространств, в рамках которых организация определяет свои цели.

1) Положение на рынке. Здесь фирма определяет позицию по отношению к конкурентам, выражает свой успех в показателях конкурентоспособности.

2) Инновации. Определение новых способов видения бизнеса:

ѕ производство новых товаров;

ѕ внедрение на новые рынки;

ѕ применение новых технологий;

ѕ использование новых методов организации производства.

3) Производительность. Организация определяет цели на уровне взаимосвязи результатов хозяйствования с ресурсами, необходимыми для достижения этих результатов. Более продуктивной является та организация, которая для производства данного количества продуктов затрачивает меньше экономических ресурсов.

4) Ресурсы. Фирма проводит оценку всех видов имеющихся у нее экономических ресурсов материально-производственных запасов, оборудования, наличности. Сравнивается наличный уровень ресурсов с необходимым и определяется будущая потребность в них.

5) Доходность (прибыльность). Формируется способность организации зарабатывать доходы сверх затрат, необходимых для генерирования доходов. Цели, связанные с доходностью, обычно указывают ее необходимый количественный уровень.

6) Управленческие аспекты. Выражены в качестве менеджмента, шкале персональных достижений менеджеров, работающих в организации. Цели, связанные с качеством менеджмента, многим организациям (особенно российским) не представляются важными, поскольку напрямую не связаны с получением краткосрочной прибыли. Ведь краткосрочная прибыль - это чаще результат везения, предпринимательского "чутья" и таланта. Однако в долгосрочном периоде (который на российском рынке связан с установлением стабильности) хорошо продуманные методы управления и разработки в этой области являются существенными для развития и успеха организации.

7) Персонал: выполнение трудовых функций и отношение к работе. Бизнес должен признать свою ответственность перед работниками, добиться того, чтобы цели эффективно отражали способы мотивации людей, занятых в организации. Многие деловые фирмы в России хорошо понимают необходимость таких действий и определяют в качестве целей более высокую зарплату, более интересное и насыщенное содержание работы, лучшие условия труда и профессионального общения, возможности быстрого развития работников. Результаты достижения этих целей проявляют себя также в долговременном периоде.

8) Социальная ответственность, понимаемая как обязанность бизнеса способствовать благосостоянию общества. Несмотря на длительные разговоры о социальной ответственности, еще несколько лет назад установка подобных целей вызывала возражение у экономистов консервативного толка. Так, известный американский экономист М. Фридмен утверждал, что у бизнеса не может быть иных целей, кроме получения прибыли, и в этом заключается его социальная ответственность, поскольку продуктивная работа отдельных фирм создает предпосылки для роста совокупного продукта общества, а значит, более высокого уровня жизни в стране. Сегодня общепризнано то, что бизнес должен благотворно воздействовать на общественную жизнь не только узко, в смысле увеличения возможностей для материального роста, но и широко, соответствуя общепринятым общественным ценностям, обеспечивая общество качественными товарами и услугами, формируя благоприятную экологическую среду, принимая участие в решении острых социальных проблем и т.д.

Какое из восьми ключевых пространств установления целей является решающим? Какого рода цели можно считать наиболее важными? Многолетняя научная дискуссия и опросы, проведенные в фирмах, показали приблизительно одни и те же результаты.

Специалисты по планированию пришли к общему мнению, что наиболее значимыми являются финансовые цели, а если точнее - прибыль показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии целей экономической организации.

* Опрос, проведенный в 193 компаниях различных отраслей американской экономики, подтвердил первостепенное значение прибыли как цели деятельности фирмы (табл. 5).

Таблица 5

Виды целей	Количество компаний, ставящих эти цели (в % от общего числа)
Прибыльность (рентабельность, доходность) Рост Доля рынка Социальная ответственность Благосостояние наемных работников Качество продуктов и услуг Научные исследования и разработки Диверсификация Производительность Финансовая стабильность Ресурсная стабильность Развитие системы менеджмента Превращение в международную компанию Консолидация Другие цели	89 82 66 65 62 60 54 31 50 49 39 35 29 17 18

Нельзя преувеличивать значение прибыли как цели деятельности фирмы. Если фирма не будет обращать внимание на остальные интересы, кроме интересов акционеров, подобная стратегия даст хорошие финансовые результаты только в коротком периоде, а в длительном неучет ценностей других участников внутренней и внешней среды фирмы создаст серьезные финансовые проблемы. Отсутствие учета мнения покупателей может привести к снижению качества продуктов и услуг и уменьшению объема продаж; если предприятие равнодушно к проблемам окружающей среды и в погоне за прибылью нарушает нормы природопользования, под угрозой может оказаться сама возможность его функционирования. Как уже отмечалось, не менее важным долговременным фактором являются интересы работников фирмы.

Критерии качества поставленных целей.

Когда цели определены, их нужно исследовать на предмет качества.

Главными критериями являются следующие:

1) Максимально возможная конкретность целей. Чем более конкретно сформулирована цель, тем легче ее достичь.

2) Цели должны быть рассчитаны на приемлемый уровень усилий работников. Достижение целей не должно быть слишком легким процессом, это означало бы, что фирма недоиспользует свой потенциал. Однако усилия не должны быть и чрезмерными, иначе будет утрачен интерес к работе и ослаблена мотивация.

3) Гибкость целей и наличие пространства для их корректировки в связи с непредвиденными изменениями.

4) Измеримость целей.

5) Сопоставимость целей. Сопоставимыми должны быть:

ѕ Цели из различных ключевых пространств. То есть показатели прибыли должны соответствовать показателям рыночной позиции фирмы (определенному росту продаж), а последние, в свою очередь быть увязаны с ресурсными целями и т.д.;

ѕ цели внутрифирменной иерархии целей, каждая из которых должна соответствовать цели более высокого уровня. Важной частью работы менеджера является правильная разбивка целей на подцели. Это должно быть сделано так, чтобы достижение каждой отдельной подцели (например, разработка новой системы вознаграждений за труд) приводило к достижению общей цели организации (увеличению ее доходности).

III. Стратегический анализ в организации

Стратегический анализ - это средство преобразования базы данных, полученных в результате анализа среды, в стратегический план организации.

К инструментам стратегического анализа относятся:

Д формальные модели и количественные методы. Период особого увлечения ими и появления наиболее популярных моделей приходится на 70-е годы нашего столетия;

Д самостоятельный творческий анализ, основанный на специфике данной организации, аналитических и интуитивных способностях менеджеров и плановиков.

Формальные методы и модели в определенной степени утрата- -ли свою популярность в 80-е годы. Однако это не означало отказ от них, а выразилось в том, что сегодня методы стратегического анализа применяют с большей осторожностью, с учетом конкретных обстоятельств.

Стратегический анализ может быть разделен на два основных этапа:

1) сравнение намеченных фирмой ориентиров и реальных возможностей, предлагаемых средой, анализ разрыва между ними;

2) анализ возможных вариантов будущего фирмы, определение стратегических альтернатив.

Когда стратегические альтернативы определены, фирма приступает к завершающему этапу разработки стратегии - выбору определенного варианта стратегии и подготовке стратегического плана.

Анализ разрыва

Анализ разрыва - простой, но эффективный метод стратегического анализа. Его цель - определить, существует ли разрыв между целями фирмы и ее возможностями и, если да, установить, как "заполнить" его (рис. 4).

Конкретное применение анализа разрыва означает:

Ш определение основного интереса фирмы, выраженного в терминах стратегического планирования (например, в увеличении числа продаж);

Ш выяснение реальных возможностей фирмы с точки зрения текущего состояния среды и предполагаемого будущего состояния (через 3, 5 лет);

Ш определение конкретных показателей стратегического плана, соответствующих основному интересу фирмы;

Ш установление разницы между показателями стратегического плана и возможностями, диктуемыми реальным положением фирмы;

Ш разработка специальных программ и способов действий, необходимых для заполнения разрыва.

Другой способ применения анализа разрыва - это определение разницы между наиболее высокими ожиданиями и самыми скромными прогнозами. Например, если высшее руководство рассчитывает на реальную ставку оборота на вложенный капитал в 20%, но анализ показывает, что наиболее реалистичной величиной будет 15%, требуются обсуждение и принятие мер по заполнению разрыва в 5%.

59

Рис. 4. Схема анализа разрыва

Заполнение можно произвести несколькими способами, например:

Ш за счёт роста производительности и достижения желаемых 20 %;

Ш за счет отказа от более амбициозных планов в пользу 15%;

Ш путем упования на улучшение ситуации в соответствии с лозунгом планирования: "Минимум усилий и больше доверия естественному ходу вещей".

Следующие методы стратегического анализа обычно применя-1ля определения стратегических альтернатив, возможных вариантов стратегического плана.

Анализ динамики издержек и кривая опыта

Одна из классических моделей стратегий разработана в 1926 году. Она связывает определение стратегии с достижением преимущества в издержках. Предполагает, что каждый раз, когда объём производства удваивается, затраты на создание единицы продукции уменьшаются на 20% (рис. 5).

Рис. 5. Кривая опыта

Снижение затрат при увеличении объема производства обусловлено комбинацией следующих факторов:

Д преимущества в технологии, возникающие с расширением производства;

Д обучение на опыте наиболее эффективным способом организации производства;

Д эффект экономии на масштабе.

В соответствии с кривой опыта основным направлением стратегии фирмы должно стать завоевание наибольшей доли рынка, поскольку именно у крупнейшего из конкурентов появляются возможности достижения самых низких единичных издержек и, следовательно, самых высоких прибылей.

Погоня за доминированием на рынке, как стратегический императив, оправдывает себя в случае быстрорастущих рынков, дающих конкурентам возможности для роста. Применение кривой опыта возможно в основном в отраслях материального производства.

В современных условиях достижение лидерства в издержках необязательно связано с увеличением масштабов производства. Нынешнее высокотехнологичное оборудование рассчитано не только на крупные производства, но и на небольшие. Сегодня даже ма ленькая фирма может использовать компьютеры, модульное оборудование, которые обеспечивают высокую производительность и возможности перестройки для решения различных специфических задач.

Главным недостатком модели являются учет только одной из внутренних проблем организации и невнимание ко внешней среде (в первую очередь к потребностям покупателей).

Анализ динамики рынка, модель жизненного цикла

В основе анализа динамики рынка данного продукта лежит известная модель жизненного цикла товара, которая является аналогией жизненного цикла биологического существа.

Жизнь товара на рынке разделяется на несколько основных этапов, каждому из которых соответствуют свой уровень сбыта и другие маркетинговые характеристики:

1) рождение и внедрение на рынок - небольшой сбыт и стратегия, ориентированная на рост;

2) стадия роста - существенное увеличение сбыта и стратегия быстрого роста;

3) стадия зрелости - устойчивый сбыт и стратегия, ориентированная на стабильность;

4) стадия насыщения рынка и упадка - снижение сбыта и стратегия сокращения.

Цель модели жизненного цикла - правильно определить стратегию бизнеса для каждого этапа жизнедеятельности товара на рынке. Существует большое количество модификаций жизненных циклов в зависимости от типов товаров. Тем не менее нельзя слишком тесно привязывать стратегию к модели жизненного цикла. Очень часто жизнь товара на рынке не укладывается в рамки известной кривой (рис. 6).

* Существует известная история о том, как американские электронные корпорации решили, что радио - это товар с естественным жизненным циклом, который находится на стадии упадка. Инвестиции в радиопромышленность резко сократились, производство радио хронически страдало от недостатка капитала, технологий, управленческих талантов и в конечном итоге "благополучно" закончило свою' "естественную" жизнь. В свою очередь, японцы, забыв о заповедях "жизненного цикла", постарались найти место радио в новом мире и решили, что оно может стать основой товаров для аудиоразвлечений. В результате было создано богатство комбинированных товаров с включением элемента "радио" радиокассетник, вокмены "Сони" и т.д. *