Управленческие решения и контроль за их выполнением на предприятии

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Теоретические основы управленческих решений

2. Организационно-экономическая характеристика УСХП «Смольяны»

3. Анализ процесса подготовки и принятия управленческих решений

4. Пути повышения эффективности управленческих решений

Заключение

Список использованной литературы



Введение

В общем виде управление (менеджмент) следует представлять как умение добиваться поставленных целей, используя труд, мотивы поведения и интеллект людей. Речь идет о целенаправленном воздействии на людей с целью превращения неорганизованных элементов в эффективную и производительную силу. Другими словами, управление - это человеческие возможности, с помощью которых лидеры используют ресурсы для достижения стратегических и тактических целей организации. Следовательно, управление - это координация усилий коллектива людей для достижения определенных целей. Повышение интереса к управлению говорит о значительных социальных и экономических переменах, произошедших в обществе. К числу таких изменений относятся следующие:

- изменение структуры собственности, связанной с разрушением монополии государства в сфере производства, созданием базы для формирования эффективных собственников;

- изменение отраслевой структуры производства в результате ее приспособления к новой структуре спроса и возникновения достаточно большого количества мелких предприятий, порожденных частным предпринимательством;

- изменение условий внешнеэкономической деятельности;

- изменение геополитической ситуации.

Актуальность данной темы заключается в том, что несмотря на существенные различия компаний и фирм, предприятий, всем им приходится в целом решать одни и те же проблемы: разрабатывать структуру своих объединений, выстраивать единую политику учета и контроля за деятельностью, управлять всей организацией как единым целым в соответствии с принятой стратегией и т.д. Эффективное принятие решений необходимо для выполнения управленческих функций. Поэтому процесс принятия решений - центральный пункт теории управления.

Цель данного курсового проекта заключается в рассмотрение основных функций и методов управления организацией, выявлении признаков, характерных для управленческих решений, а также в анализе процесса разработки и принятия решения руководителем предприятия.

Задачами данного проекта являются:

- рассмотреть теоретические основы управленческих решений;

- изучить организационно-экономическую характеристику предприятия;

- изучить анализ процесса подготовки и принятия управленческих решений;

- выявить пути повышения эффективности управленческих решений.

Объектом исследования курсового проекта являются управленческие решения и контроль за их выполнением на предприятии.

При написании данной работы были использованы монографический, абстрактно-логический методы, методы системного анализа и синтеза, индукции и дедукции.

Для написания данного курсового проекта были использованы литература отечественных авторов и источники глобальной сети интернет, учебно-методическая литература. Эмпирическое исследование проведено по данным УСХП «Смольяны».



1. Теоретические основы управленческих решений

Вся жизнедеятельность человека включает в себя два основных элемента: решение и практическое действие по его выполнению. Управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности руководителя, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Уравновешенные решения принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею.

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются недостаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока», «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска. В них наоборот контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, новаторство.

Рискованные решения отличаются от импульсивных тем, что их авторы не нуждаются в тщательном обосновании своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Осторожные решения характеризуются тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они в ещё меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью. Перечисленные виды решений принимаются, в основном, в процессе оперативного управления персоналом. Для стратегического и тактического управления любой подсистемы системы менеджмента принимаются рациональные решения, основанные на методах экономического анализа, обоснования и оптимизации. [ 4 ]

В теории различают ряд видов управленческих решений, в том числе: служебные (относящиеся непосредственно к осуществлению служебной деятельности) и собственно управленческие ( относящиеся к организации управления этой деятельностью ). Деление это достаточно условно, так как служебные решения, как правило, содержат управленческий аспект, а управленческие - служебный.

По длительности действия, масштабу и характеру целей выделяют управленческие решения:

- стратегические ( важные для достижения цели, принимаемые на высших уровнях управления), обычно касаются коренных, основополагающих проблем всей управленческой системы;

- тактические (относящиеся к разработке детальных средств и приемов достижения цели);

- текущие (решения повседневных вопросов);

- единоличные (единоначальные) и коллегиальные (кооперативные);

По степени обязательности решения подразделяются на:

- категоричные, или обязательные (подлежащие безусловному выполнению, независимо ни от каких обстоятельств). [ 1, c.269 ]

Они имеют силу подзаконного нормативного акта - приказ, указание, распоряжение, план, резолюция;

- рекомендательные. Они имеют не прямую, а косвенную направленность и чаще предусматривают возможности использования и тактики применения сил и средств;

- инициативные (принимаемые, как правило, в предвидении возникновения управленческой ситуации) и реактивные (принимаемые в ответ на возникшую ситуацию);

- распорядительные (принимаемые субъектом управления и отвечающие главным образом на вопрос, что надо сделать) и исполнительные (принимаемые во исполнение решения вышестоящего органа и отвечающие на вопрос, как это надо сделать).

В зависимости от степени охвата объекта управления решения бывают:

- общие (затрагивающие деятельность всей системы управления или сферу полномочий субъекта управления);

- частные (касающиеся отдельных исполнителей или функции управления), которая должна быть увязана между собой, точно соответствовать по целям и задачам общим решениям и служит средством реализации общих решений;

-локальные, принимаемые в отношении какого-либо конкретного элемента управляемой системы;

- стандартные (соответствующие стандарту, его условиям), типовые (свойственные определенному типу ситуаций, лишенные индивидуальности) и творческие (принимаемые на основе использования неформальных методов оценки ситуации, творческой интуиции и индивидуального опыта);

- положительные, что-то разрешающие, подтверждающие и отрицательные - запрещающие, отказывающие: [ 1, c.270 ]

Для успешной реализации управленческих решений каждый субъект управления должен обеспечить выполнение определенных требований (принципов):

1.Целесообразность - решение должно увязываться с общими целями и задачами, решаемыми организацией, с принятыми концепциями стратегических интересов. Иными словами, необходимо учитывать конкретную социально-политическую, экономическую ситуацию (в регионе, стране, на определенной административной территории).

2.Оптимальность обеспечивает выбор из нескольких вариантов решения именно того, которое кратчайшим путем и с наименьшими затратами приведет к максимально желаемому результату. При этом просчитывается степень воздействия и предполагаемый не только положительный, но и отрицательный эффект от реализации принятого решения.

3.Своевременность призвана обеспечить адекватное реагирование субъекта и объектов управления на динамично изменяющуюся обстановку. Искусство руководителя в реализации этого требования заключается в том, чтобы уловить момент принятия и реализации управленческого решения. В этом ему помогают не только общие профессиональные знания, но и личный опыт в должности руководителя. Следует помнить, что даже правильно подготовленное и выверенное решение может нанести вред, если оно принято и реализовано преждевременно или с запозданием.

4.Объективность базируется на точном знании и правильной оценке руководителем (работником) обстановки. [ 1, c.274 ] В свою очередь, это знание опирается на применение научной методологии в изучении и оценке всех обстоятельств, формирующих управленческое решение.

5.Конкретность предполагает, что в действиях субъекта управления должен присутствовать выбор вполне определенного варианта действий, а также четкая формулировка в описании этих действий, распределение ролевых обязанностей исполнителей решения, определение пространственных и временных рамок принятого варианта действий.

6.Гибкость обеспечивает возможность внесения в готовый вариант управленческого решения соответствующих изменений, которые, как правило, учитывают общие и частные тенденции развития обстановки. Поэтому гибкость включает в себя результаты динамического прогноза.

7.Учет первичных и производных последствий принятого и реализованного решения, которые сказываются даже через годы. Как показывает практика, одно из самых трудных, но необходимых для соблюдения требований. Рассчитывать первичные и вторичные последствия принято в любой сфере деятельности, иначе рушатся построенные дома, взрываются атомные электростанции и т.п. [ 1, c.275 ]

На практике применение принципов выдвигает ряд требований.

Во-первых, среда, в которой действует данная система (организация), должна объективно содействовать достижению цели ее функционирования, а сами цели должны соответствовать объективным условиям среды. Например, формирование рыночных механизмов управления на предприятиях возможно только в том случае, если система управления экономикой будет базироваться также на принципах рыночной экономики.

Во-вторых, тот, кто должен принимать решение, обязан это сделать. Можно привести немало случаев, когда предлагаемое решение признается в принципе правильным, но не принимается. Это является следствием нечеткого разделения прав и обязанностей между соответствующими уровнями управления, инертности и бюрократизма аппарата управления.

В-третьих, выработка и реализация решений должны происходить с участием исполнителей. Например, если коллектив бригады не принимал участия в разработке решения, он может быть не заинтересован в его выполнении, проявить инертность.

Среди основополагающих правил обоснования решений можно назвать еще конкретно-исторический подход, суть которого состоит в рассмотрении управленческих проблем и явлений в связи с конкретными историческими условиями, в нахождении причин их возникновения в прошлом и оценке возможных последствий принимаемых решений в будущем. [ 2, c.162 ]

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности;, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы:

Личностные оценки руководителя могут содержать субъективное ранжирование важности, качества или блага в силу тога; что все управленческие решения (а не только связанные с вопросами социальной ответственности и этики) построены на фундаменте чьей-либо системы ценностей. Каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые решения. [ 3, c.168 ]

Поведенческие ограничения. Многие факторы, затрудняющие межличностные и внутриорганизационные коммуникации, влияют на принятие управленческих решений. Также по-разному могут восприниматься существование и серьезность проблемы. Из-за перегрузки информацией и текущими проблемами менеджеры могут не воспринимать открывающихся возможностей. Руководитель может чувствовать, что вышестоящий начальник будет раздражен, если ему сообщить о реальной или потенциальной проблеме.

То есть в зависимости от способа обмена информацией руководителя с подчиненными в значительной степени зависит поведение подчиненных. Может иметь место точка зрения, что «проблема -- это плохо», так как гораздо важнее «хорошо выглядеть».

Среда принятия решения. При принятии управленческих решений всегда важно учитывать риск, относящийся к уровню определенности, с которой можно прогнозировать результаты, так как руководитель должен прогнозировать результаты в разных обстоятельствах и условиях. Эти обстоятельства традиционно классифицируется как условия определенности, риска или неопределенности, в том числе негативные последствия.

Решение принимается в условиях определенности, когда менеджер знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора (например, вложение финансовых средств в депозитные сертификаты). Ситуации с полной определенностью обычно называют детерминистскими (а оцениваемые в этих условиях результаты - детерминированными). В условиях определенности существует одна альтернатива.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относят те решения, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого из них известна. Руководство обязано учитывать уровень риска как важнейший фактор. [ 3, c.169 ] Сумма вероятностей всех альтернатив в этом случае должна быть равна 1. Желательный способ определения вероятности -- объективность. При этом вероятность объективна, когда ее можно определить математическими методами или путем статистического анализа накопленного опыта. Существует несколько способов получения организацией релевантной информации, позволяющей рассчитать риск и соответственно уменьшить его влияние за счет упреждающих действий (получение внешней информации из достоверных источников, добывание информации собственными силами организации, проводя исследования и др.). Вероятность будет определена объективно, если поступит достаточно информации для того, чтобы прогноз оказался статически достоверным. Во многих случаях организация не может получить достоверную информацию для объективной оценки вероятности, но опыт руководства позволяет с высокой достоверностью определить, что может скорее всего случиться. В этой ситуации менеджер может использовать суждение о возможности свершения альтернатив с той или иной субъективной или предполагаемой вероятностью.

Решение принимается в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов, отражающих возможные положительные и отрицательнее последствия при наступлении событий, связанных с этими неопределенностями. Это случается, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что о них нельзя получить достаточно релевантной информации. На практике очень немногие управленческие решения приходится принимать в условиях полной неопределенности.

Сталкиваясь с неопределенностью, можно использовать две возможности:

1)Получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать всю имеющуюся информацию. Это очень часто позволяет .уменьшить новизну и сложность проблемы, а также ее неопределенность за счет того, что руководитель сравнивает эту дополнительную информацию и результаты ее анализа с накопленным опытом. Своей способностью к суждению он придает ряду результатов и возможности тех или иных последствий субъективную или предполагаемую вероятность.

2)Действовать в соответствии с прошлым опытом, суждениями или интуицией и предполагать вероятность событий. Это используется, когда не хватает времени на сбор релевантной информации либо затраты на ее получение слишком велики.

Время и изменяющаяся среда. Ход времени обычно меняет ситуацию, поэтому решения следует принимать и воплощать в жизнь, пока информация и допущения, на которых основаны решения, остаются релевантными и точными относительно организации и ее среды. [ 3, c.170 ]

Учет негативных последствий. Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективных компромиссов, когда выигрыш в одних последствия приводит к проигрышу в других. Проблема процесса принятия решения в условиях возможных негативных последствий состоит в сопоставлении минусов конкретного решения с его плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать и использовать как ограничения.

Взаимозависимость решений. В организации все решения взаимосвязаны. Крупные решения имеют последствия для организации в целом, а не только для конкретного сегмента (вида деятельности). Способность видеть, как выстраиваются и взаимодействуют решения в системе управления, становится все более важной по мере продвижения руководителя по иерархии власти.

Таким образом управленческое решение - это творческий акт субъекта управления, направленный на устранение проблем, которые возникли в объекте управления. Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к их появлению на свет. В связи с этим принято различать уравновешенные, импульсивные, инертные, рискованные и осторожные решения.

Для успешной реализации управленческих решений каждый субъект управления должен обеспечить выполнение определенных требований (принципов). Применение принципов выдвигает ряд требований, которые должны выполнять управленческие решения.

Процесс принятия решения подвержен влиянию факторов, отражающих особенности руководителя, принимающего решения, особенности внешней среды, в том числе условия определенности, риска или неопределенности, а также связанные с ними негативные последствия, информационные ограничения, взаимозависимость и взаимосвязность принимаемых решений и другие факторы.

управленческий организационный экономический руководитель

2. Организационно-экономическая характеристика УСХП « Смольяны»

Унитарное сельскохозяйственное предприятие УСХП «Смольяны» Оршанского района создано на основании решения №273 Оршанского районного исполнительного комитета от 13.04.2001г. «О создании УСХП «Смольяны» и утверждении Устава предприятия в соответствии с приказом Министерства сельского хозяйства и продовольствия Республики Беларусь от 13 мая 1998г. «О реформировании Смольянского совхоза-техникума».

Учредителем предприятия является Оршанский районный исполнительный комитет. Унитарное сельскохозяйственное предприятие «Смольяны» Оршанского района реорганизовано путем присоединения к нему колхоза «Новая жизнь» Оршанского района (протокол общего собрания от 04.01.2003г. №1) и СПК «Шибеки» Оршанского района (протокол общего собрания от 07.07.2005г. №1), является приемником прав и обязанностей колхоза «Новая жизнь» Оршанского района и СПК «Шибеки» Оршанского района в соответствии с передаточными актами, за исключением прав и обязанностей, которые не могут принадлежать УСХП «Смольяны».

Оно расположено от райцентра - г.Орша на расстоянии 30 километров, от железнодорожной станции - 9 километров, от областного центра - г.Витебск на расстоянии - 100 километров. Оно входит в состав районного агропромышленного объединения.

Хозяйство состоит из следующих населенных пунктов: п. Агронамический, п. Парковый, д. Вязьмичи, д. Тюльпин, д. Карповщина, д. Смольяны , д. Бобрамыновичи, д., Селец, д. Шибеки, д. Субочево, д. Поречье, д. Репухово, д. Тихоны и других населенных пунктов. Основной тип почвы - дерново-подзолистый. Климат района умеренно-теплый и влажный. Общая земельная площадь составляет 7447 га, в том числе сельскохозяйственных угодий - 6190 га, из них пашня - 4840 га, пастбища - 1274 га, многолетние насаждения - 76 га.

В отрасли растениеводства задействовано одно звено интенсивного труда, за которым закреплены все посевные площади сельскохозяйственных культур. В отрасли животноводства работает 2 комплекса и 2 фермы дойного стада и молодняка на выращивании и откорме. Имеется автопарк, который относится к обслуживающему производству, так же имеются подсобные производства: лесопилорама, и мельница. На территории хозяйства имеется школа, детский сад, узел связи, дом культуры и библиотека.



Рисунок 2.1 Организационное устройство УСХП «Смольяны»

Более полная характеристика предприятия представлена в таблицах.

Таблица 2.1 - Основные показатели специализации хозяйства за 2010г.

Вид продукции	Денежная выручка
	Сумма, млн. руб.	В % к итогу
Зерно	1182	23,3
Рапс	364	7,2
Льнотреста	58	1,1
По растениеводству	1604	31,5
Молоко	2755	54,2
КРС в ж.м.	518	10,2
Плем. продажа	209	4,1
По животноводству	3482	68,5
ИТОГО	5086	100

, (2.1)

где N-удельный вес продукции, % ^- порядковый номер.

К=100/((54,2*(2*1-1))+((23,3*(2*2-1))+((10,2*(2*3-1))+((7,2*(2*4-1))+ ((4,1*(2*5-1))+((1,1*(2*6-1))=100/(54,2+69,9+51+50,4+36,9+12,1) =100/274,5=0,36

Проанализировав данные таблице 2.1,можно сделать вывод, что предприятие имеет средний уровень специализации. Оно специализируется на производстве молока с развитым производством продукции растениеводства. Наибольший удельный вес в структуре товарной продукции составляет молоко - 54,2%, зерна составляет - 23,2%. Вспомогательной отраслью являются выращивании КРС - 10,2% и рапса - 7,2%.

Для основных производственных процессов у хозяйства имеется определенная земельная площадь. Для того, чтобы оценить использование земельных угодий, необходимо рассмотреть землепользование хозяйства.

Таблица 2.2- Землепользование УСХП «Смольяны»

Вид угодий	Годы	Структура землепольз-ния за 2010 г., %	Структура с/х угодий за 2010 г., %
	2008г.	2009 г.	2010 г.
Всего закреплено земли, га	7447	7447	7447	100	-
Всего сельскохозяйственных угодий	6190	6190	6190	83,1	100
В том числе:
1. Пашня	4840	4840	4840	65	78,2
2. Сады, и другие многолетние насаждения	76	76	76	1	1,2
3. Естественные пастбища	468	468	468	6,3	7,6
4. Культурные пастбища	806	806	806	10,8	13
Прочие земли	1257	1257	1257	16,9	20,3

Качественная оценка земель:

· сельскохозяйственных угодий 32,7 балла

· пашня 32,7 балла

Проанализировав землепользование предприятия очевидно, что изменений в структуре землепользования за последние три года не произошло, что свидетельствует о постоянстве состава и структуры земель предприятия. Наибольший удельный вес в структуре сельскохозяйственных угодий занимает пашня - 4840га, что обусловлено специализацией предприятия. Прочие земли занимают 1257га.

Для осуществления производственной деятельности, предприятию необходимо наличие основных производственных фондов, которые участвуют непосредственно в процессе производства сельскохозяйственной продукции.

Таблица 2.3 - Основные средства УСХП «Смольяны»

Вид основных средств	Стоимость основных средств, млн. руб.	Структура основных средств 2010 г, в % к итогу
	2009 г.	2010 г.	итогу
Основные средства :
Здания и сооружения	21608	24248	61,6
Передаточные устройства	180	258	0,7
Машины и оборудование	9402	11238	28,5
Транспортные средства	1019	1198	3
Рабочий скот и животные основного стада	1967	2430	6,2
Многолетние насаждения	269	0	0
ИТОГО	34445	39372	100
Среднегод. количество работников	212	208	-
Приходится основных средств, тыс. руб.:			-
на 100 га с.-х. угодий	556,5	636,1	-
на 100 га пашни	711,7	813,5	-
на 1 среднегодового работника	162,5	189,3	-
Произведено валовой продукции	6896	6519	-
Фондоотдача, руб.	0,2	0,17	-
Фондоемкость, руб.	5	6	-
Кол-во энергетических средств ( тыс. л. с)	11	11	-
Энерговооруженность, л. с.	51,9	52,9	-

Проанализировав наличие основных средств производства, можно сделать вывод, что наибольший удельный вес занимают здания и сооружения, которые составляют 61,6% от общей стоимости основных средств.

Так же большой удельный вес занимают машины и оборудования - 28,5%. Фондооснащенность и фондовооруженность увеличилась в отчетном году, количество энергетических средств не изменилось.

Важное значение в организационно-экономической характеристике играют данные о размере и структуре посевных площадей.

Таблица 2.4 - Размер и структура посевных площадей

Культуры	В гектарах	В % к итогу
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2008 г.	2009 г.	2010 г.
Зерновые и зернобобовые - всего	2687	2502	2886	57,2	51,2	59,3
В т.ч.: яровые	1154	1150	1326	24,6	23,5	27,2
озимые	1283	1207	1390	27,3	24,7	28,6
з/бобовые	250	145	170	5,3	3	3,5
Рапс	200	400	400	4,3	8,2	8,2
Лен - долгунец	200	150	100	4,3	3,1	2,1
кукуруза на силос	400	380	380	8,5	7,8	7,8
многолетние травы	1011	831	802	21,7	16,9	16,4
однолетние травы	200	627	300	4,3	12,8	6,2
Всего посева	4698	4890	4868	100	100	100

Проанализировав данные размера и структуры посевных площадей за 3 года видно, что общая посевная площадь в хозяйстве в 2010 году по сравнению с 2008 годом увеличилась на 170 га. Площадь зерновых культур увеличилась на 199 га, рапса на 200 га. Посевная площадь льна уменьшилась на 100 га, кукурузы на 20 га, многолетних трав на 209 га. Площадь однолетних трав колебалась по годам, но в итоге увеличилась на 100 га. Наибольший удельный вес в структуре посевных площадей занимают зерновые и зернобобовые культуры, которые составляют в 2008г.-2687 га (57,2% ) , 2009г.- 2502 га (51,2%) и 2010г.-2886 га (59,3%).

Таблица 2.5 - Урожайность сельскохозяйственных культур

Культуры и с.-х. угодий	Урожайность, ц/га
	2008 г.	2009 г.	2010 г.	в среднем за три года
Зерновые и зернобобовые	30,7	29	21,3	27
Лен: льносемена	1,1	0,6	2,3	1,3
Льносоломка	29,1	20,3	22,9	24,1
Рапс	11,8	11,6	12,4	11,9
кукуруза на силос	163	260	296	240
Многолетние травы на :
семена	1,2	1	1	1,1
сено	32,6	39,9	41,2	37,9
зеленый корм	283	325	394	334
Однолетние травы на :
зеленый корм	59	85	82	75,3
Пастбища: естественные	48	27	32	35,7
культурные	54	23	48	41,2

Проанализировав данные об урожайности сельскохозяйственных культур в предприятии за 3 года, отражённые в таблице 2.5, мы видим, что увеличилась урожайность таких культур как: рапса, льносемян, кукурузы, многолетних трав на сено и зеленую массу и однолетних трав. По остальным же культурам произошло снижение урожайности это может быть связано с неблагоприятными погодными условиями, несоблюдением рациональных севооборотов, оптимальных сроков сева и уборки, а так же из-за недостаточного использования удобрений и средств защиты растений.

Чтобы определить финансовый результат и эффективность производства продукции растениеводства, необходимо знать состав и структуру затрат на основные виды выращиваемых культур.

Таблица 2.6 - Состав и структура затрат на производство продукции растениеводства (2010 г.)

Затраты	зерновые	лён	рапс	Многолетние травы	Однолетни травы	кукуруза	Естест. пастбища	Культур. настбища
	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%	Млн. руб.	%
Затраты- всего, в т.ч.:	1437	100	114	100	213	100	1070	100	457	100	946	100	125	100	124	100
оплата труда с начислениями	192	13,4	25	21,9	12	5,6	36	3,4	30	6,6	50	5,3	1	0,8	1	0,8
семена	184	12,8	21	18,4	3	1,4	85	7,9	25	5,5	55	5,8
удобрения и средства защиты растений	583	40,6	27	23,6	173	81,3	256	23,9	109	23,9	472	49,9	114	91,2	116	93,6
затраты по содержанию основных средств	97	6,7	10	8,8	1	0,5	340	31,8	180	39,3	300	31,7	5	4	4	3,2
работы и услуги	46	3,2	9	7,9	5	2,3	121	11,3	20	4,4	14	1,5	2	1,6	1	0,8
прочие прямые затраты	6	0,4	5	4,4	1	0,5	139	13	10	2,2	5	0,5	1	0,8	1	0,8
затраты по организации произ-ва и управлению	8	0,6	2	1,8	1	0,5	10	0,9	2	0,4	2	0,2
Ст-ть ГСМ на технологич. цели	311	21,6	15	13,2	15	7	83	7,8	81	17,7	48	5,1	2	1,6	1	0,8
Ст-ть энергореcурсов	10	0,7			2	0,9

Проанализировав состав и структуру затрат на производство продукции растениеводства можно сделать вывод, что наибольшее количество затрат идет на выращивание зерновых, многолетних трав и кукурузы которые составляют 1437 млн. руб. , 1070 млн. руб. и 946 млн. руб. соответственно. Это связано с тем, что зерновые культуры и многолетние травы имеют наибольшие посевные площади, а кукуруза является более затратной культурой. Если рассмотреть структуру затрат то оплата труда имеет наибольший удельный вес при производстве льна и составляет 21,9 %, это связано с тем, что лен является более трудоемкой культурой. Стоимость удобрений и средств защиты, а также стоимость ГСМ занимает наибольший удельный вес при возделывании культур, это обусловлено технологией производства и высокими ценами на данное сырье.

Поскольку наибольший удельный вес в специализации хозяйства занимает отрасль животноводства, то необходимо рассмотреть основное поголовье скота и его структуру.

Таблица 2.7 - Поголовье скота и птицы (на конец года)

Вид и группы скота и птицы	Фактически голов	Отклонение 2008 от 2010г.
	2008г.	2009г.	2010г.
Крупный рогатый скот (всего)	1524	1590	1722	198
В т ч. коровы	809	822	896	87
Лошади (всего)	11	11	4	7
Всего скота (условных голов)	1249	1294	1396	147

Проанализировав данные о поголовье скота и птицы видно, что в 2010 г. по сравнению с 2008 г. произошло увеличение поголовья коров на 87 голов, поголовье КРС увеличилось на 198 голов, поголовье лошадей уменьшилось на 7 голов. Это в общем привело к увеличению условного поголовья на 147 голов.



Таблица 2.8 - Основные экономические показатели животноводства

Показатели	Годы	2010г. в% к 2008 г.
	2008г.	2009г.	2010г.
Приходится на 100 га с.-х. угодий, гол. :
КРС	24,6	25,7	27,8	113
В т.ч. коров	13,1	13,3	14,5	110,7
Деловой выход приплода на 100 маток, гол.:
Телят	91	95	92	101
Среднесуточный прирост, г:
молодняка КРС	581	706	627	107,9
Удой молока на 1 среднегодовую корову, кг	3188	4040	3657	114,7
Затраты труда на 1 ц. чел. - ч.: молока прироста	7 21,1	5 35,4	5 31,2	71,4 147,9

Проанализировав основные экономические показатели животноводства мы видим, что в 2010 г. по сравнению с 2008 г. продуктивность животных увеличилась: коров на 469 кг (114,7%), животных на выращивании и откорме на 46 гр.(107,9 %). Это говорит о том, что хозяйство придерживается интенсивного направления развития отросли животноводства. Деловой выход приплода на 100 маток увеличился, это говорит о более эффективном проведении ветеринарных и селекционных мероприятий. Затраты труда на 1 ц. молока снизились на 2 чел-ч. что говорит о более эффективном использовании трудовых ресурсов и увеличении уровня механизации.

Чтобы определить финансовый результат и эффективность производства продукции животноводства, необходимо рассмотреть состав и структуру затрат на производство основных видов продукции.

Таблица 2.9 - Состав и структура затрат на производство продукции животноводства (2010)

Статьи затрат	Молоко	Прирост КРС
	млн. руб.	%	млн. руб.	%
Затраты - всего в т.ч.:	2982	100	1190	100
оплата труда с начислениями	678	22,7	210	17,6
корма	2149	72	811	68,1
затраты на содержание основных средств	115	3,9	76	6,4
работы и услуги	14	0,5	17	1,4
затраты по организации пр-ва и управлению	5	0,2	3	0,3
Ст-ть энергоресурсов на технологические цели	21	0,7	71	6
Стоимость нефтепродуктов			2	0,2

Исходя из данных таблицы можно сделать вывод, что наибольший удельный вес в структуре затрат занимают корма, которые при производстве молока составляют 72 %, при производстве прироста КРС 68,1 %, причиной этому послужила высокая себестоимость кормов собственного производства, а т. ж. высокий удельный вес дорогостоящих покупных кормов. Для более эффективного ведения хозяйствования данный показан должен быть в пределах 55-60 %.

Таблица 2.10 - Основные показатели уровня и эффективности производства

		Годы		2010 г.
Показатели	2008г.	2009 г.	2010г.	В % к 2008 г.
Произведено на 100 га с.-х. угодий:
молока, ц	416,6	536,5	529,4	127,1
прироста КРС, ц	24,6	32	30,5	124
валовой продукции, млн. руб. (в сопостав. ценах)	102,2	111,4	105,3	103
денежной выручки, млн. руб.	76	81,6	91,3	120,1
балансовой прибыли, млн. руб.	-14,1	-21,5	-11,5	81,6
Произведено на 100 га пашни:
зерна, ц	1705,5	1500,2	1272,7	74,6
рапса, ц	48,8	95,9	102,3	209,6
льноволокна, ц	96,7	39,1	37,8	39,1
Произведено валовой продукции (в сопоставимых ценах) на 100 руб. производственных затрат, руб.	47,6	72,3	55,5	116,6
Произведено валовой продукции (в сопоставимых ценах) на 100 руб. основных фондов, руб.	11,5	20	16,6	144,3



Проанализировав основные показатели уровня и эффективности производства очевидно эффективность использования сельскохозяйственных угодий возросла. В 2010 году по сравнению с 2008 годом предприятие получило больше молока на 27,1%, прироста КРС на 24%, валовой продукции на 3%, денежной выручки на 20,1%. в расчете на 100 га с/х угодий. Убыток в расчете на 100 га. с/х угодий снизился на 18,4%. Так же произошло увеличение производства рапса на 109,6. Эффективность использования основных средств производства увеличилась на 44,3%, что говорит о более рациональном и полном использовании средств данного вида имеющихся в наличии предприятия.

Конечный финансовый результат отражается в рентабельности производства определенного вида продукции, и в общем рентабельности производства в целом по хозяйству.

Таблица 2.11 - Рентабельность отдельных видов сельскохозяйственной продукции и хозяйства в целом за 2010г.

Вид продукции	Кол-во товарной продукции, ц	Товарная продукция в оценке по себест-сти, тыс. руб.	Выручка от реализации ТП, тыс. руб.	Прибыль (+), убыток (-), тыс. руб.	Уровень рентаб-сти, %
Зерно	4779	1154	1182	28	2,4
Рапс	495	247	364	117	47,4
Льнотреста	183	151	58	-93	-61,6
Итого по растениеводству		1552	1604	52	3,4
Молоко	3205	3022	2755	-267	-8,8
КРС (живой вес)	149	849	518	-331	-39
Итого по животноводству		3871	3273	-598	-15,4
Всего по хозяйству		5423	4877	-546	-10,1
Норма прибыли, %					0,18

Проанализировав рентабельность отдельных видов сельскохозяйственной продукции и хозяйства в целом, отражённые в таблице 2.11, мы видим что в 2010 году рентабельным являлось производство зерна и рапса уровень рентабельности которых составлял 2,4% и 47,4% соответственно. Производство остальных видов продукции являлось не рентабельным. Ведение хозяйственной деятельности не было эффективным, уровень убыточности в целом по хозяйству составил 10,1%,это обусловлено высокой себестоимостью и низкими закупочными ценами на продукцию.

Структура управления предъявляет очень высокие требования к руководителю, который должен иметь обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и сферам деятельности, осуществляемым подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя более эффективно им управлять. Наличие в структуре управления функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга.

Данная организационная структура имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества: снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; улучшение качества выпускаемой продукции.

Недостатки: значительное усложнение связей внутри предприятия; появление большого количества новых информационных каналов; появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; затруднение координации деятельности организации; появление тенденции к чрезмерной централизации.

Согласно приведенной организационной структуре управления можно сделать вывод, что во главе хозяйства стоит директор, все специалисты хозяйства находятся в его прямом подчинении. Правовую обеспеченность хозяйства регламентируют юрисконсульт, инспектор по кадрам. В хозяйстве также функционируют главные специалисты. В их подчинении находятся специалисты, обеспечивающие деятельность определенных производственных подразделений.



3. Анализ процесса подготовки и принятия управленческих решений

Эффективность управленческих решений зависит не только от их качества, но и от организации выполнения. Это подразумевает своевременное доведение решений до исполнителей, их подбор и расстановку, согласование их действий, инструктаж, стимулирование, а также внесение необходимых корректив по мере изменения условий работы предприятия.

Для доведения задач до исполнителя в УСХП «Смольяны» применяются разные формы и методы: совещания и собрания, беседы, инструктирование, изучение документов.

На собраниях и совещаниях с докладом обычно выступает тот начальник, который принял решение. Материалы обсуждения тщательно анализируются, иногда проводят беседу с некоторыми выступившими оппонентами. После заслушивания всего спектра мнений, выступает руководителю с изложением программы действий, учитывая результаты состоявшегося обсуждения. Цель беседы - уточнить мнение исполнителя по поводу предстоящей работы, понять причины его возражений и сомнений, ответить на все вопросы, проверить глубину понимания поставленной задачи и способов её решения. Предварительно устанавливается психологический контакт с подчиненным, создаются условия для свободного, раскованного высказывания им своих соображений. Установлению контакта способствуют: благожелательная реакция руководителя на сомнения подчиненного, выражение ему полного доверия, отказ от упреков в непонимании задачи или нежелании ее выполнить, сосредоточение внимания исключительно на деловой стороне.

Инструктирование проводится накануне начала практических работ. Руководитель заранее продумывает процесс выполнения работ за подчиненного. В период инструктажа он может предложить пересказать или письменно изложить, в какой последовательности и каким образом работник намерен выполнить поставленную задачу. Часто недостатки выполнения работ связаны с недооценкой инструктирования. Однако плохо как его игнорирование, так и слишком детальное разъяснение. Общее правило при инструктировании: сообщать самое необходимое, без чего нельзя начать работу. Остальные сведения сообщать по мере приближения сроков выполнения соответствующих видов работ путём проведения дополнительного инструктирования.

Точность восприятия и передачи содержания по документу зависит от многочисленных факторов: как он составлен, в каком контексте предъявляется, каково самочувствие работника и так далее.

Примером организации в рамках УСХП «Смольяны» является деятельность директора, который помимо выполнения прочих функций управления координирует и направляет деятельность своих заместителей, начальников отдела. Важнейшая задача руководителя предприятия -- общий контроль за его деятельностью. Кроме руководителя предприятия никто не может осуществлять контроль в полном объеме.

Ошибки в определении характера объема или содержания задачи снижают эффективность решения в целом.

Организационно-управленческие решения оформляют в виде приказа или распоряжения, после чего они приобретают силу закона. Однако великое множество решений мигрируют в организации в виде устных указаний, заданий, пожеланий и т.п. управляющих директив.

Для руководителя принятие решения не самоцель. Главное, что заботит руководителя -- разрешение определенной управленческой проблемы. Для этого очень часто требуется определенная последовательность решений и, главное, их осуществление. Поэтому решение -- это не одномоментный акт, а результат процесса, развивающегося во времени, имеющего определенную структуру. Итак, процесс принятия решения -- это циклическая последовательность действий субъекта управления, направленных на разрешение проблем организации и заключающихся в анализе ситуации, генерации альтернатив, принятии решения и организации его выполнения (рисунок 3.1).

Рисунок 3.1- Последовательность этапов процесса принятия управленческих решений

Рассмотрим этапы процесса принятия решений.

Анализ ситуации требует сбора и обработки информации. Этот этап выполняет функцию изучения организацией внешней и внутренней среды. Данные о состоянии основных факторов внешней среды и положении дел в организации поступают к специалистам, которые классифицируют, анализируют информацию и сравнивают реальные значения контролируемых параметров с запланированными, что, в свою очередь, позволяет выявить проблемы, которые следует решать.

Идентификация проблемы. Первый шаг на пути решения проблемы -- ее определение. Существует два взгляда на сущность проблемы. Согласно одному проблемой считается ситуация, когда поставленные цели не достигнуты или существует отклонение от заданного уровня. В соответствии с другим - проблемой следует считать возможность повышения эффективности. Доведение этих проблем до количественной определенности требует от руководителей не только знаний и опыта, но и таланта, интуиции, творческого подхода. Все элементы и работы в организации взаимосвязаны и решение какой-либо проблемы в одной части организации может вызвать появление проблем в других. Поэтому, определяя решаемую проблему, следует стремиться к тому, чтобы число вновь возникающих при этом проблем было минимальным.

Определение критериев выбора. Прежде чем рассматривать варианты решения возникшей проблемы, руководителю необходимо определить показатели, по которым будут производиться их сравнение и выбор наилучшего варианта. Эти показатели принято называть критериями выбора. Например, при приеме на работу нового сотрудника критериями выбора могут быть образование, опыт работы, возраст, личные качества.

Разработка альтернатив. В идеале желательно выявить все альтернативные пути решения проблемы, только в этом случае решение может быть оптимальным. Наряду с положением, когда варианты решения проблемы заранее известны или обнаруживаются без особых трудностей, возникают ситуации, при которых решаемая проблема не встречалась раньше, то есть возможные альтернативы неизвестны и их необходимо предварительно сформулировать. В таких случаях полезно коллективное обсуждение и генерирование альтернатив.

Выбор альтернативы. Разработав возможные варианты решения проблемы, их необходимо оценить, то есть сравнить достоинства и недостатки и объективно проанализировать вероятные результаты реализации. Для сопоставления вариантов решения необходимо использовать стандарты или критерии, по которым их можно сравнивать. При оценке возможных вариантов решения руководитель фактически имеет дело с прогнозными оценками сравниваемых величин, а они всегда вероятностные. Поэтому очень важно учитывать фактор риска, то есть определять вероятность осуществления каждой альтернативы. Учет фактора риска приводит к пересмотру самого понятия наилучшего решения: им является не тот вариант, который максимизирует или минимизирует некоторый показатель, а тот, который обеспечивает его достижение с наиболее высокой степенью вероятности.

Согласование решения. Наилучший способ согласования решения -- в привлечении работников к процессу его принятия. Бывают ситуации, когда это невозможно или нерационально и руководитель вынужден принимать решения единолично, не прибегая к обсуждениям и согласованиям.

Управление реализацией. Для успешной реализации решения необходимо определить комплекс работ и ресурсов и распределить их по исполнителям и срокам, то есть предусмотреть, кто, где, когда и какие действия должен предпринять, какие для этого необходимы ресурсы. Если речь идет о достаточно серьезных решениях, может потребоваться разработка программы их реализации. Руководитель следит за тем, как выполняется решение, в случае необходимости оказывает помощь и вносит определенные коррективы.

Контроль и оценка результатов. На этом этапе производятся измерение и оценка результатов решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить. Основная задача контроля -- своевременно выявлять убывающую эффективность решения и необходимость его корректировки или принятия нового решения. Кроме того, этот этап является источником накопления и систематизации опыта принятия решений.

Правильно организованный контроль ориентирует коллектив на качественную работу, мотивирует труд, позволяет выявить резервы, улучшить действующую систему принятия решений, способствует повышению эффективности управления и деятельности предприятия в целом.

Цель контроля - обеспечение единства решения и исполнения, предупреждение возможных ошибок и недоработок, своевременное выявление отклонений от заданной программы, поставленных задач и установленных сроков.

Критерием качества решений выступает их практическое внедрение. В связи с этим в практике деятельности предприятий применяется показатель, косвенно оценивающий качество принятых управленческих решений через количество выполненных решений, и рассчитывается он по формуле:

К?=Рв-Рн/Рп*100, где

Кк- коэффициент качества управленческих решений;

Рп- количество принятых управленческих решений;

Рв- количество выполненных управленческих решений;

Рн- количество выполненных некачественных решений.

Выраженный в процентах, данный показатель характеризует, по существу, качество управления, хотя и не абсолютно, а с определенной долей неточности.

Содержание контроля проявляется в выполняемых им функциях:

1.Диагностическая функция контроля состоит в выявлении фактического состояния дел по выполнению принятого решения. Ориентирующая направлена на указание ориентиров, то есть тех проблем, которые в данный момент заслуживают наибольшего внимания.

2.Стимулирующая функция контроля проявляется в выявлении и вовлечении в работу всех неиспользованных резервов, и в первую очередь человеческого фактора.

3.Корректирующая функция контроля заключается в уточнении самого решения, если обстановка изменилась. Сделать это следует «на месте», не откладывая в «долгий ящик». Руководитель должен сознавать, что фактическое положение есть результат проверки принятых им решений.

4.Авторский надзор - одна из функций контроля, в ходе которого автор не только проявляет внимание к воплощению замысла, но и критически оценивает упущения, обсуждает с заинтересованными лицами сомнения, учится, повышает свою квалификацию. Контроль выполняет в этом случае и педагогическую функцию.



4. Пути повышения эффективности управленческих решений

Социальная эффективность руководства коллективом (организацией) в значительной степени определяется количественными и качественными характеристиками персонала предприятия (число работников, уровень их квалификации, стаж работы по специальности и т.п.), соответствующей направленностью «вертикальных» и «горизонтальных» связей внутри коллектива. Эффективность руководства зависит также от его стиля, под которым обычно понимают «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующиеся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей руководителя».

Необходимо отметить, что производственная деятельность в АПК имеет ряд специфических особенностей, существенно отличающих ее от индустриальной. Во-первых, она не всегда ограничена восьмичасовым рабочим днем, что характерно для промышленных предприятий; во-вторых, в ней по-прежнему высок удельный вес физического труда; в-третьих, она носит сезонный характер; в-четвертых, люди, осуществляющие производственную деятельность на селе, находятся в условиях относительно замкнутой социальной среды, географические контуры которой обозначены границами населенного пункта (поселка, села, деревни). Все это приводит к тому, что лидирующая роль руководителя предприятия выходит далеко за рамки производственной деятельности. К нему идут за советом по бытовым, семейным проблемам, за разъяснением по вопросам общественно-политической жизни страны, ему, как правило, принадлежит последнее слово в поиске выхода их различных конфликтных ситуаций.

Определенное управленческое решение или комплекс решений принятых, например на проведении полевых работ в целях материальной заинтересованности работников, может иметь огромное влияние на результаты хозяйственной деятельности предприятия.

Рациональная организация выполнения управленческих решений и систематический контроль за соблюдением норм и условий качественного осуществления - реальная предпосылка обеспечения их эффективности.

Разработка и реализация решений, обеспечивающих всегда высокую эффективность - трудная задача и для опытных руководителей. По разным причинам эффект может не соответствовать ожидаемому. Качества управленческих решений зависит результативность работы предприятия. Они должны отвечать определенным требованиям, исходить из сложившихся экономических условий, приниматься с соблюдением организационных и психологических предпосылок. Организация и контроль выполнения управленческих решений, и контроль за их качеством (а соответственно и их эффективность) можно назвать одной из важнейших предпосылок обеспечения конкурентоспособности продукции и фирмы на рынке, формирования рациональных организационных структур, проведения правильной кадровой политики и работы, регулирования социально-психологических отношений на предприятии, создания положительного имиджа и др. Для повышения системы управления на предприятии в качестве плана развития работника можно применить план карьеры. На начальном этапе предусматривается проведение подготовительных бесед между руководителем и работникам, чтобы раскрыть её сущность и уменьшить страх подчиненных. Важным мероприятием является введение новой методологической базы предприятия повышения системы управления работниками предприятия. Оно позволит получать точные данные, оценивать работников по различным критериям. На основании полученных данных можно разработать программа мотивации для работников:

Из-за неудовлетворенности потребности в уважении, присущие большинству работников:

- предлагать подчиненному более содержательную работу;

- привлекать подчиненного к формулировке целей и выработке решений

- делегировать подчиненному дополнительные права и полномочия.

Из-за неудовлетворенности физических потребностей и потребностей в безопасности:

- хороший заработок, связанный с результатами труда;

- дополнительная социальная помощь (страховка, льготы и т.д.);

- устанавливать работнику скидки на услуги и продукцию;

- предоставлять средства для проведения отдыха и досуга;

- вознаграждение свободным временем.

Повышение эффективности управления является необходимой составляющей успешной деятельности любого предприятия.

Пути повышения эффективности управленческих решений:

1. Совершенствование структуры управления, максимальное ее упрощение, определение полномочий руководства с учетом квалификаций.

2. Выработка стратегии развития организации на основе анализа ее сильных и слабых сторон, разработка политики предприятия, охватывающей все ее функциональные области.

3. Разработка информационной системы организации, обеспечивающей эффективную коммуникационную связь между сотрудниками и подразделениями.

4. Разработка системы принятия решений, правил и процедур управления, системы стимулирования.

5. Система постоянного повышения квалификации работников на основе обучения, переподготовки, развития инициативы, творчества.