Источник: Составлена автором

Все перечисленные этапы взаимозависимы и не обязательно последовательны. Даже наоборот, некоторые должны реализовываться одновременно и параллельно.

Каждый из этапов, а также построение стратегии выхода на рынок высокотехнологичного стартапа в целом, имеют свои специфические особенности, которые отличают от разработки стратегии для других стартапов или любого другого бизнеса. Рассмотрим эти особенности.

Механизмы и принципы менеджмента технологических стартапов на сегодняшний день еще не изучены до конца. Почти каждый технологический предприниматель является неким «первопроходцем», и каждый самостоятельно ищет тот путь, по которому идти. Применяет все свои предположения на практике, и из тех, которые сложились удачно, строятся некие подходы, которые могут в будущем применяться другими. На данный момент такие теоретические, проверенные на практике подходы существуют далеко не для всех функциональных областей управления высокотехнологичным стартапом.

Так, вопросы маркетинга технологических инноваций и особенности стратегического управления освещает в своих работах совсем небольшое количество экспертов и исследователей.

Информация про области администрирования, управления интеллектуальной собственностью и человеческими ресурсами в технологических стартапах также слабо структурирована и не ориентирована на специфику высокотехнологичных стартапов. В частности, нет отдельного законодательства, ориентированного на стартапы. И это не беря в расчет то, насколько эта тематика масштабна.

Существующие подходы к управлению стартапами в настоящий момент в большинстве своем ориентированы на ИТ-сферу и разработку программных обеспечений.

Исходя из вышесказанного, можно утверждать, что первой и самой главной специфической чертой в построении стратегии для высокотехнологичного стартапа является тот факт, что не существует определенной методологии управления его деятельностью.

А это означает, что лидеру и команде необходимо уметь «поворачивать назад», не быть слишком самоуверенными при выборе стратегии, бизнес-модели и возможностей ее масштабирования, проверять каждую гипотезу на практике, чтобы уменьшить риск неправильных управленческих решений.

Далее, рассмотрим другие характерные черты.

Технологическое предпринимательство отличает наличие специфических активов. Этот фактор также отличает, в большинстве случаев, высокотехнологичные стартапы от традиционных. И, как следствие, оказывает влияние на различие в управлении.

Так, управление этими специфичными активами является достаточно сложной и кропотливой деятельностью. Это относится как к материальным, так и к нематериальным активам.

Если говорить о нематериальных активах, то тут трудности возникают, начиная от защиты интеллектуальной собственности (патентование или ноу-хау, выбор способа патентования), заканчивая оценкой их стоимости (суммарная стоимость нематериальных активов, по отдельности, оценка результатов интеллектуальной деятельности, оценка прав интеллектуальной собственности) или оценкой их вклада в стоимость компании.

Если речь идет о материальных специальных активах, которые применяются только в данном бизнесе (а именно, такие активы занимают большую долю в высокотехнологичных кампаниях), то тут сложности заключаются в следующем:

· подобные активы являются дорогостоящими;

· они весьма ограничены;

· их очень сложно продать;

· существует огромный риск того, что вложения в них не окупятся;

· в отношении подобных активов, как правило, не применим лизинг.

Высокие технологии как продукт сами по себе специфичны и являются наукоемким продуктом. Это кардинально новый продукт или новый продукт, используемый наравне с уже существующим, но обладающий особыми свойствами, которые нет возможности воспроизвести уже существующим на рынке производителям.

Помимо этого, специфика высокотехнологичного продукта заключается в том, что такой продукт часто изменяет «традиционное» поведение потребителей и появляется необходимость создания новых способов решения проблем потребителя с помощью этого продукта, а также новых улучшенных компетенций. Успешность подобного продукта основывается не только на его технологических характеристиках, но и на рыночной конъюнктуре и его подаче на этом рынке.

Также, возможность адаптации базовой технологии для реализации в нескольких отраслях промышленности делает технологические стартапы более устойчивыми, так как они могут продолжить свою деятельность в совершенно различных отраслях, например, подстраивая свою технологию для тех или иных потребителей.

Высокотехнологичный стартап - это, прежде всего, люди, команда, специализированные профессиональные человеческие ресурсы. А в России на сегодняшний момент наблюдается дефицит специалистов в области управления высокотехнологичными инновациями (в том числе технологических брокеров) и научных работников.

В технологическом предпринимательстве огромную роль играют совместные решения, в отличие от классического предпринимательства, где главенствует стиль «индивидуального решения» или его делегирование. Технологический стартап лучше всего воспринимать как «совместнопроизводимое» явление, вытекающее, в первую очередь, из команды. Технологический стартап - это не одна личность и не одно изобретение, это совместный поиск и реализация технологических решений, где каждый член команды играет свою роль и обладает определенными обязанности для движения вперед к общей цели.

Естественно, как и в любой другой организации, в стартапе есть руководитель, и чаще, чем в классических организациях, он является одновременно и формальным и неформальным лидером. Его главной обязанностью как раз и является построение этой командной работы, в основе которой лежит не должностные подчинения и иерархия, а командный дух и общие интересы. И этим общим интересом не должны являться исключительно деньги.

Следующая специфика - это маркетинг.

Сложность объясняется недостаточной теоретической проработанностью моделей и инструментов технологического маркетинга, учитывающих особенности высокотехнологичной отрасли. Для высокотехнологичного стартапа необходим специальный маркетинг, ориентированный на проблемы определения наиболее прибыльных и перспективных продуктовых областей деятельности в сфере высоких технологий, разработку бизнес модели, построение особенных бизнес-процессов.

Самый главный первый шаг - начать с первоначального определения потребителя создаваемой продукции. На этом шаге основывается эффективность разрабатываемой стратегии вывода на рынок новой продукции. Однако проблема самостоятельного определения и оценки целевых рынков высокотехнологичной продукции снова отсылает нас к специфичным кадрам - технологическим маркетологам.

Медленный рост и маленький объем высокотехнологичного рынка в России создает барьеры для выхода технологических предпринимателей на рынок. Как следствие, возникает недостаточность внутреннего спроса на высокотехнологичные продукты.

Продвижение таких технологий также является непростой управленческой задачей.

Одно дело, если это конечный продукт на основе технологии, а другое, если это технология сама по себе. В данной ситуации нужно либо заниматься дорогостоящим производством, либо внедрять ее в производство в других компаниях или на государственном уровне, доказать руководителям, что данная технология необходима и все затраты, которые они понесут при перестроении, окупятся в кратном размере.

А с учетом ориентированности большинства технологических стартапов не на конечных потребителей, а других предприятий и государства (сегменты B2B и B2G) указанная выше проблема возникает повсеместно.

Вследствие этого значимую роль в развитии стартапов высокотехнологичных отраслей играют бизнес-партнеры, через которых можно либо внедрить технологии, либо выйти напрямую на связь с представителями иных компаний или отраслей.

Одной из главных особенностей традиционных стартапов является ориентация на высокие темпы роста и завоевание крупных секторов рынка. Именно такие проекты, в первую очередь, интересны бизнес-ангелам и венчурным капиталистам, так как в большинстве случаев их интересует быстрая и максимальная прибыль.

Если говорить о высоких технологиях, то они также зачастую способны обеспечить подобные перспективы. Но, для того чтобы распространиться в основные секторы рынка, такие инновации должны сначала «окрепнуть» и твердо «встать на ноги» на небольших, «местных» рынках. Следовательно, традиционно применимые подходы к оценке и финансированию инновационных проектов требуют учета специфики подобных стартапов для эффективного и справедливого применения в контексте технологического предпринимательства.

Еще одна особенность финансирования высокотехнологичных стартапов - это явный перевес инвестиций, как по количеству, так и по объему, в Интернет, по сравнению с реальной экономикой. Российские инвесторы более охотно вкладываются в ИТ-отрасли, обходя стороной такие высокотехнологичные отрасли, как биомедицина, энергоэффективность и другие сферы, подразумевающие огромные финансовые вложения и не приносящие моментальной прибыли. Это связано также с тем, что для высокотехнологичных стартапов необходимы специальные дорогостоящие активы, о которых уже говорилось ранее, сложный производственный цикл, а в ИТ-стартапе необходимы, грубо говоря, только компьютеры и человеческие ресурсы.

Описанная выше ситуация находит свое подтверждение в исследованиях Российской ассоциации венчурного инвестирования. Согласно этим исследованиям, по итогам 2014 года около 65% совокупного объема инвестиций были осуществлены в сфере информационно-коммуникационных технологий. На представленной ниже диаграмме отчетливо виден описанный дисбаланс (см. рис. 1).

Рисунок 1 Объемы венчурных и прямых инвестиций по отраслям в 2014 году

Источник: Аналитический отчет по итогам обзора рынка российских венчурных фондов за 2014 год: статистический сборник / Российская ассоциация венчурного инвестирования. РАВИ, 2014. - М., 2014 - С. 38.

Согласно последнему исследованию компании, по итогам 9 месяцев 2015 года в тройку отраслей-лидеров с точки зрения объемов осуществленных инвестиций вошли проекты в отраслях энергетики (228 млн. долл.), телекоммуникаций (111,7 млн. долл.) и компьютеров (9,4 млн. долл.), которые традиционно объединяются в сферу информационно-коммуникационных технологий (ИКТ), а также транспорта (31,5 млн. долл.). На указанные отрасли пришлось свыше 90% от совокупного объема инвестиций.

Однако если учесть, что отрасли энергетики и транспорта обязаны своим лидерством единичным прямым инвестициям большого размера, становится очевидным безусловное лидерство сферы информационно-коммуникационных технологий (ИКТ) в течение двух последних лет. Причем не только по объему (121,1 млн. долл. или 30% от общего объема инвестиций за 9 месяцев 2015 года), но также и по числу осуществленных инвестиций (108 инвестиций или 70% от их общего числа).

Также, важно отметить, что четвертое место по объемам инвестиций уверенно занимает отрасль медицины и здравоохранения (16,8 млн. долл. или 4% от общего объема инвестиций), при этом по числу инвестиций отрасль с заметным отрывом занимает второе место (15 инвестиций или 10% от общего числа инвестиций). Аналитический отчет по итогам обзора рынка российских венчурных фондов за 9 месяцев 2015 года: статистический сборник / Российская ассоциация венчурного инвестирования. РАВИ, 2015. - М., 2015 - С. 43.

Следовательно, несмотря на явный дисбаланс, в настоящее время прослеживается хоть и небольшая, но все-таки тенденция к его уменьшению. Можно предположить, что через несколько лет инвестиции в реальную высокотехнологичную экономику возрастут.

Итак, в завершение параграфа важно отметить, что специфика в построении стратегии выхода на рынок высокотехнологичных стартапов возникает вследствие таких факторов, как:

· отсутствие определенной методологии управления деятельностью высокотехнологичного стартапа;

· наличие специальных материальных и нематериальных активов, интеллектуальной собственности;

· особенности высокотехнологичного продукта;

· возможность адаптации базовой технологии для реализации в нескольких отраслях;

· специализированные профессиональные человеческие ресурсы;

· технологический маркетинг;

· особенности высокотехнологического рынка России;

· значимая роль бизнес-партнеров;

· особенности финансирования.

Глава 2. Методы выбора стратегии выхода на рынок

2.1 Информационно-аналитическое обоснование выбора стратегии

Стратегия выхода на рынок высокотехнологичной стартап-компании строится из нескольких уровней.

Первый уровень - это определение исходной инновационной стратегии. Во втором параграфе первой главы данной работы перечислены варианты такой стратегии.

Применяя указанную классификацию, рассмотрим, к каким видам может применяться та или иная стратегия, а также их особенности.

1. Наступательная стратегия.

Стратегия может применяться тогда, когда компания действительно является первоисточником инновации.

Данная стратегия является крайне дорогостоящей, связана с огромными рисками и подразумевает радикальный характер действий на всех этапах развития.

Такую стратегию могут использовать как традиционные технологические стартапы, так и любые виды академических и корпоративных стартапов. Но если речь идет о спинофф-компании, то выбор подобной стратегии может зависеть от решения материнской организации.

2. Оборонительная стратегия.

Подразумевает под собой повторные разработки или доведение инновации до иного уровня, применения. Менее рискованная стратегия по сравнению с наступательной. Подходит для стартапов-посредников.

Подавляющая часть академических и индивидуальных стартапов как раз и не являются первоисточниками инноваций, а занимаются их адаптацией.

3. Оппортунистическая стратегия.

Главной задачей оппортунистической стратегии является поиск незакрытых возможностей на рынке. Такая стратегия может применяться в любом стартапе, все зависит от его конечных целей.

Одной из характерных черт такой стратегии является локализация, либо географическая, либо по потребителям. Если цель стартапа - «захватить мир», то такая стратегия категорически не подходит. А если инновация разрабатывается или адаптируется для определенных потребителей, конечных или даже B2B, то данная стратегия наиболее подходящая, так как является наименее затратной и рискованной.

Резюмируя все вышесказанное, можно составить схему принятия решения о выборе общей инновационной стратегии в зависимости от вида высокотехнологичной стартап-компании, а также других, в какой-то мере, субъективных факторов (см. рис. 2).

Рисунок 2 Алгоритм принятия решения о выборе инновационной стратегии

Источник: Составлено автором

Следующий уровень - это выбор конкурентной стратегии.

Особое внимание при выборе конкурентной стратегии следует уделить двум группам факторов. Во-первых, положению дел в интересующей отрасли и уровню конкуренции. Компания не может влиять на факторы макросреды, но должна их учитывать при выборе стратегии. Во-вторых, уровню конкурентоспособности самой компании и ее продукта (технологии).

Для определения условий макросреды можно воспользоваться таким инструментом, как PEST анализ. Зябриков В.В. Общий менеджмент / В.В. Зябриков - СПб.: ОЦЭиМ, 2007. - C. 40-41.

Название «PEST анализ» - аббревиатура четырех видов факторов, которые, так или иначе, влияют на компанию.

· Политические факторы (Р).

При анализе политического аспекта макросреды необходимо рассмотреть такие факторы, как внутренняя и внешняя политическая обстановка, законодательная база отрасли, в которой работает компания, значение вмешательства государства, антимонопольная политика и другие, имеющие влияние на деятельность стартапа, факторы.

· Экономические факторы (Е).

Тут рассматриваются факторы экономического состояния страны и рынка, на который собирается выходить компания. Такие, как состояние экономики страны, динамика развития рынка, влияние изменения уровня безработицы, курсов валют, уровня инфляции и другие.

· Социально-культурные факторы (S).

Речь идет о социокультурных факторах, отражающих особенности менталитета, стиле жизни, структуре социальных слоев населения, уровне образованности населения, в том числе уровне квалифицированности кадров, отношении населения к инновациям и других.

· Технологические факторы (Т).

Факторы, характеризующие научно-технический прогресс, уровень расходов на науку и ее государственную поддержку, патенты и существующие технологии, изменения в ключевых технологиях отрасли, в частности информационных технологиях, влияющих на продвижение и конкурентную борьбу.

Следующим шагом необходимо определить уровень конкуренции в интересующей отрасли. Для этого нужно рассмотреть модель пяти конкурентных сил Майкла Портера (см. рис.3).

Рисунок 3 Пятифакторная модель конкурентных сил М.Портера

Источник: Porter, M. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors / M. Porter - New York: Free Press, 1980. - p. 33.

По мнению М. Портера, в отрасли обычно присутствуют пять факторов конкуренции: Томпсон?мл. А.А., Стрикленд III А.Дж. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. - М.: ИД «Вильямс», 2007.- С. 101-113.

1) угроза появления новых конкурентов;

Интенсивность этого фактора зависит от барьеров на вход в отрасль (капиталоемкость, экономия от масштабов производства, лояльность, издержки перехода и другие) и ожидаемой реакции действующих на рынке компаний на появление нового конкурента.

2) соперничество внутри отрасли;

Если отрасль растет, то конкуренция уменьшается и, чем выше барьеры на выход, тем выше конкуренция внутри.

3) угрозы со стороны покупателей;

Угроза возникает тогда, когда покупатели могут диктовать цены и условия. Такое возможно в ситуациях, когда покупателей мало и они большие (большие закупки) или когда покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу.

4) угрозы со стороны поставщиков;

Степень угрозы зависит от степени зависимости компании от конкретных поставщиков. Чем выше зависимость, тем большее влияние могут иметь поставщики и диктовать свои условия.

5) угроза появления товаров-заменителей.

Угроза возникает тогда, когда на рынке существует определенное количество товаров заменителей с приемлемыми ценами, хорошим качеством, а также с небольшой стоимостью потребления.

При анализе всех факторов необходимо численно (баллами) оценить степень их влияния для определения общего уровня конкуренции в отрасли.

Чем больше влияют все описанные выше факторы, тем выше уровень конкуренции в отрасли. Эффективность конкурентной стратегии компании определяется степенью защиты компании от влияния пяти факторов конкуренции главным образом посредством создания долгосрочного конкурентного преимущества.

Далее, нужно провести SWOT-анализ для понимания собственного положения и по методике CSI определить конкурентоспособность производимого продукта (технологии).

SWOT-анализ представляет из себя оценку сильных и слабых сторон компании, возможностей и угроз её внешней среды. Однако объектом может стать не только компания, но и сам продукт (технология).

Данный анализ показывает обобщенную картину внутренней ситуации компании и имеет большое значение при выборе оптимальной стратегии.

Важно отметить, что угрозы, встающие перед компанией, обнаруженные ранее с помощью модели Портера, необходимо включить в SWOT-анализ.

Полученные параметры, ранжированные по степени важности, вносятся в SWOT-матрицу.

При расчёте конкурентоспособности необходимо определить, насколько оцениваемая технология (товар) лучше или хуже по сравнению с конкурентами (если нет прямых, то сравнивать необходимо с косвенными).

Параметры сравнения делятся на четыре вида:

· нормативные,

· техно-эксплуатационные,

· стоимостные (однако, цена в расчет не принимается),

· маркетинговые.

Нормативные параметры являются принципиальными, не соответствие товара хотя бы по одному параметру делает его полностью неконкурентоспособным на рынке. Например, патентная чистота, отсутствие вредных веществ и другие. Значение таких параметров в модели CSI может быть 1 или 0.

Рассмотрим последовательность действий при расчете конкурентоспособности.

1) Определение идеальной модели.

Идеальная модель - это гипотетическая концепция продукта, которая максимально удовлетворяет покупателя.

2) Оценка каждого параметра сравнения по оцениваемым продуктам (технологиям) либо численно, либо в баллах. По каждому параметру необходимо выставить коэффициент значимости.

3) Расчет степени удовлетворения потребителя по формулам:

(1)

(2)

 (3)

В указанных выше формулах:

· b_in - значение n-ого параметра у оцениваемого товара (или у аналогов),

· b_un - значение n-ого параметра у идеальной модели,

· k_зн.п - коэффициент значимости n-го параметра.

Формула (2) используется, если значения рассматриваемого параметра должны стремиться к максимуму, а формула (3), если к минимуму.

Если значение оцениваемого продукта по какому-либо параметру больше идеального, то дробь в формулах (2) и (3) равна единице.

4) Расчет конкурентоспособности рассматриваемого продукта (технологии) по формуле:

(4)

Товар считается конкурентоспособным, если K > 100%.

На основе всех использованных инструментов необходимо составить матрицу стратегий TOWS, где подробно по пересечениям расписываются возможные действия по четырем направлениям:

1) использование сильных сторон для того чтобы воспользоваться возможностями внешней среды (пересечение сильных сторон и возможностей);

2) использование сильных сторон для предотвращения угроз внешней среды (пересечение сильных сторон и угроз);

3) Использование возможностей, преодолевая слабые стороны (пересечение слабых сторон и возможностей);

4) минимизация слабых сторон и предотвращение угроз (пересечение слабых сторон и угроз).

Выводы, указанные в данной матрице, можно использовать не только при обосновании конкурентной стратегии, но и функциональных стратегий.

Оптимальный вариант стратегии должен соответствовать таким ключевые критериям, как соответствие стратегии внутренней и внешней среде компании, возможность достижения конкурентного преимущества, возможность повышения общей эффективности компании.

Рассмотрим особенности каждой стратегии, которые могут помочь при выборе. Выбор может основываться на дифференциации продукта (технологии), сегментации рынка или же какой-либо отличительной компетенции, которой владеет компания. Все эти факторы можно также выявить на основе инструментов анализа внешней и внутренней среды компании, о которых было сказано выше.

Лидерство в издержках (ценовое лидерство) - низкая продуктовая дифференциация (в основном по цене), низкая сегментация рынка (массовый рынок), отличительной компетентностью копании является производство и управление затратами.

Стратегия дифференциации - высокая продуктовая дифференциация (в основном по свойствам), высокая сегментация рынка, отличительная компетентность - НИОКР, сбыт и маркетинг. Минимальные риски непродажи, дорогостоящая, нет концентрации на одном продукте.

Стратегия фокусирования - любая производственная дифференциация, низкая сегментация рынка (в большей степени один сегмент), любой вид отличительной компетентности, соответствует оппортунистической инновационной стратегии.

Стратегия оптимальных издержек предполагает опыт и возможности параллельного снижения издержек и дифференциации товара. Однако так как стартап по определению не имеет опыта, то данная стратегия не может рассматриваться на данном этапе.

Перейдем к маркетинговой стратегии.

В обобщенном виде маркетинговые стратегии можно разделить на три вида:

1) « technology-push»;

Суть стратегии заключается в том, что компания сначала разрабатывает технологию, продукт, а затем занимается продвижением его на рынке.

2) « marketing-pull»;

Стратегия основывается на масштабном изучении потребности потребителя, а уже после предлагается необходимый продукт.

3) нишевая.

Между инновационными и маркетинговыми стратегиями существует взаимосвязь. Так, наступательная стратегия соответствует стратегии «technology-push», оборонительная - «marketing-pull», и оппортунистическая - нишевой. Данный факт упрощает выбор стратегии.

Однако при выборе необходимо принимать во внимания различные выводы, сделанные с помощью инструментов, рассмотренных при описании выбора конкурентной стратегии. Например, состояние внешней среды, положение в отрасли, ее наукоемкость, отношение рассматриваемых потребителей к инновациям, конкурентоспособность продукта и другие факторы, которые могут влиять на внедрение и продвижении технологии (продукта) на рынке.

Производственную стратегию необходимо выбирать на основе всех факторов, определенных на прошлых этапах, а также с помощью финансовых методов, о которых речь пойдет во втором параграфе данной главы.

Итак, проанализировав все вышесказанное, можно сделать вывод, что основными информационно-аналитическими методами обоснования той или иной стратегии могут служить различные инструменты и модели анализа внешней и внутренней среды компании, а также некоторые субъективные оценки команды стартапа, основанные на изначальных целях. Выбранная стратегия должна максимально эффективно использовать баланс сильных и слабых сторон компании и возможности внешней среды, при этом избегая угроз.

2.2 Финансовое обоснование выбора стратегии