Адаптация предприятия в конкурентной среде (на примере ОАО "Пластик" г.Сызрань)

Задачи

Влияние на работу функциональных подразделений организации.

Увеличение объемов реализации и повышение рентабельности продаж:

- за счет выпуска продукции пользующейся спросом.

- за счет снижение цены(уменьшение себестоимости)

1. Выявление сегмента покупателей новой продукции, подсчет количества целевых покупателей

2. Снижение себестоимости за счет сокращения внутрисменных простоев и экономии фонда заработной платы.

1.Работа отдела маркетинга и сбыта по оценке рынка сбыта новой продукции.

2. Подсчет временных потерь с помощью фотографии рабочего дня. Ее будет проводить Начальник по производству, маркетингу и сбыту. Высвобождение части основных производственных рабочих. Расчет экономии фонда оплаты труда финансовым отделом. Расчет новой себестоимости продукции и формирование сниженной цены.

Ввод в ассортимент новой продукции

1.Расконсервация неиспользуемого помещения, расположенного удаленно на 2 км от предприятия

2.Закупка оборудования для производства.

3.Получение сертификата на производство

4.Разработка чертежей новой продукции, изготовление пробного изделия.

Расконсервация производится силами высвобожденных с основного производства рабочих.

Закупка оборудования производится отделом снабжения.

Устанавливается оно теми же рабочими и настраивается силами компании-поставщика.

Служба контроля качества получает сертификат на производство на основании технологической карты производства и пробного изделия

Освоение производства новой продукции

1. Найм дополнительных единиц производственных рабочих.

2.Закупка линии для производства продукции.

3.Запуск линии по производству

Перемещение части рабочих на новый объект против их воли. Дополнительные рабочие будут наняты из числа настоящих, которые могли бы быть сокращены. В добровольно- принудительном порядке их переводят на объект нового производства

Лидером (идеологом адаптации) выступит главный заместитель директора. Его формальный статус позволяет распределять и ограничивать полномочия руководителей функциональных отделов. Также он обладает и не формальным статусом: имеет авторитет в делах, своим примером показывает, как нужно добиваться эффективной работы предприятия. Является лучшим другом генерального директора, может повернуть его восприятие ситуации как «шея голову». И в тоже время представляет перед трудящимися волю руководителя. Это помогает ему осуществлять его психологические качества: умение выступать, мотивировать словами, «не лезть в карман за словом» и давать достойные разъяснительные ответы.

В силу своей компетентности наш идеолог сможет сформировать основной костяк «команду реформ»: заместитель руководителя по производству, финансовый директор, начальник лаборатории. Но также необходимо вовлечь в команду и остальных авторитетных работников. Для этого необходимо предоставить им источники информации, которые воспринимаются как достоверные, создать систему информирования сотрудников (таблица 9).

Таблица 9

Система обмена информацией для расширения «команды реформ»

Работники	Способы доведения информации	Способы обратной связи	Пути формирования заинтересованности работников
1	2	3	4
Бухгалтерия	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях. 2. Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Отчеты о фактическом и планируемом наличии денежных средств на счете предприятия. 2.Отчет о планируемой экономии фонда заработной платы	1. Личное информирование администрацией, мотивирование перспективным ростом заработной платы, формирование командного духа через совещания и корпоративные праздники
Отдел кадров	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях 2.Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Отчет о соответствии квалификации переводимых сотрудников работе на новом производстве (приложение: документы об образовании, характеристики с предыдущего места работы)	1. Личное информирование администрацией, формирование командного духа через совещания и корпоративные праздники
Продолжение таблицы 9
1	2	3	4
Транспортный отдел	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях	1.Отчет о имеющихся возможностях поставки новой продукции, расчет затрат ГСП и времени перевозки	1.Совещание с участием начальника транспортного отдела и его подчиненных
АСУ	1.Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Отчет о возможностях Имеющегося электронного оборудования по созданию возможности постоянной работы в сети Интернет	1.Совещание с участием начальника по производству с разъяснением по поводу приема новых сотрудников
Инженера	1.Собрание начальников функциональных отделов. Устный отчет главного заместителя директора о намеченных преобразованиях	1.Предоставление технической документации по новому оборудованию 2.Письма о внедрении технических предложений	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы
Лаборатория	1.Письма персоналу с описанием планируемых изменений, разъяснением целей и методов его проведения	1.Предоставление документации о технических нормам работы новой продукции	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы, предоставление путевок в оздоровительные санатории
Основные производственные рабочие	1.Доведение приказа о перемещении рабочих под роспись 2. Информационные стенды 3.Доведение приказа о увеличении норм выработки	1.Письма рабочих с предложениями о запуске нового производства	1.Мотивирование перспективным ростом заработной платы 2.Предоставление транспортного средства (автобуса)для доставки переведенных работников к новому цеху.

Методы, обозначенные в таблице, помогут бороться со сдерживающими силами. Результатом анализа поля сил является выбор типа адаптации. Темп изменения будет применяться быстрый, то есть планирование будет схематичным ориентированным только на финансовый результат, будут привлекаться сторонние инвестиции, так как у предприятия нет времени на накопление собственного капитала, сопротивление персонала может быть сломлено угрозой сокращения(что характерно в условиях общего кризиса страны).

Уровень изменений - организационный, так как предполагаемые изменения коснутся всех отделов предприятия. Стратегия изменений будет сочетать ориентированную на действие и директивную. Это обусловлено необходимостью применения жестких мер, чтобы не допустить перспективного банкротства фирмы.

3.3 Разработка программы изменений и оценка ее эффективности

Для адаптации ОАО «Пластик» мы предлагаем метод активной адаптации. Это подразумевает освоение новых рыночных ниш, обновление продукции, снижение издержек. Система механизмов реализации стратегий организации объединит в себя:

- организационные механизмы: структурные, организацию планирования, контроль результатов, организацию технологического управления.

- экономические: конкуренция ценообразования через снижение себестоимости, механизм заемных средств.

- мотивационные: научно-техническое развитие производства, мотивация персонала.

Произведем разработку программы изменений в соответствии с этапами подготовки, изменений и закрепления результатов.

1."Разморозка". На этом этапе необходимо найти и объединить движущие силы организации, а также определить и минимизировать сдерживающие силы.

а) запланировать уровень прибыльности предприятия после внедрения изменений, оценить эффективность, внести коррективы;

Оценим прибыльность проекта по выпуску продукции для населения.

Подсчитаем затраты на производство:

1) Для реализации проекта по производству труб необходимы финансовые ресурсы в объеме 12.000.000 руб.

· 10.500.000 руб. (приобретение линии ЛТ 16/32 М1)

· 1.500.000 руб. (оборотные средства для организации производства и закупки материалов для выпуска первой партии продукции)

Данные взяты из бизнес-плана, предоставленного компанией «Технопласт». Примерный срок окупаемости оборудования 2 года с момента запуска. (приложение 3)

2) Расходы по производству окон составят:

- покупка франшизы ОКНА СОК ( 500 000 рублей).

- приобретение оборудования (1.500.000 рублей)

- зарплата персонала (2.000.000 рублей в год)

- автомобили (500.000 рублей)

- приобретение расходных материалов (1.000.000 рублей)

- роялти (150 000 рублей)

Итого: 5.650.000 рублей расходов на первый год работы.

Доходы:
- установка и продажа окон - 2.500.000 рублей в год

- продажа балконных модулей - 2.800.000 рублей в год

- продажа и установка пластиковых конструкций - 3.000.000 рублей в год

Итого: 8.300.000 рублей в первый год работы.

Как видно из финансового плана, окупаемость компании по установке окон составляет менее одного года

На обучение рабочих для нового производства необходимо 170 тыс. рублей.

Таким образом, первоначальный объем вложений составит 17,82 млн. руб. У предприятия есть собственные средства в размере 13,5 млн. руб. Полтора миллиона планируется получить из экономии фонда заработной платы.

Рассмотрим, что даст нам пересмотр норм выработки основных производственных рабочих. Анализ времени использования оборудования на предприятиях дает возможность выявить случаи нерационального использования аппаратов (агрегатов) во времени, устранить потери, вскрыть недостатки в организации производства и принять необходимые меры к их устранению.

На основе этого анализа инженеры предприятия составляют съемочные балансы, показывающие фактическое использование оборудования (агрегатов, аппарата) во времени за исследуемый период, а затем установочные балансы, предусматривающие рациональное их использование.

Так в цехе были проведены круглосуточные наблюдения за использованием рабочего времени рабочих цеха и технологического оборудования.

Загрузка технологического оборудования и рабочих составила: литейный цех - 67,3 %, сварочный цех - 83,5 %, сборочный цех - 77,5 %.

Загруженность вспомогательных рабочих (ремонтного и обслуживающего персонала) за весь период наблюдения составило:

- сменный персонал - 69%

- дневной персонал - 82,1%.

В цехе имеются внутренние недостатки организационно - технического характера влияющие на выполнение плана: неисправное оборудование, недостатки в организации труда и нормирования:

1. Не составляются акты на внутри сменные простои и соответственно не производится оплата этих простоев по актам.

2. В наряды по сдельной оплате труда попадают рабочие фактически не выполнявшие эти работы. В результате занижается процент выполнения норм. Выполнение норм составило:

- за февраль месяц 2009 года - 71,6%;

- за март месяц 2009 года - 86,1%;

- за апрель месяц 2009 года - 95%.

Фактическое выполнение норм за наблюдаемый период составило 141,4%

Подсчет годового экономического эффекта от введения норм приведем в приложении 4.

Средняя заработная плата на одного рабочего составит:

1. При действующих нормах:

F = З_ст : х 171,

N = 366208,74 : 4 883,2 Х 171 = 11773,36 рублей

2. При новых нормах:

N = З_нов. : х 171,

236439,90 : 4 883,2 х 171 =8279,65 рублей

где: F- Средняя заработная плата при действующих нормах;

N - Средняя заработная плата при новых нормах;

З_ст - Сумма выплат при действующих нормах;

З_нов - Сумма выплат при новых нормах;

- сумма отработанных чел / час;

171 - количество рабочих часов в месяц.

Определим годовой экономический эффект при высвобождении работников.

Предприятию предлагается уволить 4 работников: двух сварщиков и двух слесарей сборщиков, чтобы.

1 При действующей заработной плате:

Э_г = F х Ч х К_м = 11773,36 х 4 х 12 = 565121,28 руб,

где: F- Средняя заработная плата при действующих нормах .

К_м - Количество месяцев в году - 12.

2 При новой заработной плате:

Э_г = N х Ч х К_м = 8279,65 х 4 х 12 = 397423,2,

где: N - Средняя заработная плата при новых нормах 1 247,14 руб.

К_м - Количество месяцев в году - 12.

3. годовой экономический эффект составит:

(28 х 11773,36 - 24 х 8279,65) х 12 = 1 571 309,76 руб,

Полученный фонд заработной платы можно использовать при оплате труда работников нового производства.

В целом ОАО «Пластик» необходимы инвестиции в размере 3 млн. руб. Предлагаем взять кредит в банке ВТБ 24. Процентная ставка по кредиту составляет 15%, срок кредита 24 мес. Ежемесячный платеж составит 145460 руб., сумма к возврату 3 491 039.

"Изменение" (формирование нового состояния) характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. На этом этапе характерно вовлечение ключевых сотрудников (активного меньшинства) в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников.

В ходе анализа возможностей предприятия мы выявили следующие возможности для повышения конкурентоспособности продукции:

1)выпуск наиболее конкурентоспособной продукции

2)увеличение доли рынка за счет выпуска стройматериалов

3)снижение себестоимости.

Данные мероприятия при предварительных расчетах подтверждают свою эффективность. Дают возможность увеличить не только конкурентоспособность продукции, но и прибыльность предприятия.

Составим карту ключевых событий в таблице 10 и построим на основе нее сетевой график на рис 3.

Таблица 10

Карта ключевых событий

№ п/п	Дата	Событие	Примечание
1	2	3	4
1	25.01.2010	Начало нововведений. Генерирование идей	Разработка маркетинговых планов изменений в организации
2	04.02.2010	Предоставление плана руководителю предприятия, оценка его целесообразности
Продолжение таблицы 10
1	2	3	4
3	05.02.2010	Подсчет эффективности от внедрения изменений, подтверждение положительного влияния	Производится финансовым отделом
4	06.02.2010	Информирование работников о предстоящих изменениях в организации	Проведение собраний, издание приказов, работа с сопротивлением коллектива
5	08.02.2010	Подсчет экономии фонда оплаты труда
6	12.02.2010	Движение кадров	Издание приказов
7	21.02.2010	Выделение биржей труда финансирования на оплату курсов	Заключение договора на обучение, получение денежных средств из муниципалитета
8	10.03.2010	Обучение новых работников	Обучение работников работе с линиями по производству труб и окон ПВХ
9	06.02.2010	Поиск инвестиций	Поиск партнера по организации нового производства. Получение инвестиций
10	12.02.2010	Расконсервация производственных помещений	Очистка, обогрев помещения, ремонт, установка осветительных приборов, расстановка мебели, создание бытовых условий
11	08.03.2010	Закупка оборудования для производства	Поиск поставщиков, определение оптимальной цены закупки
12	30.04.2010	Составление технической документации и получение сертификата	Разработка технических характеристик товаров, составление плана производства, оформление чертежей на оборудовании АСУ
13	12.02.2010	Перемещение основных производственных рабочих в цех нового производства	Обучение работников работе с линиями по производству труб и окон ПВХ
14	03.02.2010	Установка оборудования и запуск нового производства	Установка осуществляется с привлечением настройщиков поставщика
15	04.05.2010	Увеличение объемов продаж
Продолжение таблицы 10
1	2	3	4
16	01.11.2012	Получение дополнительной прибыли	Прибыль получаемая с продажи окон пойдет на погашение кредитов по производству труб, поэтому период окупаемости в целом составит полтора года
17	10.01.2012	Контроль и анализ фактических показателей, сопоставление с плановыми, внесение корректировок

Сетевой график мероприятий представлен на рисунке

84

Рис 3. Сетевой график изменений.

Таким образом, намеченные мероприятия по адаптации займут по времени около 24 месяцев. В ходе них планируется не только добиться увеличения прибыли фирмы, завоевания доли рынка, но и внутренних изменений отношений в коллективе. Это касается налаживания коммуникаций между различными категориями работников, создание сплоченности в коллективе к достижению стратегических целей компании, преодоления страха работников перед переменами в условиях нестабильной экономической ситуации.

"Заморозка" представляет собой фиксацию состояния организации на новом уровне. Фиксация будет производиться по окончании действия программы изменений. Она будет включать в себя:

- оценку эффективности преобразований по фактическим результатам;

- корректировка недочетов программы;

- оценка удовлетворенности сотрудников результатами изменений;

- материальное поощрение работников через систему премий и повышения заработной платы.

Таким образом, можно сделать следующие выводы. Анализ рынка пластиковых труб и окон ПВХ, показал, что в настоящее время поддерживается средний уровень спроса на эту продукции. В основном за счет текущего и капитального ремонта зданий, застройки жилья, на которую были выделены деньги еще в 2008 г. Экономисты отмечают, что на первых шагах выхода из кризиса в 2010-2011 гг. строительная отрасль быстро восстановит прежние позиции и обеспечит высокий спрос. Так как рынок окон ПВХ достаточно насыщен и занят несколькими крупными производителями ОАО «Пластик» будет проще приобрести франшизу на производство у компании «ОКНА СОК». Она передаст накопленный опыт по производству, проведет обучение персонала, покажет перспективные рынки сбыта. А полученной прибыли будет достаточно для выплаты роялти. Разработку мероприятий по созданию нового производства мы рекомендуем начать с постановки четкой задачи, выбора формы изменений, разграничения функций и полномочий между подразделениями. Увеличить скорость адаптации поможет создание эффективной системы обмена информацией. Адаптация будет проходить в три шага: - разморозка, которая поможет создать предпосылки и условия для изменений, оценить затраты и плановую прибыль, обозначить источники финансирования, подсчитать экономию от сокращения рабочих.

- изменение, в ходе которого будут проходить все намеченные мероприятия. Для отслеживания сроков мы составили карту ключевых событий

- заморозка позволит проконтролировать выполнение плана, внести коррективы и зафиксировать достигнутые результаты адаптации в конкурентной среде.

Заключение

В ходе написания дипломной работы были сделаны следующие выводы. Понятие адаптации в различных сферах деятельности связано гибкостью и приспосабливаемостью к условиям внешней среды функционирования. Таким образом, между внутренним состоянием фирмы и внешней средой устанавливается динамическое равновесие. Адаптивность формируется на основе гибкой технической базы предприятия, имеющиеся ресурсы позволяют корректировать выпускаемую продукцию (услуги), цены на нее, предложение продукта и сопутствующий сервис под воздействием ситуационного управления. Она позволяет использовать потенциал предприятия на полную мощность для выживаемости среди других поставщиков товара (услуги) и повысить ее конкурентоспособность.

Персонал обычно сопротивляется нововведениям и не желает проявлять гибкость в силу влияния прежних ценностей, традиций, под действием нормативного контроля. Еще одна причина ограничивающая адаптивность - технические причины: недостаток ресурсов и коммуникаций для осуществления инноваций; разобщенность организации; страх перед неизвестностью; неясность целей; отсутствие лидеров; наличие уже имеющегося успеха; отсутствие консультаций и знаний.

Основные виды адаптации: духовная, природная, социальная, экономическая. Современные механизмы адаптации это: корректировка миссии организации; прогнозирование изменений внешней среды и соответствующих перемен внутри организации; слияние предприятий; адаптация персонала; выработка предпринимательского стиля управления; сохранение ценностей и традиций народа. Вообще все механизмы можно распределить на механизмы с массивной и активной адаптацией, и направленные на формирование внешней среды.

Повышение конкурентоспособности предприятия напрямую влияет на его адаптивность. Ее формируют: качество товаров и услуг; цена товаров и услуг; уровень квалификации персонала; технологический уровень производства; доступность источников финансирования; насыщенность рынка, спрос и предложение.

Внешние факторы также оказывают влияние на конкурентоспособность предприятия. Они связаны с региональным положением фирмы и особенностей региона. Использование новых технологий, изменение запросов потребителей, выход на новый сегмент рынка, снижение стоимости средств производства дают высокое конкурентное преимущество организации.

На основе проведенной оценки конкурентных преимуществ предприятия мы сделали следующие выводы. ОАО «Пластик» имеет следующие преимущества: большой опыт в производстве, высокой способностью к нововведениям в производственных процессах, качестве, доступу к необходимой квалифицированной рабочей силе, узнаваемости торговой марки, наличию информационных суперсистем, уровню технического обеспечения и автоматизации, высокой степенью лидерства на рынке.

Конкурентные недостатки: средний уровень издержек, что недопустимо в условиях кризиса; ограниченный ассортимент, который вызывает зависимость от покупателей; низкая способность к быстрому реагированию на внешние условия в силу боязни риска персонала.

В ходе анализа рынка автомобилестроения было выявлено, что он переживает глубочайший кризис. Так как, изготовление комплектующих для автомобилей занимает 90% производства ОАО «Пластик», то оно может понести серьезные убытки в результате падения спроса. Предприятию необходимо сменить профиль своей деятельности, и заняться производством продукции, спрос на которую снизился в меньшей степени. Нами было предложено начать производство стройматериалов: труб и окон ПВХ. При этом были рассмотрены готовый бизнес-план фирмы «ТехноПласт» и расчет по франчайзингу фирмы «ОКНА СОК». Окупаемость проекта составляет два года.

Мероприятиями по созданию условий адаптации были намечены следующие. Во-первых создание нового производства. При этом была поставлена задача достижение высокого уровня конкурентоспособности, мотивация коллектива, принятие новых рабочих и перевод части прежних рабочих на новое производство, формирование эффективного информационного обмена между всеми подразделениями, выход на новый сегмент рынка.

Во-вторых пересмотром норм выработки и сокращением персонала. Уменьшив число персонала с 28 до 24 человек и устранив большую часть времени простоя можно повысить выработку и сократить расходы на заработную плату на 1571 тыс. руб. в год при текущем производстве.

Намеченные мероприятия планируется провести в три этапа: разморозка, изменение и заморозка в период ограниченный сроком 2 года.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Архипов В. Ветошникова Ю. Стратегии выживания промышленных предприятий // Вопросы экономики. - 2008.- № 12.- С. 139-142.

2. Астринский Д. Экономический анализ финансового положения предприятия // Экономист. - 2007.- №12.- С. 34-47.

3. Абрютина М.С. Экономический учет и анализ деятельности предприятия // Вопросы статистики.- 2007.-№ 11.- С. 34-37.

4.Белявский И.К. Маркетинговые исследования: информация, анализ, прогноз: Учебное пособие. -- М., Финансы и статистика, 2004. -- 320 с.

5.Бланк А. Обменный курс и конкурентоспособность отраслей российской экономики / А.Бланк, Е.Гурвич, А.Улюкаев // Вопросы экономики. - 2006. - N 6. - С.4-24.

6.Богомолова, И.П., Хохлов, Е.В. Анализ формирования категории конкурентоспособность как фактора рыночного превосходства экономических объектов/ И.П.Богомолова, Е.В.Хохлов// Маркетинг в России и за рубежом.- 2005.-№1.- С 113-119.

7.Васильева З. А. Иерархия понятий конкурентоспособности субъектов рынка/ З. А. Васильева // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 2. - С. 83-90.

8.Войцеховская И. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятий // Проблемы теории и практики управления - 2006. - N 3. - С.108-113.

9. Волков Ю.Е. Предприятия работают так, как ими управляют // ЭКО. 2008.- № 10. -С. 69-74.

10.Гапоненко А. Конкурентоспособность хозяйственных организаций как основа социально-экономического роста // Власть. - 2007. - N 1. - С.33-36.

11. Гибкое развитие предприятия: Эффективность и бюджетирование/ под ред. Самочкина В.Н., Пронина Ю.Б., Логачевой Е.Н. и др. - М.: Дело, 2007. -352 с.

12.Гордон Ян Целевая конкуренция, М.- Издатльство «Вершина», 2006 г.-368 с.

13.Грузинцева Н.А. Проектирование производственной конкурентоспособности потребительской продукции / Н.А.Грузинцева, М.А.Сташева, Б.Н.Гусев // Методы менеджмента и качества. - 2006. - N 10. - С.16-19.

14.Данишевский В.Ф. Управление резервами повышения конкурентоспособности промышленного предприятия / Волж. ин-т экономики, педагогики и права. - Волгоград: Изд-во ВолГУ, 2005. - 132 с.

15.Еремеева Н.В., Калачев С.Л. Конкурентоспособность товаров и услуг: Учеб. пособие. - М.: КолосС, 2006. - 191 с.: ил.

16.Каплина О., Зайченко Д. Оценка конкурентоспособности предприятия на основе процессного подхода // Маркетинг. - 2005. - №4(83).-С.17-18

17.Коновалов В.В. Развитие конкурентных преимуществ - основа успеха / В.В.Коновалов, И.В.Цомаева // ЭКО. - 2008. - N 6. - С.115-128.

18.Коршунова Г. В. Структурные основы конкурентоспособности / Г. В. Коршунова // Экономический анализ: теория и практика. - 2006. - N 8. - С. 35-37.

19.Крипендорф К. 36 стратегий для победы в эпоху конкуренции: Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2005. - 256 с.

20. Курский В.А. Подход к планированию эволюционного развития предприятия в конкурентной среде // Финансы и кредит.2007.- № 14.- С. 29-32.

21.Кучуков Р. Проблемы конкурентоспособного развития // Экономист. - 2007. - N 8. - С.25-37.

22.Лазарев С. В. Интеллектуальный потенциал компании как резерв повышения ее конкурентоспособности// Менеджмент сегодня. - 2006. -N 5. - С. 174-182

23.Лифиц И. М. О критериях конкурентоспособности товаров и услуг / И. М. Лифиц // Маркетинг. - 2006. - N 2. - С. 117-124

24.Магомедов Ш.Ш. Конкурентоведение товаров: Монография / Моск. ин-т предпринимательства и права. - Ставрополь: Пресса, 2005. - 307 с.

25.Мансуров Р. Е. Об экономической сущности понятий "конкурентоспособность предприятия и управление конкурентоспособностью предприятия" / Р. Е. Мансуров // Маркетинг в России и за рубежом. - 2006. - № 2. - С. 91-94

26.Портер М.Е. Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов: пер. с англ. - 2-е изд. - М.: Альпина бизнес букс, 2006. - 452с.

27.Портер М.Е. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость: пер. с англ. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 715с.

28.Проблемы повышения конкурентоспособности российской экономики: из доклада Всемирного банка / Всемирный банк // Общество и экономика. - 2006. - N 11/12. - С. 118-124.

29.Разработка стратегии адаптации организации в конкурентной среде / Е.П. Карлина, Р.И. Акмаева, О.Ю. Мичурина, С.Б. Жабина. - Ростов н/Д: Фолиант, 2005. - 251 с.

30. Российский статистический ежегодник: Стат. сб./ Госкомстат России. - М., 2008.- 679 с.

31.Сальников В.А. Конкурентоспособность отраслей российской промышленности - текущее состояние и перспективы / В.А.Сальников, Д.И.Галимов // Пробл. прогнозирования. - 2006. - N 2. - С.55-83.

32. Слепов В.А., Щеглова Н.В. Финансовая и ценовая адаптация российских предприятий к рыночной среде // Финансы. - 2008. №3. - С. 14 - 21.

33. Смирнов Э.А. Разработка управленческих решений. - М. ЮНИТИ, 2006. - 225 с.

34.Стешенко О. Пластиковые трубы завоевывают Россию// Промышленно-строительное обозрение, №105, 2007 г.

35. Удалов Ф.Е. Управленческие резервы роста эффективности на предприятиях// ЭКО.- 2007.- № 12.- С. 138-144.

36.Фатхутдинов Р.А.: Стратегическая конкурентоспособность: учебник для вузов по спец. «Маркетинг»/Р.А. Фатхутдинов.- М.: Экономика, 2005.- 505 с.

37. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью организации: Учеб. - 2-е изд., испр. и доп. - М.: Эксмо, 2005. - 542 с.

38.Чайков М. Ю. Интеллектуальная собственность как ресурс повышения конкурентоспособности предприятия / М. Ю. Чайков // Консультант директора. - 2006. - № 1. - С. 9-11

39.Чаплина А. Конкурентоспособность как интегральный показатель эффективности предприятия /А. Чаплина, И. Войцеховская // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 3. - С. 108-113

40.Черников А.В. Планирование развития конкурентоспособности предприятия // Вестн. Моск. ун-та. Сер. 6. Экономика. - 2007. - N 3. - С.57-66.

41.Швец И. Ю. Анализ развития теории конкурентоспособности / И. Ю Швец // Проблемы экономики и управления. - 2005. - № 3. - С. 44-49

42.Шкардун В. Интегральная оценка конкурентоспособности предприятий // Маркетинг. - 2005. - №1(80).

43.Ющук Е. Конкурентная разведка: маркетинг рисков и возможностей, М.-, Издательство"Вершина", 2006г, -315 с.