Формирование организационной культуры руководителей

В общем, идея формирования механизма организационной культуры предприятия, стремящегося занять лидирующее положение на рынке, должна учитывать прямое и косвенное влияние методов и инструментов хозяйственного комплекса на разных уровнях среды развития бизнеса. Важным аспектом исследования проблемы развития и непосредственно кристаллизации концептуальных подходов относительно формирования уникальной организационной культуры является определение адекватного восприятия факторов и условий развития организационной культуры. Следует обратить внимание на внешние и внутренние факторы организационного развития.

Среди основных факторов внешней среды, которые, формируя мегасреду (глобальный уровень) и макросреду (национальный уровень), оказывают влияние на организационную культуру, выделяются следующие: национальная культура и менталитет; внутренняя политическая, экономическая ситуации, социальная ситуация; международная ситуация (экономическая, социальная, политическая);. законодательные акты (национальные, международные), научно-технический прогресс; деловые партнеры (поставщики, потребители, финансовые институты); конкуренты; акционеры и собственники; инвесторы.

Соответственно среди основных факторов внутренней среды (микросреда и метасреда), оказывающих влияние на организационную культуру, можно выделить следующие: личность создателя (основателя) предприятия; временной период существования предприятия на рынке (стадия жизненного цикла); размеры и сфера деятельности предприятия; уровень образования и квалификации работников; располагаемые ресурсы; используемые технологии.

Каждый из перечисленных факторов оказывает непосредственное либо опосредованное влияние на механизмы формирования и развития организационной культуры предприятия, взаимодействуя между собой (рис. 1.5). Главной задачей руководителя на любом этапе функционирования предприятия является необходимость правильного выявления ключевых факторов, оценки степени их влияния и разработки комплекса мероприятий, направленных на учет этого влияния в практической деятельности.

На современном этапе развития рыночного механизма модификация технологии управления происходит достаточно медленно и бессистемно. Система управления, на которую ориентируются современные украинские предприятия, должна подкрепляться рациональными действиями блоков и инструментов внутреннего и внешнего хозяйственных комплексов, что требует реальных действий по демонополизации экономики, обеспечения свободного доступа ко всем ресурсам и внешним рынкам реализации продукции, совершенствования институциональных механизмов развития бизнеса, разработки не только законодательных основ, но и механизмов их реализации. Актуальной и необходимой является деятельность по координации и взаимозависимость детерминант мегаструктуры, макросреды, микросреды и метасреды, которые прямо или косвенно определяют уровень развития процессов управления человеческими ресурсами в рамках организационного развития (рис. 1.5).

Мегауровень формирует степень вовлеченности организационной культуры компании в систему механизма рыночного бизнеса, определяет цели и стратегию деятельности компании на внешнем и внутреннем рынках с учетом эффективности видов экономической деятельности, общего уровня экономического роста на основе макроэкономических показателей, оценивает эффективность техники управления внешними ресурсами компании.

Макроуровень отражает общий экономический рост и потенциал хозяйственного комплекса национальной экономики и национальную специфику технологии управления и формирования механизма организационной культуры. Микросреда оценивает степень освоения экономических методов хозяйствования, эффективность наращивании, обновления и реализации экономического и управленческого потенциала предприятия, степень диверсификации источников управленческих ресурсов.

Каждый отдельный фактор внешней среды оказывает специфическое влияние на предприятие, имеет свое проявление в организации его деятельности, требует особенных действий со стороны руководства. Выделим основные характеристики базовых элементов внешней среды (табл. 1.5).

Таблица 1.5

Влияние базовых элементов внешней среды предприятия на его организационную культуру*

* Обобщено на основе [131, с. 44-48]

Среди всей совокупности факторов внешней среды, которые оказывают влияние на формирование организационной культуры предприятия можно выделить те, которые имеют первоочередное и второстепенное влияние. Соответственно результаты опроса руководителей предприятий свидетельствуют о том, что наибольшее влияние оказывают следующие факторы (в порядке убывания степени влияния): глобализация экономики (19,90%), непоследовательность и бессистемность экономических реформ (16,94%), уровень коррупции и тенизации (13,92%), влияние монополистов (13,35%), конъюнктура на рынках энергоресурсов и сырья (11,50%), нестабильность сбыта (10,83%), состояние налоговой системы (4,67%), низкий уровень инвестиционной привлекательности (4,18%), политика кредитования (3,32%), отсутствие модернизации (1,39%) (табл. 1.6).

Таблица 1.6

Влияние внешних факторов на деятельность хозяйственных руководителей

При формировании организационной культуры предприятия и осуществлении ее изменений руководителям необходимо учитывать также те факторы внешней среды, которые могут оказывать деструктивное влияние. К ним относятся: бессистемность государственного регулирования; нестабильность и перманентные изменения управленческих отношений на государственном, региональном и местном уровнях; монополизация и закрытость рынков, недостаточная эффективность новых институтов.

Бессистемная активизация деятельности чиновников по регулированию условий хозяйственной деятельности отечественных предприятий не смогла оказать стимулирующего воздействия. Государственные органы только усилили фискальные контрольные функции касательно деятельности менеджеров предприятий, устанавливая при этом непрозрачные формы деятельности. В итоге многообразие форм контроля за деятельностью предприятий и их руководителей не повлияло на снижение тенизации экономики и значительно тормозит реализацию эффективных механизмов хозяйствования. Отсутствующий консенсус политиков, представителей крупного бизнеса, хозяйственников, граждан. Стратегию и концепцию эффективных действий предприятий могут предлагать те политические силы, которые влияют на реальные процессы в стране и в промышленности, которые формируют эффективную систему хозяйствования. Разработанное с участием ученых управленческое решение на макроуровне "зависает" в воздухе без соответствующей политической поддержки.

Формирование эффективной системы хозяйствования требует от элиты особой одаренности, интеллектуального и морального преимущества, профессионализма. К сожалению, для современной правящей элиты характерны отсутствие профессионализма, недостаток интеллекта, сомнительная репутация, а отсюда - недоверие народа и сопротивление "реформам". Таким образом, можно констатировать, что на предприятиях не реализуются принципы социального партнерства и социальной ответственности владельцев, менеджеров и коллективов.

Особенностью факторов внутренней среды является их непосредственная зависимость от действий руководства, осуществляемой им политики. При этом необходимо учитывать тот факт, что в процессе управления различными функциональными областями предприятия, формирования организационной культуры, действия руководителей в отношении разных факторов внутренней среды должны быть различными. С этой целью целесообразно выделить характер влияния факторов внутренней среды предприятия на формирование его организационной культуры (табл. 1.7).

Таблица 1.7

Характеристика влияния факторов внутренней среды предприятия на формирование организационной культуры*

* Обобщено на основе [131, с. 48-52]

Полученные значения влияния факторов внутренней сферы промышленных предприятий дают возможность констатировать, что на деятельность руководителей промышленных предприятий в большей степени влияют: финансовое состояние (24,58%), производственный и кадровый потенциал предприятия (17,36 и 12,69%) (табл. 1.8). Потенциал самого руководителя, по оценкам экспертов, занимает четвертое место (12,00%), далее идут мотивация сотрудников (9,43%) и условия работы (7,11%). Эти шесть факторов составляют 83,17% от влияния внутренних факторов.

Таблица 1.8

Влияние внутренних факторов на деятельность руководителя

По результатам проведенных исследований можно констатировать преобладающий характер теневых составляющих мотивированности работы руководителей и говорить о возможностях урегулирования отношений с административными и контрольными органами, а также с криминальными структурами, которые трансформировались в более «цивилизованные формы».

Большой удельный вес в теневой сфере деятельности руководителей приходится на недоуплату налогов, на противозаконные операции (отправка продукции по фальшивым документам, сотрудничество с фиктивными партнерами, реализация продукции по завышенным или заниженым ценам, фиктивные операции, получение разрешений на условиях «отката» и т.д.).

На разных предприятиях с целью максимально эффективного приспособления к изменениям факторов внешней и внутренней сред должны быть разработаны программы развития организационной культуры, которые включают действие комплексных, долгосрочных и дорогостоящих исследовательских и внедренческих программ. Реализация данных мероприятий должна быть основана на использовании формальных и неформальных методов управления, базирующихся на существующей организационной культуре, влияющих на процессы ее постоянного изменения и совершенствования. Среди основных факторов можно выделить следующие:

управленческий профессионализм и ответственность менеджеров, независимо от того, являются ли они владельцами или наемными работниками предприятия. Эта группа включает действие факторов непрерывного повышения квалификации управленческого аппарата всех уровней, способность менеджмента целостно и системно охватить внешнюю среду предприятия и обеспечить соответствующую внешним изменениям динамику ее внутренней среды;

этическую политику предприятия относительно его генеральных целей, эффективность ее реализации в миссии, стратегии и стандартах поведения персонала. Этот уровень определяется этикой кодексов управления и поведением компании, соответствия этике, ежедневной управленческой деятельностью и поведением работников;

этнокультурный менталитет, который определяется коренными исторически-культурными ценностями этносов страны базирования предприятия [11].

Под воздействием этих факторов для успешного и эффективного ведения бизнеса и изменения организационной культуры перед руководством предприятий одновременно должны быть поставлены такие стратегические задания, решение которых позволит принимать участие в рыночной конкуренции, эффективно привлекать отечественные и зарубежные инвестиции, сформировать авторитетный имидж в украинском и мировом обществе. Они заключаются в следующем:

овладеть приемами рыночной конкуренции;

осуществить развитие синергетического эффекта при одновременном укреплении внутренней структуры предприятия;

создать собственную конкурентоспособную модель управления, учитывая и ассимилируя при этом опыт ведущих моделей управления;

смягчить влияние на компанию действия деструктивных факторов внешней среды со стороны социальных институтов и реализации несистемной экономической политики государства;

интегрировать в кодекс деловой этики коренные исторические ценности промышленных предприятий и адаптировать опыт построения организационной культуры из зарубежной практики;

разработать и внедрить целевую технологию, которая направлена на трансформацию реального организационного поведения работников, объединения их в единый этический комплекс.

В процессе организационного развития предприятия важное значение имеет разработка направлений деятельности по формированию организационной культуры. Среди них можно выделить:

- физическое воплощение полученного представления о ценностях и особенностях последующего развития в декларациях, которые отражают отношение к потребителям, обществу, сотрудникам, продукции;

- формирование системы отбора, воспитания и развития кадров. Носителями культуры и этических норм являются люди, поэтому процессы отбора, воспитания и развития кадров являются ключевыми. Каждый новый сотрудник - это возможные изменения психологического климата в коллективе, но при этом руководителям предприятия необходимо учитывать тот факт, что эффект взаимодействия может иметь как конструктивный, так и деструктивный характер;

- формирование эффективной действующей команды, которая должна учитывать менталитет нации, традиции, обычаи, систему мотиваций, своевременную и объективную оценку персонала, подготовку кадров;

- формирование системы управления, основанной на соучастии, коллективных решениях, ответственности всех сотрудников за все, что происходит на предприятии;

- преодоление негативных проявлений сформированной культуры на основе привлечения к решению производственных и общественных проблем максимального количества сотрудников, поддержания конструктивных начинаний, обязательной реакции на позитивные смены;

- реализация механизма мониторинга и контроля процессов принятия управленческих решений в сформированной организационной культуре;

- система координации организационной культуры с действующим хозяйствующим комплексом на всех его уровнях.

Учитывая действие вышеуказанных факторов и условий среды разных уровней, последовательное и системное решение стратегических задач, можно выделить основные этапы формирования и развития организационной культуры предприятия:

- анализ климата и оценка состояния организационной культуры (ценностей, норм, стиля поведения, национальные стереотипы, трудовой менталитет);

- создание рациональной организационной структуры согласно стратегическим ориентациям предприятия;

- определение ключевых факторов успеха в процессе управления организационным развитием предприятия;

- определение направлений стратегических изменений относительно преодоления недостатков и развития позитивных тенденций.

Следует подчеркнуть, что с целью повышения степени предсказуемости результатов управления организационной культурой, руководству предприятия необходимо четко определить: какой должна быть культура; на какие элементы культуры необходимо влиять; какие могут быть угрозы и возможности для внедрения изменений со стороны внутренней и внешней среды предприятия, какие действия необходимо осуществлять; критерии оценки эффективности внедряемых изменений; пути и методы “закрепления” изменений.

1.3 Методические подходы и информационная база исследования

Существенную, подчас определяющую роль в любой научной работе играют применяемые методы исследования. Так, диалектический метод, выявление и разрешение противоречий, построение гипотез и другие принято называть методами познания. А такие методы, как анализ, синтез, сравнение, абстрагирование, конкретизация и другие, то есть основные мыслительные операции, - методами теоретического исследования. Аналогичное разделение имеет место и для эмпирических методов исследования. Решить это двойное разделение как в отношении теоретических, так и в отношении эмпирических методов возможно с позиции структуры деятельности. Если научное исследование - это цикл деятельности, то его структурными единицами выступают направленные действия.

Современный период в экономике формирует ряд особенностей при проведении исследования: недостаточность информационной базы и динамизм развития ситуации; наличие теневой экономики, которая измеряется с помощью особых методов; увеличение разнохарактерных форм хозяйствования, которые сложно охватить однородными показателями; динамичность развития систем, что требует изучения ситуации, а не динамики, как это было ранее [55, с. 34].

Таким образом, на практике используются разные методы моделирования, прогнозирования, экономической оценки, тем не менее, высокая степень случайности и непредсказуемости хозяйственных процессов в современных условиях предусматривает все более широкое использование оценок и прогнозов экспертов. Использование данных методов требует качественно нового уровня подготовки и проведения экономических исследований, направленных на стабилизацию, развитие и повышение эффективности использования потенциала руководителей. С целью проведения оценки организационной культуры менеджера необходимо постоянно оценивать потенциал руководителя и условия его труда. Для этого могут использоваться различные методы, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки (табл. 1.10).

Таблиця 1.10

Характеристика методів дослідження потенціалу менеджера і умов його праці*

* Розроблено з використанням підходів І.Ф. Зінов'єва [16, с. 41]

На первом этапе оценки потенциала руководителя необходимо изучить условия его формирования и развития. Для этого целесообразно использовать метод парных сравнений на основе многомерного шкалирования, при помощи которого изучают влияние (положительное или отрицательное) внешней и внутренней среды на формирование и развитие потенциала управленческих кадров. Факторы подбирают и оценивают эксперты, которые работают в вузах, на предприятиях и в сфере управления. Ранжирование факторов позволяет выделить наиболее существенные из них, наметить пути их минимизации в случае негативного влияния.

На втором этапе оцениваются потенциальные возможности предприятия, в которых работает руководитель и его рабочее место (техническая, информационная, нормативная, программная обеспеченность). Для исследования трудовой деятельности руководителей наибольшее распространение получили методы моментных наблюдений, самофотографии, анкетирования, интервьюирования и реже хронографии. Каждый из них имеет свои достоинства и недостатки.

Как известно, действие - единица деятельности, отличительной особенностью которой является наличие конкретной цели. Структурными же единицами действия являются операции, соотнесенные с объектно-предметными условиями достижения цели. Одна и та же цель, соотносимая с действием, может быть достигнута в разных условиях; то или иное действие может быть реализовано разными операциями. Вместе с тем, одна и та же операция может входить в разные действия [25].

Прежде чем изучать содержание труда директоров автором было проведено сравнение трансформации выполняемых им функций за 20 последних лет (1985 г. и 2005 г.). Для активного интервьюирования тех, кто уже ушел на пенсию и работающих в настоящее время. Использовались методы «мозговой атаки» при сравнении содержания выполняемых ими функций.

Метод моментных наблюдений состоит в фиксировании элементов затрат времени, устанавливаемых путем периодического обхода рабочих мест. При этом регистрируются не абсолютные величины затрат времени, а лишь число моментов.

Время очередного наблюдения определяется по таблице случайных чисел. Общее число необходимых замеров определяется по формулам, выведенным на основании законов математической статистики. Затем подсчитывается число зафиксированных моментов по каждому виду затрат рабочего времени и определяется удельный вес каждого вида деятельности в общем балансе рабочего времени. Этим методом достаточно точно определяется структурный состав функций, но не раскрывается стиль, методы и условия работы руководителей. Метод позволяет осуществлять наблюдение одновременно за несколькими руководителями, но достаточно трудоемок и требует специальной подготовки наблюдателя. Сложность может быть связана с частой сменой местонахождения руководителей.

Метод самофотографии - это самостоятельная регистрация фактически затраченного времени на выполнение отдельных операций. Наблюдения проводятся в течение 3-5 дней. Цель - выявить непроизводительные расходы рабочего времени в собственном труде без оглашения результатов. Точность результатов наблюдений за большой группой работающих значительно ниже.

Метод анкетирования состоит в том, что опрашиваемому предлагается в устной или письменной форме ответить на поставленные в анкете вопросы о содержании и затратах труда. Анкеты могут быть анонимные и описательного характера. Метод специфичен в том, что опрашиваемые говорят не то, что думают, а то, что считают возможным сказать. Метод требует однозначности понимания вопросов и применим для изучения условий труда, а также для получения данных о возрасте, поле, месте работы, специальном образовании, должности, стаже, зарплате, структуре выполняемых функций, проблемах в работе.

Метод хронографии рабочего времени заключается в фиксировании и одновременном замере затрат времени того или иного руководителя (по операциям и элементам затрат). Он дает возможность изучить не только функции, распределение рабочего времени, но и круг лиц, с которыми руководитель находится в постоянном контакте, методы его работы и даже поведение в конкретной ситуации. Наблюдение следует проводить систематически в различные по качественному составу периоды труда. Наблюдатель должен быть достаточно компетентен в той работе, которую выполняет “объект изучения”.

При анализе результатов наблюдений следует уделить внимание следующим моментам:

круг вопросов, решаемых в течение дня, продолжительность и последовательность их решения, анализ причин, послуживших тормозом в решение вопросов;

систематизация и общение выполняемых функций (их количество колеблется от 20 до 80), а также определение структуры затрат времени;

режим работы, питания, отдыха; правильность построения процесса работы и анализ причин отклонений; продолжительность трудового периода;

круг лиц, с которыми постоянно общается руководитель, их уровень (инициативность, кругозор, продуктивность, мышление, культура труда);

разграничение обязанностей с заместителями, подчиненными;

процесс принятия решения [59, с. 40-41].

Для анализа затрат времени все виды затрат необходимо сгруппировать в отдельные, относительно самостоятельные группы. При этом определяются затраты времени по каждой i-той группе затрат (Ni):

, (1.1)

где nij - затраты времени на j-тый день наблюдений (j=1, k) по i-той группе (виду) затрат (работ), мин.

Далее определяется удельный вес каждого вида затрат (Mi) в суммарных затратах времени руководителя за весь период наблюдений:

, (1.2)

где N - общее время наблюдений, мин.

Группы затрат рабочего времени руководителя определяются в зависимости от выбранного критерия, в качестве которого могут выступать следующие факторы: характер выполняемых работ, функции руководства коллективом, форма работы, методы выполнения управленческих операций.

Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер управленческой деятельности. Так, большие затраты времени на выполнение информационно-технических операций свидетельствует о недостаточном использовании или нехватке оргтехники в практике управления. Большие затраты рабочего времени руководителей на административные операции характеризуют неустойчивость функционирования управляемой системы.

При исследовании труда руководителя необходимо уделить внимание уровню организации его труда. С этой целью оцениваются система мер, способов и подходов, обеспечивающих рациональное использование труда, включающие определенную расстановку работников в процессе производства, разделение и кооперацию, методы нормирования и стимулирования труда, организации рабочих мест, а также их обслуживания и обеспечения необходимых условий труда работников. Для оценки управленческого труда используется специальный обобщающий показатель, который включает совокупность из 11 коэффициентов, характеризующих организационные, технические, санитарно-гигиенические, психологические и другие условия. Количественно каждый коэффициент может принимать значение от 0 до 1. Соответственно, большему значению коэффициента отвечает более рациональная организация труда [59, с. 28].

Графическая шкала оценки является наиболее простым и популярным методом оценки потенциала руководителей. В типичной графической шкале оценки представлены качественные и количественные характеристики (критерии). Каждому критерию соответствует уровень исполнения (от неудовлетворительного до отличного). Рейтинг по конкретному критерию выражается в определенных числовых значениях, указанных в шкале оценки, которые затем суммируются и определяют уровень выполнения профессиональной работы. Шкала оценки составляется отдельно для каждой должности в соответствии со штатным расписанием и учитывает все необходимые качества или операции с указанием их значимости для общего результата работы.

Автором исследовано соответствие ряда руководителей заводов профессиограмме (требования к должностному лицу). Сделано это на основе сочетания интервьюирования и экспертной оценки. В опросе участвовали три человека «сверху», четыре (равностоящих) и три человека подчиненных. Критерии оценки соответствия должностным требованиям определяли эксперты.

Профессиограммы разрабатывают специалисты на основании наблюдения за работником в процессе труда, включая проведения психо-физиологических измерений, хронометража, построения социометрических матриц взаимодействия работников, анализа информационных потоков. Прежде всего, разработчики профессиограмм руководствуются мнением опытных работников. Высокая трудоемкость и необходимость использования технических ресурсов обуславливают зачисление профессиограммы к дорогим методам описания работы и требований к исполнителю. В последнее время разработкой профессиограмм активно занялись большие агентства по трудоустройству и подбору персонала. Результаты своих исследований агентства размещают в сети Интернет, что способствует экономии времени на отбор персонала. При возникновении необходимости в проведении данного метода, достаточно найти подходящий вариант профессиограммы и адаптировать его к условиям определенного предприятия. Большое значение данного метода состоит в обеспечении соответствия качественного уровня персонала отечественных предприятий международным стандартам.

Исследование процессов мотивации труда требует применения целого комплекса социологических методов, в рамках которых используется большое количество показателей, оценивающих уровень компетенции и потенциала работника в зависимости от его категории.

С целью оценки микросреды управленческих кадров используется достаточно широкий набор методов (табл. 1.11).

Таблица 1.11

Методы исследования микросреды управленческих кадров

Применение разнообразных методов исследования позволяет достоверно изучить теоретические и практические аспекты оценки и реализации потенциала руководителя. Существует необходимость адаптации традиционных методов исследований к современным условиям и применения нетрадиционных методов исследования (табл. 1.12).

Таблица 1.12

Алгоритм оценки потенциала руководителя и его реализации

Исследование мотивации в труде руководителей - наиболее сложная проблема, так как никто не хочет исповедоваться в источниках своих доходов. За рубежом считается даже неэтичным спрашивать об этом. Тем не менее необходимость такого исследования связана с выявлением уровня удовлетворения материальным и иным обеспечением руководителей предприятий. Нами использован для этого метод активного интервьюирования с дополнением его методом балансовых расчетов доходов и расходов. Метод очень трудоемкий и требует понимания ситуации и определения источников доходов, критического осмысливания их уровня для получения достоверных данных.

Эффективность и результативность применения всей совокупности рассмотренных методов зависит от того, какой информационной базой располагает руководитель, как часто осуществляется ее обновление. Основными источниками получения экономической информации являются различные формы отчетности: баланс (информация об основных средствах); отчет о финансовых результатах (данные об общем объеме выпуска продукции, прибыли (убытках)); отчет по труду (1-ПВ - среднегодовое количество работников); отчет об использовании рабочего времени (3-ПВ - фонд рабочего времени); отчет о количестве работников, их качественном составе и профессиональном обучении (6-ПВ - возрастной состав персонала).

При получении информации о показателях среднемесячной оплаты труда основное значение имеют данные оперативных материалов учетной и экономических служб. Для исследования содержания труда использовались как методы самофотографии, так и методы хронометражных наблюдений, дополненных методом активного интервьюирования. Наблюдение проводилось магистрами, аспирантами и лично автором. В качестве информационной базы целесообразно использовать также информацию, полученную от управленческого персонала в ходе интервьюирования, а также законодательные и нормативные акты, которые регулируют предпринимательскую деятельность предприятий.

При осуществлении сбора информации необходимо учитывать основные правила формирования базы исследования, обеспечивающие комплексность данных, минимизацию уровня их недостоверности, максимизацию уровня их своевременности и объективности. Негативное значение на адекватность и достоверность данных имеет уровень тенизации.

Автором было проведено анкетирование руководящих работников предприятий г. Мелитополя. Целью анкетирования был поиск ответов на следующие вопросы:

насколько ключевые параметры организационной культуры, необходимые для конкурентной борьбы в условиях новой экономики (вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссия) ассоциируются для руководителей предприятий с эффективностью?

насколько ключевые параметры организационной культуры, необходимые для ведения цивилизованного бизнеса ассоциируются для руководителей предприятий с эффективностью?

какова особенность взаимосвязи между измеряемыми параметрами организационной культуры и различными критериями оценки эффективности?

Эффективность измерялась с использованием семи показателей: успешность бизнеса (реализация задуманного); рыночная доля; прибыльность; рост объема продаж; степень удовлетворенности персонала; качество товаров и услуг; разработка новых видов продукции. Кроме того, в модель были включены контрольные переменные: вид экономической деятельности предприятия и размеры (является предприятие субъектом малого предпринимательства или нет).

Статистическая обработка данных была осуществлена в среде Microsoft Excel. По итогам корреляционного и регрессионного анализа показателей организационной культуры и эффективности деятельности предприятий были получены следующие результаты: все составляющие организационной культуры, характерной для новой экономики, ассоциируются с эффективностью деятельности предприятий; вовлеченность теснее всего коррелирует с удовлетворенностью персонала, ростом объема продаж и инновационностью; согласованность в значительной степени коррелирует с успешностью бизнеса и прибыльностью; адаптивность более всего коррелирует с рыночной долей, прибыльностью и инновационностью; миссия ассоциируется с успешностью бизнеса и качеством продукции; составляющие организационной культуры, характерной для цивилизованного бизнеса, не всегда ассоциируются с эффективностью; соблюдение этических норм хорошо согласуется с успешностью бизнеса и удовлетворенностью персонала; реализация социальной ответственности связывается с удовлетворенностью персонала; соблюдение формализованных норм тесно коррелирует с качеством продукции.

Наиболее важным результатом проведенного исследования является то, что руководители предприятий, признавая важность параметров организационной культуры, необходимых в условиях становления новой экономики, могут не считать важными элементы организационной культуры, характерной для цивилизованной конкуренции.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 1

1. Установлено, что организационная культура может рассматриваться как набор приемов и правил (решая проблемы внешней адаптации и внутренней интеграции работников), оправдавших себя в прошлом и подтвердивших свою актуальность в настоящем; и как системы личных и коллективных ценностей, принимаемых и разделяемых всеми сотрудниками предприятия.

2. Определены основные составляющие организационной культуры менеджера, такие как ценности, коммуникационная система, осознание себя и своего места в организации, взаимоотношения между людьми, трудовая этика, процесс развития работников и обучения и другие, выявлены направления взаимосвязи между ними, а также их влияние на формирование организационной культуры.

3. Уточнена классификация типов организационных культур (в зависимости от правил поведения сотрудников, ориентации культуры, уровня риска и обратной связи, стиля управления, стадии жизненного цикла, характера традиционных коммуникаций), выявлены основные характеристики данных культур, возможности их формирования на предприятиях различных типов.

4. Выявлены приоритетные факторы внешней и внутренней среды, формирующие организационную культуру предприятий и руководителей, определены их основные характеристики. Установлено, что среди факторов внешней среды наибольшее влияние на процессы формирования организационной культуры оказывают глобализация экономики, непоследовательность и бессистемность экономических реформ, уровень тенизации и коррупции. Соответственно среди факторов внутренней группы наиболее существенное влияние оказывают финансовое состояние предприятия, его производственный и кадровый потенциал, условия труда, практика внедрения новых технологий.

5. Систематизированы методические подходы к оценке организационной культуры менеджера, при помощи которых осуществляется исследование потенциала руководителя и условий его труда, микросреда управленческих кадров, выявлены цель и сфера использования методов, их преимущества и недостатки. Осуществлена адаптация традиционных и нетрадиционных методов к современным условиям проведения исследования, выявлены основные источники формирования информационной базы исследования.

Авторские публикации:

Раздел в монографии: [134].

Статьи: [27], [29].

Тезисы: [20], [21].

РАЗДЕЛ 2. ПРАКТИКА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ СОВРЕМЕННОГО РУКОВОДИТЕЛЯ

2.1 Трансформация функций руководителя промышленного предприятия

Конкретные функции руководителя - это специализированные виды управленческой деятельности, объективно обусловленные потенциалом предприятия и внешними условиями. Функции руководителя определяются поставленными целями и задачами. Труд руководителя направлен на реализацию таких целей:

информационную (для анализа отклонений от заданного процесса);

административную (для принятия решений административно-правового характера);

мотивационную (для стимулирования деятельности сотрудников с учетом их индивидуального вклада) (табл. 2.1).

Таблица 2.1

Ключевые роли руководителя*

* С использованием источника [100]

Умение выделить главное, оценить степень трудовой напряженности, не самим стараться сделать все, а уметь распределить работу среди сотрудников, мотивируя ее, координируя и контролируя - вот в чем сущность труда менеджера.

Функции менеджера, как известно, можно классифицировать по ряду признаков: в общем виде (планирование, организация, мотивация, координирование, контроль и распорядительство); по форме деятельности (административные, коммерческие, экономические, технико-технологические, социальные).

По обеспечению деятельности промышленного предприятия руководитель выполняет такие функции: организация выполнения производственных программ, договорных и других обязательств предприятия; внедрение в производство новой техники и прогрессивной технологии; реализация (сбыт) продукции, робот и услуг предприятия; юридическое, экономическое и информационное обеспечение деятельности предприятия; обеспечение предприятия квалифицированными кадрами; внедрение новых прогрессивных форм и методов ведения хозяйства создания организационных, экономических и благоприятных условий для высокопродуктивного труда предприятия; выполнение экологических программ; сохранение и эффективное использование имущества.

Руководитель обязан: заключать коллективное соглашение с профсоюзным комитетом; принимать действенные меры по ликвидации задолженности предприятия в бюджет, выплаты заработной платы работникам и просроченной дебиторской задолженности предприятия, в том числе при проведении экспортно-импортных операций; выполнять условия коллективного соглашения, которое заключалось им и нести персональную ответственность за невыполнение условий коллективного соглашения в соответствии с действующим законодательством Украины; обеспечивать подготовку производства той продукции, которая пользуется спросом на рынке.