Формирование организационной культуры руководителей

Для отечественных предприятий определенный интерес представляет создание такого измерителя организационной культуры, который позволит учитывать ключевые процессы, происходящие в жизни нашего общества в последние годы. К ним в первую очередь необходимо отнести активное включение украинской экономики в процессы глобализации. В рамках системного подхода можно выделить три взаимосвязанных позиции в изучении глобализации, представляющих три различных взгляда на нее - революционный (глобализация как принципиально новый этап в развитии человечества); эволюционный (глобализация как процесс, обусловленный особенно высоким уровнем глобализма) и скептический (глобализация как формирование мощных торговых блоков и более слабое глобальное управление, чем в предшествующее время) [71, с.215-216]. В связи с этим, можно отметить некоторые моменты, касающиеся проблемы измерения уровня организационной культуры.

В рамках мировой экономики необходимо обозначить те характеристики организационной культуры, которые будут способствовать эффективной адаптации отечественных предприятий и всей системы украинского предпринимательства к новой экономике: современный украинский предприниматель, если он хочет добиться эффективного бизнеса, в том числе и на зарубежных рынках, должен «думать глобально, действовать локально».

Комплекс таких характеристик представлен в работе К. Фэй и Д. Денисона, которые провели количественное исследование связи организационной культуры и эффективности функционирования ряда компаний. Ими использовался метод Denison Organizational Culture Survey (DOCS). Данный метод отражает те параметры организационной культуры, которые способствуют процветанию современных компаний в условиях новой экономики: вовлеченность, согласованность, адаптивность и миссия.

При обращении к методологии изучения поведения предприятия нельзя забывать о том, что современная экономика несет не только социальный прогресс, но и регресс. Поэтому возникает необходимость определения тех параметров организационной культуры украинских предприятий, которые препятствуют данному процессу: преступления против личности (применение силовых методов по отношению к партнерам); вымогательство со стороны криминальных структур; угрозу личной безопасности со стороны криминальных элементов; преступления в сфере экономики (сокрытие налогов, нарушение конкурентных начал, деятельность против интересов предприятий); преступления против общественной безопасности, общественного порядка и государственной власти (подкуп чиновников, нарушения в области экологических требований и санитарных правил, производство низкокачественной продукции).

Однако уголовный кодекс, в котором и рассмотрены указанные нарушения, является минимальным сводом требований, предъявляемых к современному бизнесу со стороны общества. Кроме него существуют также этические требования, которые, как правило, не отражаются в законах. К ним можно отнести: знание и соблюдение деловой этики (этики бизнеса), а также реализацию социальной ответственности бизнеса перед обществом.

Одним из ключевых принципов ведения международного бизнеса является принцип этики бизнеса, который лаконичен: от буквы закона - к духу доверия. В свою очередь, «дух» доверия возникает тогда, когда предприниматель соблюдает этические нормы, которые можно условно разделить на общие (характерные для этичного поведения любого человека, но особенно важные в деловой среде - порядочность, последовательность, лояльность) и профессиональные (нормы собственно бизнес-этики: компетентность, психологическая доступность или готовность свободно делиться идеями и информацией, целеустремленность, социальная ответственность).

Для оценки деятельности руководителя необходимо понимать каким потенциалом предприятия (и в том числе интеллектуального капитала предприятия) он располагает (табл. 3.7). Интегральный коэффициент капитала предприятия включает квалификацию сотрудников, систему информационной поддержки, систему мотивации и уровень организационной культуры.

Таблица 3.7

Система показателей, которая определяет уровень интегрального коэффициента интеллектуального капитала

Показатели, формирующие факторы	Нагрузка	Факторы
1. Частица затрат на оплату труда в операционных затратах предприятия	0,99	Система материального стимулирования
2. Частица премиальных выплат в операционных затратах предприятия	0,99
3. Часть нематериальных активов в сумме активов предприятия	0,74	Благоприятность организационной культуры
4. Уровень производственной культуры	0,66
5. Степень доверия работников к высшему руководству	0,74
6. Часть работников, которые прошли профессиональное обучение	0,89	Квалификационно-профессиональная структура персонального капитала
7. Качество программного обеспечения	0,70	Система информационной поддержки деятельности предприятия

Организационная культура является тем элементом предприятия, который позволяет сделать бизнес-идею реализуемой и инновационной, достичь эффективности труда и рыночной привлекательности предприятия, повысить его имидж. Организационную культуру оценить очень тяжело, потому что для этого необходима разработка методики измерения; распространение анкет, с помощью которых будет проводиться опрос; обработка результатов опроса; оплата труда исполнителям и др. С одной стороны, руководство заинтересовано в выявлении основных направлений повышения эффективности деятельности, что будет обеспечивать социально-экономическое развитие, а с другой - недостаток финансовых ресурсов тормозит внедрение последних разработок науки и техники в хозяйственную деятельность. Следовательно, целью важно определить составляющие организационной культуры и обосновать уровень организационной культуры на основе разработки методики.

Автором была разработана специальная анкета, которая позволяет измерить уровень организационной культуры (Приложение Д). Анкета включает 40 утверждений, которые характеризуют отдельные элементы организационной культуры (корпоративные ценности и принципы; философию предприятия; правила игры; групповые нормы; поведенческие стереотипы; тип мышления, ментальные модели и лингвистические парадигмы; морально-психологический климат; существующий практический опыт). Каждое утверждение можно оценить по пятибальной шкале, причем “1” - минимальный балл и означает, что “полностью не согласен”, “5” - максимальный балл и означает “полностью согласен”. Анкеты заполняются руководителями всех уровней управления, вычисляются и переводятся в графическую шкалу, что предоставит возможность наглядно проследить или изменения, которые произошли на предприятии за ряд лет, или сравнить уровень организационной культуры с предприятиями-конкурентами. В обоих случаях есть возможность выявить “слабые места”, недоработки или, наоборот, преимущества и улучшения, которые происходят на предприятии.

Максимальное значение по каждой из 8 групп параметров равняется 25 (утверждений в каждой группе параметров 5, а максимальный балл составляет 5). Методика предусматривает, что результаты оценки графически можно представлять как в абсолютном виде, так и пересчитывать в относительные величины. Так, 100% по каждой группе параметров можно получить, если набран максимальный уровень баллов, а именно 25. Полученные результаты позволят значительно упростить восприятие организационной культуры.

Корпоративные ценности и принципы являются базовой величиной, которая характеризует организационную культуру, то есть это - численность работников, которые приняли принципы и ценности. Ценности ориентируют, какое поведение можно считать допустимым и этическим и помогают понять человеку, какого поведения он должен придерживаться.

Философия предприятия характеризует основные правила бизнеса, которые ориентируют работников на достижение эффективности деятельности как за счет внутреннего взаимодействия, так и на основе создания благоприятных отношений с внешними контрагентами.

Правила игры обусловливают заведенный порядок действий сотрудников между собой и сотрудниками и клиентами, (“Правил проведения телефонных разговоров”, “Правил поведения с клиентами”, “Информационные связки персонала предприятия”). Но в большинстве случаев правила игры незафиксированы документально и являются принятыми моделями поведения в пределах отдельного предприятия.

Групповые стандарты и нормы приняты предприятием (полноценной дневной производительности за полноценную заработную плату или предоставление услуг или денежных компенсаций, которые предусмотрены в социальном пакете).

Поведенческие стереотипы при взаимодействии людей, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, которые ими осуществляются в определенных ситуациях, то есть это то, на основе чего ценностные ориентации передаются работникам предприятия.

Тип мышления, который определяет восприятие, мышление и язык, использующийся членами коллектива и передаются новым членам на этапе их социализации.

Морально-психологический климат ориентирует членов коллектива на эффективность выполнения трудовых функций и содействия процессу влияния группового взаимодействия на конечные результаты деятельности предприятия. Он определяется психологической совместимостью членов коллектива, уровнем мотивации труда, стилем руководства, политикой отношений руководства и подчиненных и др.

Практический опыт передается от одного поколения к другому, таким образом накапливается тот интеллектуальный капитал, который позволяет говорить об инновационности бизнеса и повышения роли человеческого капитала в создании новой стоимости.

На примере функционирования ХРП “АвтоЗАЗ - Мотор” проведем оценку уровня организационной культуры. Опрос проведен в декабре 2008 года, при этом в нем приняли участие 30 руководителей предприятия, сформулировавших профиль организационной культуры предприятия (рис. 3.8)

Рис. 3.8. Профиль организационной культуры ХРП “АвтоЗАЗ - Мотор”

Что касается базового уровня организационной культуры, то наибольшее распространение получили действующий практический опыт (71%) и морально-психологический климат (63%). Причем новички приспосабливаются к порядку действий, который имеет место на предприятии. Результаты опроса позволяют утверждать, что подчиненные ознакомлены с основными положениями стратегии, которая внедряется.

Правила игры (38) и групповые нормы (36) получили наименьшее одобрение со стороны руководителей предприятия, что объясняется рядом причин: отсутствие специальных документов, которые регламентируют неформальное поведение внутри предприятия и с клиентами; спорные вопросы часто остаются нерешенными или одна из противоборствующих сторон остается неудовлетворенной. Исходя из истории деятельности предприятия, поведенческие стереотипы тесно переплетаются с практическим опытом персонала, что только положительно характеризует организационную культуру предприятия.

Микроклимат является тем фундаментом, с помощью которого происходит групповая эффективность, но корпоративной настроение и мотивированность в реализации намеченных целей вызывает гордость и почет со стороны персонала и способствует повышению результативности деятельности всего предприятия.

Наиболее выразительный параметр - это практический опыт персонала (71%), что отвечает высокому уровню организационной культуры. Практическое и теоретическое достояние на предприятии содержится не только в “головах” сотрудников, но и отображенные на материальных носителях данных в виде документов. Это объясняется историей развития завода, за период которой сформировалась определенная система менеджмента, что воплощена в отношениях между сотрудниками, их отношении к труду и к самому предприятию.

Для повышения уровня организационной культуры на предприятии можно рекомендовать: поддержку креативного подхода и реализацию новых методов управления, разработку документов и программ, которые регламентируют формальные и неформальные отношения и связки персонала, с, содействие укреплению морально-психологического климата коллектива, кодификация знаний, умений персонала, что будет способствовать накоплению опыта следующим поколением.

Поведенческие стереотипы (49%) имеют среднее значение, потому что позитивные ответы легкую координацию проектов в разных функциональных подразделах (что является ежедневной практикой инновационного бизнеса) перекрылись негативными ответами относительно существования практики легкого заострения конфликтов в случае их возникновения.

Нормы и ценности глубоко укоренившиеся в практику менеджмента, поэтому воспринимается как должное не только ветеранами труда, но и новым поколением, что приходит на предприятие. Относительно организационных превращений, то для повышения эффективности управления работникам об этом сообщают на последнем этапе внедрение нововведений, что безусловно находит сопротивление со стороны персонала.

Невзирая на существование административных расходов, практика свидетельствует, что использование результатов методики повышает удовлетворенность работников и их лояльность к предприятиям.

Оценка непосредственного уровня организации труда управленческого персонала может быть достигнута как сопоставление совокупности коэффициентов, которые характеризуют условия труда (мотивированность, техническое оснащение, информированность, регламентация труда, ответственность квалификации должности) и влияние на рациональность и интенсивность труда управленческого персонала.

Коэффициент квалификации сотрудников управленческой службы:

(3.1),

где -- совокупная величина квалификационно-учебного уровня;

О -- общее количество лиц управленческой службы предприятия;

(3.2)

где - коэффициент i-го образовательного уровня (от 0,25 до 1,5):

= 1,5 - наличие ученой степени, звания, =1,2 - периодическое повышение квалификации, =1 - высшее образование, =0,75 - незаконченное высшее образование, =0,5 - бакалавр, =0,25 - образование в объеме средней школы, Чi - численность работников i-ой группы по уровню образования.

2. Коэффициент мотивированности управленческого персонала:

, (3.3)

где МОI - оценка реальных мотиваторов управленца;

ГОI - оценка необходимых мотиваторов.

Коэффициент оснащенности служебных помещений средствами оргтехники:

, (3.4)

где СI - стоимость і-го вида средства оргтехники, грн.;

Vj - численность специалистов, чел.;

Hj - норматив оснащенности средствами оргтехники для j-ой группы специалистов, грн.;

Kci - коэффициент, который характеризует степень соответствия i-го вида оргтехники современному уровню и требованиям;

Кси = 1 - полное соответствие современному уровню технического развития (например, компьютеры IV поколения и выше и т.п.);

Кси = 0,5 - частичное соответствие;

Кси = 0,25 - моральное старение оргтехники;

Кси = 0,1 - оргтехника практически непригодна к использованию (большая трудоемкость, энергоемкость, низкая эффективность и т.п.).

Коэффициент информированности управленческого персонала:

, (3.5)

где Иі - наличие і-го источника информации;

Hni - нормативная потребность в і-м виде законодательной, методической, коммерческой информации.

Коэффициент регламентации труда:

, (3.6)

где Др - численность персонала с утвержденными функциональным положением;

К - общая численность управленческого персонала;

Нф - удельный вес несвойственных функций.

Коэффициент соответствия уровню и профилю образования должности:

, (3.7)

где Ксi - коэффициент соответствия і-го управленца;

Кс = 1 - полное соответствие уровня и профиля образования должности;

Кс = 0,5 - несоответствие либо уровня, либо профиля образования должности;

Кс = 0,25 - несоответствие уровня и профиля образования должности;

Чi - численность управленческого персонала.

Рассчитанные коэффициенты условий труда управленческого персонала оформляются в виде таблицы. На основе данных показателей рассчитывается средний показатель:

(3.8)

Уровень организации труда менеджеров предприятия определяется показателями (коэффициентами), которые охватывают комплекс основных проблем, связанных со спецификой их деятельности и отражают тенденции системы современных экономических и управленческих механизмов хозяйствования.

Потом рассчитывается коэффициент использования рабочего времени работниками аппарата управления за формулой:

(3.9)

где - коэффициент результативности использования рабочего времени управленцем; - коэффициент рациональности использования рабочего времени.

(3.10)

где - затраты времени и-го специалиста управленческой службы на выполнение j-го вида работы, - номинальный фонд рабочего времени и-го специалиста (с учетом установленного плана на год, квартал, месяц);

(3.11)

где - фактический удельный вес і-го элемента затрат рабочего времени, %, - плановый удельный вес і-го элемента затрат рабочего времени, %.

Кроме того оцениваем:

7. Риск ограничения профессиональных функций:

(3.12)

где - коэффициент риска ограничения профессиональных функций; - коэффициент полноты выполнения профессиональных функций, который может варьировать от 0,30 до 1.

8. Социально-экономическая эффективность мотивации труда специалиста:

(3.13)

где - доход (прибыль); - расходы на экономическую мотивацию труда специалиста (оплата труда, премии и тому подобное); - расходы на социальную мотивацию специалиста (улучшение условий труда, учебу, охрану здоровья и тому подобное).

9. Риск невостребованности накопленных знаний руководителя:

(3.14)

где - коэффициент риска невостребованности, - удельный вес качественно новых дисциплин.

Практическое применение данной методики, анализ полученных результатов позволяет исследовать и оценить культуру труда управленцев (плановость, системность, интенсивность, результативность (табл. 3.8).

Таблица 3.8

Уровень организации труда управленческих работников на примере предприятия

Наименование показателей	Значение
Уровень квалификации персонала Уровень автоматизации рабочих мест Уровень информированности Уровень мотивированности	0,86 0,79 0,72 0,61
Условия труда Уровень использования рабочего времени Результативность деятельности	0,74 0,82 0,73
Уровень организации труда	0,87

Сравнение среднего показателя обеспеченности труда управленческого персонала и коэффициента использования рабочего времени показывает насколько рационально и интенсивно они используют созданные для них условия труда. Рациональным, считаем рабочее время за вычетом потерь, которые легко фиксируются, и несвойственных обязанностей, а также с помощью дополнительных исследований можно учесть степень интенсивности использования рабочего времени. Если, средний показатель обеспеченности труда превышает коэффициент использования рабочего времени, то это свидетельствует о нерациональности его использования.

Со стороны внутренней среды предприятия рациональному использованию рабочего времени могут препятствовать: нерациональное распределение должностных обязанностей внутри трудового коллектива; отсутствие графика проведения совместимых мероприятий разными структурными подразделениями; внезапное внедрение дополнительных условий в работу персонала; частые изменение в расстановке персонала по должностям и изменение должностных инструкций; текучесть кадров; отсутствие четкого вертикального разделения властных полномочий; отсутствие горизонтального взаимодействия подразделов и планирования их взаимоотношений; дублирование выполняемых функций; избыточная отчетность и т.д. Можно учесть степень интенсивности в использовании рабочего времени. Если средний показатель обеспеченности труда превышает коэффициент использования рабочего времени, то это свидетельствует о нерациональности его использования.

Своевременная и объективная оценка труда управленческого персонала способствует повышению его культуры, результативности и эффективности, которые, чаще всего, определяются аналитическим или экспертным путем, сопоставлением многих элементов.

Негативным в деятельности всех предприятий является ежегодный рост расходов на содержание персонала управления. Однако, в соответствии с рассчитанными показателями (уровня экономичности труда в системе управления, коэффициента эффективности труда в системе управления), можно сделать вывод, что данное увеличение является целесообразным и обоснованным, поскольку оно положительно повлияло на результативность работы предприятия, а именно: увеличение объемов реализованной продукции, уменьшения доли расходов на управление в общей сумме расходов на производство продукции

В целом оценка организационной культуры исследуемых предприятий свидетельствует о достаточно высоком уровне ее эффективности и постоянном его росте. Однако многие аспекты еще остаются недостаточно проанализированными и требуют основательного исследование со стороны руководителей, разработки системы мер по осуществлению управления ими в соответствии с современными принципами и методами менеджмента.

Оценивая эффективность организационной культуры предприятия обобщим рассчитанные показатели в табл. 3.9 Анализируя полученные данные становится понятным, что на протяжении последние годы (период с 2000р. до 2008р.) все предприятия достаточно успешно работали. Одновременно с ростом объемов реализованной продукции в среднем в 5-7 раз росла рентабельность предприятий и соответственно положительно изменялись показатели, которые свидетельствуют об эффективности деятельности предприятий.

Таблиця 3.9

Оценка организационной культуры предприятия*

Показатель	ООО "АГАТ"	ОАО "Автокольорлит"	ДПМЗ "Гідромаш"
	2000-2002	2003-2005	2006-2008	2000-2002	2003-2005	2006-2008	2000-2002	2003-2005	2006-2008
Объем реализованной продукции, млн. грн.	3,60	20,20	85,70	20,10	72,38	180,00	6,55	31,95	88,38
Затраты на реализацию продукции, млн.грн	3,55	13,90	83,10	18,40	69,88	174,30	6,60	29,85	82,68
Прибыль, млн.грн.	0,05	6,30	2,60	1,70	2,50	5,70	0,05	2,10	5,70
Рентабельность, %	2,40	12,10	19,70	2,30	8,60	10,70	2,50	9,60	16,30
Численность управленческого персонала, чел.	40	35	43	35	42	49	56	42	47
Численность производственного персонала, чел	321	289	334	560	788	925	462	353	383
Затраты на содержание управленческого персонала, тыс.грн.	520,40	5399,10	5598,90	3820,00	6764,70	11973,50	1280,00	12122,00	11479,50
Общий диапазон управления	8,03	8,26	7,77	16,00	18,76	18,88	8,25	8,40	8,15
Отношение результата деятельности к численности персонала аппарата управления, тыс. грн	1,25	180,00	60,47	48,57	59,52	116,33	0,89	50,00	121,28
Коэффициент эффективности труда в системе управления, тыс.грн	90,00	577,14	1993,02	574,29	1723,33	3673,47	116,96	760,71	1880,43
Коэффициент занятости персонала в аппарате управления	0,12	0,12	0,13	0,06	0,05	0,05	0,12	0,12	0,12
Экономичность труда в системе управления	0,15	0,39	0,07	0,21	0,10	0,07	0,19	0,41	0,14

* Составлено на основе отчетов предприятий

Достаточно позитивным является увеличение показателя, что оценивает экономичность труда в системе управления, который вырос почти в два раза на ООО "АГАТ" и ДПМЗ "Гидромаш". Повышение показателей обусловлено повышением размеров расходов на содержание административного персонала в 10 раз за период 2000-2006 гг. при одновременном росте расходов на производство продукции всего в 4 раза. Кроме того позитивную тенденцию к росту имеет показатель отношения результата деятельности к количеству персонала аппарата управления, особенно при условии, что количество управленческого аппарата на всех предприятиях несколько сократилось.

Результаты осуществленного анализа свидетельствуют об эффективности работы управленческого персонала предприятий, результативности мер, реализуемых на предприятии, и соответственно об эффективности организационной культуры в целом.

Социальный аспект целесообразно оценивать по характеристикам, которые свидетельствуют о состоянии взаимоотношений между участниками внешней и внутренней сред. К ним можно отнести следующие признаки: надежность работы; уровень доверия и признания; доступность, готовность к открытому диалогу и общению; непрерывность и систематичность взаимодействия; взаимное обслуживание и помощь; существование дополнительных преимуществ и привилегий; согласованность действий, их структурированность; выгодность, прочность; наличие взаимных интересов; длительность отношений.

Оценка правового аспекта заключается в проверке уровня соблюдения руководством законодательных норм относительно оформления документов, заключения деловых соглашений, мер по подбору персонала, их движению, созданию безопасных условий труда.

Современное состояние большинства отечественных предприятий характеризуются низким уровнем технологии производства, высокой зависимостью от различных коммерческих структур-посредников, что определяет низкий уровень эффективности функционирования и использования существующего потенциала предприятия. Таким образом, стратегия развития предприятий в современных условиях должна быть направлена на максимальное использование потенциала. Критериями оценки эффективности организационной культуры предприятия являются: успешность бизнеса, рыночная судьба, прибыльность, рост объема продажа, степень удовлетворенности персонала, качество продукции и ее совершенствование.

Предложенная нами сбалансированная система критериев эффективности деятельности руководителя отражает идентификацию измерителей его стратегических целей в различных проекциях (рис.3.10).

Финансовая деятельность	Маркетинговая деятельность
Самостоя-тельность	Продуктив-ность	Прибыль-ность	Самостоя-тельность	Продуктив-ность	Прибыль-ность
Поддержание оптимального показателя доли собственных средств в активах, % Обеспечение постоянной платежеспо-собности предприятия	Обеспечение чистого денежного потока, тыс. грн. Ускорение оборачива-емости активов и оборотного капитала	Поддержа-ние на конкурен-тоспособ-ном уровне показателей рентабель-ности активов и оборотного капитала, %	Увеличение процента продукции, реализованной без посредников, % Увеличение количества и качества каналов сбыта продукции	Поддержа-ние оптималь-ного объема продаж, тыс. грн. Расширение ассорти-мента продукции Сокращение расходов на сбыт	Поддержа-ние на конкурен-тоспособ-ном уровне показателей рентабель-ности продаж и рентабель-ности расходов на сбыт, %
Внутренние процессы	Управление персоналом и инновациями
Самостоя-тельность	Продуктив-ность	Прибыль-ность	Самостоя-тельность	Продуктив-ность	Прибыль-ность
Обеспечение оптимальной доли перерабаты-ваемой продукции, % Обеспечение оптимальных показателей фондовоору-женности и фондооснащен-ности	Поддержа-ние оптималь-ного соотноше-ния суммы продукции на 1 работника, грн.	Поддержа-ние на конкурен-тоспособ-ном уровне показателей рентабель-ности производ-ства (%) и числа прибыльных производств	Обеспечение необходимой численности специалистов по профилю производства Оптимизация средней зарплаты специалистов и суммы расходов на социальную сферу	Оптимиза-ция суммы расходов на новую технику и технологиютыс. грн. Повышение суммы расходов на освоение инноваций, тыс. грн.	Обеспече-ние прироста прибыли за счет инноваций, тыс. грн. Обеспече-ние прироста прибыли на 1 работника, грн.

* Разработка автора

Рис.3.10. Сбалансированная система критериев эффективности деятельности руководителя

Важную роль играет критерий работоспособности руководителя. Добросовестные, но недостаточно опытные руководители стремятся даже «доделать» за сотрудников несделанное. В результате объем работы возрастает, рабочий день удлиняется, а интенсивность в труде снижается, что неотвратимо ведет к преждевременному «профессиональному выгоранию».

Социальная ответственность - эт о реализация той политики, принятие таких решений, либо следование такой линии поведения, которые были бы желательны с позиции целей и ценностей общества. Структурно социальная ответственность может быть представлена следующими ключевыми элементами:

внутренняя социальная политика фирмы, которая, включает управление развитием персонала (предоставление пакета социальных компенсаций, поддержка социальной инфраструктуры, непрерывное обучение работников);

внешняя социальная политика фирмы, предполагающая осуществление экологической политики, благотворительность и участие в крупных социальных проектах.

ВЫВОДЫ ПО РАЗДЕЛУ 3

Установлено, что основной целью формирования ориентационной культуры предприятия - есть её постоянное совершенствование, которое реализуется путем перехода от старых ценностей (иерархичность, авторитарность) до новых (творчество, инициатива, индивидуальный и персональный подход к каждому работнику).

Предложен концептуальный подход к формированию организационной культуры предприятия, предусматривающий исторический и рациональный принцип подходов; приглашение консультантов, выбор предлагаемых ценностей и норм, долгосрочную практическую работу администрации, разработку механизмов формирования организационной культуры, степень учета факторов смен, оценку затрат и их окупаемость.

Определено, что директора предприятий желающие оптимально использовать свою энергию на этапах самоорганизации должны активизировать изучение собственной личности, оценку своих положительных и отрицательных качеств и действий, продуктивно распределять свои силы, совершенствовать деловое общение, выявлять психологические барьеры, препятствующие увеличению запаса сил, следить за самовыгоранием.

Установлено, что самоменеджмент включает несколько этапов: подготовительный, диагностический, уточняющий, планово-прогностический, организационно-деятельностный, коррекционно-творческий и итогово- аналитический. Функциями самоменеджмента являются самоопределение, самодиагностика, самопрогнозирование, самоорганизация, самоконтроль, саморегуляция, самоанализ и самооценка.

Определен алгоритм, при разработке программы управленческой деятельности руководителя, который включает: определение смысла видов деятельности и их структуры, области ответственности, полномочий и достижению результатов, основных критериев деятельности и требований профессиональных и личных качеств.

Установлено, что среди хозяйственных руководителей существуют определенные стереотипы поведения, препятствующие их эффективной деятельности: пренебрежение к знаниям теории и методологии, отсутствие стратегии поведения, чувство неприкосновенности (кастовости), стремление к осведомленности во всем, стремление задать каждому свой алгоритм и т.п.

Автором предложена методика оценки уровня организационной культуры руководителя (рациональность и интенсивность использования рабочего времени) с учетом предоставленных руководителю условий труда (мотивированность и квалификация персонала, оснащенность оргтехникой, информированность, соответствие квалификации требованиям к должности возможностям повышать квалификацию и др.)

Авторские публикации

Статьи: [26], [27], [29], [30]. Тезисы: [19, [22].

ВЫВОДЫ

Результатом исследования являются являются теоретические обобщения и новое решение научной задачи, связанной с формированием организационной культуры руководителей промышленных предприятий. Основные научные и практические результаты состоят в следующем:

Определено, что организационная культура предприятия - это совокупность неформальных процедур, которые превалируют в организационной философии относительно того каким способом достигаются цели, наличие у работающих общих целей, их непосредственное участие в выработке путей достижения этих целей, заинтересованность в обеспечении общих конечных результатов деятельности. Сущность организационной культуры формируется исходя из характеристик деятельности предприятия и его членов, исходя из элементов культуры или основывается на ее трактовке как целостной категории (социальный климат, образ мышления и способ действия принятый в предприятии).

Установлено, что на формирование организационной культуры руководителя оказывают влияние факторы внешней среды (национальная культура и менталитет, инвесторы, научно-технический прогресс, политическая, экономическая и социальная ситуация) и факторы внутренней среды (личность собственника, стадия жизненного цикла предприятия, сфера деятельности, ресурсный потенциал, человеческий капитал, уровень технологии). Эти факторы сказываются на формировании организационной культуры (ценности, цели, знания, коммуникации и связи, процессы и типовое поведение) и обобщаются в культуре производства, условиях труда, культуре отношений и культуре управления.

Выявлено, что экономика переходного периода формирует специфику современного исследования (недостаточность информации, наличие коммерческой тайны и теневой экономики, динамичность развития систем, влияние на деятельность руководителей самых разнохарактерных факторов и т.д.), требующего применения совокупности методов исследования для оценки организационной культуры (оценки человеческого капитала, ресурсного потенциала, социальной атмосферы, корпоративных ценностей, правил игры, групповых норм, уровня мышления, сложившихся стереотипов). Возрастает трудоемкость исследования и потребность в его финансировании.

Установлены существенные изменения в структуре выполняемых функций руководителей предприятий: рост координации из-за значительного сокращения привлекаемых ресурсов, увеличение планирования не за счет перспективности, а как основа выживания предприятия, снижение социальной составляющей из-за падения трудовой мотивации, резкий рост распорядительства из-за непредсказуемости изменения внешней среды. Методы реализации функций существенно меняются, т. к. изменилось техническое обеспечение в сборе информации, претерпела изменения технологии управления.

Выявлено, что на реализацию потенциала руководителя сказываются субъективные и объективные ограничители личности: задатки, интеллект, квалификация, опыт, мотивация, здоровье, образ жизни и деятельности. Среди объективных - внешние (политические, социальные, экономические и др.) и внутренние (ресурсный и квалифицированный уровень предприятия). Субъективными ограничителями личности руководителя также являются недостаток творческого подхода, размытость личных ценностей, низкий уровень культуры. Совершенствование культуры труда руководителя связано с преодолением этих ограничителей.

Установлено, что за последние годы среди мотиваторов в деятельности руководителей предприятий произошли существенные изменения. Приоритетными легальными мотивами стали участие в капитале, в распределении прибыли, а зарплата, находится на третьем месте. В социальный пакет входит медицинское обслуживание, страхование, повышенная пенсия, оплата отдыха с семьей, предоставление иных гарантий. Тем не менее ситуация такова, что ряд руководителей используют в своей работе и теневые мотивы с учетом решения проблем внешнего бизнес-окружения.

Предложена методика для оценки расходов на содержание руководителя предприятия, которая позволила рассчитывать соотношение этих затрат в расходах на содержание управленческого персонала. Установлено, что соотношение управленческих расходов и фонда оплаты труда на ОАО «Гидромаш» и ТОВ «Агат» составляет соответственно 1,23:1 и 1,77:1, что не может считаться нормальной практикой на современном этапе (особенно в условиях финансового кризиса).

Рекомендован концептуальный подход к инновационной деятельности руководителей промышленных предприятий, предусматривающий цели и задачи формирования организационной культуры, определения путей и механизмов реализации организационной культуры, оценки уровня организационной культуры (соответствие целям, затрат и их окупаемости, степень учета факторов изменений).

Определено, что соответствующие организационной культуры можно распределить на базовый, промежуточный и надстроечный уровень. Базовый включает корпоративные ценности и принципы, философию предприятия, правила игры, групповые нормы, поведенческие стереотипы; промежуточный уровень включает образ мышления, ментальность, морально- психологический комплект, а надстроечный уровень характеризует практический опыт коллектива. Автором предложена методика оценки уровня организационной культуры предприятия и его руководителя, которая позволяет сформулировать цели ее совершенствования на каждом этапе жизненного цикла предприятия.

Приложение

Опросник на определение уровня организационной культуры*

	Утверждение	Оценка в баллах (от 1 до 5)
	1	2
	Корпоративные ценности и принципы
	Игнорирование ключевых ценностей предприятия может привести к неприятностям
	Работникам присущая высокая моральная ответственность за принятые решения
	На предприятии существует четкий набор ценностей, который определяет способ видения бизнеса
	Менеджеры предприятия практикуют то, к чему они призывают
	О всех значительных организационных преобразованиях обязательно сообщают весь персонал предприятия
	Философия предприятия
	На предприятии есть разработанная и документально оформленная философия
	На предприятии существует практика мотивации персонала с помощью выплаты компенсационного пакету
	На предприятии поддерживают хобі, которые связаны с активным образом жизни
	Работники четко знают, какие действия могут привести к отрицательным следствиям работы
	Работники из разных подразделов разделяют единые взгляды на перспективу
	Правила игры
	Существует четкое соглашение о правильных на неправильные подходы к выполнению работы на данном предприятии
	Нам легко достичь согласия даже за спорными вопросами
	Предприятие имеет четкий стиль управления и определенный набор методов управления
	На предприятии скорее полагаются на горизонтальный контроль и координацию, чем на позицию в иерархии
	Новички не перестраивают существующий порядок действий в коллективе
	Групповые нормы
	Кооперация и сотрудничество работников с разными функциональными ролями на предприятии активно поддерживается
	Работать на данном предприятии - значит быть частью команды
	Работа в коллективе строится так, чтобы каждый человек мог видеть связь между вложенными усилиями и размером вознаграждения
	Команды являются основой достижения стратегических целей предприятия
	Каждая команда имеет свою субкультуру, которая за принципиальными аспектами отвечает общей оргкультурі
Поведінкові стереотипи
На підприємстві існує заведений порядок святкування разом певних свят
Легко координувати проекти в різних функціональних підрозділах підприємства
Працювати з працівником із іншого відділу легше, ніж з людиною із іншого підприємства
Коли відбуваються суперечності, працівники завзято працюють, щоб досягнути взаємовигідного рішення для всіх учасників конфлікту
Працівники рідко мають проблеми із досягненням згоди за ключовими питаннями
Склад мислення, ментальні моделі та лінгвістичні парадигми
Існують спеціальні програми адаптації для новачків
На підприємстві існує спеціальна символіка, що відрізняє його від інших господарюючих суб'єктів на ринку
Працівники користуються речами із логотипами підприємства не тільки на роботі, а і вдома та розповсюджують їх серед своїх близьких та знайомих
В кожному підрозділі існує свої лінгвістичні системи, що зрозумілі тільки його членам
На ринку існує певний сформований імідж підприємства
Морально-психологічний клімат
Різні підрозділи на підприємстві часто співробітничають з метою проведення необхідних змін
Морально-психологічний клімат на підприємстві можна охарактеризувати як сприятливий
Людський капітал даного підприємства безперервно зростає
Проблеми рідко виникають на підприємстві, тому що є необхідні навички для ефективної роботи
Керівництво розглядає невдачі як можливість для навчання та вдосконалення
Існуючий практичний досвід
Рішення на підприємстві звичайно приймаються на тому рівні, де доступна краща інформація
В роботі підприємства немає значних проколів
Уміння й знання працівників розглядаються як найважливіша конкурентна перевага
Підприємство постійно вкладає грошові кошти в підвищення професіоналізму своїх співробітників
На підприємстві має місце низький рівень плинності кадрів
Поведенческие стереотипы
На предприятии существует заведенный порядок празднования вместе определенных праздников
Легко координировать проекты в разных функциональных подразделах предприятия
Работать с работником из другого отдела легче, чем с человеком из другого предприятия
Когда происходят разногласия, работники упорно работают, чтобы достичь взаимовыгодного решения для всех участников конфликта
Работники редко имеют проблемы с достижением согласия за ключевыми вопросами
Тип мышления, ментальные модели и лингвистические парадигмы
Существуют специальные программы адаптации для новичков
На предприятии существует специальная символика, которая отличает его от других хозяйствующих субъектов на рынке
Работники пользуются вещами с логотипами предприятия не только на работе, а и дома и распространяют их среди своих близких и знакомых
В каждом подразделе существует свои лингвистические системы, которые понятные только его членам
На рынке существует определенный сформированный имидж предприятия
Морально-психологический климат
Разные подразделы на предприятии часто сотрудничают с целью проведения необходимых изменений
Морально-психологический климат на предприятии можно охарактеризовать как благоприятный
Человеческий капитал данного предприятия беспрерывно возрастает
Проблемы редко возникают на предприятии, так как есть необходимые привычки для эффективной работы
Руководство рассматривает неудачи как возможность для обучения и усовершенствование
Существующий практический опыт
Решение на предприятии обычно принимаются на том равные, где доступная лучшая информация
В работе предприятия нет значительных проколов
Умение и знание работников рассматриваются как важнейшее конкурентное преимущество
Предприятие постоянно вкладывает денежные средства у повышение профессионализма своих сотрудников
На предприятии имеет место низкий уровень текучести кадров

* Разработано с помощью: Черных Е. Организационная культура предприятия как инструмент принятия управленческих решений // Управление персоналом. - 2004. - № 3 (91). - С. 66 - 69.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1.Автоматизированное рабочее место. Типовая структура АРМ. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://prepod2000.kulichki. com/item_284.html.

2. Алимова Н.А. Большой справочник кадровика / Н.А. Алимова. - М.: Дашков и Ко, 2007. - 536 с.

3. Апатова Н.В. Теория информационной экономики / Н.В. Апатова. - Симферополь: ЧП Бондаренко, 2005. - 336 с.

4. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: [пер. с англ.] / М. Армстронг; [под ред. С.К. Мордовина]. - СПб.: Питер, 2004. - 589 с.

5.Безус П.І. Моделювання процесу економічного розвитку виробничого підприємства: автореф. дис. … канд. екон. наук: спец. 08.00.11 “Математичні методи, моделі та інформаційні технології в економіці” / П.І. Безус; Нац. ун-т ім. Тараса Шевченка - К., 2006. - 20 с.

6. Беккер Г. Человеческий капитал / Г. Беккер. - М.: МГУ, 1997. - 682 с.

7. Богданов А.А. Тектология владения организационной наукой / А.А. Богданов. - Петербург; Москва; Берлин, 1992. - 157 с.

8. Бойдел Т. Как улучшить управление организацией: пособие для руководителя: [пер.с англ.] / Т. Бойдел. - М.: ИНФРА-М: Премьер, 1995. - 204 с.

9. Большая советская энциклопедия: в 30 т. / гл. ред. А.М. Прохоров. - 3-е изд. - М.: Советская Энциклопедия, 1972. - Т. 10. - 592 с.

10.Бондаренко О.М. Вдосконалення ринкового механізму оплати праці: автореф. дис. … к.е.н: спец. 08.00.07 “Демографія, економіка праці, соціальна економіка і політика” / О.М. Бондаренко; Дніпропетровський ін-т економіки та права. - Дніпропетровськ, 2006. - 20 с.

11. Бочкарев А.В. Механизм формирования корпоративной культуры [Электронный ресурс] / А.В. Бочкарев. - Режим доступа: http://www.hr-portal.ru/ articles.php?lng=ru&pg=828.

12. Броварников И.С. Стратегический менеджмент холдинга / И.С. Броварников. - СПб.: Печатныый двор, 1994. - 141 с.

13. Броницький О.М. Господарська культура як фактор сучасного суспільного відтворення: автореф. дис. … канд. екон. наук: спец. 08.00.01 “Економічна теорія та історія економічної думки” / О.М. Браницький; Харківський національний ун-т ім. В.Н. Каразіна - Х., 2007. - 19 с.

14. Броницький О.М. Організаційна культура як інструмент підвищення ефективності функціонування ринкової системи: автореф. дис.... канд. екон. наук: спец. 08.01.01 “Економічна теорія та історія економічної думки” / О.М. Браницький; Харківський Національний ун-т ім. В.Н. Каразіна. - Х., 2003. - 20 с.

15. Брукинг Э. Интеллектуальный капитал: пер. с англ. / Э. Брукинг; [под ред. Л.Н. Ковалик]. - СПб.: Питер, 2001. - 288 с.

16. Брустинов Д.В. Адаптация хозяйственных руководителей к новым условиям хозяйствования / Д.В. Брустинов // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины: материалы VII Международной конференции,

26-28 сентября 2008 г. - Алушта: ТНУ, 2008. - С. 62-63.

17. Брустинов Д.В. АРМ специалиста - составляющая эффективного менеджмента / Д.В. Брустинов, Я.И. Пыжинский, В.Е. Нафиев // Культура народов Причорноморья. - 2006. - № 93. - С. 116-120.

18. Брустинов Д.В. Организационное поведение менеджера / Д.В. Брустинов // Актуальні проблеми управління розвитком об'єктів і процесів ринкової економіки: матеріали Міжнародної конференції, 23-24 жовтня 2008 р. - Запорожжя: ГУ “ЗІДМУ, 2008. - С. 22-24.

19. Брустинов Д.В. Преодоление стереотипов в деятельности руководителя / Д.В. Брустинов // Стан і проблеми управління підприємствами в умовах ринкової економіки: матеріали ХVІ Міжнародної наукової конференції молодих науковців, 17-18 квітня 2008. - Запоріжжя: ГУ “ЗІДМУ”, 2008. - С. 113-114.

20. Брустинов Д.В. Роль руководителя предприятия в современных условиях / Д.В. Брустинов // матеріали ХV Міжнародної наукової конференції молодих науковців, 17-18 травня 2007 р. - Запоріжжя: ГУ “ЗІДМУ”, 2007. - С. 6.

21. Брустинов Д.В. Специфика труда руководителей производственной сферы в современных условиях / Д.В. Брустинов // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины: материалы V Международной конференции, 28-30 сентября 2006 г. - Алушта: ТНУ, 2006. - С. 75.

22. Брустинов Д.В. Сутність контракту з керівником підприємства / Д.В. Брустинов // Актуальные проблемы и перспективы развития экономики Украины: материалы VI Международной конференции, 4-6 октября 2007 г. - Алушта: ТНУ, 2007. - С. 95-96.

23. Брустинов Д.В. Трансформация в мотивации руководителя / Д.В. Брустинов // Теория и практика экономики и предпринемательства: материалы IV Международной конференции, 10-12 мая 2007 г. - Алушта: ТНУ, 2007. - С. 163-164.

24. Брустинов Д.В. Трансформация функций менеджера в условиях информационной экономики / Д.В. Брустинов // Сучасні проблеми економіки та управління підприємствами. - Дніпропетровськ. - 2007. - № 2. - С. 593-596.

25. Брустинов Д.В. Труд современного руководителя предприятия / Д.В. Брустинов // Теория и практика экономики и предпринемательства: материалы III Международной конференции, 11-13 мая 2006 г. - Алушта: ТНУ, 2006. - С. 130-131.

26. Брустинов Д.В. Формирование концепции организационной культуры / Д.В. Брустинов // Экономика и управление. - 2008. - № 4. - С. 20-26.

27. Брустинов Д.В. Зовнішні і внутрішні фактори в діяльності сучасного керівника / Д.В. Брустинов // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2007. - № 5. - С. 13-15.

28. Брустінов Д.В. Вплив корпоративної культури на діяльність менеджерів / Д.В. Брустінов, Т.І. Калініченко // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2008. - № 1. - С. 31-33.

29. Брустінов Д.В. Зовнішнє та внутрішнє середовище в діяльності сучасного керівника / Д.В. Брустінов // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2007. - № 5. - С. 13-15.

30. Брустінов Д.В. Оцінювання організації праці управлінського персоналу / Д.В. Брустінов // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2008. - № 6. - С. 40-44.

31. Брустінов Д.В. Професійна діяльність менеджера в контексті організаційної культури / Д.В. Брустінов // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2008. - № 3. - С. 32-35.

32. Брустінов Д.В. Сутність і зміст праці керівника / Д.В. Брустінов // Актуальні проблеми управління розвитком об'єктів і процесів ринкової економіки: матеріали Міжнародної конференції, 5-6 жовтня 2006 р. - Запоріжжя: ГУ “ЗІДМУ”, 2006. - Т. 1. - С. 172-173.

33. Брустінов Д.В. Функціональне становище керівника промислового підприємства / Д.В. Брустінов // Формування ринкових механізмів господарювання: матеріали конференції. - Запоріжжя: ГУ “ЗІДМУ”, 2007. - С. 23-24.

34. Брустінов Д.В. Функціональні зміни в роботі сучасного директора заводу / Д.В. Брустінов // Держава та регіони. Серія: Економіка та підприємництво. - 2008. - № 4. - С. 24-28.

35. Ван Хорн Дж.К. Основы управления финансами / Дж.К. Ван Хорн. - М.: Финансы и статистика, 1996. - 311 с.

36. Варфоломеев В.И. Принятие управленческих решений / В.И. Варфоломеев, С.Н. Воробьев. - М.: КУДИЦ-Образ, 2001. - 288 с.

37. Вязигин А. Оценка персонала высшего и среднего звена / А. Вязигин. - М.: Вершина, 2006. - 256 с.

38. Гаврилов А.Г. Совершенствование организационного механизма хозяйствования: дис. … к.э.н: спец. 08.00.04 “Экономика и управление предприятиями” / А.Г. Гаврилов. - С.: КСХИ, 1995. - 166 с.

39. Генкин Б.М. Введение в метаэкономику и основания экономических наук: [курс лекций] / Б.М. Генкин. - М.: НОРМА, 2002. - 384 с.

40. Горностаев С. Проблемы использования метода экспертной оценки в процедурах оценки персонала / С. Горностаев // Управление персоналом. - 2006. - № 3. - С. 44-47.

41. Господарський кодекс України // Відомості Верховної Ради (ВВР). - 2003. - № 18-22.

42. Гришан Ю. Напрями вдосконалення внутрігосподарського управління на підприємствах [Електронний ресурс] / Ю. Гришан // Економіка України. - 2001. - №1. - с. 9-16. Режим доступу до журналу: http://eu2001.narod.ru/1/2.html

43. Грішнова О. Трудова кар'єра: сучасні підходи до визначення ефективності / О. Грішнова, М. Левицький // Україна: аспекти праці. - 2005. - № 4. - С. 45-49.

44. Грішнова О.А. Людський капітал: формування в системі освіти і професійної підготовки / О.А. Грішнова. - К.: Знання: КОО, 2001. - 254 с.

45. Гунченко М.В. Мотивація праці в умовах трансформації економіки Украї ни: дис.... канд. екон. наук: спец. 08.01.01 “Економічна теорія та історія економічної думки” / М.В. Гунченко; Полтавський національний технічний ун-т ім. Юрія Кондратюка. - Полтава, 2006. - 214 с.

46. Дарченко Н.Д. Оцінка результативності діяльності і мотивація праці на машинобудівних підприємствах: дис.... канд. екон. наук: спец. 08.06.01 “Економіка підприємства і організація виробництва” / Н.Д. Дарченко; Міністерство праці та соціальної політики України. Центр продуктивності. - Краматорськ, 2005. - 195 с.

47. Дмитренко Г.А. Формирование новой управленческой культуры в Украине: антропосоциальный поход / Г.А. Дмитренко // Корпоративна культура організацій ХХІ століття: зб. наук. праць / під заг. ред. Г.Л. Хаєта. - Краматорськ: ДДМА, 2003. - С. 13-19.

48. Довгопол Н.А. Наукові методи розробки організаційної структури управління підприємством / Н.А. Довгопол // Проблеми науки. - 2001. - № 2. - С. 43-46.

49. Долгоруков Ю. Увеличение доли современных предприятий - важное направление промышленной политики / Ю. Долгоруков, И. Падерин // Экономика Украины. - 2005. - № 2. - С. 24-29.

50. Єпіфанова І.М. Організація системи обслуговування технічної бази машинобудівних підприємств: автореф. дис. … канд. екон. наук: спец. 08.00.03 “Економіка та управління національним господарством” / І.М. Єпіфанова; Держ. ун-т упр-ня. - Донецьк, 2008. - 22 с.