Инновационный процесс, бенчмаркинг

Размещено на http://www.allbest.ru/

[Введите текст]

МИНИТСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РЕСПУБЛИКИ ТАТАРСТАН

Альметьевский государственный нефтяной институт

Кафедра: «Менеджмент»

Контрольная работа

по дисциплине: «Инновационный менеджмент»

на тему: «Инновационный процесс, бенчмаркинг»

Альметьевск 2013



Введение

Инновационный менеджмент - это совокупность методов и форм управления инновационным процессом, а также занятыми этой деятельностью организационными структурами и их персоналом. Как и для любой другой области менеджмента, для инновационного менеджмента необходимо уметь четко поставить цель и выбрать стратегию. Инновационный менеджмент включает в себя такие стадии:

планирование (составление плана реализации цели и стратегии);

определение условий и организация (выявление потребности в ресурсах для реализации фаз ИП, постановка задач перед сотрудниками, организация работы);

исполнение (проведение исследований, осуществление разработок, реализация плана);

руководство (контроль и анализ, корректировка действий, накопление опыта, оценка эффективности применения инноваций - проектов, управленческих решений и т. д.).

За последние десять лет бенчмаркинг стал одним из эффективных и признанных методов совершенствования бизнеса и входит в число самых популярных инструментов управления. Данные различных зарубежных исследований свидетельствуют о вовлечении в процесс эталонного сопоставления от 60 до 90% компаний. В России уже появляются фирмы, использующие бенчмаркинг в качестве элемента стратегии повышения конкурентоспособности, но пока таких компаний единицы. Для большинства же руководителей "бенчмаркинг" - это незнакомое слово, а эталонное сопоставление воспринимается не как метод управления, а как обычный анализ конкурентов или маркетинговое исследование. Однако потенциал бенчмаркинга велик, и в ближайшее время эталонное сопоставление займет свое законное место в арсенале менеджеров.[1]

1. Инновационный процесс

инновационный процесс бенчмаркинг исследование

Инновационный процесс - это процесс последовательного превращения идеи в товар, проходящий этапы фундаментальных и прикладных исследований, конструкторских разработок, маркетинга, производства и сбыта.

Укрупнённо инновационный процесс можно разделить на две основные стадии: первая стадия (она самая продолжительная) включает в себя научные исследования и конструкторские разработки, вторая стадия представляет собой жизненный цикл продукта.

Инновационный процесс - процесс создания, распространения и использования новшеств. Это преобразование новых видов и способов человеческой жизнедеятельности (нововведений) в социально-культурные нормы и образцы, обеспечивающие их институционное оформление, интеграцию и закрепление в культуре общества. Инновационные процессы выражают суть процессов социальных изменений, характеризуют источник развития общества. Эти процессы носят дискретный, обычно циклический характер, тесно связанный с жизненным циклом нововведения н направленый не на сохранение уже имеющегося, а на его трансформацию, на переход в иное качество, с неизбежным риском неоптимальности или даже нежизнеспособности предлагаемого, с ревизией устаревших норм и ролей, а нередко и с их заменой. Это одна из основных социокультурных предпосылок развития общественной практики, обогащения ее новыми познавательными, технологическими, эстетическими и всеми другими формами человеческого опыта. Инновационный процесс определяется двойственной природой нововведения: как непосредственного опыта, формирующегося в рамках конкретного вида деятельности (научно-исследовательской, производственной, бытовой и др.), с одной стороны, и как нового опыта, получившего общесоциальное и общекультурное значение в качестве устойчиво воспроизводимого элемента общественной практики, явления, факта культуры - с другой. Таким образом, инновационный процесс представляет собой механизм перевода нововведений из сферы непосредственного опыта в сферу опыта общественно-исторического. Такой переход осуществляется в различных формах. Инновационный процесс может выступать в форме прагматизации новых продуктов духовного производства, в результате которой они переводятся, переоформляются в нормы практической деятельности. Новое знание, возникающее как непосредственный опыт в рамках работы исследовательского характера, выводится из сферы познавательного процесса и переоформляется в инновационный процесс в новых системах технологической деятельности.

В процессе преобразования инноваций последние проходят ряд промежуточных состояний: идея потребности; конструкторское и технологическое выражение идеи; экспериментальный, опытный и серийный образцы; новый товар, новый элемент технологического процесса или новая технология у потребителя; новый социально-экономический эффект. Все это относится к основному инновационному процессу. Кроме того выделяют процесс обслуживания (обеспечения) и процесс регулирования.

Процесс регулирования:

1. Государственное (федеральное)

2. Отраслевое

3. Региональное

4. Муниципальное

5. Корпоративное

Основной процесс:

1. Создание, распространение (диффузия) и потребление (рутинизация) новшеств

2. Разработка и реализация инновационных проектов

2. Инвестиционный процесс

Процесс обслуживания (инфраструктура):

1. Коммерческое, правовое и организационное

2. Информационно-технологическое и образовательное

3. Финансовое и материально-техническое

4. Набор и подготовка кадров

5. Консультационное.

По характеру продвижения новшества различают также три логические формы основного инновационного процесса:

(1) простой внутриорганизационный или внутрифирменный (натуральный),

(2) простой межорганизационный или межфирменный (товарный),

(3) расширенный.

Простой внутриорганизационный инновационный процесс предполагает создание и использование новшества внутри одной и той же организации. Новшество в этом случае не принимает непосредственно товарной формы.

При простом межорганизационном (товарном) инновационном процессе новшество выступает как предмет купли-продажи. Такая форма инновационного процесса означает отделение функции создателя и производителя новшества (функции новатора) от функции его потребления (функции инноватора).

В условиях товарного инновационного процесса действуют как минимум два хозяйствующих субъекта: создатель/производитель (новатор) и потребитель/пользователь (инноватор) новшества.

Если новшество - технологический процесс, его производитель и потребитель могут совмещаться в одном хозяйствующем субъекте.

Простой внутрифирменный инновационный процесс переходит в товарный за две фазы:

1) создание новшества и его распространение (продвижение идеи новшества по технологической цепочке создания новшества/товара, продвижение новшества/товара до первого инноватора);

2) диффузия нововведения (продвижение новшества после первого опыта использования на одной фирме, в одном месте, в одной отрасли на ряд фирм, во многие места, в другие отрасли). Первая фаза - это последовательные этапы научных исследований, опытно-конструкторских работ, организация опытного производства.

Расширенный инновационный процесс проявляется в создании новых производителей нововведения, в нарушении монополии производителя-пионера, что способствует через взаимную конкуренцию совершенствованию потребительских свойств выпускаемого товара. Инновационный процесс имеет черты дискретности и непрерывности, цикличности, нестабильности и неопределенности.

Участники инновационного процесса - совокупность новаторов и инноваторов (отечественных и зарубежных), государственных, региональных, отраслевых и муниципальных учреждений, звеньев инновационной инфраструктуры, то есть всех субъектов инновационного процесса, выполняющих функции создания, продвижения и использования новшеств, регулирования и обслуживания инновационного процесса. [3]

1.1 Основные этапы инновационного процесса

Формирование замысла, подготовка и постепенное осуществление инновационных изменений называется инновационным процессом. Инновационный процесс - более широкое понятие, чем инновационная деятельность. Он может быть рассмотрен с различных позиций и разной степенью детализации:

во-первых, его можно рассматривать как параллельно-последовательное осуществление научно-исследовательской, научно-технической, производственной деятельности и инноваций;

во-вторых, его можно рассматривать как временные этапы жизненного цикла нововведения от возникновения идеи до ее разработки и внедрения.

В общем виде, инновационный процесс - это последовательная цепь событий, в ходе которых новшество реализуется от идеи до конкретного продукта, технологии или услуги и распространяется в хозяйственной практике. Причем инновационный процесс не заканчивается так называемым внедрением, т.е. первым появлением на рынке нового продукта, услуги или доведением до проектной мощности новой технологии. Процесс не прерывается, т.к. по мере распространения в экономике нововведение совершенствуется, делается более эффективным, приобретает новые потребительские свойства, что открывает для него новые области применения, новые рынки, а значит и новых потребителей.

Большинство прогрессивных новвоведений находит реальное воплощение в создании наукоемкой и конкурентоспособной продукции, что является одним из важных результатов инновационной деятельности.

Инновационная деятельность связана с привлечением различных ресурсов. Основными из них являются инвестиции и затраты времени как на проведение исследований и разработок, так и на выполнение проектно-технологических и других работ, связанных с масштабным освоением производства новой продукции. В целостную систему инновационной деятельности входят такие составляющие компоненты, как наука, технология, экономика и образование.

Отсутствие любого из компонентов приведет к нарушению целостности системы инновационной деятельности. Точно так же недостаточное внимание к развитию одного из компонентов целостной системы снизит результативность ее функционирования.

Формирование замысла, подготовка и постепенное осуществление инновационных изменений называется инновационным процессом. Содержание инновационного процесса охватывает этапы создания как новшества, так и нововведения. Этапы создания новшества включают следующие стадии:

- фундаментальные исследования и разработка теоретического подхода к решению проблемы;

- прикладные исследования и экспериментальные модели;

- экспериментальные разработки, определение технических параметров, проектирование изделий, изготовление, испытание, доводка;

- первичное освоение, подготовка производства, запуск и управление освоенным производством, поставка продукции;

- потребление и устаревание, необходимая ликвидация устаревшего производства и создание вместо него нового.

Представленный таким образом инновационный процесс в полной мере отражает жизненный цикл нового продукта. Жизненный цикл - стадийность процесса, единство его начала и конца.

Применительно к нововведению, как процесса переноса новшества в сферу применения, содержание жизненного цикла несколько отличается и включает в себя стадии:

- зарождение - осознание потребности и возможности изменений, поиск и разработка новшества;

- освоение - внедрение на объекте, эксперимент, осуществление производственных изменений;

- диффузия - распространение, тиражирование и многогранное повторение на других объектах;

- рутинизация - реализация нововведения в стабильных, постоянно функционирующих элементах соответствующих объектов.

Нововведение как процесс, не может считаться полностью завершенным на одной из этих стадий. С другой стороны жизненный цикл может прекратиться на стадии использования, если не сомкнется с нововведением.

Таким образом, оба жизненных цикла взаимосвязаны, взаимообусловлены и невозможны один без другого.

Оба жизненных цикла охватываются общим понятием инновационного процесса и основное отличие между ними заключается в том, что в одном случае происходит процесс формирования новой продукции, в другом - процесс её коммерциализации. [2]

2. Бенч-маркинг

Бенчмаркинг (англ. Benchmarking) - это процесс определения, понимания и адаптации имеющихся примеров эффективного функционирования компании с целью улучшения собственной работы. Он в равной степени включает в себя два процесса: оценивание и сопоставление.

Обычно за образец принимают «лучшую» продукцию и маркетинговый процесс, используемые прямыми конкурентами и фирмами, работающими в других подобных областях, для выявления фирмой возможных способов совершенствования её собственных продуктов и методов работы.

Бенчмаркинг можно рассматривать как одно из направлений стратегически ориентированных маркетинговых исследований.

Недостатки: трудность получения объективных показателей из-за закрытости компаний, в том числе собственной. Существующие системы финансового и налогового учёта не всегда позволяют получить реальные данные по тем или иным направлениям деятельности. [6]

2.1 История возникновения бенчмаркинга

Родиной бенчмаркинга является США. В 1972 году исследовательская и консалтинговая организация PIMS установила, что для нахождения эффективного решения, необходимо знать лучший опыт других предприятий, которые имеют успех в похожих условиях. В 1979 году американская компания Xerox приступила к реализации проекта «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для анализа затрат и качества собственных товаров по сравнению с японскими. Проект имел большой успех. Цель бенчмаркинга состоит в том, чтобы на основе исследования установить потребность в изменениях и вероятность достижения успеха в результате этих изменений. Бенчмаркинг осуществляется в рамках конкурентного анализа и не является новшеством для большинства предприятий, хотя он является более детализированной и упорядоченной функцией, чем метод или подход конкурентного анализа. [1]

2.2 Виды бенчмаркинга

Бенчмаркинг бывает двух видов: общий и функциональный.

Первый представляет сравнение показателей производства и продажи своих продуктов с показателями бизнеса достаточно большого количества продуцентов или продавцов аналогичного продукта. Такое сравнение позволяет наметить четкие направления инвестиционной деятельности. Параметры, используемые для сравнения характеристик продукта, зависят от конкретного вида продукта.

Функциональный бенчмаркинг означает сравнение параметров работы отдельных функций (операций, процессов, приемов работ и т.п.) продавца с аналогичными параметрами наиболее лучших предприятий (продавцов), работающих в похожих условиях.

Для осуществления бенчмаркинга создается специальная рабочая группа. Методология функционального бенчмаркинга состоит из следующих этапов:

1) Выбор определенной функции бизнеса продавца;

2) Выбор параметров сравнения для данной функции бизнеса. При этом может использоваться один параметр или группа параметров.

Единственным, т.е. однозначным, параметром сравнения функции бизнеса может являться, например, рентабельность операции, уровень затрат на операцию, продолжительность во времени активного периода использования данной функции, степень риска и т. п. Группа параметров применяется при сравнении таких комплексных функций бизнеса, как управление качеством продукта, управление наличностью и др.;

3) Сбор необходимой информации по аналогичным продавцам;

4) Анализ полученной информации;

5) Разработка проекта изменений, вносимых в данную функцию;

6) Технико-экономическое обоснование предлагаемых изменений;

7) Внедрение изменений в практику организации данного бизнеса;

8) Контроль за ходом осуществления данного бизнеса и окончательная оценка качества изменения данной функции. [6]

2.3 Цели и задачи бенчмаркинга

Многие организации во всем мире применяют бенчмаркинг, используя различные его формы, и рассматривают эталонное сопоставление в качестве инструмента совершенствования бизнеса и достижения конкурентных преимуществ. Гуру современного менеджмента Мохамед Заири считает, что компании, практикующие бенчмаркинг, способны добиваться успеха, так как постоянно сосредоточены на изучении рынка, и это позволяет им улучшить результаты своей деятельности и повысить конкурентоспособность. В отличие от простого выявления различий между вами и вашими конкурентами, которое не дает объяснений, как эти различия преодолеть и добиться преимущества в бизнесе, эталонное сопоставление помогает понять причины несоответствий в отдельных областях хозяйствования и способствует преодолению отставания от конкурентов на основе сравнения и анализа своей деятельности с деятельностью лучших организаций. Активное привлечение чужого опыта позволяет ускорить свой прогресс, сократить затраты, повысить прибыль и оптимизировать динамику структуры и выбор стратегии деятельности предприятия. Однако не следует забывать, что "перекрестное опыление" плодотворно не для всякого предприятия. Поэтому необходимость проведения эталонного сопоставления должна быть доказана, т. е. цели бенчмаркинга должны совпадать со стратегическими целями организации. Таким образом, цель бенчмаркинга - совершенствование бизнеса и повышение конкурентоспособности, носит стратегический характер для организации и придает бенчмаркингу статус полноправного инструмента управления.

Достижение поставленной цели исследования происходит посредством решения определенных задач. Для бенчмаркинга эти задачи определяются сущностью самого процесса эталонного сопоставления, которую раскрывают приведенные выше определения этого инструмента управления. Мы выделяем две основные задачи, которые решаются в процессе проведения эталонного сопоставления:

Измерение своей деятельности и сравнение показателей с другими.

Изучение и применение лучшего опыта других в своей организации.

Исходя из поставленных задач, можно выделить два основных типа (вида) бенчмаркинга: сравнительный и процессный. Такую систематизацию предлагает руководитель Новозеландского исследовательского центра организационного совершенствования (COER) Робин Манн.

Сравнительный бенчмаркинг (performance/competitive benchmarking) - это вовлечение организаций в процесс измерения результатов, оценки и сравнения показателей деятельности организации и уровня ее развития. Информация, собранная в процессе сравнительного бенчмаркинга, может использоваться для определения возможностей совершенствования и/или установления стратегических целей. Уровни развития организаций рассматриваются в качестве контрольных значений (бенчмарков), а лучшие показатели устанавливаются компаниями - лидерами в своей области. Бенчмарки также используются в форме индексов (например, американский и европейский индексы потребительской удовлетворенности). На наш взгляд, сравнительный бенчмаркинг близок по своей сути к конкурентному анализу.

Процессный бенчмаркинг (process benchmarking) представляет собой поиск организаций, имеющих лучшие достижения в той или иной сфере деятельности, для их детального исследования. Изучение лучших процессов заключается в осознании механизма функционирования интересующего процесса, нежели в сравнении его показателей с результатами аналогичного процесса в своей организации. Исследование обычно проводится на основании взаимного соглашения сторон, которое регулируется бенчмаркинговым "Кодексом поведения" (в Европе это "The European Benchmarking Code of Conduct", разработанный Европейским фондом управления качеством - EFQM). Знания, получаемые в процессе эталонного сопоставления, адаптируются и внедряются в собственные процессы организации. Процессный бенчмаркинг - это глубокое функциональное исследование деятельности как своей организации, так и организации-партнера.

В процессном бенчмаркинге можно выделить два направления. Во-первых, поиск лучших хозяйственных решений (best practice), это направление характеризуется детальным изучением интересующих этапов деятельности организации-партнера, имеющей структуру процесса. Во-вторых, изучение факторов, способствующих улучшению бизнес-процесса, т. е. факторов осуществления (enablers) - это методы, стратегии, подходы, инструменты, повышающие показатели деятельности организации и ее конкурентоспособность.

Комплексное использование сравнительного и процессного подходов к проведению эталонного сопоставления наиболее эффективно реализует потенциал бенчмаркинга как инструмента повышения конкурентоспособности организации. Причем, сравнительный бенчмаркинг выступает в роли начального (вводного) этапа процессного бенчмаркинга. Измерение показателей организации и показателей конкурентов позволяют определить направления, требующие первоочередных улучшений, области наиболее серьезного отставания от конкурентов. Полученная информация выступает в качестве входной для процессного бенчмаркинга. Систематизация этих данных в соответствии с процессами организации и приведение их к общему знаменателю с эталонной компанией позволяет оценить возможность внедрения сторонних процессов в деятельность своей организации, определить ограничения по реализации проекта, отладить реформируемый процесс и обеспечить его эффективное выполнение. [1]

2.4 Методика проведения бенчмаркинга

Успех проекта бенчмаркинга заключается в строгом соблюдении и ответственном выполнении каждого из его этапов. Алгоритм эталонного сопоставления не имеет строгой регламентации. Мы обобщили имеющиеся подходы к его проведению и предлагаем свою методику бенчмаркинга, включающую семь этапов:

Оценка организации и определение областей для улучшений.

Определение предмета эталонного сопоставления.

Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления.

Сбор информации.

Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения.

Внедрение полученного опыта в деятельность организации.

Повторная самооценка и анализ улучшений.

Рассмотрим каждый этап подробнее.

1. Оценка организации и определение областей для улучшений. Этот этап предполагает диагностику организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга.

Существует множество подходов к диагностике состояния организации. Различные виды финансового анализа дают довольно полную картину хозяйственной деятельности компании. Однако сухие цифры финансовых отчетов не раскрывают причины успеха или неудачи организации. Для эффективного проведения процессного эталонного сопоставления необходимо оценить, как функционирует система управления, определить возможности организации и как эти возможности реализованы. Среди таких инструментов: SWOT-анализ, сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard), модель организационной самооценки Тито Конти, карты качества Дженса Далгаарда и другие.

На наш взгляд эффективным инструментом оценки состояния организации являются модели премий в области качества, распространенных и признанных в мире: Национальной награды за качество Малколма Болдриджа (США), модель EFQM Европейской премии качества. Критерии этих премий разрабатываются с учетом мировых тенденций в построении систем управления, а философия моделей отражает ключевые факторы успеха в обеспечении конкурентоспособности организации. Описание модели российской премии (Премии Правительства РФ в области качества), основанной на европейской модели EFQM, и возможности ее использования для организационной самооценки изложены в "Руководстве для организаций-участников конкурса" на сайте http://www.vniis.ru и в "Рекомендациях по самооценке деятельности организаций на соответствие критериям премий Правительства Российской Федерации в области качества" Госстандарта России.

2. Определение предмета эталонного сопоставления. Роберт Кэмп, родоначальник метода бенчмаркинга, заметил, что если первоначально 100 процентов проектов по бенчмаркингу были сфокусированы на продукции, то с 1992 года только 10-20 процентов проектов фокусируются на продукции, в то время как от 80 до 90 процентов фокусируются на процессах и практиках. Это объясняется тем, что различия в характеристиках продукта, в затратах на его изготовление, структуре потребителей определяются особенностями бизнес-процесса и методами его организации. При проведении эталонного сопоставления, основанного на сравнении процессов, возможны сложности, связанные с тем, что многие организации не знают своего бизнес-процесса. В этих организациях не выявлены ни ключевые процессы, ни процессы, входящие в состав ключевых.

Не существует стандартного перечня процессов, и каждая организация должна сама определить структуру своего бизнеса. Описание процессов даже на макроуровне часто приводит к замечательным результатам, позволяющим глубже проникнуть внутрь явлений. Связи и взаимоотношения, которые игнорировались или не осознавались, неожиданно оказываются ключевыми для эффективного функционирования всей организации, не говоря уже о процессах, к которым они относятся. Определение структуры своих процессов в области предполагаемого совершенствования существенно упростит задачу для бенчмаркинга и повысит его эффективность.

В любой организации бизнес-процесс состоит как из основных, так и вспомогательных процессов, и необходимо понимать разницу между ними. Основные процессы - это процессы текущей деятельности компании, результаты которых направлены на удовлетворение потребностей внешних клиентов: проектирование продуктов и услуг, маркетинг и сбыт, производство продуктов и предоставление услуг, расчеты с клиентом и послепродажное обслуживание и т. п. Вспомогательные процессы обеспечивают существование основных процессов: подготовка и управление персоналом, информационный менеджмент, управление финансами и т. п. Каждый из приведенных процессов может быть разбит на несколько подпроцессов, которые также могут быть детализированы на более мелкие процессы. Не существует жестких правил относительно того, насколько глубоко следует выявлять процессы и насколько широко или узко следует их описывать. Детализацию процессов можно продолжать до уровня рабочих операций. Бенчмаркинг может применяться к процессу любого уровня, как основному, так и вспомогательному.

При описании процессов организации и составлении их детальной схемы полезно изучить и использовать методологию моделирования IDEF/0 - Integration definition for function modeling (интеграционное определение для моделирования функций), где бизнес-процесс представляет собой совокупность выполняемых операций на отдельных его этапах.

3. Поиск эталонной компании и выбор формы эталонного сопоставления. Выбор эталонной компании - трудный, но важный этап, определяющий успех всего проекта. Обычно компании не знают, как подойти к поиску эталонных компаний - список кандидатов ограничивается одной-двумя компаниями, о которых когда-либо слышали руководители. Уже сформировавшаяся практика бенчмаркинга на западе позволяет обращаться к компаниям с просьбой, провести эталонное сопоставление их процессов. Подобные предложения воспринимаются адекватно, т. к. один из основных принципов современного бизнеса - открытость. В России же большинство компаний, в силу многих причин, страдают "комплексом засекреченности" и не готовы делиться информацией и технологиями даже с теми, кто работает в другой отрасли. Распространенным способом поиска партнеров для сравнения является изучение публикаций в газетах и журналах. В ход активно идут личные связи, знакомства на выставках, семинарах и т. п. Бенчмаркинговыми компаниями могут выступить партнеры, дистрибьюторы и поставщики компании, поскольку они реально заинтересованы в успехе всего бизнеса. Эффективным инструментом для инициации процесса эталонного сопоставления является широко известная в России "Президентская программа переподготовки управленческих кадров". Общение между руководителями в процессе обучения и стажировок, предусмотренных программой, позволяют установить полезные контакты и получить практический опыт, который можно отнести к бенчмаркинговому.

Современным инструментом поиска партнеров по эталонному сопоставлению являются бенчмаркинговые ресурсы сети Интернет. Российским менеджерам полезно изучить возможности, которые предоставляет Европейский фонд управления качеством (www.efqm.org). Проекты EFQM способствуют обмену лучшей бизнес-практикой и установлению контактов между потенциальными партнерами по бенчмаркингу.

4. Сбор информации. Одним из простых инструментов сбора информации для бенчмаркинга является контрольный лист, где в качестве оценочного элемента могут выступать, например, критерии модели Премии Правительства РФ в области качества, детализированные этапы бизнес-процесса, применяемые методы управления и т. д.

В графе "Анализ эталонного предприятия" описывается оценочный элемент, который принимается в качестве эталонного. В графу "Сравнение со своей компанией" заносится информация о показателях вашей и эталонной организации по каждому из оценочных элементов. Графа "Объекты для эталонного сопоставления" предназначена для конкретизации процессов и методов, которые могут быть перенесены на деятельность вашей организации. Последняя графа "Ограничение по реализации идеи в своей компании" определяет ограничения по заимствованию процессов. Это могут быть, например, специфические условия внедрения опыта эталонной организации, которые не возможно создать на вашем предприятии.

5. Анализ информации, определение ограничений по реализации проекта и разработка плана внедрения. Получив количественную и качественную информацию относительно деятельности эталонной компании, ее ключевых показателей, процессов, используемых методов необходимо проанализировать полученные данные, определить, какой блок информации может помочь в улучшении работы, и подготовить проект внедрения опыта эталонной компании. Менеджеры, проводящие эталонное сопоставление должны отдавать себе отчет, что не каждое исследование приводит к изменениям. Собранная информация может показать, что ранее планируемый проект совершенствования невозможно осуществить в силу выявленных ограничений. Анализ информации предполагает и анализ причин возникновения тех или иных барьеров. Минимизация ограничений - одна из неотъемлемых задач в процессе бенчмаркинга. "Разрывы" в бизнес-практике вашего и эталонного предприятия могут быть слишком велики, и барьеры по реализации проекта улучшений могут оказаться непреодолимыми. Если минимизация ограничений все же не позволяет внедрить бенчмаркинговый опыт, значит, эталонная компания была выбрана не совсем удачно, и следует искать другие варианты улучшения и опыт, который подойдет именно вашей организации.

6. Внедрение полученного опыта в деятельность организации. Грегори Ватсон, говоря о возможности применения чужого опыта, отмечает следующее: "Нет предприятий с абсолютно одинаковыми бизнес-средой и культурой. Без тщательного изучения условий, которые следует изменить, чтобы они подходили под среду и культуру организации, невозможно перенести практические методы другой организации. Поэтому "беззастенчивое присвоение" вызовет проблемы, если деловая практика одной компании не "переведена" на язык другой". Менеджерам, осуществляющим перемены при помощи бенчмаркинга, стоит помнить один из советов Эдварда Деминга "Применяй, но не принимай". Другими словами, слепое копирование не приемлемо, так как в этом случае желаемые результаты заведомо не будут достигнуты, и интерес к дальнейшим эталонным исследованиям в организации будет потерян надолго.

7. Повторная самооценка и анализ улучшений. Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов формируют пакет информации для повторной самооценки и анализа улучшений. Корректировка результатов эталонного сопоставления и повышение эффективности нового процесса или метода производится через "обратную связь" руководствуясь циклом PDCA: Plan - планирование совершенствования; Do - выполнение совершенствования; Сheck - проверка результатов совершенствования; Аct - действие, направленное на стандартизацию или перепланирование. Цикл PDCA (или цикл Шухарта/Деминга) является ключевым подходом к построению системы всеобщего управления качеством - TQM. Цикл символизирует принцип повторения в решении проблемы - достижение улучшения шаг за шагом и повторение цикла совершенствования много раз.

Реализация плана постоянного совершенствования помогает повысить эффективность внедряемого процесса или метода, а в случае успешного осуществлении проекта и достижения запланированных результатов позволяет перейти к поиску новых возможностей для эталонного сопоставления.

Заключение

Подводя итог сказанному, выделим основные составляющие развития бенчмаркинга в России:

экономическая: катализация процессов выхода отечественного бизнеса (особенно малого и среднего) из тени, повышение качества и конкурентоспособности менеджмента российских компаний;

информационная: формирование национальной и региональных баз данных лучшей деловой практики (в том числе на основе премий в области качества);

просветительская: обучение современным подходам к управлению предприятием, изучение и применение лучшей деловой практики. [6]

Конкуренция заставляет предприятия идти на риск инноваций, чтобы удержать свои позиции. В случае недостаточного внимания к инновационной деятельности предприятие может лишиться своих рынков и понести финансовые потери.

Для успешного осуществления инноваций необходимы адаптация к требованиям рынка, технологическое превосходство товара, стремление к выпуску новых товаров, использование оценочных процедур, благоприятная конкурентная среда, соответствующие организационные структуры.

В зависимости от того, где применяется инновация - внутри фирмы или за ее пределами различают три вида инновационного процесса: простой внутриорганизационный (натуральный), простой межорганизационный (товарный), расширенный.

Существуют два направления организации эффективного управления инновационным процессом: интеграция всех стадий инновационного проекта в единый непрерывный процесс; выделение управления инновационными процессами в самостоятельный объект управления. На практике используются оба подхода с преобладанием одного из них.

Размер предприятия в целом не влияет на эффективность инновационного процесса. Как крупные, так и мелкие предприятия обладают специфическими преимуществами, которые проявляются в конкретной ситуации.

Список использованной литературы

1. Аренков И.А., Багиев Г.Л. Бенчмаркинг и маркетинговые решения. - Санкт-Петербург: СПбУЭФ, 1997.

2. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / Под ред.проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Б.Н. Чернышева, 2-е изд., перераб., доп. М.Изд. «Вузовский учебник», 2007. - 385 с.

3. Инновационный менеджмент: Учебник для студентов ВУЗОв. Под ред. С.Д. Ильенковой, 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА,2007. - 310 с.

4. Маркетинг в России и за рубежом, № 4 (54)/ 2006. Стариков В. В., Бенчмаркинг - путь к совершенству.

5. Медынский В.Г. Инновационный менеджмент: Учебник. - М.: ИНФРА-М, 2008.

6. Менеджмент в России и за рубежом, № 1/2001. Михайлова Е.А., Основы бенчмаркинга.

Размещено на Allbest.ru