Разработка и принятие кадровых решений

Размещено на http://www.allbest.ru/

28

Размещено на http://www.allbest.ru/

Федеральное государственное автономное образовательное учреждение

высшего профессионального образования

«СИБИРСКИЙ ФЕДЕРАЛЬНЫЙ УНИВЕРСИТЕТ»

Торгово-экономический институт

Кафедра Менеджмента

КУРСОВАЯ РАБОТА

«Разработка и принятие кадровых решений»

(на материалах ЗАО «Ванкорнефть»)

По курсу: Разработка управленческих решений

Руководитель

Доцент Т.А. Вашко

Студент

А.В. Семенов

Красноярск 2014

СОДЕРЖАНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

1. КОНЦЕПЦИЯ ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Решение как предмет исследования

1.2 Особенности принятия кадровых решений в предприятиях

1.3 Программа и методы исследования

Вывод

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ВАНКОРНЕФТЬ»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ЗАО «Ванкорнефть»

2.2 Анализ факторов организационной среды предприятия

2.3 Анализ и оценка качества принятия кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть»

Вывод

3. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ, НАПРАВЛЕННОГО НА ПОВЫШЕНИЕ КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ЗАО «ВАНКОРНЕФТЬ»

3.1 Постановка задачи и формирование кадровых решений

3.2 План реализации решения и управленческая оценка его эффективности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

СПИСОК ИСПОЛЬЗУЕМОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Важнейшим резервом повышения эффективности предприятия является повышение качества кадровых решений, принимаемых на разных уровнях управления руководителями предприятий. Важная особенность человека как объекта изучения и управления заключается в его способности к постоянным изменениям.

Личность представляет собой открытую систему, непрерывно меняющуюся в процессе взаимодействия с социальной средой. В силу изменения возраста, образования, жизненной ситуации может происходить перестройка структуры мотивов, установок и т.п. Поэтому подготовку и принятие кадровых решений руководители должны осуществлять научно-обоснованным путем [27]. Все вышеуказанное формирует актуальность выбранной темы курсовой работы, сформулированной, как: «Разработка и принятие кадровых решений».

Целью курсовой работы служит разработка необходимого кадрового решения для предприятия ЗАО «Ванкорнефть».

Для достижения поставленной цели в курсовой работе необходимо выполнить следующие задачи:

1. Обобщить и проанализировать теорию по управленческим решениям.

2. Провести анализ деятельности предприятия ЗАО «Ванкорнефть».

3. Проанализировать качество принятия кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть».

4. Выявить проблемную ситуацию в принятии кадровых решений на предприятии ЗАО «Ванкорнефть».

Предметом исследования курсовой работы является разработка и принятие кадровых решений. Объектом исследования выступает Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Ванкорнефть».

Предметом защиты является решение, направленное на повышение качества принятия кадровых решений на ЗАО «Ванкорнефть».

Курсовая работа состоит из трех частей.

В первой части курсовой работы представлены теоретические основы процесса принятия кадровых решений, а также основные определения и научные подходы, применяемые к процессу разработки и принятия кадровых решений. Также в этой части курсовой работы представлена программа исследования и охарактеризованы методы исследования, применяемые в практической части работы.

Вторая часть содержит краткую организационно-правовую характеристику ЗАО «Ванкорнефть», а также анализ деятельности предприятия в области анализа и оценки качества принятия кадровых решений.

В третьей части работы представлена разработка решения, направленного на повышение качества принятия кадровых решений на ЗАО «Ванкорнефть».

Общий объем работы с учетом приложений - 70 страниц. Курсовая работа иллюстрирована 5 рисунками; 20 таблицами; включает 6 приложений. Библиографический список включает в себя 30 источников.

1. КОНЦЕПЦИЯ ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ В ПРЕДПРИЯТИЯХ

1.1 Решение как предмет исследования

Развитие любой организации основано на разработке и реализации различного рода решений. Решения разрабатываются и реализуются людьми с разной степенью профессионализма, поэтому диапазон решений велик - от недостаточно обдуманных до детально рассчитанных [18].

Изложим понятия от разных авторов предмета исследования (табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Понятия предмета исследования

Автор	Год разработки	Определение понятия	Ссылка на источник
Бражко Е.И.	2000	Решение - это результат мыслительной деятельности человека, приводящий к какому-либо выводу и необходимым действиям	5
Лифшиц А.С.	2002	Выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности	17
Фатхутдинов Р.А.	2012	Результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента.	29

Практическое управление возникло с появлением первых организаций. Однако организации древности во многом отличались от современных. Основные отличия старых организаций от современных: малое число крупных организаций, относительно небольшое число руководителей, практическое отсутствие руководителей среднего звена, руководящие посты в организации чаще всего занимали по праву рождения или путем захвата силой, упор на приказ и интуицию, малое число людей которым дано право принимать важные для организации решения.

Однако с древних времен люди больше внимания уделяли тому, как приобрести большую власть, как заработать деньги и т.д., и меньше задумывались над тем, как эффективно осуществлять процесс управления, который в конечном итоге мог бы более надежно привести их к цели.

Конец XIX века и начало ХХ века стали отправной точкой формирования и бурного развития новой науки - науки управления, неотъемлемой составляющей которой является менеджмент - управление бизнесом [15].

Рассмотрим этапы управленческой мысли:

1 этап - начало ХХ века. Ф. Тейлор (тейлоризм). Основан на положении о том, что производством можно управлять научно (концепция достигающего руководителя и достигающего рабочего, основанная на идеях патернализма и индивидуализации).

2 этап - 20-е годы. Распространение принципов управления А. Файоля - отца современного менеджмента. Построение систем и структур управления, иерархическая штабная линейно-функциональная система управления.

3 этап - неоклассический этап 30-40-х гг. ХХ века. Зарождение школы человеческих отношений (социально-психологических) аспектов управления; продолжение развития теории организации как социальной системы; использование социологии и социальной психологии (наук о человеческом поведении) в системе управления.

4 этап - 50-60-е годы. Количественная школа. Развитие современных количественных методов управления (математики и компьютеров), применение кибернетической теории в управлении.

5 этап - 70-е годы. Системный подход в управлении. Организация -открытая, развивающаяся система.

6 этап - 80-е годы. Ситуационный подход в управлении. Поиск взаимодействия между типами среды и формами управления. Выработка подхода к управлению как трехмерному пространству: ситуация - отношения - результат.

7 этап - 90-е годы. Три тенденции:

- возврат к технической базе, ее роли в производительности труда и конкуренции. Управление операциями, синтез деятельностей людей -технологический подход;

- организационный подход. Создание организационной культуры организации, ее имиджа, корпоративного духа и т.п.; организационное поведение - демократизация управления, партисипативные формы управления;

- усиление международного характера управления. Общее и особенное в управлении, универсальные и специальные методы управления [21].

Таким образом, понятие «решение» трактуется по-разному: как процесс; как акт выбора; как результат выбора.

Решение как процесс характеризуется тем, что он, протекая во времени, осуществляется в несколько этапов (подготовка, принятие и реализация). Второй этап - принятие решения - можно рассматривать как акт выбора, который осуществляется индивидом или группой лиц по определенным правилам. Решение как результат выбора есть предписание к действию (план работы, варианты проекта и т.д.) [6].

Решение является одним из видов мыслительной деятельности человека и проявлением воли человека. Решению присущи следующие признаки (рис .1.1):

Размещено на http://www.allbest.ru/

28

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Признаки решения [2]

Субъекты решения - лица, наделенные правом инициировать решения или их реализовывать. Это могут быть физические лица (отдельные граждане) или представители юридических лиц (должностные лица: директор, главный экономист и др.). Исполнители решений - объекты решения.

Решение может быть направлено на достижение разовых результатов, создание постоянно идущих процессов, поддержание идущих процессов, на прекращение какой-либо деятельности. На подготовку и реализацию решений оказывают влияние множество факторов, в том числе личностные качества человека [2].

Особенности современных условий формирования решений (табл. 1.2):

Таблица 1.2 - Особенности современных условий формирования решений [11]

№ условия	Особенности условий формирования
1	Усилился динамизм окружающей среды и уменьшился период времени, отведенного на подготовку решений
2	Увеличилась сложность обработки информации при подготовке решений
3	Возросла цена возможных отрицательных последствий от решений

На рисунке 1.2 рассмотрим основные составляющие профессионального решения:

Рисунок 1.2 - Основные составляющие решения [11]

Субъект решения может быть одновременно и объектом решения [11].

Управленческие решения связаны с выполнением управленческих функций, в том числе с планированием, организацией, координацией и контролем каких-либо процессов. Эти решения реализуются в форме распоряжения, деловой беседы, инструкции и др. Тем не менее, не всякое решение, разработанное и реализованное руководителем, является управленческим.

Решение называется управленческим, если оно разрабатывается и реализуется для социальной системы и направлено на: стратегическое планирование; управление управленческой деятельностью; управление человеческими ресурсами (производительность, активизация знаний, умений, навыков); управление производственной и обслуживающей деятельностью; формирование системы управления компании (методология, механизм); управленческое консультирование; управление внутренними и внешними коммуникациями [8].

Управленческое решение - это творческое, волевое действие субъекта управления на основе знания объективных законов функционирования управляемой системы и анализа информации о ее функционировании, состоящее в выборе цели, программы и способов деятельности коллектива по разрешению проблемы или изменению цели [5].

Термин «управленческое решение» употребляется в двух основных значениях: как процесс и как явление.

Как процесс управленческое решение - это поиск, группировка и анализ требуемой информации, разработка, утверждение и реализация управленческих решений.

Как явление - это план мероприятий, постановление, устное или письменное распоряжение и т.п.

В рамках каждой управленческой функции принимаются определенные решения, вытекающие из содержания этой функции (табл. 1.3):

Таблица 1.3 - Решения, типичные для функций управления [3]

Планирование
Выбор миссии. Выработка предложений о ситуации в будущем. Определение целей. Выбор стратегии по достижению поставленных целей. Формирование мероприятий по реализации стратегии.
Организация
Адаптация организационной структуры под новые цели и задачи. Рационализация распределения задач, обязанностей и прав. Кадровые решения: найм и увольнение, создание резерва на выдвижение, повышение квалификации.
Мотивация
Разработка системы оплаты труда и премирования, максимально соответствующей характеру и результатам труда, а также возможностям организации. Выбор социальных методов стимулирования эффективности труда. Создание надлежащего морального климата в организации. Разработка мероприятий по эффективному использованию факторов корпоративной культуры.
Контроль
1. Создание системы контроля: выбор методов учета, анализа

Таким образом, управленческие решения выступают способом постоянного воздействия управляющей системы на управляемую (субъект на объект управления), что в конечном итоге приводит к достижению поставленных целей. Разработка управленческих решений представляет собой процесс, который начинается с возникновения проблемной ситуации, либо какой-то возможности, и заканчивается выбором решения - действия по устранению проблемной ситуации либо снижением ее остроты или использованием возможности [3].

Классификация управленческих решений необходима для определения общих и конкретно специфических подходов к их разработке, реализации и оценке, что позволяет повысить их качество, эффективность и преемственность. Решения можно классифицировать, руководствуясь различными классификационными признаками. Основные вопросы, возникающие в процессе принятия решения (источник возникновения проблемы, кто, как, какое, в каких условиях, для кого принимает решение, форма представления и передачи решения, его последствия) предопределяют основные классификационные признаки управленческих решений.

Классификаций управленческих решений много и необходимо выбирать ту, которая подходит к данной конкретной управленческой проблеме (табл. 1.4):

Таблица 1.4 - Классификация управленческих решений [11]

Признак	Классификация признака
1. По продолжительности действия	Оперативные, тактические, стратегические
2. По числу альтернатив	Бинарное решение (2 альтернативы), малоальтернативное, многоальтернативное
3. По субъекту, принимающему решения	Индивидуальные, групповые
4. По сфере действия	Технические, экономические, социальные, политические и др.
5. По степени неопределенности (полноты информации):	Решения в условиях определенности, решения в условиях риска (вероятной определенности), решения в условиях неопределенности
6. По степени сложности подготовки управленческого решения	Стандартные или программируемые; нестандартные или непрограммируемые
7. По степени уникальности	Новаторские, рутинные
8. По подходу к принятию решения	Интуитивные, основанные на суждении, основанные на рациональности
9. По форме отражения	План, программа, приказ, указание
10. По типу личности менеджера, принимающего решения	Импульсивные, рискованные, инертные, осторожные, уравновешенные
11. По степени достижения целей	Допустимое, оптимальное, эффективное

В ситуациях исключительной сложности использование моделей и методов разработки управленческих решений способствует формированию объективных и обоснованных решений со стороны руководства, что, в свою очередь, повышает эффективность функционирования организации [11].

Каждые решения имеют свои особенности в принятии, либо оценке, поэтому их анализ необходим.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения [8].

Процесс разработки управленческих решений состоит из трех больших этапов (рис. 1.3):



Рисунок 1.3 - Этапы процесса разработки управленческих решений [8]

В практике управленческой деятельности различают три подхода: интуитивный, основанный на суждениях и имеющий рациональный характер.

Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является правильным.

Решения, основанные на суждениях, связанные с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знанием обстановки и наличием здравого смысла.

Рациональное решение при выборе альтернативы принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и её возможных альтернатив [3].

Подготовка управленческого решения (или постановка задач):

1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

2. Формирование целей для решения проблемной ситуации. Этот этап вытекает из предыдущего. Составляется перечень целей или дерево целей (т.е. выясняются их приоритеты). Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики, по которым можно судить о степени их достижения.

3. Сбор необходимой информации. Это один из ключевых этапов. Информация проверяется на необходимость, достоверность, надежность и т.д.

4. Анализ информации. Здесь проводится анализ уже отобранной информации, и затем раскладываем ее по степени важности для решаемой проблемы, по динамике использования и т.д.

5. Выявление или выработка полного перечня альтернатив достижения цели. Ключевые слова в этом этапе «полный перечень», так как если в списке нет лучшего варианта, то, значит, его и не выберут. Здесь необходимо учитывать результаты многочисленных исследований, которые показывают, что люди, как в экспериментах, так и в реальных ситуациях, стремятся исключить альтернативы, связанные с риском. Они соглашаются на средние (и хуже средних) альтернативы, только чтобы не возникли ситуации, где хотя бы с малой долей вероятности возможны большие потери.

6. Выбор допустимых альтернатив. Все альтернативы пропускаются через фильтр различных ограничений (ресурсных, юридических, социальных, морально-этических и др.), поэтому их число уменьшится.

7. Предварительный выбор лучшей альтернативы. Детальный анализ допустимых альтернатив с точки зрения достижения поставленных целей, затрат ресурсов, соответствия конкретным условиям. Возможно выделение группы альтернатив. Конечным результатом на этом этапе является вынесения суждения о предпочтительности альтернатив. Другое название этого этапа: экономическое обоснование выбранного решения. Принятие решения.

8. Оценка альтернатив. Предыдущие семь этапов как результат анализа есть по сути один из видов информации, необходимой руководителю для принятия решения. Здесь учитываются дополнительные факторы и моменты, которые не учтены на предыдущих этапах.

9. Экспериментальная проверка альтернатив. Это производится в тех случаях, когда затруднен окончательный выбор. Как правило, такие проверки бывают в области научно-технической деятельности. Результат этого этапа - в данных апробации (т.е. практической проверки).

10. Выбор единственного решения. С учетом данных экспериментальной проверки, принимается окончательное решение. Если экспериментальной проверки нет, то 9-10 этапы выпадают.

11. Согласование решения с органами управления и исполнителями.

12. Окончательное оформление и утверждение решения. Решение материализуется в виде проекта, плана, приказа и т.д. Реализация решения

13. Организация выполнения решения, т.е. происходит выполнение сроков, этапов и исполнителей принятого решения.

14. Определение работ по выполнению решения. Задания доводятся до исполнителей, которых обеспечивают всем необходимым; выбор рациональных методов работы, подбор и обучение кадров, стимулирование исполнителей к эффективному выполнению решения.

15. Выполнение решения. Осуществляется оперативный контроль за реализацией решения, внесение (если необходимо) корректив, установление обратной связи, анализ результатов реализации решения. Конечный итог - это полное достижение целей решения в установленные сроки и в рамках отпущенных ресурсов.

Принимая любые решения (жизненные или управленческие), осознанно или неосознанно руководствуются данной схемой.

При тактическом управлении некоторые из этапов пропускаются, при оперативном - схема может иметь 5-6 этапов.

Данная схема процесса разработки управленческих решения используется и при интуитивном принятии решений, просто разница между постановкой проблемы и выдачей готового варианта решения составляет считанные секунды. Осознание правильности своего выбора происходит молниеносно. Но это не говорит о том, что в человеческом сознании не прорабатываются другие возможные варианты действий, и что выбор правильного решения осуществляется безосновательно, все это происходит на подсознательном уровне.

Процесс разработки управленческих решений носит итеративный характер, то есть аналитик-консультант может и должен неоднократно возвращаться на предыдущие этапы, чтобы что-то уточнить, дополнить, развить, исправить, изменить и т.д. А перескакивать к нижним (не доработав верхние) - нет. В этом ключ к успешному управленческому решению [8].

Каждая крупная компания принимает управленческие решения, например, компания по производству макаронных изделий «Макфа» постоянно принимает управленческие решения, одно из последних - создание претензионного отдела во главе со специалистом с 20-летним стажем работы в производстве пищевых продуктов, контролирующего непосредственно качество производимой продукции [14].

1.2 Особенности принятия кадровых решений в предприятиях

Принятие кадровых решений - это многообразная деятельность руководителя, начиная от планирования собственного рабочего времени и заканчивая привлечением экспертов. В управленческой деятельности принятие кадровых решений - это систематизированный процесс, который во многом влияет на работников организации и является важнейшей частью каждодневной работы руководителя любого уровня и должностного ранга [25].

Формирование кадровых решений является и наукой, и искусством; в ходе этого процесса широко используются специальные методы обоснования подходов, опыт, интуиция, эксперимент.

Разработка вариантов решений осуществляется в соответствии с методом «дерево решений». При помощи последнего рассматриваются варианты решений:

- возможные;

- приемлемые;

- предпочтительные.

Из них выделяется группа предпочтительных альтернатив, предлагаемых руководителю. Из предложенных альтернатив руководителю должно быть предоставлено право выбирать (самостоятельно или коллегиально) и принимать окончательное решение. Важно, чтобы решение принималось своевременно, в пределах экономико-мотивационного цикла, с учетом состояния объекта управления, что позволит непрерывно создавать условия для мотивированности работников и повышения их деловой активности. После принятия какого-либо решения работник как объект управления может находиться в следующих состояниях: стабилизации и роста удовлетворенности трудом, неудовлетворенности трудом, желания изучить рынок труда, кризиса, поиска путей выхода из кризиса, осознанного желания уволиться, переоценки ценностей.

Применение двухэтапной модели в процессе подготовки и принятия кадровых решений предполагает получение экономического эффекта в результате организационно-экономического обоснования кадровых решений, повышение использования делового потенциала работников, снижение риска непредвиденных ситуаций, прогнозирование периодов наступления потенциальной мобильности работников в пределах экономико-мотивационных циклов.

Предпочтительный вариант не является однозначным, поскольку максимальный результат может достигаться во множестве всех результатов многократно. Выбор наиболее приемлемого решения на практике не создаст дополнительных трудностей. В каждом конкретном случае лицо, принимающее решение, - руководитель - учитывает те характерные особенности и тончайшие мотивы личности (объекта управления), а также интересы организации, которые трудно «втиснуть» в рамки формализованного процесса. Каждому варианту решения соответствует определенное внешнее состояние.

Организация может принимать сразу несколько решений и, напротив, не принимать никаких, в зависимости от сложившейся ситуации, состояния объекта управления, работоспособности работника, его ожиданий и т. п.

Для обоснования кадровых решений предлагается осуществлять профессиональную диагностику. Работники управления обязаны принимать решения своевременно, в пределах экономико-мотивационного цикла, с учетом состояния объекта управления, непрерывно создавать условия для мотивированности работников с учетом повышения делового потенциала каждого индивидуума.

Принятое кадровое решение работник оценивает, т.е. определяет валентность как степень ценности вознаграждения. В данном контексте вознаграждение рассматривается как удовлетворение потребности в соответствии с индивидуальной мотивацией.

Таким образом, после принятия какого-либо решения работник как объект управления может находиться в следующих состояниях: стабилизация и рост удовлетворенности трудом, рост неудовлетворенности трудом, изучение рынка труда, возникновение кризисной ситуации, поиск путей выхода из кризиса, осознанное желание уволиться, самоанализ, переоценка ценностей, поиск путей повышения удовлетворенности трудом.

Стабилизация и рост удовлетворенности трудом, соответствующие началу нового экономико-мотивационного цикла, является условием роста результативности деятельности работника. Поиск путей выхода из кризиса предполагает принятие своевременных мер работником управления, способствующих успешному переходу работников на новый экономико-мотивационный цикл: повышение заработной платы, выплата премий, повышение в должности и т. п. Удовлетворенность трудом работника является функцией его субъективного восприятия заработной платы и прочих факторов производственной среды. Анализируя и сопоставляя совокупность материальных и моральных вознаграждений и совокупность физических, умственных, временных затрат, работник оценивает степень достаточности и справедливости вознаграждения, и эта оценка непосредственным образом определяет удовлетворенность трудом, а следовательно, и результаты деятельности.

Самоанализ, переоценка ценностей у работника происходит при падении удовлетворенности трудом. Происходящее переосмысление возможностей и потребностей влечет за собой переоценку справедливости получаемого за труд вознаграждения и формирования нового уровня достаточности доходов. Основанием для переоценки служит не столько событийная, сколько временная структура потенциала (например, пребывание в одной должности без каких-либо изменений более 3,5 лет) [11].

На принятие кадровых решений влияют внешние условия (независимые переменные):

- законодательная и нормативная база;

- состояние рынка труда;

- налоговая политика;

- уровень инфляции;

- миграционная политика;

- социальное партнерство (от него зависит атмосфера в организации);

- система образования (связана с системой повышения квалификации);

- система здравоохранения (как составляющая соцпакета);

- национальные особенности (от него зависит менталитет персонала).

При разработке кадровых решений крайне важно выполнять требования, которые оказывают непосредственное влияние на качество принимаемых решений:

- цели и задачи кадровой работы должны быть четко определены и не противоречить друг другу;

- те, кто принимает кадровые решения, должны быть в состоянии как можно более полно определить все возможные варианты решения проблемы и оценить их достоинства и недостатки;

- критерии эффективности решений и их приоритеты должны быть по возможности количественно измеримы, что упрощает оценку различных вариантов и выбор альтернативного решения;

- оценки и их приоритеты должны быть относительно постоянными. В случае если принятие решения растянуто во времени, то крайне важно своевременно корректировать набор основных критериев и осуществлять переоценку приоритетов;

- специалисты, которые принимают решения, должны иметь соответствующие знания и навыки принятия оптимальных управленческих решений и оценки их экономических и социальных последствий [21].

Управленческое кадровое решение - это акт целенаправленного воздействия на персонал, который основывается на анализе достоверных персональных данных, характеризующих конкретную кадровую проблему, определяет цель и содержит программу ее достижения [13].

В управлении организацией принятие кадровых решений осуществляется руководителями различных уровней и имеет достаточно сложный характер, так как решение касается не только одной личности, но и конкретного подразделения и организации в целом. Организация принятия кадрового решения включает ряд этапов (табл. 1.5).

Таблица 1.5 - Этапы принятия кадрового решения [11]

№п/п	Наименование этапа	Оценка этапа
1	Коллективная экспертная оценка	Разрабатываемое кадровое решение получает разностороннюю оценку и аргументированность, интересна также возможность сопоставить различные точки зрения специалистов-экспертов на сравнительную эффективность вариантов этого решения.
2	Принятие руководителем кадрового решения	Руководитель структурного подразделения организации (если ему дано такое право) отдает предпочтение тому, а не иному варианту кадрового решения.
3	Разработка плана действий	Выработать план действий, поскольку от выбранных действий, последовательности их осуществления, намеченных сроков зависит очень много в реализации принятого кадрового решения.
4	Контроль за реализацией плана	Контроль за ходом реализации принятого плана действий по практическому претворению кадровых решений.
5	Анализ результатов развития кадровой ситуации	План должен быть подвергнут тщательному анализу с целью оценки эффективности принятых кадровых решений и их реализации

Ход реализации плана кадрового решения должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отношения при выполнении плана должны анализироваться. План, если это целесообразно, должен систематически корректироваться в сторону его улучшения. Эффективный руководитель организации должен сделать соответствующие выводы по анализу развития ситуации и учесть их при принятии последующих кадровых решений. Если результаты анализа заставляют серьезно задуматься о возможном развитии кадровой ситуации и возникают сомнения в правильности поставленных целей, то требуется переосмысление и изменение стратегии организации в целом и стиля работы руководителя в частности [11].

1.3 Программа и методы исследования

Программа исследований - это комплекс положений, определяющих цели и задачи исследования, предмет и условия его проведения, используемые ресурсы, а также предполагаемый результат.

Программа исследований представлена в таблице 1.6.

Таблица 1.6 - Программа исследований

Этап программы	Характеристика этапа	Методы исследования
Организационно-правовая характеристика предприятия	Знакомство с правовыми основами деятельности, юридическими и административными ограничениями, характеристика целей и структуры объекта исследования	Наблюдение, интервью, опрос, «Дерево целей».
Мониторинг условий деятельности предприятия	Оценка факторов макроокружения организации и микроокружения организации	СТЭП-анализ, наблюдение, опрос, экспертный, прогнозирование
Анализ ситуации и оценка качества и эффективности принятия управленческого решения	Описание ситуации, выделение проблемы, характеристика принятого решения и описание процесса его принятия	Наблюдение, экспертный
Разработка решения по устранению проблемной ситуации	Постановка задачи, анализ проблемной ситуации, формирование множества целей, определение ограничений	Наблюдение, экспертный, «дерево решений»
План реализации решения и управленческая оценка его эффективности	Характеристика плана реализации, ресурсного обеспечения, качества и эффективности принятого решения	Наблюдение, интервью, опрос

Рассмотрим методы исследования, которые будут применяться в практической части курсовой работы.

Экспертное оценивание - процедура получения оценки проблемы на основе мнения специалистов (экспертов) с целью последующего принятия решения (выбора). Экспертное оценивание предполагает создание некого разума, обладающего большими способностями по сравнению с возможностями отдельного человека. Источником возможностей мультиразума является поиск слабых ассоциаций и предположений, основанных на опыте отдельного специалиста компании.

Экспертный подход позволяет решать задачи, не поддающиеся решению обычным аналитическим способом, в том числе:

выбор лучшего варианта решения среди имеющихся;

- прогнозирование развития процесса;

- поиска возможного решения сложных задач [7].

Дерево решений - графоаналитический метод. Весь временной период делится на отрезки, каждый из которых связан с моментом принятия обязательного решения, а также с появлением случайных факторов. Дерево принятия решений (также могут назваться деревьями классификации или регрессионными деревьями) - используется в области статистики и анализа данных для прогнозных моделей.

Структура дерева представляет собой следующее: «листья» и «ветки». На ребрах («ветках») дерева решения записаны атрибуты, от которых зависит целевая функция, в «листьях» записаны значения целевой функции, а в остальных узлах - атрибуты, по которым различаются случаи. Чтобы классифицировать новый случай, надо спуститься по дереву до листа и выдать соответствующее значение. Подобные деревья решений широко используются в интеллектуальном анализе данных. Цель состоит в том, чтобы создать модель, которая предсказывает значение целевой переменной на основе нескольких переменных на входе в ситуацию [9].

STEP является аббревиатурой названия таких факторов: социальных (S - social), технологических (Т - technological), экономических (Е - economic), политических (Р - political).

Методы наблюдений могут быть разделены на методы прямого и косвенного наблюдения. Прямое наблюдение - это наблюдение в реальном масштабе времени и на основе непосредственного общения или прямых коммуникаций; косвенное наблюдение - это наблюдение, основывающееся на опосредованных связях и коммуникациях и дифференциации временного режима наблюдений (выбор специальных отрезков времени).

Метод опроса - психологический вербально-коммуникативный метод, заключающийся в осуществлении взаимодействия между интервьюером и респондентами (людьми, участвующими в опросе) посредством получения от субъекта ответов на заранее сформулированные вопросы. Иными словами, опрос представляет собой общение интервьюера и респондента, в котором главным инструментом выступает заранее сформулированный вопрос.

Опрос можно рассматривать как один из самых распространённых методов получения информации о субъектах - респондентах опроса. Опрос заключается в том, что респонденту задают специальные вопросы, ответы на которые позволяют исследователю получить необходимые сведения в зависимости от задач исследования. К особенностям опроса можно причислить его массовость, что вызвано спецификой задач, которые им решаются. Массовость обуславливается тем, что психологу, как правило, требуется получение сведений о группе индивидов, а не изучение отдельного представителя. При создании опросов сначала формулируют программные вопросы, соответствующие решению задачи, но которые доступны для понимания лишь специалистам. Затем эти вопросы переводятся в анкетные, которые сформулированы на доступном неспециалисту языке [28].

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня. Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

Построение дерева целей само по себе представляет лишь методику разработки стратегии достижения поставленной генеральной цели. Соответственно, результат и качество построенной иерархической совокупности целей зависит в основном от квалификации специалиста, составившего дерево целей.

По аналогии с обычными инструментами, сам метод представляет собой инструмент, значительно облегчающий работу, но результат применения метода зависит от исполнителя [11].

Прогнозирование - это метод, в котором используются как опыт, накопленный в прошлом, так и текущие допущения в отношении будущего с целью его определения. В результате получают картину будущего, которую можно использовать как основу при планировании.

Прогноз в управлении представляет собой технологию разработки моделей развития управляемого объекта. Показатели прогноза (числовые характеристики объекта, объемы и сроки работ и т. п.) имеют вероятностную природу.

На основании прогнозов осуществляется предвидение и принимаются решения.

Цель прогнозирования - получить научно обоснованные варианты тенденций развития (изменения) потребности в персонале (показателей его состояния) во времени и пространстве.

Источниками информации для прогнозов являются вербальные и письменные тексты, получаемые в процессе коммуникаций между людьми или в открытой печати [7].

Вывод

Принятие решений, в т.ч. кадровых, необходимо для существования любого предприятия: производственного, торгового.

Разработка решений является одним из наиболее важных управленческих процессов. От эффективности решений во многом зависит успех дела, в частности само существование фирмы. Поэтому очень важно - принимать грамотные, экономически обоснованные управленческие решения.

Процесс разработки и принятия решений начинается с определения целей. Огромное значение имеет сбор и анализ информации, необходимой для принятия эффективного управленческого решения. Особенно это важно сейчас, когда руководителям приходится принимать решения в условиях все возрастающей неопределенности, вызванной обострением конкурентной борьбы, динамичным, ускоренным изменением социально-экономических условий, лавинообразным нарастанием объема информации, с учетом которой приходится принимать решения.

В управлении организацией принятие кадровых решений осуществляется руководителями различных уровней и имеет достаточно сложный характер, так как решение касается не только одной личности, но и конкретного подразделения и организации в целом. Ход реализации плана кадрового решения должен постоянно отслеживаться, наметившиеся изменения условий или отношения при выполнении плана должны анализироваться.

С целью тщательного изучения кадровых решений в ЗАО «Ванкорнефть» составляется программа исследования с применением различных методов (прогнозирование, дерево целей, решение и пр.).

В следующей главе курсовой работы проведем анализ качества принятия кадровых решений на примере предприятия ЗАО «Ванкорнефть».

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА КАЧЕСТВА ПРИНЯТИЯ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ПРИМЕРЕ ЗАО «ВАНКОРНЕФТЬ»

2.1 Организационно-правовая характеристика деятельности ЗАО «Ванкорнефть»

ЗАО «Ванкорнефть», дочернее предприятие ОАО «НК «Роснефть», образовано в 2004 году для освоения Ванкорского нефтегазоконденсатного месторождения - крупнейшего из месторождений, открытых и введенных в эксплуатацию в России за последние двадцать пять лет. Месторождение расположено на севере Восточной Сибири в Туруханском районе Красноярского края в 142 км от г. Игарка. Его площадь составляет 416,5 кв. км. Начальные извлекаемые запасы Ванкорского месторождения по состоянию на 1 января 2014 г. составляют 500 млн. тонн нефти и конденсата, 182 млрд. кубометров газа (природный + растворенный).

Ознакомимся с правовыми и организационными основами деятельности предприятия ЗАО «Ванкорнефть» (табл. 2.1).

кадровый управленческий решение

Таблица 2.1 - Структура нормативно-законодательной базы деятельности предприятия ЗАО «Ванкорнефть»

№ п.п.	Нормативно-законодательный документ	Основная характеристика документа
Межгосударственный (международный) уровень
1.1	Конвенция о защите прав человека и основных свобод	Этот международный договор подписан в 1950 году и вступил в силу 3 сентября 1953 года. Конвенция устанавливает неотъемлемые права и свободы для каждого и обязывает государства гарантировать эти права каждому человеку, который находится под их юрисдикцией. Любой гражданин или житель страны Совета Европы, считающий, что его права и свободы, закрепленные какой-либо статьёй Конвенции, были нарушены, имеет возможность обращения в Европейский суд по правам человека, если соответствующая статья была его страной ратифицирована.
Федеральный (государственный) уровень
2.1	Конституция РФ	Конституция Российской Федерации - высший нормативный правовой акт Российской Федерации. Принята народом Российской Федерации 12 декабря 1993 года. Вступила в силу со дня официального опубликования 25 декабря 1993 года. Конституция обладает высшей юридической силой, закрепляющей основы конституционного строя России, государственное устройство, образование представительных, исполнительных, судебных органов власти и систему местного самоуправления, права и свободы человека и гражданина.
2.2	Гражданский кодекс РФ	Гражданский кодекс Российской Федерации (ГК России) - кодекс федеральных законов Российской Федерации, регулирующих гражданско-правовые отношения.
Муниципальный (республиканский, региональный) уровень
3.1	Закон Красноярского края «О налоге на имущество организаций»	Настоящий закон принят в соответствии с Налоговым кодексом РФ и устанавливает ставку налога на имущество в размере 2,2%
Организационный уровень
4.1	Устав предприятия	Устав - свод правил, регулирующих организацию и порядок деятельности в какой-либо определённой сфере отношений или какого-либо государственного органа, предприятия, учреждения.
4.2	Должностная инструкция	Должностная инструкция - документ, регламентирующий производственные полномочия и обязанности работника. Должностные инструкции разрабатывает руководитель подразделения для своих непосредственных подчиненных.

В 2013 году на Ванкоре добыто 21,4 миллиона тонн нефти и газового конденсата, что превышает прошлогодний результат на 17%. В настоящее время суточная добыча (по состоянию на 01.01.2014г.) на 9% больше по сравнению с тем же периодом 2013г. - более 60 тысяч тонн. Благодаря применяемым технологическим решениям, коэффициент извлечения нефти на Ванкоре - один из самых высоких в России. Месторождение разбуривается нагнетательными наклонно-направленными и добывающими скважинами с горизонтальным окончанием, что обеспечивает высокие дебиты. Процесс нефтедобычи полностью автоматизирован.

13 декабря 2013 г. из недр Ванкора извлечена семидесятимиллионная тонна нефти с начала промышленной эксплуатации (август 2009 г.).

С 2004 года, с момента своего образования ЗАО «Ванкорнефть» сотрудничает с регионом, где ведет нефтедобычу, на основе партнерства и социальной ответственности. В рамках долгосрочного Соглашения между Красноярским краем и нефтяной компанией «Роснефть», дочерним предприятием которой является Ванкорнефть, на реализацию социальных и производственных мероприятий на территории Красноярского края ежегодно направляются сотни миллионов рублей. Средства идут на развитие материальной базы социальной сферы, строительство и ремонт спортивных и муниципальных объектов, снос ветхого и аварийного жилья, реконструкцию школ, детских садов, профессиональных училищ. В рамках благотворительной деятельности Ванкорнефть помогает ветеранам и вдовам Великой Отечественной войны, коренным малочисленным народам севера, спонсирует городские и краевые культурные и спортивные мероприятия, оплачивает дорогостоящие операции детям, выделяет средства на приобретение современного медицинского оборудования больницам.

Фирменное наименование Общества согласно Уставу - Закрытое акционерное общество (ЗАО) «Ванкорнефть». Юридический адрес:
663230, Красноярский край, с. Туруханск, ул. Шадрина, д.20. Почтовый адрес: 660077, Красноярский край, г. Красноярск, ул. 78 Добровольческой бригады, д.15.

Цели и задачи предприятия ЗАО «Ванкорнефть» исследуем при помощи дерева целей (Приложение А). Анализ дерева целей позволил утверждать, что миссией предприятия ЗАО «Ванкорнефть» служит рост добычи нефти и газового конденсата, генеральной целью является открытие новых месторождений нефти.

Совет директоров НК «Роснефть» 8 ноября 2013г. утвердил ЗАО «Ванкорнефть» в качестве Оператора по трем бизнес-проектам: развитие Лодочного, Сузунского и Тагульского месторождений, находящихся на Севере Красноярского края, в непосредственной близости от Ванкорского месторождения.

Единый контур управления месторождениями на базе Ванкорнефти позволит консолидировать усилия в области геологоразведки, добычи, строительства соответствующей инфраструктуры, логистики, управления персоналом и т.д. Зарекомендовавшие себя на Ванкоре технологические решения будут масштабированы на новые месторождения «Ванкорского кластера». Промышленную добычу нефти планируется начать с ввода в промышленную эксплуатацию Сузунского месторождения. Оно является наиболее изученным, и содержит высококачественную легкую нефть. С 2007 г. на Сузунском месторождении реализуется программа опытно-промышленной разработки, в рамках которой пробурено 6 скважин на кустовой площадке №1.

Тагульское нефтегазоконденсатное месторождение имеет свои геологические особенности и находится на стадии доразведки. В период с 2004 по 2013 гг. на месторождении пробурено 11 поисково-разведочных скважин, выполнено 733,5 кв. км сейсморазведочных работ 3Д и 705 пог. км МОГТ-2Д. В 2014 году запланирован большой комплекс работ, направленных на доразведку и поиск новых запасов углеводородов.

Компания ЗАО «Ванкорнефть» осуществляет следующие виды деятельности:

- добыча сырой нефти и природного газа, предоставление услуг в этих областях;

- добыча сырой нефти и природного газа;

- добыча сырой нефти и нефтяного (попутного) газа; извлечение фракций из нефтяного (попутного) газа.

Общество является полноправным субъектом хозяйственной деятельности и гражданского права, признается юридическим лицом, имеет в собственности обособленное имущество и отвечает им по своим обязательствам. Общество имеет самостоятельный баланс, обладает полной хозяйственной самостоятельностью в вопросах определения формы управления, принятия хозяйственных решений, сбыта, установления цен, оплаты труда, распределения чистой прибыли, может быть истцом и ответчиком в суде.

ЗАО «Ванкорнефть» является крупным работодателем на территории Красноярского края. Сегодня численность сотрудников Ванкорнефти - более 3000 человек, средний возраст работников - 35 лет. Задача предприятия - увеличить долю своих работников, проживающих в Красноярском крае. Это можно сделать только через подготовку местных специалистов, как среднего, так и высшего звена. В профессионально-технических колледжах и техникумах края открыты новые специальности для нефтяной промышленности. В Игарке, Туруханске и Красноярске для учащихся 10-11 классов созданы «Роснефть-классы», с которых начинается профориентационная подготовка молодежи в рамках долгосрочной программы «Школа - вуз - предприятие», действующей в Компании «Роснефть» с 2005г. Строительство нового учебно-лабораторного корпуса Института нефти и газа Сибирского федерального университета осуществлялось при непосредственном участии «Роснефти». Его открытие состоялось 1 сентября 2010г., что позволило расширить возможности красноярской молодежи, стремящейся получить профессию нефтяника. Уже в 2015г. планируется принять на работу первых выпускников Института нефти и газа, прошедших подготовку в «Роснефть-классах». В 2012г. на Ванкоре создано более 400 рабочих мест, что связано с запуском новых объектов в эксплуатацию (в основном объектов центрального пункта сбора нефти - ЦПС). В 2013г. на работу по действующим программам Ванкора дополнительно привлечено более 120 новых работников. В 2014г. в планах Ванкорнефти создание более 700 рабочих мест, в том числе 312 - в связи с освоением новых месторождений «Ванкорского кластера» (Сузунского, Тагульского и Лодочного).

Организационная структура управления предприятием ЗАО «Ванкорнефть» изложена в Приложении Б. Для каждого работника создаются менеджерами по персоналу должностные инструкции (Приложение В).

Например, должностные обязанности мастера погрузочно-разгрузочных работ:

1. Организовывать безопасное производство работ в соответствии с утвержденными проектами, технологическими регламентами, требованиями правил и норм безопасности.

2. Организовывать оперативное руководство работами на закрепленном участке по выгрузке-погрузке грузов из всех видов транспорта, по складированию грузов на складах и на открытых площадках.

3. Организовывать и выполнять работу по приему, хранению, отпуску ТМЦ согласно установленным планам Общества. Контролировать размещение и закрепление грузов согласно техническим условиям погрузки и крепления грузов на всех видах транспорта.

4. Организовывать расстановку персонала по рабочим местам. Обеспечивать необходимыми для выполнения работ машинами, съемными грузозахватными приспособлениями, механизмами, материалами, контролировать их эффективное использование.

5. Организовывать учет и отбраковку съемных грузозахватных приспособлений. Не допускать использование неисправных съемных грузозахватных приспособлений и тары, а так же не соответствующих по грузоподъемности и характеру груза.

6. Организовывать и контролировать перемещение рабочей силы, машин и механизмов на участках склада.

7. Составлять сменный и суточный планы погрузочно-разгрузочных и сварочных работ, согласовывать их с непосредственным руководителем.

8. Составлять и контролировать выполнение план-графика, вносить оперативные корректировки о работе механизмов, о ходе выполнения плана грузопереработки, о наличии грузов под погрузкой и выгрузкой по периодам суток. Составлять заявки на необходимую технику для работы на склада и др.

Анализ жизненного цикла предприятия ЗАО «Ванкорнефть» (Приложение Г) показал его промежуточную зрелость в третьей фазе собственного развития.

2.2 Анализ факторов организационной среды предприятия

Исследуем последовательно факторы макро- и микроокружения и спрогнозируем их изменение на предстоящую перспективу, определяя положительное и отрицательное воздействие этих факторов на эффективность деятельности предприятия ЗАО «Ванкорнефть» и достижение целей.