Організація управлінської праці на підприємстві

Серед економічних методів управлінської праці на даному підприємстві домінують: організаційно-виробниче планування, техніко-економічний аналіз, комерційний розрахунок; серед соціально-психологічних методів - соціальний розвиток трудового колективу, психологічний вплив на працівників, розвиток у них ініціативи та відповідальності, обмін досвідом; серед організаційних методів - регламентні методи (формування структури та ієрархії управління, делегування повноважень і відповідальності певним категоріям працівників, визначення орієнтирів діяльності підлеглих, надання методично-інструктивної допомоги виконавцям) та розпорядчі методи (підбір і розстановка кадрів, розробка регламентних документів та контроль їх виконання, визначення конкретних завдань виконавцям тощо).

Важливим напрямком організації управлінської праці на досліджуваному підприємстві є її нормування та стимулювання. Нормування управлінської праці являє собою встановлення міри витрат праці на виконання визначеного обсягу робіт у певних організаційно-технічних умовах. Без обґрунтованих норм неможлива раціоналізація процесів розподілу і кооперації управлінської праці, розробка прогресивних технологій, удосконалення методів та прийомів її здійснення.

На підприємстві при нормуванні управлінської праці використовуються такі види норм: норми керованості - для керівників, нормативи чисельності - для керівників і спеціалістів, нормативи обслуговування - для технічних виконавців. За допомогою норм керованості визначається чисельність і оптимальна розстановка управлінських та інших працівників, якими найбільш ефективно може управляти один керівник; за допомогою нормативів чисельності - чисельність управлінських працівників, необхідних для повного та якісного виконання функцій управління у визначених організаційно-технічних умовах; за допомогою нормативів обслуговування - трудомісткість робіт, встановлених для виконання одним технічним виконавцем.

Успішність організації управлінської праці істотним чином залежить від її стимулювання. У ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» стимулювання праці адміністративно-управлінського персоналу базується переважно на грошовій винагороді, в якості якої виступає заробітна плата. Для оплати праці керівників усіх рівнів застосовується окладна система, а спеціалістів і технічних виконавців - почасово-преміальна система оплати праці. Структурно заробітна плата управлінських працівників складається з основної та додаткової заробітної плати, інших заохочувальних і компенсаційних виплат.

Величина фонду оплати праці, у т.ч. управлінських працівників, на підприємстві має позитивну динаміку зростання. Так, розмір фонду оплати праці адміністративно-управлінського персоналу у 2013 р. зріс порівняно з 2012 р. на 10,7 тис. грн. (+5,0%), порівняно з 2011 р. - на 57,8 тис. грн. (+34,6%). Найбільшу частку у фонді оплати праці має фонд основної заробітної плати, що свідчить про намагання керівництва підприємства дотримуватись політики стабільності та гарантованості оплати праці [17].

Слід зазначити, що в структурі фонду оплати праці адміністративно-управлінського персоналу підприємства спостерігається негативна тенденція зменшення частки фонду додаткової заробітної плати (у 2011 р. - 8,0%, у 2012 р. - 7,8%, у 2013 р. - 7,5%).

Враховуючи те, що значна питома вага у фонді додаткової заробітної плати належить оплаті щорічних і додаткових відпусток та іншим виплатам за невідпрацьований час, можна дійти висновку - на досліджуваному підприємстві не приділяється належна увага преміюванню управлінських працівників. Крім того, недостатньо застосовується моральна та соціальна мотивація управлінської праці.

Разом з тим, на підприємстві вживається комплекс заходів щодо зміцнення дисципліни управлінської праці, розвитку свідомого ставлення до неї: контроль за дотриманням внутрішнього трудового розпорядку та раціональним використанням робочого часу, застосування методів примусу, переконання і виховання, розвиток товариської взаємодопомоги, творчої ініціативи, духу змагальності та здорової конкуренції між персоналом, виховання почуття відповідальності за доручену справу тощо.

Отже, у ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» запроваджена відносно раціональна організація управлінської праці, яка враховує специфіку діяльності підприємства та організаційно-технічні умови виробництва, але не в повній мірі відповідає вимогам сьогодення і потребує певного вдосконалення.

2.3 Аналіз ефективності управлінської праці на досліджуваному підприємстві

Процес управління виробництвом впливає на всю багатосторонню діяльність підприємства, що дає можливість визначити вплив управлінської праці на безліч показників виробничої діяльності. Завдяки аналізу ефективності управлінської праці на підприємстві, можна більш глибоко дослідити стан і скоригувати систему організації цієї праці.

Для визначення ефективності управлінської праці на підприємстві застосовують економічний і соціальний критерії. Економічна ефективність виявляється в кількісній оцінці управлінської праці за допомогою відповідних вартісних показників, соціальна ефективність - в якісній оцінці управлінської праці. Як показує практика, більш широке застосування має аналіз економічної ефективності управлінської праці. Економічна ефективність управлінської праці зводиться, як правило, до економії сил і засобів, що одержується від впливу адміністративно-управлінського персоналу на виробничу діяльність підприємства порівняно з витратами на управління.

Соціальна ефективність управлінської праці в ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» полягає у зменшенні плинності управлінських кадрів, створенні сприятливих умов для творчої та розумової праці управлінських працівників, підвищенні їх соціальної активності, поліпшенні морально-психологічного клімату у трудовому колективі та ін.

Більш детально зупинимося на визначенні та аналізі економічної ефективності управлінської праці на досліджуваному підприємстві. Для цього дослідимо динаміку фінансово-економічного стану підприємства, основних показників економічності та продуктивності управлінської праці.

Для попередньої оцінки фінансово-економічного стану ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» проведемо аналіз активу і пасиву балансу підприємства (форма № 1-м) за 2011-2013 рр.

Протягом аналізованого періоду загальна вартість майна підприємства збільшилась на 2963,5 тис. грн. (+175,4%), що свідчить про зростання обсягів основної діяльності та покращення платоспроможності підприємства. Підприємство має «легку» структуру активів: частка необоротних активів у сукупних активах складає менше 50% (2011 р. - 32,4%, 2012 р. - 22,6%, 2013 р. - 10,3%), що сприяє мобільності та прискоренню оборотності активів.

Спостерігається динаміка зменшення необоротних активів підприємства.

За підсумками 2013 р. обсяг цих активів зменшився порівняно з 2012 р. на 60,1 тис. грн. (-11,2%), порівняно з 2011 р. - на 68,4 тис. грн. (-12,5%), що відбулося за рахунок зростання зношеності основних засобів і свідчить про необхідність їх інтенсивного оновлення.

Разом з тим, слід відмітити збільшення протягом 2011-2013 рр. обсягу оборотних активів підприємства - на 3031,9 тис. грн. (+265,3%).

Найбільше цьому сприяло збільшення обсягів виробничих запасів - на 1068,5 тис. грн. (у 139,8 разів), готової продукції - на 482,2 тис. грн. (+120,2%) та дебіторської заборгованості за товари, роботи і послуги - на 1370,4 тис. грн. (+209,2%). Зростання обсягу виробничих запасів свідчить про намагання підприємства збільшити свою економічну стабільність і про невикористання частини оборотних активів у виробництві. Зростання обсягу готової продукції пов'язано з недостатньою ефективністю маркетингу та, в окремих випадках, зі збільшенням термінів передпродажної підготовки. Суттєве зростання обсягу дебіторської заборгованості за товари, роботи і послуги пов'язано переважно з погіршенням платоспроможності клієнтів.

При цьому спостерігається стабільна тенденція щодо зниження частки дебіторської заборгованості в загальному обсязі оборотних активів підприємства (2011 р. - 57,3%, 2012 р. - 51,1%, 2013 р. - 48,5%), що свідчить про поступове підвищення ліквідності поточних активів і деяке покращення фінансово-економічного стану підприємства.

Обсяг грошових коштів підприємства в національній валюті збільшився з 33,7 тис. грн. у 2011 р. до 119,5 тис. грн. у 2013 р. (+85,8 тис. грн. чи +254,6%). Проте частка цих коштів у загальному обсязі оборотних активів підприємства залишається низькою (2011 р. - 3,0%, 2012 р. - 4,2%, 2013 р. - 2,9%), що негативно впливає на абсолютну ліквідність підприємства.

Немаловажне значення для забезпечення нормального функціонування досліджуваного підприємства має ефективне і раціональне використання наявних ресурсів.

Протягом 2011-2013 рр. обсяг власного капіталу, завдяки збільшенню нерозподіленого прибутку, зріс на 151,6 тис. грн. (+38,0%), але його частка в структурі балансу залишається низькою (2011 р. - 23,7%, 2012 р. - 18,5%, 2013 р. - 11,9%), що негативно впливає на фінансову стійкість підприємства.

При цьому розмір статутного капіталу підприємства залишився без змін - на рівні 302,0 тис. грн.

Фінансову стійкість підприємства послабляє також суттєве збільшення протягом аналізованого періоду показника кредиторської заборгованості за товари, роботи і послуги - на 2733,8 тис. грн. (+219,5%).

Порівняння показників дебіторської та кредиторської заборгованості за товари, роботи і послуги показує, що на підприємстві кредиторська заборгованість значно перевищує дебіторську. Так, у 2011 р. кредиторська заборгованість перевищувала дебіторську на 590,3 тис. грн., у 2012 р. - на 934,7 тис. грн., у 2013 р. - на 1953,7 тис. грн. Перевищення кредиторської заборгованості над дебіторською свідчить, з одного боку, про зменшення кількості обслуговуваних клієнтів, наявність проблем у розрахунках з ними і постачальниками, а з іншого - про раціональне використання наявних ресурсів підприємства.

Для більш детальної оцінки фінансово-економічного стану ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» розрахуємо низку коефіцієнтів, які характеризують його фінансову стійкість (коефіцієнти автономії, фінансування, забезпеченості власними оборотними коштами, маневреності власного капіталу), ліквідність (коефіцієнти покриття, швидкої ліквідності) та прибутковість (коефіцієнти рентабельності активів, рентабельності власного капіталу, рентабельності діяльності). Розрахунки здійснимо на підставі окремих даних балансу і звіту про фінансові результати підприємства за 2011-2013 рр.

На підставі здійснених розрахунків проаналізуємо фінансову стійкість, ліквідність і прибутковість досліджуваного підприємства.

Жоден з розрахованих коефіцієнтів, що характеризують фінансову стійкість підприємства, не відповідає нормативному значенню.

Крім того, спостерігається динаміка щодо погіршення деяких показників з року в рік. Так, коефіцієнт автономії у 2011 р. становив 0,24, у 2012 р. - 0,19, у 2013 р. - 0,12 (нормативне значення - не менше 0,5), що свідчить про малу частку власного капіталу у загальній сумі засобів і, відповідно, про низьку фінансову стійкість підприємства та значну залежність його від зовнішніх джерел фінансування.

На погіршення фінансової стійкості підприємства та недостатню кількість власного капіталу відносно позикового вказує коефіцієнт фінансування, який у 2013 р. зріс порівняно з 2012 р на 3,0 (з 4,42 до 7,42), порівняно з 2011 р. - на 4,21 (з 3,21 до 7,42), при нормативному значенні - не більше 1,0.

Відмічається певна тенденція щодо покращення значень коефіцієнтів забезпеченості власними оборотними коштами і маневреності фінансового капіталу, хоча вони продовжують залишатися поза межами нормативних значень. Так, коефіцієнт забезпеченості власними оборотними коштами в 2013 р. зріс порівняно з 2011 р. на 0,15 (з -0,13 до 0,02), при нормативному значенні - не менше 0,1. Це свідчить про недостатній рівень забезпеченості підприємства власними ресурсами і певну складність у проведенні незалежної фінансової політики.

Коефіцієнт маневреності фінансового капіталу в 2013 р. зріс порівняно з 2011 р. на 0,50 (з -0,36 до 0,14), при нормативному значенні - 0,2-0,5. Це також вказує на низьку фінансову стійкість підприємства та обмеженість у маневруванні власними оборотними активами.

Значно краща ситуація з коефіцієнтами, що характеризують ліквідність і рентабельність підприємства. Так, коефіцієнт покриття (поточної ліквідності) коливається на рівні 0,95-1,02 (нормативне значення - 1,0-2,0), що свідчить про відносну спроможність підприємства перекрити поточні зобов'язання за рахунок оборотних активів.

У межах нормативного значення (0,5-1,0) знаходиться коефіцієнт швидкої ліквідності (2011 р. - 0,57, 2012 р. - 0,56, 2013 р. - 0,53), що вказує на здатність підприємства протягом короткого періоду погасити свої поточні зобов'язання. Однак відмічається тенденція щодо поступового зниження коефіцієнта швидкої ліквідності та той факт, що значну частку ліквідних коштів на підприємстві становить дебіторська заборгованість.

Коефіцієнт рентабельності активів підприємства протягом 2011-2013 рр. зріс з 0,04 до 0,05, що вказує на певну ефективність використання активів та зростання попиту на продукцію підприємства. Коефіцієнт рентабельності власного капіталу протягом цього періоду зріс на 0,14 (з 0,17 до 0,31), що свідчить про зростання прибутковості власного капіталу та ефективність вкладених у підприємство засобів. Разом з тим, коефіцієнт рентабельності діяльності підприємства має тенденцію до поступового зниження: від 0,04 у 2011 р. до 0,02 у 2013 р., що означає певне погіршення загальної ефективності господарської діяльності та потребує особливої уваги з боку адміністративно-управлінського персоналу підприємства.

Про стабільну конкурентну позицію досліджуваного підприємства на ринку товарів і послуг свідчить динаміка зростання доходу (виручки) від реалізації продукції: з 2228,7 тис. грн. у 2011 р. до 12896,6 тис. грн. у 2013 р. (+10667,9 тис. грн. чи +478,7%). Про прибутковість підприємства свідчить динаміка зростання чистого прибутку: з 63,9 тис. грн. у 2011 р. до 151,6 тис. грн. у 2013 р. (+87,7 тис. грн. чи +137,2%).

У цілому, фінансово-економічний стан ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» характеризується певною нестабільністю, що пов'язано з незначним періодом існування підприємства та серйозною конкуренцією на ринку. З одного боку, підприємство є прибутковим, рентабельним і ліквідним, з іншого - відзначається низькою фінансовою стійкістю та значною залежністю від зовнішніх джерел фінансування.

Тепер проаналізуємо основні показники економічності управлінської праці на даному підприємстві. Обсяг витрат на управлінську працю протягом 2011-2013 рр. зріс на 119,4 тис. грн. (+45,1%). Найбільшу частку в обсязі цих витрат складає оплата праці управлінських працівників: у 2011 р. - 63,0%, у 2012 р. - 62,8%, у 2013 р. - 58,5%. Позитивним є факт зростання протягом аналізованого періоду величини витрат на технічне забезпечення управлінської праці - на 15,1 тис. грн. (+95,0%), підвищення кваліфікації управлінських кадрів - на 5,5 тис. грн. (+65,5%) та охорону їх праці - на 6,7 тис. грн. (+128,9%).

Питома вага витрат на управлінську працю в собівартості реалізованої продукції у 2013р. зменшилась порівняно з 2012 р. на 9,0%, порівняно з 2011 р. - на 19,8%, а в загальній сумі витрат підприємства - на 7,4% і 11,2% відповідно. При цьому питома вага оплати праці управлінських працівників у фонді оплати праці підприємства знаходилась на рівні 39,6-39,8%. Ці дані свідчать про високу економічність управлінської праці на досліджуваному підприємстві, а отже про її ефективність.

Тепер проаналізуємо основні показники продуктивності управлінської праці в ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс». Протягом 2011-2013 рр. величина чистого доходу від реалізації продукції на одного управлінського працівника зросла на 672,1 тис. грн. (+434,7%).

Величина чистого прибутку на одного управлінського працівника за цей період зросла на 6,4 тис. грн. (+120,8%), а на 1 грн. оплати праці управлінського працівника - на 0,3 грн. (+79,0%). Ці дані свідчать про достатньо високу продуктивність управлінської праці та, відповідно, про її ефективність.

Таким чином, на підставі проведеного аналізу основних показників фінансово-економічного стану досліджуваного підприємства, економічності та продуктивності управлінської праці можна констатувати, що праця управлінських працівників підприємства, в цілому, є економічно ефективною. Однак деякі показники фінансово-економічного стану підприємства не можуть у повному обсязі задовольнити його керівництво і потребують значного покращення. Досягти певної стабілізації цієї ситуації практично не можливо без вдосконалення організації управлінської праці.

РОЗДІЛ 3. ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЇ УПРАВ-ЛІНСЬКОЇ ПРАЦІ В ТОВ «АВТОЦЕНТР «ЄВРОПА-СЕРВІС»

Сфера впливу управлінської праці на виробництво є значно ширшою за працю робітників, які безпосередньо зайняті в процесі виробництва. Тому не випадково недоліки і упущення діяльності адміністративно-управлінського персоналу підприємства більше позначаються на результатах виробництва, ніж недоліки в роботі безпосередніх виконавців. При недоліках у роботі управлінських працівників знижується індивідуальна продуктивність праці всього трудового колективу підприємства. Відповідно, раціональна організація управлінської праці є важливою частиною проблеми планомірного підвищення продуктивності всієї суспільної праці.

Дослідження організації управлінської праці в ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» показало, що на підприємстві діє певний механізм організації праці управлінських працівників усіх категорій. Управлінська праця на підприємстві має достатньо високий рівень економічності та продуктивності, тобто в цілому є ефективною. Однак були виявлені деякі проблемні моменти в організації управлінської праці, які негативно впливають на виробничо-господарську діяльність підприємства та фінансово-економічні результати цієї діяльності.

Тому існує необхідність розглянути шляхи вдосконалення організації управлінської праці на досліджуваному підприємстві, що дасть змогу досягти більш високого рівня її соціальної та економічної ефективності. Це, в свою чергу, позитивно вплине на підвищення продуктивності, інтенсивності та якості виконуваної суспільної праці, досягнення запланованих результатів діяльності підприємства, отримання належного прибутку.

Розпочати необхідно з внесення незначних, але важливих змін у загальну структуру підприємства та організаційну структуру управління ним. У загальній структурі підприємства доцільно внести зміни в структуру адміністрації, а саме: скоротити фінансовий відділ, виконання його функцій покласти на бухгалтерію, замість посади бухгалтера ввести посаду головного бухгалтера. За рахунок цього можна, з одного боку, зменшити кількість функціональних підрозділів адміністрації, з іншого - без збільшення штатної чисельності управлінських кадрів ввести посаду заступника директора з загальних питань, який буде безпосередньо координувати, скеровувати та контролювати діяльність адміністрації підприємства, виконувати обов'язки директора підприємства у разі тимчасової відсутності останнього. Введення посади заступника директора з загальних питань зміцнить владну вертикаль, надасть можливість директору підприємства більше робочого часу приділяти вирішенню важливих стратегічних питань розвитку підприємства, а заступнику директора-начальнику СТО - не відволікатися від виконання прямих обов'язків за посадою у разі тимчасової відсутності директора підприємства.

В організаційній структурі управління підприємством доцільно створити вертикаль управління з 4-х управлінських ланок не лише в ремонтно-механічному цеху (директор підприємства - заступник директора-начальник СТО - начальник цеху - майстер), а також в інших цехах. Без збільшення штатної чисельності виробничих підрозділів цього можна досягти шляхом підвищення рівня посади одного з робітників у кожній виробничій дільниці (наприклад, посаду механіка підвищити до посади старшого механіка, моториста - до старшого моториста, кузовщика - до старшого кузовщика тощо), з встановленням відповідних тарифних ставок і доплат. При цьому у посадових інструкціях цих робітників передбачити виконання функцій з керівництва відповідною виробничою дільницею. Завдяки таким змінам, в агрегатно-ремонтному і кузовному цехах управлінська вертикаль покращиться та матиме такий вигляд: директор підприємства - заступник директора-начальник СТО - начальник цеху - 2 старші робітники.

Успішна діяльність підприємства багато в чому визначається правильним підбором управлінських кадрів. Некомпетентний управлінський працівник помилковими діями може дезорієнтувати трудовий колектив підприємства, що призводить до додаткових фінансових витрат, виникнення конфліктів та ін. Нині основна увага при підборі управлінських кадрів робиться на залучення кандидатів зі сторони, а не на висунення осіб, які працюють на підприємстві. Але в даному питанні бажано мати паритет. Комплектування управлінських посад кандидатами, які працюють на підприємстві, стане моральним стимулом для працівників, сприятиме їх подальшому професійному зростанню та самовдосконаленню. Крім того, таким кандидатам добре відома структура та специфіка діяльності підприємства, стан взаємовідносин і морально-психологічний клімат у трудовому колективі, а керівництву підприємства - їх фаховий рівень, ділові та особисті якості, сильні та слабкі сторони.

З числа працівників підприємства, які володіють здатністю до управлінської діяльності, відповідають кваліфікаційним вимогам певної управлінської посади і пройшли процедуру підбору, необхідно формувати резерв управлінських кадрів для просування по службі.

Систематичне просування по службі являє собою важливий стимул кваліфікаційного зростання управлінських працівників, розвитку їх активності, творчості, ініціативи і відповідальності. Просування управлінських працівників по службі, крім переміщення щаблями посадових сходів, можна здійснювати ще двома способами: 1) переміщенням працівників у межах тієї ж посадової категорії і розмірів заробітної плати, але з розширенням виконуваних функцій; 2) підвищенням заробітної плати працівників без підвищення в посаді. Перша з цих форм просування по службі більш прийнятна по відношенню до молодих управлінських працівників, оскільки розширення функцій і повноважень є для них неабияким стимулом для розвитку активності та ініціативи, друга форма - для працівників, які мають значний досвід у роботі та здатні самостійно вирішувати різноманітні серйозні проблеми.

На підприємстві необхідно запровадити процедуру введення в посаду новопризначених управлінських працівників. Така процедура сприятиме їх скорішій адаптації до професійних, соціальних і організаційно-економічних умов праці на новій посаді. Процес ведення в посаду кожного управлінського працівника повинен тривати не менше 2-х тижнів і відбуватися під пильним контролем безпосереднього керівника, який при цьому виконуватиме роль наставника.

Більше уваги необхідно приділяти питанню підвищення кваліфікації і розвитку самоосвіти адміністративно-управлінського персоналу, що сприяє вдосконаленню та поглибленню його знань, умінь і навичок. Кожний управлінський працівник систематично має брати участь у тематичних постійно діючих та короткострокових семінарах, конференціях і тренінгах для підтримки на прийнятному рівні та вдосконалення своєї освіти, закріплення набутого трудового досвіду. Підвищення рівня освіти та кваліфікації управлінських працівників спонукатиме їх до новаторства, впровадження в управлінську працю передових методів і прийомів, а у виробництво - передових технологій. Питома вага витрат на підвищення кваліфікації управлінських кадрів у загальній сумі витрат на управлінську працю повинна постійно зростати.

Для з'ясування ступеня відповідності займаним посадам, більш обґрунтованого вирішення питань щодо подальшого просування по службі доцільно не рідше 1-го разу на 3-5 років проводити на підприємстві атестацію управлінських працівників, що виконуватиме стимулюючу роль у підвищенні ефективності управлінської праці. На підставі характеристики, атестаційного листа і бесіди з кожним управлінським працівником, що підлягатиме атестації, атестаційна комісія підприємства даватиме одну з таких оцінок його діяльності: відповідає займаній посаді; відповідає займаній посаді за умови поліпшення роботи і виконання рекомендацій атестаційної комісії з повторною атестацією через рік; не відповідає займаній посаді.

Крім систематичного проведення атестації управлінських працівників підприємства, необхідно запровадити проведення атестації їх робочих місць.

Атестацію робочих місць управлінських працівників необхідно проводити не рідше 1-го разу на 5 років. Така атестація має включати облік та комплексну оцінку відповідності робочого місця кожного управлінського працівника санітарним нормам, функціональним, психофізіологічним і естетичним вимогам, правилам техніки безпеки та пожежної безпеки. За результатами атестації робочих місць, мають вживатися заходи щодо усунення виявлених недоліків, покращення та оздоровлення умов праці управлінських працівників.

На сьогодні кожний службовий кабінет адміністративно-управлінського персоналу підприємства доцільно оснастити індивідуальною аптечкою та вуглекислотним вогнегасником. Доцільно продовжити роботу по обладнанню цих кабінетів кондиціонерами або вентиляторами.

Для вдосконалення організації управлінської праці доцільно здійснювати аналіз витрат робочого часу управлінських працівників, застосовуючи при цьому такі методи, як: метод порівняння фактичних витрат робочого часу певного менеджера із середніми витратами робочого часу інших менеджерів того ж рівня; метод спрощених спостережень; метод хронометражу та ін. Особливу увагу слід звертати на результативність праці управлінських працівників одразу ж після обідньої перерви, а також протягом останніх 1-2 годин у кінці робочого тижня.

Певного покращення організації управлінської праці та бізнес-процесів можна досягти за рахунок підвищення ефективності управління інноваційними процесами на підприємстві, поліпшення системи планування, обліку і контролю за основними фінансово-економічними показниками його діяльності.

Керівництво підприємства повинно постійно забезпечувати стабільність та своєчасність виплати заробітної плати управлінським працівникам, систематично здійснювати її індексацію з урахуванням інфляції. Потребує оптимізації механізм преміювання цієї категорії працівників.

Нині нарахування премій адміністративно-управлінському персоналу здійснюється на розсуд керівництва підприємства, носить несистематичний характер і майже не пов'язано з кінцевими результатами діяльності підприємства. Такий підхід до преміювання не сприяє належній грошовій мотивації управлінських працівників. Для покращення ситуації необхідно розробити і чітко дотримуватись Положення про преміювання працівників підприємства, в якому необхідно передбачити умови, показники, розміри, шкалу та інші аспекти преміювання. При виконанні умов і показників преміювання у будь-якого працівника виникає право отримати премію, а у роботодавця - обов'язок її видати.

Премії постійного характеру доцільно встановлювати за досягнення певних кількісних і якісних показників праці, нараховувати спеціалістам і технічним виконавцям - у відсотках до тарифної ставки, а керівникам усіх рівнів - у відсотках до отриманого підприємством прибутку.

Наряду з виплатою премій постійного характеру, в організації оплати праці адміністративно-управлінського персоналу підприємства належна увага має приділятись виплаті премій разового характеру. Такі премії призначаються, як правило, на розсуд директора підприємства з урахуванням думки профспілкової організації. Разові премії можуть призначатися працівникам за досягнуті високі результати праці протягом кварталу (півріччя, року), винахідництво та раціоналізаторство, а також у зв'язку із значущими подіями в житті держави (державне свято чи визначна дата), підприємства (чергова річниця з дня створення, гідне представлення підприємства на вітчизняному чи міжнародному форумі та ін.) або окремого працівника (ювілей, вихід на пенсію, нагородження державною нагородою та ін.).

Керівництву підприємства необхідно частіше застосовувати, крім грошової, моральну та соціальну мотивацію управлінських працівників. Надзвичайно ефективними способами моральної мотивації кожного працівника є публічне визнання його професіоналізму і заслуг, звичайна похвала перед колегами, нагородження фірмовою почесною грамотою чи цінним подарунком тощо. До поширених способів соціальної мотивації управлінських працівників належать: поліпшення умов праці, надання відгулів, розширення повноважень (надання дозволу на участь у прийнятті виробничих рішень), часткова оплата за рахунок підприємства навчання для здобуття певної освіти чи підвищення кваліфікації, надання розширеного соціального пакету та ін.

Усі розглянуті вище шляхи вдосконалення організації управлінської праці в ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» у кінцевому рахунку мають стимулювати більш ефективну трудову діяльність управлінських працівників у сучасних економічних умовах, а відповідно - сприяти розвитку і покращенню фінансово-економічного стану підприємства.

ВИСНОВКИ

Досвід функціонування суб'єктів господарювання різних організаційно-правових форм засвідчує, що їх економічне зростання на певних етапах розвитку відбувається завдяки ринковим трансформаціям в економічній сфері держави і відповідним структурним зрушенням в діяльності підприємств зокрема. В сучасних економічних умовах підвищується актуальність питань, пов'язаних з раціональною організацією управлінської праці.

В сучасній економічній літературі існує чимало підходів до визначення сутності управлінської праці. До найбільш універсального трактування цього поняття доцільно віднести таке: управлінська праця - це організована, планомірна, зі значним творчим наповненням і високим рівнем розумових навантажень, трудова діяльність адміністративно-управлінського персоналу з виконання функцій управління, підготовки і здійснення заходів, спрямованих на забезпечення цілеспрямованої, скоординованої та ефективної діяльності трудового колективу для досягнення запланованих результатів діяльності підприємства.

У порівнянні з іншими видами праці організація управлінської праці має ряд особливостей, які виражаються в характері, предметі, застосовуваних засобах і результаті праці. Специфіка розв'язуваних завдань визначає переважно творчий і розумовий характер управлінської праці, головним предметом якої є інформація про об'єкт управління (про працівників підприємства і відносини між ними), застосовуваними засобами є організаційна та обчислювальна техніка, а результатом - управлінські рішення.

За характером розумових навантажень розрізняють 3 функціональні складові управлінської праці: евристичну - має виражений творчий характер, адміністративну - має виражений адміністративний характер, операторську - має інформаційно-технічний характер.

Ефективність організації управлінської праці значною мірою залежить від рівня знань, досвіду, індивідуальних здібностей, особистих психологічних і морально-етичних якостей управлінських працівників.

Залежно від співвідношення функціональних складових управлінської праці та характеру участі в процесі управління адміністративно-управлінський персонал поділяють на 3 основні категорії: керівники (лінійні, функціональні), спеціалісти та технічні виконавці (службовці). Серед керівників залежно від ієрархічних рівнів управління виділяють менеджерів вищого, середнього та низового рівнів.

У процесі управлінської праці, крім традиційних функцій управління (планування, організація, координація, мотивація та контроль), менеджери здійснюють також виконавчу і спеціальні функції (представницьку, експертно-консультативну, адміністративну, інноваційну, комунікативно-регулюючу, виховну, дисциплінарну та ін.).

Організація управлінської праці, що заснована на використанні досягнень науки і передового досвіду, прогресивних форм господарювання і застосування технічних засобів, вважається науковою. Впровадження наукової організації управлінської праці на підприємстві передбачає вирішення комплексу економічних, соціальних і психофізіологічних завдань.

Основу наукової організації управлінської праці становлять такі принципи, як: комплексність, системність, спеціалізація, регламентація, стабільність, цілеспрямована творчість та ін. Поряд з цими принципами слід керуватися також економічними і соціальними вимогами, такими як економія часу, мотивація і розподіл праці.

Організація управлінської праці ґрунтується на розробці комплексу регламентів, що визначають місце і роль кожного структурного підрозділу та кожного працівника підприємства в системі управління, порядок взаємозв'язків між ними, способи контактів із зовнішнім середовищем тощо.

До регламентних документів, що забезпечують організаційно-правову регламентацію управлінської праці на певному підприємстві, належать: статут підприємства, правила внутрішнього трудового розпорядку, штатний розпис, положення про структурні підрозділи, посадові інструкції всіх категорій персоналу та ін.

Для дослідження ефективності організації управлінської праці на конкретному вітчизняному підприємстві було обрано ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» (м. Київ), основним видом економічної діяльності якого є технічне обслуговування і ремонт автомобілів.

Загальну структуру даного підприємства становлять адміністрація (керівництво, 8 функціональних підрозділів) і комплекс виробничих підрозділів (3 основні цехи, 3 допоміжні дільниці, 2 склади). За видом виробнича структура підприємства є цеховою (основні рівні: цех - виробнича дільниця - робочі місця), за формою спеціалізації виробничих підрозділів - змішаною (або предметно-технологічною). Організаційна структура управління підприємством є лінійно-функціональною і характеризується наявністю 4-х управлінських ланок: директор підприємства - заступник директора-начальник СТО - начальник цеху - майстер.

Організація управлінської праці в ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» включає такі основні компоненти, кожний з яких має певне змістовне наповнення: розподіл і кооперація управлінської праці в рамках керуючої системи та кожної її ланки; підбір і розстановка управлінських кадрів, підвищення рівня їх кваліфікації; облаштування та оснащення робочих місць управлінських кадрів, створення комфортних умов управлінської праці; технічне забезпечення, механізація і автоматизація управлінської праці; здійснення управлінського процесу у всіх ланках управління, впровадження передових методів і прийомів управлінської праці; нормування і стимулювання управлінської праці; зміцнення дисципліни управлінської праці, розвиток свідомого ставлення до неї.

Проведений аналіз економічності та продуктивності управлінської праці на досліджуваному підприємстві показав, що її організація є достатньо ефективною. Разом з тим, фінансово-економічний стан підприємства характеризується певною нестабільністю: з одного боку, воно є прибутковим, рентабельним і ліквідним, з іншого - відзначається низькою фінансовою стійкістю та значною залежністю від зовнішніх джерел фінансування.

У цілому, в ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» запроваджена відносно раціональна організація управлінської праці, яка враховує специфіку діяльності підприємства та організаційно-технічні умови виробництва, але не в повній мірі відповідає вимогам сьогодення і потребує певного вдосконалення.

У 3-му розділі курсової роботи розроблені та обґрунтовані шляхи вдосконалення організації управлінської праці на цьому підприємстві, зокрема пропонується:

· внести деякі зміни в загальну структуру підприємства, зокрема в адміністрацію: ввести посаду заступника директора з загальних питань, скоротити фінансовий відділ (при цьому виконання його функцій покласти на бухгалтерію), замінити посаду бухгалтера на посаду головного бухгалтера;

· внести незначні зміни в організаційну структуру управління підприємством: створити управлінську вертикаль з 4-х управлінських ланок не лише в ремонтно-механічному цеху, а також в агрегатно-ремонтному і кузовному цехах (без збільшення штатної чисельності персоналу);

· встановити паритет у підборі управлінських кадрів як за рахунок залучення кандидатів зі сторони, так й шляхом висунення осіб, які працюють на підприємстві;

· сформувати резерв управлінських кадрів з числа працівників підприємства, які володіють здатністю до управлінської діяльності, відповідають кваліфікаційним вимогам певної управлінської посади і пройшли процедуру підбору;

· забезпечити просування управлінських працівників по службі, крім переміщення щаблями посадових сходів, одним із способів: переміщенням у межах тієї ж посадової категорії і розмірів заробітної плати, але з розширенням виконуваних функцій; підвищенням заробітної плати без підвищення в посаді;

· запровадити процедуру введення в посаду новопризначених управлінських працівників (тривалістю не менше 2-х тижнів) під пильним контролем безпосередніх керівників, які при цьому виконуватимуть роль наставників;

· більше уваги приділяти питанню підвищення кваліфікації і розвитку самоосвіти управлінських працівників, постійно збільшувати питому вагу витрат на ці потреби в загальній сумі витрат на управлінську працю;

· не рідше 1-го разу на 3-5 років проводити на підприємстві атестацію управлінських працівників, не рідше 1-го разу на 5 років здійснювати атестацію їх робочих місць;

· продовжити роботу щодо забезпечення сприятливих і безпечних умов праці управлінських працівників: оснащення службових кабінетів кондиціонерами чи вентиляторами, медичними аптечками, вуглекислотними вогнегасниками та ін.;

· здійснювати аналіз витрат робочого часу управлінських працівників, застосовуючи при цьому різноманітні методи і способи;

· забезпечувати стабільність та своєчасність виплати заробітної плати управлінським працівникам, систематично здійснювати її індексацію з урахуванням інфляції;

· розробити і ввести в дію Положення про преміювання працівників підприємства, де мають бути передбачені умови, показники, розміри, шкала та інші аспекти преміювання;

· ввести в практику нарахування і виплату управлінським працівникам, крім систематичних премій, премій разового характеру;

· частіше застосовувати, крім грошової, моральну та соціальну мотивацію управлінських працівників.

Запропоновані шляхи вдосконалення організації управлінської праці в ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» сприятимуть підвищенню її соціальної та економічної ефективності, створенню належної мотивації адміністративно-управлінського персоналу до більш активної та продуктивної трудової діяльності, що позитивно позначиться на ефективності функціонування підприємства, зростанні його прибутку, зміцненні позицій на ринку.

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Аглицкий И.С. Делегирование полномочий в коммерческих организациях / И.С.Аглицкий, В.В.Кузьмин // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 12. - С. 61-69.

2. Балабанова Л.В. Організація праці менеджера : навч. посібник / Л.В.Балабанова, О.В.Сардак. - К. : ВД Професіонал, 2004. - 304 с.

3. Виноградський М.Д. Організація праці менеджера : навч. посібник для студентів економ. вузів / М.Д.Виноградський, А.М.Виноградська, О.М.Шканова. - К. : Кондор, 2002. - 518 с.

4. Воякін В.Г. Сутність та характеристика управлінської праці менеджерів середнього рівня управління підприємством / В.Г.Воякін // Вісник НТУ. - К. : НТУ. - 2012. - Вип. 26. - С. 279-282.

5. Данюк В.М. Організація праці менеджера : навч. посібник / В.М.Данюк. К. : КНЕУ, 2006. - 276 с.

6. Довгань Л.Є. Праця керівника, або практичний менеджмент : навч. посібник / Л.Є.Довгань. - К. : ЕксОб, 2002. - 384 с.

7. Єрмошенко М.М. Менеджмент : підручник / М.М.Єрмошенко, С.А.Єрохін, О.А.Кириченко та ін. - К. : Національна академія управління, 2011. - 656 с.

8. Керівництво організацією : навч. посібник / О.Є.Кузьмін, Н.Т.Мала, О.Г.Мельник, І.С.Процик. - Львів: Вид-во Нац. ун-ту «Львівська політехніка», 2008. - 244 с.

9. Макаренко М.В. Формування механізму управління ефективним функціонуванням підприємства / М.В.Макаренко // Актуальні проблеми економіки. - 2005. - № 1. - С. 126-135.

10. Новіков Б.В. Основи адміністративного менеджменту : навч. посібник / Б.В.Новіков, Г.Ф.Сініок, П.В.Круш. - К. : Центр навчальної літератури, 2004. 560 с.

11. Осовська Г.В. Менеджмент організацій : навч. посібник / Г.В.Осовська, О.А.Осовський. - К. : Кондор, 2007. - 676 с.

12. Писаревський І.М. Менеджмент організацій : навч. посібник / І.М.Писаревський, Л.А.Нохріна, О.В.Познякова. - Харків: ХНАМГ, 2008. - 133 с.

13. Райченко А.В. Административный менеджмент : учебник / А.В.Райченко. - М. : ИНФРА-М, 2007. - 416 с.

14. Скібіцька Л.І. Організація праці менеджера : навч. посібник / Л.І.Скібіцька. - К. : Центр учбової літератури, 2010. - 360 с.

15. Сорокин А.П. Организация управленческого труда (курс лекций) / А.П.Сорокин. - М. : Эксмо, 2006. - 89 с.

16. Статут товариства з обмеженою відповідальністю «Автоцентр «Європа-Сервіс» (нова редакція).

17. Фінансові звіти ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» за 2011-2013 рр.

18. Фомичев А.Н. Административный менеджмент / А.Н.Фомичев. - М. : ИД Дашков и К°, 2006. - 228 с.

19. Шегда А.В. Менеджмент : підручник / А.В.Шегда. - К. : Знання, 2004. - 687 с.

20. Шеметов П.В. Менеджмент : управление организационными системами : учеб. пособие / П.В. Шеметов. - М.: Омега-Л, 2008. - 406 с.

21. Штатний розпис ТОВ «Автоцентр «Європа-Сервіс» на 2014 рік.

Размещено на Allbest.ur