Поведение персонала в период изменений

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Глава 1. Организационные изменения и поведенческие модели сотрудников

1.1 Организационные изменения: особенности работы с персоналом

1.2 Поведенческие стратегии: рабочая типология

1.3 Роли руководителей в период организационных изменений

Вывод по 1 главе

Глава 2. Исследование поведения сотрудников в организационном кейсе изменений

2.1 Организационный кейс «Изменения в образовательном учреждении MS»

2.2 Исследование управленческого потенциала и поведенческих тактик сотрудников в период изменений: методология, выборка, инструменты

2.3 Анализ результатов исследования

2.4 Система рекомендаций по повышению эффективных действий управленческой команды в период изменений

Вывод по 2 главе

Заключение

Список литературы

Приложение

Введение

Сегодня в литературе по менеджменту проблематика управления изменениями в организациях является одной из наиболее часто обсуждаемых.

Социально-экономическая ситуация в мире "заставляет" организации ускорять скорость адаптации к постоянно и быстро меняющимся условиям.[11] Это доставляет трудности для менеджеров и тема организационных изменений в настоящее время является как никогда актуальной для тех руководителей, которые уже проводят преобразования, либо начинают видеть их необходимость для своей организации.

Важной тенденцией в управлении изменениями является особое отношение к сотрудникам организации. В условиях нестабильности внешней среды значение этого ресурса усиливается: легче изменить технологии, организационную структуру или оборудование, чем поведение работников.

Управление неразрывно связано с сознательным оказанием влияния на своих подчиненных и коллег. Для эффективного управления и достижения всех целей в организации руководитель, должен быть не только менеджером (формальная власть), но и лидером (неформальная власть).[13] Это связано с тем, что в период изменений ему необходимо поддерживать организационною гибкость и адаптивность персонала. Однако, руководитель сталкивается с серьезным сопротивлением сотрудников и их нежеланием что-то менять в деятельности.[11] Чтобы проводить изменения в организации ему необходимо использовать не только алгоритмы и технологии, но и применять «мягкие» настройки, связанные с неформальным авторитетом и влиянием.

Знание подходов, моделей поведения персонала в ситуации изменений, наличие своей рабочей типологии - может помочь руководителю действовать более дифференцированно в ситуации изменений.[11] Но как же мотивировать персонал? Что делать, чтобы в сложный период сотрудники сохранили и даже повысили свою продуктивность? Как создать дух команды? Как сохранить лояльность сотрудников?[11] Решение этих вопросов и эффективность деятельности организации определяется тем, с каких позиций руководство подходит к организации работы сотрудников, какую роль берет на себя руководитель в период изменений, какой властью он обладает, и какой тип лидерства будет использовать руководитель для достижения поставленных целей. Все выше сказанное определяет актуальность темы.

Цель: определить особенности поведения разных групп персонала в период изменений и выявить влияние руководителей.

Объект исследования: поведение персонала в период изменений

Предмет исследования: поведенческие модели персонала в период изменений, в том числе лидеров/агентов изменений

Задачи:

1. Разработать рабочую типологию поведенческих моделей персонала в период изменений

2. Исследовать модели поведения сотрудников и зависимость влияния на них руководителей (директора и завучей) учреждения

3. Разработать систему рекомендаций по повышению эффективных действий управленческой команды в период изменений

Гипотеза:

В период организационных изменений руководители организации являются неформальными лидерами. Это проявляется в том, что:

- они обладают доверием со стороны педагогов

- между членами управленческой команды и педагогическим коллективом есть тесное взаимодействие (коммуникация)

- у персонала высокий уровень приверженности к работе

- сотрудники обладают высоким уровнем информированности и вовлеченности

Источниковая база: вопросом организационного развития занималось и занимается много авторов. Среди отечественных исследователей отметим О.С. Виханского, А.И. Наумова, O.K. Платова, В.И. Лунева, Н.Н. Тренева, И.П. Герчикову, В.К. Тамбовцева, Г.Н. Чернецова, которые занимаются именно разработками стратегий в период организационных изменений.[11] Среди зарубежных исследователей стоит отметить Р.Кантера, Б.Стайна и Т.Джика, предлагающих свой вариант программы организационных изменений. Но особенно важно оценить и отметить вклад К.Левина и Дж. Коттера, которые занимались теорией управления организационными изменениями. Конкретные технологии работы с персоналом предложены Р. Рэвансом и П. Эвансом.[11] Пол Эванс считал, что целью руководителя в период изменений является управление несколькими сферами: воображение и постановка перспективы, акцентирование внимания к работе в команде и, в то же время, поощрения индивидуальной ответственности.

Для реализации задач мы использовали методы, направленные на выявления формальных и неформальных связей, выявление поведенческих моделей персонала, стиля управления и выявление уровня удовлетворенности сотрудников: сравнительно - теоретический метод и эмпирические методы (опрос, социометрия, управленческая решетка Моутена, NPS, математическая статистика (корреляция и процентный анализ).

Практическая значимость данной диссертационной работы заключается в том, что на основе одного организационного кейса разработаны:

- «Типология сотрудников» (рис.6), позволяющая выявить в организации поведенческие модели персонала в период изменений;

- методика, позволяющая взаимосвязано рассмотреть действия персонала и действия руководителя, оказывающего влияние на сотрудников.

Работа имеет структурную логику, соответствующую решению поставленных задач. В первой главе мы рассмотрели ключевые подходы к работе с персоналом в ситуации изменений, а также - предложили рабочую типологию поведенческих стратегий, в опоре на которую выстроили исследование во второй главе.[11] Также мы разобрали понятие и роль лидеров/агентов изменений, как управленческой команды, в период организационных изменений. Таким образом, первая глава посвящена разработке методологического инструментария, который будет использован при исследовании организационного кейса. Вторая глава - анализ организационной ситуации, исследование запросов сотрудников, влияние стиля управления руководителя на поведенческие модели персонала, которые относятся к разным типам, а также - система рекомендаций для действий руководителя, производящего трансформацию в организации.[11]

Глава I. Организационные изменения и поведенческие модели сотрудников

1.1 Организационные изменения: особенности работы с персоналом

Прежде, чем рассматривать ключевые подходы организационных изменений и как за счет этих подходов происходят изменения, необходимо понимать разницу понятий, что такое подход Подход - это комплекс парадигматических, синтагматических и прагматических структур и механизмов в познании и/или практике, характеризующий конкурирующие между собой (или исторически сменяющие друг друга) стратегии и программы в философии, науке, политике или в организации жизни и деятельности людей. Обычно к анализу категории П. обращаются в особые периоды развития той или иной деятельности, когда фиксируются принципиальные изменения или возникают неразрешимые наличными средствами проблемы. В развитии науки и научной деятельности Кун назвал эти периоды научными революциями.[58] и что такое модель поведения Модель -это совокупность всякого рода знаков, которые направлены на создание какого-либо определенного образа. Поведенческая модель может выбираться осознано или формируется самопроизвольно. [59].

Первую типологию подходов можно ввести на основании признака направленности изменений. Направление сверху вниз - революционные или реинжиниринговые действия, направление снизу вверх - эволюционный подход (или организационное развитие).

Эволюционные изменения рассматривают реорганизацию как постоянный, повседневный процесс улучшений. Инициативы могут исходить от любого сотрудника. Данный подход свойственен малому и среднему типу организации, где коммуникация с руководителем - проста и доступна. Осуществляется процесс снизу-вверх, т.е. все преобразования в рамках процесса эволюции осуществляются сотрудниками. Это приводит к демократизации отношений внутри коллектива. Усовершенствование технологий, снижение издержек, стимулирование труда и повышение квалификации персонала, все это является инструментом управления руководителя.

Концепция революционного пути, или реинжиниринг бизнеса, получила завершенную форму в 1993 году благодаря американским специалистам по маркетингу М. Хаммеру и Дж. Чампи. Реинжиниринг предполагает коренное переосмысление ключевых бизнес-процессов организации, направленное на быстрое улучшение всех количественных показателей, а также предусматривают существенные изменения в сфере управления персоналом, направленные, в первую очередь, на развитие сотрудничества внутри компании. К данному типу изменений мы можем привести в пример «Теорию О».[11,35,46]

Революционные изменения (изменения второго типа) носят качественный характер. Все инициативы и процессы идут только сверху-вниз. Это значит, что руководство ставит новые цели, изменяет что-то в функционале работников, решает, как можно улучшить организационную систему. Чтобы изменения шли в позитивном направлении коллективу необходимо открытое информирование со стороны руководства с указанием плюсов изменений; создать круг единомышленников в трудовом коллективе; постепенно вовлекать сотрудников в процесс изменений.[11,28,44,48,49]

Вторую типологию подходов представим по принципу временности изменений: «изменения как проект» и «изменения как постоянная часть составляющая». Подход «изменения как проект» подразумевает, что изменения -- разовая акция с конкретными датами начала и завершения проекта, с понятным и прозрачным результатом. Второй подход (изменения как постоянная часть составляющая) состоит в том, что у организации и ее персонала, развивают способность и готовность к изменениям. Данная работа ведется постоянно, без ограничений по времени и вне зависимости от конкретных проектов. [11,32]

Еще одна типология подходов - на основании признака "реактивность-проактивность"

Изменения могут быть реактивными и проактивными. Реактивные изменения - это контролирующая «логика». Это такие изменения, в которых управляющему органу необходимо быстро принять решение в ответ на внезапные действия внешних факторов.[11] Проактивные изменения подразумевают, что управляемый орган сам вносит изменения, ориентируясь на какую - то логику развития организации. То есть, появляется внешний план действий, идея, перспектива, стратегия развития, ориентируясь на которые, система организации начинает реагировать.[11,26,50,51]

В современной зарубежной литературе по проблеме управления изменениями выделяются полярные концепции организационного развития. Каждая из доктрин показывает определенную стратегию перемен, которые назвали «Теория Е» и «Теория О». Авторами являются профессоры, известные исследователи Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир (Michael Beer) и Нитин Нориа (Nitin Nohria). Первая теория, «Теория Е», предполагает, что изменения строятся на достижении экономических целей (от английского Еconomic value) и ориентируется на эффективное достижение.«Теория О» строится на использовании организационных возможностей (от английского Оrganization capability) и расценивает организацию как самостоятельно развивающуюся систему, которая нацелена на корпоративную культуру, цели и мотивы персонала организации. Те руководители, которые продвигают «Теорию Е», используют суровые методы, оставляя упор на реализацию перемен сверху вниз и уделяя внимание выстраиванию структуры и систем. Руководители, которые выдвигают «Теория О» нацелена на обучение и развитие сотрудников, осуществление перемен снизу вверх. [11,32,36]

1. «Теория О». С точки зрения данной теории, организация выступает как самостоятельно развивающиеся система, которая способна к обучению. Происходящие изменения сконцентрированы на том, чтобы происходило развитие организационных компетенций и способностей. Этот подход делает акцент на поведенческих аспектах организации и сосредоточен на изменениях, которые происходят снизу вверх.[11]

2. «Теория Е». Данный подход предполагает такие изменения, которые затрагивают саму структуру организации, основная установка которых предоставляет экономическую результативность. Главным аспектом теории является реализация лидерства сверху вниз. М.Хаммер и Д. Чампи утверждают, что для существенных улучшений и достижения максимального эффекта в таких ключевых для современного бизнеса показателях результативности, как затраты, качество, уровень обслуживания клиентов и оперативность руководителю необходимо прибегнуть к реинжинирингу (BPR - business process reingineering), как фундаментальному переосмыслению и радикальному перепроектированию бизнес-процессов.[11,35,36]

В нашей работе мы будем акцентировать внимание на таком подходе, как организационное развитие. Оно подразумевает определенный комплекс мероприятий в области преобразований, квалификаций, деятельности, методов и приемов, которые используются с целью оказания помощи людям и организациям стать более эффективными. Программа организационного развития, которая направлена на решение проблем менеджмента, будет более эффективной в том случае, если внимание будет уделяться на взаимодействие рабочих групп и персонала внутри них.

Наконец, организационное развитие ориентировано на обеспечение организационной эффективности и результативности. Такое утверждение предусматривает следующие предположения: 1) способность решать свои проблемы и концентрировать внимание и ресурсы в достижении главной цели организации - это эффективность организации; 2) процесс помогает членам организации получить навыки и знания необходимые в осуществлении их профессиональной деятельности, вовлекая их в процесс;

3) жизнедеятельность организации отвечает потребностям заинтересованных лиц, таких как акционеры, потребители, поставщики, представители государства. Данные заинтересованные лица обеспечивают организацию всеми входными данными. [11,35]

На основе обзора источников выделим модели, которые может использовать руководитель в ситуации управления изменениями.

1.Первая модель - так называемая «Кривая преобразований» (рис.1). Её разработали Аксель Уль и Джон Уорд. Данная модель показывает, как организации и её сотрудники справляются с крупными изменениями.[11] Комплексный, последовательный подход нужен для того, чтобы свести к минимуму продолжительность так называемого периода «долины слез», характеризуемого неопределённостью и крушением иллюзий.[11]

Рис.1. Кривая практической трансформации [3]

На правой схеме (с управлением изменениями) мы видим, что эмоциональная дельта (конечная разность при изменении какого-то параметра) гораздо меньше у сотрудников, чем в тот момент, когда не предпринимаются никакие действия со стороны руководства. Рабочие изменения здесь могут быть направлены на развитие и поддержание адаптивности сотрудников, например в их информированности и учета компетентности.

Разные группы людей проходят период «долины слез» на разных этапах трансформации. (рис. 2).



Рис.2. Сотрудники ощущают последствия трансформации в разное время[20]

Разность периодов прохождения «долины слез» показывает», что когда руководители уже прошли период внутреннего сопротивления сами,[11] адаптировались и приняли цель изменений, сотрудники еще только начинают получать информацию об предстоящих изменениях, и, следовательно - только вошли в полосу стресса и сопротивления.[3]

2. Модель изменений «Силовое поле». Концепция анализа «силового поля» -- это один из инструментов, который поможет предпринять нужные действия, чтобы преодолеть сопротивление персонала.[11] Данная модель управления предполагает анализ факторов или сил, которые подталкивают и способствуют изменениям или их тормозят. Эта модель предложена Куртом Левиным (1947) в рамках его концепции управления изменениями. При любых условиях действуют две группы факторов, которые нужно брать для анализа ситуаций: движущие и сдерживающие, причем эти силы возможны как внутри организации, например, в поведении людей, в ресурсах, так и вне ее -- в процессах, которые происходят в стране. Чтобы проанализировать (взвесить) некоторую ситуацию, продвинуться к цели, необходимо оценить сопротивление и постараться изменить этот баланс, в пользу сил, направленных на достижение цели.[11] Если движущие силы превосходят сдерживающие силы, прогресс может быть достигнут. [11,17,35]



Рис.3. Модель управления изменениями «Силовое поле» [16]

Критически важным условием успеха развития компании является осознание и решение проблем самих сотрудников организации и наличие у них стратегии, которая позволит устранить и решить проблемы на ранних этапах. Чем больше времени отводится на реорганизацию, тем больше мнений сотрудников нужно учитывать при выборе той или иной методики, позволяющей управлять изменениями.[11] Аксель Уль и Джон Уорд считают, что при организационных изменениях лучше опираться на включенность сотрудников, учитывать их участие в формировании успеха организации и проявление их инициатив для осуществления изменений.[8]

3. Модель ADKAR. Эта модель разработана Джеффом Хайятом (Hiatt, 2006), CEO компании Prosci Change Management. Это основополагающая модель для понимания «как, почему, когда» использовать различные инструменты управления изменениями. Как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Awareness - осведомленность о необходимости изменений; Desire - желание участвовать и поддерживать изменения; Knowledge - знания о том, как внедрить изменения; Ability - способность применить необходимые навыки и умения; Reinforcement - закрепление изменений. Преимущество этой модели в том, что она делает упор на индивидуальные изменения. В то время как многие проекты по управлению изменениями фокусируются на шагах, необходимых для организационных изменений, ADKAR акцентирует внимание на том, что успешные организационные изменения произойдут лишь в том случае, если к ним будет готов каждый человек. Модель фокусируется на пяти действиях, результаты которых необходимы для успешного изменения индивидуума и, как следствие, изменения внутри организации. Д. Хайят ссылается на каждое из этих пяти действий, как на «кирпичик», необходимый для успешного индивидуального изменения, и, как следствие, изменение организационное.[11]

Рис.4. Модель ADKAR [32]

Как изображено на рисунке 4, данный процесс последователен. Другими словами, перед тем, как двигаться к следующему шагу, необходимо выполнить предыдущий. Автор акцентирует внимание на том, что невозможно достичь успеха в одной из областей, пока предыдущее действие было не выполнено. Как использовать модель ADKAR для управления изменениями? Организационные изменения проходят успешно, когда: у всех, кого касаются эти изменения, есть пять блоков ADKAR.[11] Автор считает, что необходимо пройти все фазы изменений, для того чтобы модель ADKAR была эффективна.[32]

3.Модель EASIER. Это модель управления изменениями. EASIER переводится с английского как «проще», а как аббревиатура расшифровывается следующим образом: Envisioning -- создание видения; Activating -- активация; Supporting -- поддержка; Implementing -- внедрение; Ensuring -обеспечение; Recognizing -- одобрение, признание. Эту модель используют для того, чтобы проанализировать стратегии, она применяется в ситуации любой сложности, которая связана с изменениями. В модель EASIER включается шесть элементов. Эти элементы EAS (создание видения, активация, поддержка) в большей степени поведенческие, а остальные -- IER (внедрение, обеспечение, признание) связаны с вопросами системы и процессов. Все элементы взаимосвязаны друг с другом, что и объясняет соединяющие их линии: например, любая система контроля в рамках элемента "обеспечение" затрагивает как поведенческие аспекты, так и вопросы системы в целом. Ни одну из составных частей этой модели нельзя игнорировать.[11] Другим важным моментом является то, что сам процесс внедрения должен быть спланирован заранее. То, насколько сложным и существенным будет сам процесс, обусловливает и сложность этой задачи. Стратегия, которая не предполагает коренных изменений и не идет вразрез с установившимся в рамках организации видением, потребует меньше усилий по планированию, чем та, которая перевернет все с ног на голову.[11,29,32]

Рис.5. Модель EASIER [32]

4. Широко распространенный метод Дж. Коттера, Модель «8 шагов Коттера», является комплексным подходом к эффективной реализации организационных изменений. Это модель является отличным механизмом работы с персоналом. Она состоит из 8 шагов и представляет собой последовательность действий и способов проверки их выполнения для контроля хода реализации изменения и его конечных результатов:

Шаг 1. Осознание необходимости изменений. Изначально необходимо осознать саму важность и безотлагательность изменений у большинства сотрудников.

Шаг 2. Формирование группы поддержки. Необходимо создать проектную команду. В нее должны войти ключевые вдохновители и исполнители работ по реализации изменений и их продвижения среди сотрудников, так называемые новаторы.[11]

Шаг 3. Постановка целей. Для успешно реализованных изменений необходимо формулировать общее видение итогового результата, целей и понимания того, как их достичь. Дж. Коттер полагает, что если за пять минут член группы поддержки изменений не способен объяснить концепцию и преимущества от реализации изменения или хотя бы заинтересовать невовлеченного сотрудника, то следует задержаться на этом шаге и переосмыслить видение изменения.[11]

Шаг 4. Информирование. Информированность является ключевым индикатором у сотрудников, дабы добиться того, чтобы об изменениях было известно. Чем раньше и регулярнее будущие «потребители» изменений будут получать исчерпывающую информацию о них, тем ниже окажется порог сопротивления в дальнейшем.

Шаг 5. Устранение преград. Группа поддержки должна приложить максимум усилий для своевременного решения всех возникающих сложностей (нехватка ресурсов, недостаток коммуникаций и др.) на ранних стадиях их возникновения и не дать изменению забуксовать. Здесь критичным фактором успеха является поддержка руководства, готового выделять дополнительные ресурсы и оказывать помощь.

Шаг 6. Мотивирование. Важно стимулировать и поощрять людей в их стремлении добиться целей изменения. Этому служат так называемые «быстрые победы». Долгий путь к цели предлагается разбить на много маленьких участков с осязаемым и ценным для сотрудников результатом.

Шаг 7. Закрепление изменений. Необходимо закреплять и вводить в привычку уже произведенные маленькие изменения. Нужно решительно отказаться от старых практик и всячески стимулировать применение новых. Важно постепенно совершенствовать внесенное изменение, прислушиваясь к мнениям вовлеченных людей.

Шаг 8. Контроль изменений. Итоговый восьмой шаг формализует и упорядочивает все предыдущие. Новые правила работы регламентируются и становятся повседневной практикой.[10,11,47]

Еще одна модель - «Action Learning» (Обучение действиям) Рега Реванса (английский специалист практик в сфере управленческого консультирования). Данный подход является наиболее эффективным способом обучения менеджеров без отрыва от повседневной работы. «Обучение действием» рассчитано на участие заинтересованных людей -- тех работников, которые готовы взять на себя ответственность за риск решения проблемы и собственного развития. Процесс обучения действием состоит из обучения через решения реальных проблемных и креативных задач, которые требуют разработки и привлечения соответствующих знаний, которые вырабатывает группа.[11]

В целях развития готовности к переменам организации и повышения их эффективности менеджерам Рег Реванс рекомендует руководствоваться следующими принципами:

1. Связывайте настоящее с будущим. Относитесь к работе не как к продолжению прошлого. Постоянно думайте о будущих возможностях и вопросах и учитывайте их при принятии текущих решений.

2. Сделайте обучение неотъемлемым частью повседневной жизни. Все организации, способные к переменам, характеризуются хорошими системами обмена информацией и эффективным менеджментом.

3. Активно поддерживайте и поощряйте ежедневные усовершенствования и перемены. Успешными могут быть не только серьезные, но и незначительные перемены.

4. Поощряйте создание различных рабочих команд. Многообразие способствует тому, что задания будут выполняться новыми, отличными от привычного способа методами.[11]

5. Поощряйте в людях независимое мышление. Поскольку подходы и идеи независимо и смело мыслящих людей выходят за рамки основного направления, они помогут во внедрении радикальных перемен.

6. Поощряйте независимые идеи. Организации, способные к переменам, находят возможность защищать самые смелые идеи.

7. Интегрируйте технологии. Используйте технологи, способствующие внедрению перемен.

8. Формируйте и укрепляйте доверие. Люди с большей готовностью поддержат перемены, если организационная культура основывается на взаимном доверии и сотрудники доверяют менеджерам.[11,37,38]

Итак, если во время изменений, по мнению Дж. Амирхана:1) сотрудники бояться неопределенности;2) происходящие перемены нарушают порядок вещей, к которым они привыкли;3) персонал испытывает страх своего проигрыша;4) сотрудники считают, что изменения противоречат интересам организации - необходимо: [11,39,45]

- регулярно информировать всех сотрудников организации о том, почему изменения нужны и каковы последствия их игнорирования. Уклончивость рождает недоверие или подразумевает отсутствие интереса, что ведёт к потере уверенности и отсутствию желания взаимодействовать (А.Уль и Д.Уорд, Амосов О. и Диденко Н.).[2,3]

- привлекать членов организации к общей выработке решений там, где требуется согласование (Ашмарина С. и Герасимов Б).[1,11]

2. Следующие авторы утверждают, что необходимо:

- внедрять в сознание сотрудников понимание необходимости перемен, как нормального и здорового признака развития организации;

- иметь четкие цели и стратегии в процессе изменений организации;

- привлекать рядовых сотрудников к решению максимального числа задач;

-обеспечить любые поощрения сотрудникам для их заинтересованности в преобразованиях, с помощью разработанной системы мотивации;

- вовлекать в процесс изменений весь персонал организации, учитывая человеческий фактор, для усиления внутреннего единства и поднятия корпоративного духа;

- обеспечить организацию необходимыми кадрами (разделяющими и поддерживающими новые организационные ценности) с помощью переподготовки и повышения квалификации (Амосов О. и Диденко Н.). [2]

3. Еще одним необходимым условием, по мнению Туровца О., является:

- создание условий для рабочей активности персонала с помощью накопления разнообразного опыта, а также поддержания и поощрения открытости сотрудников к изменениям.

1.2 Поведенческие модели: рабочая типология

Один из фокусов внимания руководителя - поддержание организационной гибкости и адаптивности персонала. Отношение сотрудника к новшествам может меняться в процессе внедрения инновации и это значит, что выбор той или иной модели поведения не является определенным раз и навсегда.[7,8]

Чтобы понять, что происходит с сотрудниками, как они реагируют на изменения, какое поведение они предпочитают, необходимо описать стили поведения и копинг-стратегииКопинг-стратегии (от англ. tocopewith - справляться с чем-либо, совладать) - осознанно используемые человеком механизмы (приемы) совладания с трудными ситуациями (в т. ч. и в сфере коммуникации), состояниями и порождающими их условиями..Под стилем реагирования на изменения мы будем понимать предпочтение определенных способов взаимодействия человека с ситуацией изменения, выражающееся в эмоциональных, когнитивных и поведенческих реакциях. Именно понятие стиля поведения и его понимание в контексте взаимодействия личности и социальной среды помогает рассмотреть проблему поведения личности в условиях изменений. Рассмотрим несколько подходов к пониманию стилей поведения в ситуации изменений.

1. Э.Хейм (Heim Е.,1930 г.), швейцарский психиатр и психотерапевт. Изучал медицину в университетах Берна, Вены и Парижа. Работал в клинике Бернского университета, создал, со своими коллегами Блазер А., Рингер X., Томмен М., концепцию психотерапии, интегрирующую элементы психоанализа, гештальт-терапии, поведенческой и телесно-ориентированной терапии.[11] Разработал методику психологической диагностики копинг-стратегий, иначе копинг механизмовАдаптирована в лаборатории клинической психологии Психоневрологического института им. В. М. Бехтерева, под руководством д. м. н. профессора Л. И. Вассермана.. С помощью данной методикиможно исследовать 26 ситуационно-специфических вариантов копинга, которые распределены в соответствии с тремя основными сферами психической деятельности на когнитивный, эмоциональный и поведенческий копинг-механизмы. Э. Хейм выделил 3 варианта копинг - стратегий, которые являются основными фокусами внимания в поведении сотрудников в период организационных изменений:

- когнитивные копинг-стратегии (сотрудники знают, что происходит в их организации, и могут проявлять следующее поведение: игнорирование, сохранение самообладания, проблемный анализ, растерянность, придача смысла, установка собственной ценности.);[11]

- эмоциональные копинг-стратегии (протест, эмоциональная разрядка, оптимизм, покорность, самообвинение, агрессивность);

- поведенческие копинг-стратегии (есть или нет право и желание участвовать в происходящих изменениях: конструктивная активность, отступление, сотрудничество, альтруизм, компенсация, обращение).

Виды копинг-поведения были распределены Heim E. на три основные группы степеней их адаптивных возможностей: адаптивные, относительно адаптивные и неадаптивные. Адаптивные варианты копинг-поведения - это такие формы поведения, которые направлены на анализ возникших трудностей и возможных путей выхода из них. Адаптивные варианты поведения направлены на повышение самооценки и самоконтроля, на глубокое осознание своей ценности как личности, присутствие веры в собственные ресурсы в преодолении трудных ситуаций. Неадаптивные варианты копинг-поведения характеризуют форму пассивного поведения, где происходит отказ от преодоления трудностей из-за отсутствия веры в свои силы и всевозможные ресурсы, с умышленной недооценкой неприятностей.[11] Присутствует подавленное эмоциональное состояние, состояние безнадежности, покорности, переживанием злости и возложение вины на себя и других. Относительно адаптивные варианты копинг-поведения: их конструктивность зависит от значимости и выраженности ситуации преодоления. Формы поведения направленны на: оценку трудностей в сравнении с другими; стойкость в вере при столкновении со сложными проблемами. Поведение направлено либо на снятие напряжения, связанного с проблемами, эмоциональным отреагированием, либо на передачу ответственности по разрешению трудностей другим лицам.[22]

2. Следующие группы копинг-стратегий представлены Дж. Амирханом (Amirkhan J., 1990).Методика разработана Д. Амирханом в 1990 году и предназначена для диагностики базисных копинг-стратегийАдаптирована данная методика для проведения исследования на русском языке Н.А. Сиротой (1994) и В.М. Ялтонским (1995).. Дж. Амирхан на основе факторного анализа разнообразных конинг-ответов на стресс разработал «Индикатор копинг-стратегий». Автором выделил 3 группы копинг-стратегий: разрешения проблем, поиска социальной поддержки и избегания. «Индикатор копинг-стратегий» можно считать одним из наиболее удачных инструментов исследования базисных стратегий поведения человека. Идея этого опросника заключается в том, что все поведенческие стратегии, которые формируются у человека в процессе жизни, можно подразделить на три большие группы:

- разрешение проблем (это активная поведенческая стратегия, где человек использует все имеющиеся у него личностные ресурсы, которые необходимы для поиска всевозможных способов наиболее эффективного разрешения проблемы);

- поиск социальной поддержки (активная поведенческая стратегия, при которой человек для эффективного разрешения проблемы обращается за помощью и поддержкой к окружающей его среде: семье, друзьям, значимым другим);[11]

- избегание (поведенческая стратегия, при которой человек старается избежать контакта с окружающей его действительностью, уйти от решения проблем).

Автор считает, что для более эффективного результата необходимо использовать все три поведенческие стратегии, в зависимости от ситуации.[11,39]

Рассмотрим также поведенческие типологии сотрудников, которые описывают авторы.

А.Л. Журавлев (1993 г.), российский психолог, специалист в области социальной, организационной и экономической психологии. Исследовал вопросы типологии людей по отношению к нововведениям. Он выделил 9 социально-экономических типов личности людей в зависимости от установки к нововведениям:

- «активные реформаторы» (желают, умеют работать и активно действуют);

- «пассивные реформаторы» (желают, умеют, но не действуют);

- «пассивно-положительные» (желают, не умеют, не действуют);

- «преодолевающие себя» (умеют и действуют, но не желают изменений);

- «неэффективные» (желают и действуют, но не умеют);

- «выжидающие» (умеют, но не желают и не действуют);

- «слепые исполнители» (выраженного желания нет, не умеют, не действуют в направлении изменений с помощью других);

- «пассивные противники» (не желают, не умеют, не действуют);

- «активные противники» (не желают, не умеют, действуют против изменений).

Как указывает автор классификации, сами эти типы достаточно подвижны и их соотношение в коллективах может меняться очень быстро. В основе этих типов лежат три критерия: 1) мотивационный компонент, психологическая готовность (желание); 2) когнитивный компонент - знания нового, умения, навыки, опыт; 3) реальная активность в условиях нового или изменений, образы поступков и действий, продуктивность деятельности.[11,27,31]

Еще одна сфера, в которой разрабатывались типологии, касающиеся реагирования на новые товары - это сфера маркетинга. Одна из самых известных типологий связана с именем Карла Рэнсома Роджерса (Carl Ransom Rogers, XIX и XX век), американского психолога, одного из наиболее заметных фигур XX в. Работы Роджерса используют сегодня маркетологи и рекламисты.[11] С помощью работ автора маркетологу могут оценивать типы потребителей по скорости принятия продукта с учетом психологических параметров личностного поведения. Сущность различных типов потребителей очень важна для понимания, чтобы знать с каким рекламным сообщением обращаться к различным группам, так как каждой из них свойственны свои особенности.

Роджерс выделяет следующие типы:

* новаторы (присутствует сильное желание что-то обновить и внедрить; сотрудники мобильны и интересуются всеми изменениями);

* быстропринимающие (имеют высокий социальный статус в своей организации; являются лидерами мнения в других группах; моложе по возрасту и мобильнее, чем большинство; не слишком полагаются на новаторов);

* раннее большинство (статус, в организации, средний и выше среднего; прежде чем самим что-то решить ждут реакций от быстропринимающих; смотрят на свою группу и в значительной степени подвержены влиянию лидеров мнения.);

* позднее большинство (статус ниже среднего, в организации; особенно привязаны к своей группе: люди, данной категории, находятся под влиянием других представителей их же группы);

* консерваторы (запоздалые) (статус ниже среднего по организации; имеют редкие социальные контакты; испытывают определенное сопротивление переменам; данная категория людей являются самой сложной аудиторией; на них трудно оказать влияние).[11,52]

Еще один автор - М. Уорд (XX век). М. Уорд консультант по вопросам управления, специализирующийся на организационных изменениях и улучшении эффективности деятельности корпораций. Специалист в области психологии, менеджмента, финансов и развития организаций. Чтобы понять какой момент является благоприятным для реализации изменений, используют метод, предложенный М. Уордом. Этот метод базируется на оценке соотношения групп работников, которые имеют неодинаковую степень заинтересованности в проведении изменений. Среди респондентов изменений в зависимости от их отношения к изменениям можно выделить четыре категории лиц:

- активные сторонники изменений (люди, которые удовлетворены существующим порядком; они понимают всю необходимость изменений и готовы приложить значительные усилия для их проведения. Они убеждены в необходимости преобразований и активно участвуют в их проведении);

- пассивные сторонники изменений (люди, которые и понимают, что изменения нужны, но не готовы к активным действиям, проявляют свою волю в незначительной степени к осуществлению изменений);

- пассивные противники изменений (люди, которые не хотят, чтобы изменения осуществились. На словах они могут соглашаться с необходимостью перемен, но на деле на них не приходится рассчитывать);

- активные противники изменений (люди, которые хорошо знают, почему они против перемен, и активно противостоят им).

Активные сторонники и противники, как правило, лидеры, за которыми следует пассивная часть участников изменений.[53]

Следующую типологию сотрудников в организации представляет Столяренко Л.Д. (2005 г.), кандидат психологических наук, доктор филос. наук, автор нескольких учебников и методических пособий по психологии, профессор кафедры педагогики высшей школы Южно-Российского государственного технического университета. Автор дает описание типам, их реакции и возможные стратегии поведения, реагирующие на происходящие изменения. Она указывает на следующие типы сотрудников в организации:

- генераторы идей - 3 %. (это люди, рождающие новые идеи, благодаря им движется наука вперед);[11]

- активные эрудиты - 10 % (люди, подхватывающие чужие идеи и активно воплощающие их в жизнь. Это очень важная категория людей, полная инициативы и оптимизма. С их помощью осуществляются грандиозные проекты);

- ремесленники - 87 % (это люди, которые ждут постоянных указаний от руководителей и делают только то, что им скажут, выполняют рутинную работу). [11,30]

Из всех рассмотренных подходов разных авторов, выделим схожие типы людей, которые дают разные реакции на изменения.

1. новаторы: они имеют положительное отношении к изменениям, установку на поиск преимуществ и выгод от изменений, которые принимаются когнитивно и эмоционально. Журавлев А.Л. (активные реформаторы), М. Уорд (активные сторонники изменений), К. Роджерс (новаторы), Столяренко Л.Д. (генераторы идей).

2. консерваторы: имеют негативное отношение к переменам, но в своих высказываниях не просматривается переживание каких либо перемен.[11] Характерно когнитивное отрицание необходимости перемен и эмоциональное отстранение от «навязываемых» перемен. Журавлев А.Л. (активно противодействующие), М. Уорд (активные противники изменений), К. Роджерс (консервативные (запоздалые)). В типологии Столяренко Л.Д. такого типа не наблюдается.

3. большинство: испытывают индивидуальные трудности в преодолении изменений. При этом изменения переживаются как стресс, как эмоционально напряженная ситуация.[11] Журавлев А.Л. (пассивно противодействующие), М. Уорд (пассивные противники изменений), К. Роджерс (позднее большинство), Столяренко Л.Д. (ремесленники).

Рассмотрев несколько подходов к созданию типологий, мы предлагаем использовать интергрированную типологию. Ключевые типы будут располагаться в системе поведенческих координат: (активность- пассивность и поддержка - сопротивление). У К. Роджерса и других авторов мы позаимствуем названия типов "новаторы" и "консерваторы" и особо выделим такой тип сотрудников, который не прослеживается ни у одного автора, как "неопределившиеся".

Перейдем к описанию следующих типов сотрудников, особо выделяя поведенческие индикаторы, которые задаются системой координат.

1. Новаторы (генераторы идей - определяющий, поддерживающий фактор). Модель поведения - конструктивная, позиция активной поддержки изменений. Такие сотрудники заинтересованы в изменениях и энергичны; способны быстро разрешать конфликты; имеют интерес к саморазвитию, полностью отдают себя проекту и открыты к новшествам; ориентированы на результат, настроены на поиск приемлемого решения, отличаются выдержкой и самообладанием.[11] На выбор поведенческой модели людей влияют следующие факторы: предоставление необходимой свободы при разработке нововведений, обеспечение необходимыми ресурсами и оборудованием, поддержка со стороны высшего менеджмента; проведение систематических дискуссий и свободного, поощряемого обмена идей; поддержание эффективного обмена информацией с коллективом, другими подразделениями, внешними организациями.

2.Консерваторы (блокирующий, сопротивляющий фактор): явно или неявно препятствуют изменениям; отрицают необходимость перемен, и принимают их только после апробации; могут проявлять недоверие к коллегам по работе и отрицательно относятся к новаторам, нарушающим принятый порядок и устои.[11] Модель поведения - диструктивная, позиция активного сопротивление изменениям: стремятся к расширению и обострению конфликта, могут принижать коллег и проявлять к ним подозрительность и недоверие.[11] Для категории людей, выбирающих данную тактику важно развитие и поддержка стремления рабочих к постоянному повышению квалификации; возможность высказывать собственное мнение о проводимых изменениях; систематическое проведение совещаний рабочих групп; постоянная поддержка атмосферы восприимчивости к изменениям.

3. Неопределившиеся (способствующий фактор): поддаются влиянию и начинают обдумывать процесс, отрываясь от группы, либо открыто саботируют процесс, не ссылаясь на «нецелесообразность» («я не буду так работать», «я хочу обратно в свою команду»); сотрудники ждут постоянных указаний от руководства; не проявляют своей позиции; находятся в скрытом ожидании (это их позиция самоопределения); стараются вести себя таким образом, чтобы своими действиями никак не входить в противоречие с интересами организации.[11] Модель поведения - конформистская, позиции пассивной поддержки и пассивного сопротивления: сотрудники могут быть пассивны, они склонны к уступкам, легко соглашаются с точкой зрения своих коллег, принимают как должное изменения в организации.[11] На выбор данной модели поведения могут повлиять следующие факторы: недоверие менеджеров к идеям «снизу»; необходимость множества согласований идеи; вмешательство других подразделений в оценку новаторских предложений; жесткий контроль шагов новатора.

Для большего понимания считаем необходимым изобразить типологию на схеме координат (рис.6)

активность

НОВАТОРЫ КОНСЕРВАТОРЫ

поддержка сопротивление

НЕОПРЕДЕЛИВШИЕСЯ

пассивность

Рис. 6. Типология сотрудников [11]

Когда руководитель проводит изменения, необходимо определить к какой группе тяготеют участники процесса, понять, почему сложилось то или иное распределение сил, и решить, что следует сделать, чтобы приверженцев изменений было больше. Активные сторонники перемен будут помогать, активные противники - мешать, а остальные присоединятся к тем или другим. При правильном управлении и активных сторонников окажется больше, чем активных противников изменений, в таком случае будет поддержка. Неопределившиеся последуют за более сильной стороной - сторонниками изменений. Только в том случае, когда тех, кто активно «за», больше тех, кто активно «против», можно приступать к изменениям.[11]

1.3 Роли руководителей в период организационных изменений

Осборн под агентом изменений понимает индивида или группу людей, которые берут на себя ответственность за изменение существующих моделей поведения другого человека или социальной системы. Агенты изменений (агенты социальных изменений, агенты перемен) - персоны, общественные движения и организации, деятельность которых влечет социальные изменения или изменения личности и поведения индивидов.[10] Мы понимаем, что руководитель в период реорганизации становиться таким агентом изменений. Какие ресурсы власти и влияния он может использовать?

Исследование McKinsey показывает, что приблизительно половина попыток поменять деятельность компании завершается провалом, или из-за того, что высшие управляющие не способны быть примером для сотрудников, либо из-за того, что люди изнутри компании склонны к сохранению существующего положения дел.[56] Исследование, проведенное Дж. П. Канджеми, Р. Миллером и Т. Холлопетером (Cangemi, Miller, Hollopeter, 2002), также показало, что руководители, которые не заинтересованные в понимании и развитии себя, неуспешно выстраивают взаимоотношения со своими подчиненными, они негативным образом влияют на деятельность своих организаций.. Такое негативное воздействие обычно распространяется на все уровни организации - от самого высокого до самого низкого. В то же время исследования McKinsey демонстрируют, что руководители, умеющие в основе раскрыть доминирующий настрой и грамотно приблизиться к их перемене, обладают в 4 раза больше шансов на удачное введение организационных преобразований, нежели компании, упускающие из виду данный период.[57]

Для успешного выполнения программы преобразований необходим лидер, который, по словам Д. Бернса (Виms, 1978), поведет за собой других сотрудников, убедив их в необходимости и перспективности.[4] Под лидерством ученые понимают характеристики психологических отношений, возникающих в группе «по вертикали», то есть с точки зрения доминирования и подчинения.[57]

Лидерство - это, прежде всего, неформальная власть:

- Лоутон А. и Роуз Э. считают, что лидеры -- это те, кто превращает сослуживцев в людей, сотрудничающих с ним по убеждению.[18]

- Парыгин Б.Д. говорит, что лидер - это тот, кто осуществляет регуляцию межличностных отношений в группе.[26]

- Дж. Шермерорн, Дж. Хант пишут, что неформальный лидер может создать и управлять неформальной группой. А руководитель, владеющий искусством эффективного лидерства, может оптимально управлять как формальными (по должностным полномочиям), так и неформальными группами (на основе влияния и убеждений).

Лидеры изменений должны обладать значимыми для преобразований характеристиками, а именно:

- лидеры должны быть восприимчивы, они должны понимать себя и других, а также ценность стиля руководства, предполагающего поощрения в противовес принуждению, угрозам и наказаниям;

- лидеры должны понимать, что дорога к успеху проходит через других людей; агент не приписывает все успехи себе, способен гордиться успехами других и поощрять их продвижение вперед;

- умение внимательно относиться к эмоциональному климату в организации, заботиться о том, чтобы принадлежность к ней воспринималась персоналом положительно. Климат в организации зависит главным образом от руководителя, касается ли это учреждения в целом или отдельного его подразделения. Как говорил французский философ Вольтер (по крайней мере, ему часто приписывается это высказывание): «Организация - это длинная тень ее руководителя»;

- создание у подчиненных интеллектуальной и эмоциональной преданности своей организации. Эта задача может быть выполнена только в том случае, если каждый сотрудник почувствуют, что руководитель ценит его как личность. К. Аргирис из Гарвардского университета дал этому феномену название психологического контракта. Он утверждает, что человек идет на работу уже имея определенные ожидания в отношении того, что будет на работе и какого будет к нему отношение на работе;

- соблюдение основных правил вежливости показывает отношение руководителей к людям, что приносит психологический доход, куда более важный, чем денежная оплата труда;

- применяемый стиль руководителя обучающий/консультационный, вместо дисциплинарного/принудительного, является доминирующим, дабы не дождаться разделения персонала на две группы: тех, кто перестает работать и увольняется, и тех, кто перестает работать и остается;

- все линии коммуникации должны быть, как внутри, так и вне организации открытыми. В этом есть необходимость для персонала, так как без открытой коммуникации сотрудникам очень трудно поверить в то, что они являются важной частью организации, а это обычно приводит к неопределившейся позиции к изменениям со стороны персонала, их сопротивлению и не удовлетворенностью работой;

- руководитель дает возможность сотрудникам иметь права на собственные взгляды и мнения, и высказывать их;

- развитие собственной восприимчивости к личностным качествам подчиненных, сочувствие людям во всех их человеческих проявлениях. Подобное отношение со стороны руководителей всех уровней приводит к возникновению лояльности персонала своей организации, что в настоящее время наблюдается редко;

- руководителю, как лидеру, необходимо участвовать во всей жизни организации, ему стоит отказаться от мнения о том, что его личное мнение и взгляды - лучшие, а может быть, и единственно верные. Лидер принимает решения так, чтобы сотрудники видели их и захотели принимать в них участие. Особенно важны для сотрудников те вопросы, которые затрагивают их собственную работу, работу их отдела, собственные интересы и благополучие. Такой процесс передачи полномочий создает у сотрудников сильное ощущение принадлежности к организации и чувство собственной значимости. [9]

Помимо всех этих характеристик, которыми должен обладать лидер, важны еще моменты: брать ответственность и способность идти на риск. Результат и успех большинства преобразований зависит от четкого и полного доведения информации до коллектива, которая касается стратегии, ценности трансформации, умении брать ответственность за все что происходит у сотрудника и сопряженные с изменениями риски. Если организация успеет провести данный анализ на самых ранних этапах преобразований, большинства неэффективных исходов можно избежать. Неудачи объясняются несогласованностью с бизнес-стратегией, отсутствием ясности в отношении ожидаемых преимуществ и неадекватной оценкой рисков.[3]