Размещено на http://www.allbest.ru/

РОССИЙСКАЯ АКАДЕМИЯ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА

ЧИТИНСКИЙ ФИЛИАЛ

КУРСОВАЯ РАБОТА

по дисциплине «Стратегический менеджмент»

Оптимальная стратегия предприятия (на примере мебельной фабрики «АНТ»)

Выполнила: студентка

5 курса Григорьева Е.Н.

Руководитель: пр-ль

Дубровина Н.И.

Чита 2012 г.

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ
• 1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия
• 1.2 Основные базовые конкурентные стратегии
• ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ "АНТ"
• 2.1 Характеристика мебельной фабрики "АНТ"
• 2.2 Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции мебельной фабрики "АНТ"
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЯ
• ВВЕДЕНИЕ
• Для управления эффективностью деятельности предприятия необходима разработка единых принципов и подходов к управлению, измерению и оценке развития и работы предприятия.
• Стратегическое управление развитием организации заключается в умении моделировать ситуацию, способности выявлять необходимость изменений, разработке самой стратегии, а также в способности воплощать стратегию в жизнь. Вместе с тем стратегическое управление представляет собой систему действий, необходимых для достижения поставленных целей, зачастую в условиях ограниченности ресурсов. Кроме того, стратегия организации состоит как из продуманных целенаправленных действий, так и из действий, которые являются реакцией на непредвиденное развитие событий.
• Стратегические проекты, равно как и стратегические программы и функциональные стратегии, построены на корпоративной стратегии организации, т.е. представляют собой подсистему общей стратегической системы развития предприятия.
• Перспективы развития предприятия связаны в первую очередь с решением стратегических проблем, среди которых необходимо выделить проблемы действующей стратегии и вновь обнаруженные проблемы.
• Насколько эффективна действующая стратегия, можно судить по количественным и качественным результатам деятельности предприятия.

Стратегическое управление предполагает, что предприятие определяет свои ключевые позиции на перспективу в зависимости от приоритетных целей. Отсюда возникают разные типы стратегий, по которым предприятие может ориентироваться в своей деятельности, и различные типы классификаций стратегии.

Актуальность темы исследования заключается в том, что эффективность стратегического планирования и управления во многом определяется анализом и рассмотрением всех возможных вариантов стратегий предприятия. Для этого необходим качественный анализ, направленный на выбор оптимальной стратегии предприятия и ее формирование. Выбор параметров оптимальности для составления классификации стратегий предприятия определяется целью и задачами ее составления, характеристикой анализируемого объекта, а также конкретной факторно-временной ситуацией. Особенно важно формирование классификации стратегий для предприятий, действующих на динамичных рынках с высокой степенью неопределенности параметров внешнего окружения, так как это требует от предприятия гибкости в формировании стратегии.

Целью курсовой работы является анализ стратегических целей развития современной организации.

В ходе исследования решались следующие задачи:

? рассмотреть понятие и сущность стратегии предприятия;

? изучить классификацию стратегий предприятия;

? дать характеристику мебельной фабрики «АНТ»;

? провести анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции фабрики.

Объектом исследования является мебельная фабрика «АНТ».

Предметом исследования является стратегия мебельной фабрики «АНТ».

В процессе работы были использованы нормативно-правовые акты РФ, книги ведущих отечественных ученых-экономистов, финансовая отчетность мебельной фабрики «АНТ».

Курсовая работа состоит из введения, двух глав, заключения, списка использованной литературы и приложения.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ФОРМИРОВАНИЯ ОПТИМАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Понятие и сущность стратегии предприятия

Изначально понятие стратегии использовалось в военном деле как искусство ведения войны.

По мнению А. Чандлера, стратегия - «это определение основных долгосрочных целей и задач предприятия и утверждение курса действий, распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей». [9]

Известный специалист в области стратегического планирования И. Ансофф дал следующее определение стратегии: «Набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности».

Г. Минцберг, Б. Альтсрэнд, Д. Лэмпел определяют пять неотъемлемых элементов стратегии «5P»:

- Plan - план, руководство, ориентир или направление развития из настоящего в будущее;

- Pattern - принцип или модель поведения;

- Position - позиционирование;

- Perspective - перспектива;

- Ploy - прием, маневр с целью перехитрить соперника. [15]

Данное определение является наиболее обобщенным и объединяет в себе два предыдущих.

По своему существу стратегия есть набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности для органичного, последовательного приспособления к изменяющимся требованиям внешней среды.

Соответственно термином «стратегические решения» обозначаются решения, которые имеют кардинальное значение для функционирования бизнеса и ведут за собой долговременные и необратимые последствия. Таким образом, в качестве отличительного признака стратегического уровня принятия решений используются две характеристики -- необратимость и долгосрочность последствий. Это означает, что принятие стратегических решений меняет потенциал предприятия, и возврат к предыдущему состоянию объекта управления если и возможен, то требует больших затрат времени, ресурсов или усилий.

Решения, касающиеся использования имеющегося потенциала производственной базы, целесообразно относить к тактическим. Наиболее важные решения, касающиеся процессов формирования и изменения потенциала, можно отнести к стратегическим.

Несмотря на наличие огромного числа определений понятия стратегии, современные исследователи в основном едины в его определении, однако имеются различия в расшифровке отдельных его составляющих.

Так, И. Ансофф считает, что стратегии имеют несколько отличительных черт:

? процесс выработки стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно он заканчивается установлением общих направлений, продвижение по которым обеспечит рост и укрепление позиций фирмы.

? сформулированная стратегия должна быть использована для разработки стратегических проектов методом поиска. Роль стратегии в поиске состоит в том, чтобы, во-первых, помочь сосредоточить внимание на определенных участках работы и возможностях; во-вторых, отбросить все остальные возможности как несовместимые со стратегией. [6]

В своем исследовании Дж. Квин рассматривает стратегию как «систему или план, которые интегрируют главные цели, политику и последовательность действий организации в связующее целое. Хорошо сформулированная стратегия помогает выстраивать и размещать ресурсы организации в уникальную жизнеспособную структуру, основанную на ее относительных внутренних знаниях и недостатках, способную предвосхищать изменения во внешнем окружении организации».

По мнению В.С. Ефремова, необходимо рассматривать стратегию с разных сторон:

1. стратегия -- это средство достижения конечного результата;

2. стратегия объединяет все части организации в единое целое;

3. стратегия дает ответы на ключевые вопросы относительно сущности организации: Что из себя представляет бизнес сегодня? Каким должен стать наш бизнес завтра? Каковы наши товары, функции, рынки? Что нам надо сделать, чтобы достичь поставленных целей;

4. стратегия -- это результат анализа сильных и слабых сторон организации, а также определения возможностей и препятствий для ее развития;

5. стратегия -- это заранее спланированная реакция организации на изменения внешней среды. Резюмируя, можно сказать, что сформулированная стратегия не означает отмену принятия самостоятельных решений, она предоставляет некую отправную точку, некоторое общее видение или рамки, в которых могут действовать как менеджеры высшего звена, так и руководители отдельных подразделений фирмы. [27]

Стратегический процесс можно разделить на три части:

- стратегическое планирование;

- стратегическая организация;

- стратегический контроль и регулирование.

Стратегическое планирование состоит в постановке целей развития, формулировке стратегии на основе анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, которые могут привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ.

Стратегическая организация относится к внутренним аспектам предприятия, которые помогают достижению стратегических целей. В зависимости от того, как фирма соединяет организационную культуру, структуру, менеджмент, людей и ресурсы, в значительной степени зависит достижение ее конкурентных преимуществ.

Стратегический анализ и контроль -- это процесс оценки хода реализации стратегии и управление изменениями в тех случаях, когда текущие стратегические действия не отвечают требованиям поставленных целей фирмы.

Термин «маркетинг» Ф. Котлер и другие определяют как «управляемый процесс развития и поддержания стратегического направления, который сопоставляет цели и ресурсы организации в соответствии с изменяющимися возможностями рынка». [11]

Ключевой момент состоит в том, что здесь как бы подразумевается внутренний отклик на удовлетворение тех или иных запросов рынка, идентифицированных на нем. Следовательно, функционирование маркетинга на предприятии в значительной степени означает фазу стратегической организации в процессе стратегического управления.

Рассмотрим основные подходы к формированию стратегии развития предприятия.

1. Плановый процесс.

Плановый подход включает формально структурированную оценку внешнего и внутреннего окружения на запрограммированной основе в пределах жизненного цикла продукции услуги, что наглядно представлено на рис. 1.

2. Адаптивный процесс.

Во втором подходе предполагается, что предприятия постоянно подстраивают свою стратегию в ответ на изменения внешних и внутренних факторов и руководствуются общими принципами и целями организационной культуры.

3. Интерпретационная модель. Она основана на идее организационной культуры.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.1. Процесс стратегического планирования

Стратегия в интерпретационной модели может быть определена как система отсчета, которая позволяет организации и ее окружению быть понятной держателям акций компании. На этой основе акционеры мотивируются действовать таким путем, который, как ожидается, обеспечит благоприятный результат для организации. Слабость этой модели состоит в том, что все организации имеют свою культуру и будут интерпретировать окружение и ее сильные и слабые стороны по-своему. Следовательно, она может рассматриваться как дополнительная к предыдущим двум, а не как альтернативная.

Об эффективности действующей стратегии можно судить по границам конкуренции в отрасли (сколько уровней каналов распределения используется, каковы размеры и различия географических рынков), а также по функциональным составляющим стратегии (рациональность каждой составляющей стратегии, последние действия самой организации и конкурентов и т.д.).

Критерием эффективности действующей стратегии является финансовое положение предприятия в течение последнего времени:

- рыночная доля, место в отрасли;

- динамика размера прибыли (в сравнении с динамикой у конкурентов);

- тенденция изменения чистой прибыли на инвестиции;

- рост продаж организации более быстрыми (медленными) темпами, чем на рынке в целом;

- размер кредитов;

- репутация в глазах потребителей;

- лидерство (в технологии, инновациях, качестве и др.). [12]

Анализ действующей стратегии предприятия возможно осуществлять по четырем аспектам, представленным в таблице 1, что дает представление об эффективности действующей стратегии.

Таблица 1

Аспекты анализа действующей стратегии предприятия

Наименование аспекта	Содержание аспекта	Предмет анализа
Идеологическая основа	Видение, миссия, цели	Идеальное представление о состоянии бизнеса
Внешняя эффективность	Потребности и доля на рынке Новые отрасли предпринимательства Потребительская оценка качества	Знание компанией структуры спроса и способность к его удовлетворению (доля компании на рынке, создание новых сфер деятельности и т.д.)
Внутренняя эффективность	Затраты, капитал, производительность	Эффективность использования капитала и динамика производительности
Стратегическое управление	Способность наметить курс Способность организовать дело в соответствии с выбранным курсом	Способность повысить энтузиазм и заинтересованность людей в работе Способность руководства компании осуществлять разработку стратегии и проводить необходимые изменения

Анализ состояния предприятия включает подготовку ответов на пять основных вопросов:

1) насколько эффективна действующая стратегия;

2) в чем сила и слабость предприятия, какие у нее есть возможности и что ей угрожает;

3) конкурентоспособны ли цены и издержки предприятия;

4) насколько прочна конкурентная позиция компании;

5) с какими стратегическими проблемами сталкивается предприятие?

Для ответов на эти вопросы необходима оценка стратегии по качественным параметрам: с точки зрения ее законченности, внутренней согласованности, обоснованности, соответствия ситуации; затем по количественным параметрам: с точки зрения стратегических и финансовых результатов деятельности. Ухудшение названных параметров и быстрое изменение внешней ситуации являются сигналом к тому, что необходимо пересмотреть стратегию.

1.2 Основные базовые конкурентные стратегии

Конкурентная стратегия означает сознательный выбор набора различных действий с целью доставить покупателю уникальное сочетание ценностей. Эти действия базируются на устойчивом конкурентном преимуществе фирмы.

Устойчивое конкурентное преимущество является как базисом, на котором строится успешный бизнес, так и главным критерием отбора проектов успешными инвесторами. Устойчивое конкурентное преимущество - это длительная выгода применения некоторой уникальной, создающей потребительскую ценность, стратегии, основанной на уникальной комбинации внутрифирменных ресурсов и способностей, которые не могут быть скопированы конкурентами. Оно дает возможность бизнесу поддерживать и улучшать свои конкурентные позиции на рынке и выживать в борьбе с конкурентами в течение длительного времени.

Итак, одной из основных задач многих организаций является достижение преимущества над ее прямыми конкурентами. Центральный вопрос при этом: как организация получит данное преимущество? М. Портер (1985) дает ответ на этот важный вопрос, выделяя три ключевые общие стратегии: лидерство по затратам, индивидуализация и фокусирование. Рассмотрим каждую их них последовательно.

Лидерство по затратам

При реализации этой стратегии ставится задача добиться лидерства по затратам в своей отрасли за счет комплекса функциональных мер, направленных на решение именно этой задачи. В качестве стратегии она подразумевает жесткий контроль над затратами и накладными расходами, сведение до минимума расходов в таких областях, как исследования и разработки, реклама и т.д.

Низкие затраты дают организации хорошие шансы в ее отрасли даже в случае существования жесткой конкуренции. Стратегия лидерства по затратам часто создает прочную основу для конкуренции в отрасли, где жесткая конкуренция в других формах уже установилась.

Индивидуализация

Эта стратегия предполагает дифференциацию продукта или услуги организации от тех, которые предлагают в данной отрасли конкуренты. Как показывает Портер, подход к индивидуализации может принимать различные формы, включая имидж, торговую марку, технологию, отличительные черты, особые услуги покупателям и т.п. Индивидуализация требует серьезных исследований и разработок, а также устойчивого сбыта. Кроме того, покупатели должны отдавать свои симпатии продукту, как чему-то уникальному. Потенциальным риском этой стратегии являются изменения на рынке или выпуск аналогов, инициированный конкурентами, которые разрушат конкурентное преимущество, добытое компанией.

Фокусирование

Задачей этой стратегии является концентрация на конкретной группе потребителей, сегменте рынка или на географически обособленном рынке. Идея состоит в том, чтобы хорошо обслуживать конкретную цель, а не отрасль в целом. Предполагается, что организация таким образом сможет обслуживать узкую целевую группу лучше, чем ее конкуренты. Такая позиция обеспечивает защиту от всех конкурентных сил. Фокусирование может также сочетаться с лидерством по затратам или индивидуализации продукта (услуги).

Конкурентные преимущества компании, применяющей стратегию фокусировки, вытекают из ее отличительного преимущества, что дает ей хорошую конкурентную силу относительно покупателей, т. к. они не могут получить такой же продукт в другом месте. По отношению к сильным поставщикам, однако, фокусирующая компания находится в худшем положении, т. к. закупает в сравнительно небольших объемах. Но до тех пор, пока она может увеличивать цены для лояльных потребителей, этот недостаток не так существен. Гибкие производственные системы создают новые преимущества для фокусирующих компаний: небольшие партии можно производить по более низкой себестоимости. Однако в целом возможность экономии на масштабах производства у них ниже.

Анализ конкурентной обстановки и определение положения в ней организации предполагают определение сложности и динамизма конкурентной среды. Универсальными методами такого анализа являются модель пяти сил М. Портера и анализ затрат конкурентов.

Модель пяти сил предполагает проведение структурного анализа на основе определения интенсивности конкуренции и исследования угрозы проникновения на рынок потенциальных конкурентов, власти покупателей, власти поставщиков, угрозы со стороны заменителей товара или услуги.

Анализ затрат конкурентов сводится к выяснению стратегических факторов, управляющих затратами, собственно анализу затрат и моделированию затрат конкурентов.

Для получения конкурентного преимущества фирма может использовать три общих конкурентных стратегии: лидерство по затратам (задача -- добиться лидерства по затратам в конкретной сфере за счет набора мер по контролю за ними), индивидуализацию (предполагается достижение отличимости продукта или услуги организации от продуктов или услуг конкурентов в данной сфере), фокусирование (задача -- сосредоточение на конкретной группе, сегменте рынка или географическом регионе).

Таким образом, при конкуренции необходимо выбирать приоритеты, стратегию, которые наилучшим образом используют сильные стороны фирмы и соответствуют тенденции рыночной ситуации.

Заканчивая первую главу курсовой работы, отметим, что стратегия конкуренции представляет собой набор специфических шагов и подходов, которые фирма предпринимает или собирается предпринять с целью ведения успешной конкурентной борьбы в данной отрасли. То есть стратегия конкуренции фирмы показывает, каким образом руководство компании пытается смягчить удары конкурентов и тем самым, выстоять против разрушительного действия пяти сил конкуренции. В зависимости от сложившейся ситуации, стратегия может носить преимущественно оборонительный или преимущественно наступательный характер.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ МЕБЕЛЬНОЙ ФАБРИКИ «АНТ»

2.1 Характеристика мебельной фабрики «АНТ»

оптимальная стратегия конкурентный

Мебельная фабрика «АНТ» - это ведущий производитель мягкой мебели в Забайкальском крае. Основана в 1992 году.

Коллектив 210 человек. Производственные площади составляют 2,5 тыс. м2. Выпускается 16 моделей мягкой мебели, плюс 64 модификации.

Мебель производится только из экологически чистых, высококачественных материалов, как отечественных так и импортных. Вся продукция сертифицирована. На фабрике действует жесткий контроль качества производимой мебели.

Место нахождения фабрики «АНТ» определяется местом его государственной регистрации: г.Чита, ул. Казачья, 13.

В соответствии с действующим законодательством Мебельная фабрика «АНТ» является юридическим лицом:

- имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе;

- отвечает по своим обязательствам этим имуществом;

- от своего имени приобретает и осуществляет имущественные и личные неимущественные права, несет обязанности;

- выступает в качестве истца и ответчика в судах общей юрисдикции, арбитражных и иных судах.

Мебельная фабрика «АНТ» вправе в установленном порядке открывать банковские счета на территории РФ и за ее пределами, в любых кредитных организациях, как в российских рублях, так и в иностранной валюте.

Организационная структура управления фабрики «АНТ» представлена на рис. 2.



Рис.2. Организационная структура управления мебельной фабрики «АНТ»

Среднесписочная численность сотрудников Мебельная фабрика «АНТ» за первый квартал 2011 г. составила 65 чел.

Директор мебельной фабрики «АНТ»:

- действует от имени ПБОЮЛ Данилович В.А., в том числе представляет его интересы и совершает сделки;

- издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания.

Заместитель директора Мебельная фабрика «АНТ» составляет текущие и перспективные планы развития предприятия, выполняет текущие обязанности директора при его отсутствии, контролирует работу подразделений предприятия.

Отдел бухгалтерского учета обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности на основе прогрессивных форм и методов бухгалтерского учета и контроля. Организует также расчеты по зарплате с работниками предприятия, правильное начисление и перечисление платежей в государственный бюджет. Принимает меры по предупреждению недостач, незаконного расходования денежных средств и товарно-материальных ценностей, нарушений финансового и хозяйственного законодательства. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей.

Экономический отдел осуществляет планово-экономическую и сметно-договорную деятельность, а также проводит работу по следующим направлениям:

- планирование инвестиционной деятельности предприятия;

- составление проектов перспективных, годовых и оперативных финансовых планов, доведение плановых заданий до исполнителей, организация их выполнения;

- осуществление анализа производственно-хозяйственной деятельности и разработка предложений по выполнению эффективности работы;

- составление сметы использования фондов экономического стимулирования;

- контроль за исполнением договорных обязательств.

Отдел материально-технического снабжения «АНТ» осуществляет получение и доставку, деталей, конструкций, оборудования, инструмента, спецодежды и инвентаря, осуществляет планирование использования материальных запасов.

Производственный отдел направляет, систематически контролирует и регулирует деятельность производственных бригад; обеспечивает своевременный ввод мощностей и объектов; разрабатывает плановые задания; контролирует производственно-хозяйственную деятельность бригад; осуществляют диспетчерскую функцию, координацию подрядчиков; организует и контролирует эксплуатацию собственного и арендованного парка машин, механизмов и оборудования.

Отдел сбыта координирует и контролирует работу менеджеров по продажам. Направляет работников на повышение уровня обслуживания клиентов, следит за формированием клиентской базы, разрабатывает маркетинговую политику «АНТ».

Складское хозяйство осуществляет хранение, учет, отгрузку сырья в производство со склада хранения сырья и материалов и отгрузку готовой продукции со склада хранения готовой продукции.

Производство мебели «АНТ» осуществляется с помощью современного оборудования, способного выдержать все требования эргономики и эстетики, предъявляемые на сегодняшний день к мебели.

Важнейшими отличительными чертами мебели «АНТ» являются:

- высокая экологическая безопасность используемых материалов в производстве мебели;

- высокая прочность изделий, достигаемая использованием цельнокроеных деревянных конструкций и деталей;

- соблюдение эргономики с помощью регулирующихся деталей на письменных столах и креслах под рост ребенка;

- оригинальные цветовые решения, выдержанные в классическом стиле и стиле «модерн»;

- применение долговечных и устойчивых к чистке материалов, используемых для обшивки мебели.

Таким образом, характерной чертой производимой мебели является ее качество. Мебельная фабрика «АНТ» использует современное оборудование по обработке древесины, которое обслуживает персонал широкого профиля.

В качестве сопутствующих услуг клиентам предлагается:

1. изготовление мебели на заказ с заданными параметрами габаритов, цветового решения и состава;

2. услуги дизайнера по оформлению комнаты с соблюдением эргономических, эстетических и возрастных требований к жилой комнате;

3. доставка и сборка приобретенной в Мебельная фабрика «АНТ» мебели.

Для определения перспектив развития Мебельная фабрика «АНТ» проведен SWOT-анализ предприятия.

На рис. 3. представлен SWOT-анализ, отражающий анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз развития Мебельная фабрика «АНТ».

Согласно данным SWOT-анализа развития Мебельная фабрика «АНТ» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Сильные стороны «АНТ»: ? удобное расположение в городе, хороший подъезд к базам и складам предприятия; ? высококвалифицированный производственный персонал; ? отлаженное производство.	Слабые стороны «АНТ»: ? высокий уровень конкуренции со стороны читинских предприятий, специализирующихся на производстве мебели; ? низкая положительная динамика объемов продаж; ? отсутствие разработанной оптимальной стратегии развития; ? не эффективный маркетинг.
Возможности «АНТ»: ? формирование положительного имиджа предприятия; ? повышения объема продаж; ? расширение клиентуры; ? выход на новые сегменты потребителей; ? увеличение объемов розничных и оптовых продаж; ? захват новых сегментов рынка.	Угрозы «АНТ»: ? уменьшение доли рынка; ? снижение объемов продаж; ? сокращение производства.

Рис. 3. SWOT-анализ развития «АНТ»

2.2 Анализ стратегических целей развития и конкурентной позиции мебельной фабрики «АНТ»

Согласно стратегическому плану развития «АНТ» на период до 2015 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке мебели на основе производства качественной и доступной продукции.

Стратегическими целями «АНТ» в этой связи являются:

1. обеспечение роста продаж;

2. изыскание новых сегментов сбыта продукции - поиск новых категорий потребителей;

3. увеличение доли рынка - захват доли конкурентов на рынке при минимальных затратах;

4. развитие сети оптовых продаж - развитие долгосрочных и взаимовыгодных партнерских отношений, привлечение на взаимовыгодных условиях новых оптовых покупателей продукции.

В таблице 2 представлена матрица стратегии развития фабрики «АНТ».

Матрицей предусмотрена оценка существующего и желаемого стратегического развития «АНТ» по 10-ти балльной шкале. Величина разрыва между желаемым и будущим определяет приоритетные направления дальнейшей стратегии развития «АНТ». [21]

С помощью матрицы стратегии развития «АНТ», составленной на основе личных суждений, представляется возможным оценить степень достижения поставленных целей на данном этапе развития предприятия.

Согласно данным таблицы 2 приоритетными стратегическими целями развития «АНТ» должны стать:

величина разрыва 7: обеспечение роста продаж; увеличение доли рынка;

величина разрыва 6: изыскание новых сегментов сбыта продукции; развитие сети оптовых продаж.

Таблица 2

Матрица стратегии развития Мебельная фабрика «АНТ»

Внешняя

Видение

Параметр

Оценка существующего и желаемого состояния

Величина разрыва

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Формирование положительного имиджа предприятия

•

•

2

Обеспечение лояльности клиентов

•

•

2

Миссия

Удовлетворение потребностей клиентов

•

•

3

Расширение ассортимента предлагаемой продукции

•

•

3

Повышение качества продукции

•

•

3

Цели

Обеспечение роста продаж

•

•

7

Изыскание новых сегментов сбыта продукции

•

•

6

Увеличение доли рынка

•

•

7

Развитие сети оптовых продаж

•

•

6

Внутренняя

Видение

Мотивация работников

•

•

3

Создание эталонов ценностей

•

•

3

Миссия

Мотивация работников к совершенствованию трудового процесса

•

•

3

Выравнивание вектора интересов работников в одном направлении

•

•

1

Удовлетворение потребностей работников

•

•

3

Цели

Рост имиджа предприятия за счет его развития

•

•

4

Рост материального благополучия работников

•

•

4

где сплошная линия - оценка существующего состояния; пунктирная линия - оценка желаемого состояния.

Данные стратегические цели ориентированы на «внешний» фокус работы предприятия.

Следовательно, фабрике «АНТ» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития.

Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции «АНТ» на рынке.

Проведем анализ конкурентной позиции Мебельная фабрика «АНТ» на рынке сбыта мебели.

Рост рынка сбыта мебели, при котором деятельность и окружение становятся более сложными и цели перемещаются от выживания к расширению, требует введения более эффективного управления и выработки оптимальной стратегии предприятия. Для определения стратегии развития и выбора ключевых факторов роста с учетом количественных и качественных параметров внешней и внутренней среды использовалась модель SPACE (Strategic Position and Action Evoluation -- стратегическая оценка положений и действий). Данная модель позволяет более точно определить конкурентную стратегию предприятия, так как она основывается на факторах анализа и внутренней и внешней среды. [16]

Данная модель стратегических изменений выступает не только в качестве инструмента обоснования, выработки и реализации стратегии предприятия, но одновременно и как средство моделирования взаимосвязи Мебельная фабрика «АНТ» с внешней рыночной средой.

Метод SPACE предполагает оценку положения предприятия в соответствии с 4 группами факторов:

1. финансовое положение предприятия - общая финансовая характеристика структуры активов и пассивов, динамика выручки и чистой прибыли;

2. конкурентное преимущество - доля рынка, приверженность клиентов;

3. стабильность среды - разброс цен, темп инфляции;

4. привлекательность данного рынка - потенциал роста, финансовая стабильность, использование ресурсов.

Каждая группа факторов определяется в балльной оценке, на основании которой строится график, характеризующий стратегическое положение «АНТ».

В зависимости от вида полученного графика предприятие относят к одной из 4 стратегических позиций: агрессивная, конкурентная, консервативная, защитная. В соответствии с выявленной в результате исследования позицией можно рекомендовать соответствующие стратегии для дальнейшего развития предприятия.

Оценка стратегического положения предприятия представлена четырьмя важнейшими показателями эффективной деятельности и проводится следующим образом:

- финансовое положение предприятия -- оценивается от 0 до шести 6 (0 -- слабое финансовое положение, 6 -- сильное);

- привлекательность данного рынка -- оценивается от 0 до 6 баллов (0 -- отрасль непривлекательна , 6 -- привлекательна);

- конкурентное преимущество -- оценивается от 0 до 6 баллов (0 -- малое конкурентное преимущество, 6 -- большое) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения;

- стабильность среды -- оценивается от 0 до 6 баллов (0 -- среда нестабильна, 6 -- стабильна) и затем переводится в отрицательное значение путем вычитания 6 баллов из полученного положительного значения.

Представленный метод позволяет:

- оценить конкурентную позицию Мебельная фабрика «АНТ»;

- выбрать соответствующую стратегию;

- определить направления изменений важнейших показателей - финансового положения, конкурентного преимущества;

- выделить ключевые факторы роста предприятия, требующие приоритетного внимания при осуществлении выбранной стратегии.

На основе полученных данных в результате анализа оценим конкурентное преимущество, привлекательность рынка мебели и стабильность внешней среды в данной сфере г.Читы и Забайкальского края.

1. Анализ конкурентного преимущества мебельной фабрики «АНТ».

На протяжении периода 2008-2011 гг. клиентская база фабрики «АНТ» стабильно расширяется, однако, в основном за счет розничных покупателей.

Используя нижеприведенные формулы рассчитаем индекс проникновения «АНТ» на рынок сбыта мебели в г.Чите (Ип) и коэффициент доверия потребителей (Кд): [30]

(1)

где Кпр - количество привлеченных клиентов;

К - количество потенциальных клиентов.

(2)

где Бп - количество предложенных видов мебели.

Динамика изменения сегмента рынка «АНТ» представлена в таблице 3.

Таблица 3

Динамика изменения сегмента рынка Мебельная фабрика «АНТ»

Показатель	2008 г.	2009 г.	2010 г.	2011 г.
1	2	3	4	5
Количество потенциальных клиентов, (К)	1465	1856	1958	2100
Количество привлеченных клиентов, (Кпр)	856	901	933	960
Количество предложенных элементов мебели, (Бп)	90	98	102	115
Индекс проникновения на рынок сбыта, % (Ип)	58,4	48,5	47,7	45,7
Коэффициент доверия потребителей, % (Кд)	10,5	10,9	10,9	12,0

Исходя из полученных данных можно сделать вывод, что, несмотря на положительную динамику привлечения новых клиентов коэффициент проникновения на рынок сбыта мебели фабрики «АНТ» постепенно снижается, что связано с высокой конкуренцией, однако положительным фактом является растущий коэффициент доверия клиентов «АНТ».

В таблице 4 приведены показатели конкурентного преимущества фабрики «АНТ», сформулированные на основе личных суждений и мнения специалистов предприятия экономического профиля.

Таблица 4

Показатели конкурентного преимущества фабрики «АНТ»

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
1	2	3
Доля рынка	4	выше среднего
Реализация стратегических целей	2	недостаточная
Отличительные особенности продукции	4	существенные
Приверженность потребителей (доверие)	5	высокая
Динамика привлечения	3	средняя
Среднее	3,6
Вектор	Среднее -6 = 3,6 - 6 = -2,4

По результатам таблицы 4 рассчитан средний балл количественной оценки конкурентного преимущества, равный 2,4. Так как на графике конкурентной позиции ось конкурентного преимущества отрицательная, то рассчитываем показатель, который будет откладываться по оси, как разницу среднего и максимального балла, равного 6.

2. Анализ показателей стабильности внешней среды.

Производителями мебели в г.Чите являются ООО «Мебель» и ОАО «Даурия». Следует отметить, что мебель данных производителей представляет собой мебель из ламинированных ДСП, образцов мебели, изготовленной из цельнокроеных частей чистого дерева, практически не представлено. Цена «усредненного» набора мебели из данного материала по ценам вышеназванных производителей составляет не более 25 тыс.руб.

Мебель, произведенная фабрикой «АНТ» является конкурентоспособной и значительно отличается по стоимости. В таблице 5 приведен балльный анализ конкурентной среды рынка мебели в г.Чите по пятибалльной шкале.

По итогам сравнения видно, что мебельная фабрика «АНТ» значительно превышает конкурентов по многим показателям.

Цена продукции фабрики «АНТ» несколько выше продукции из ламинированного ДСП, однако, экологическая безопасность и прочность мебели за счет цельнокроеного дерева значительно выше конкурентной.

Таблица 5

Анализ конкурентной среды рынка мебели в г.Чите

Параметр сравнения	Мебельная фабрика «АНТ»	ООО «Мебель»	ОАО «Даурия»
1	2	3	4
Экологическая безопасность	5	3	3
Прочность	5	3	3
Цена	3	4	4
Эстетические свойства	5	4	3
Сопутствующие услуги	4	2	4
Итого	22	16	17

Основным сегментом потребителей продукции «АНТ» являются семьи со средним уровнем дохода. В таблице 6 представлена оценка показателей стабильности внешней среды.

Таблица 6

Показатели стабильности внешней среды

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
Спрос	4	существует
Темп инфляции	3	высокий
Разброс цен конкурирующих предприятий	5	весомый
Давление конкурентов	4	выше среднего
Среднее	4
Вектор	Среднее - 6 = 6 - 4 = -2

Оценка производится также по 6-бальной шкале. По данным таблицы рассчитывается средний показатель стабильности среды, который уменьшается на 6 баллов, так как ось стабильности на графике конкурентной позиции отрицательная.

3. Анализ показателей привлекательности рынка сбыта мебели в г.Чите.

В таблице 7 представлена оценка показателей привлекательности рынка сбыта мебели г.Читы. Рассчитано среднее значение показателя привлекательности рынка, которое оставлено неизменным, так как ось привлекательности на графике конкурентной позиции предприятия положительная.

Таблица 7

Показатели привлекательности рынка сбыта мебели

Показатель	Количественная оценка (0-6)	Качественная оценка
1	2	3
Скорость роста	5	высокая
Потенциальная прибыльность	5	высокая
Концентрация конкурентов	5	высокая
Среднее	5

На основании анализа таблиц 3-7 можно построить график, характеризующий конкурентную позицию фабрики «АНТ» на рынке сбыта мебели (рис. 4). На каждой из осей соответственно откладываются средние значения рассчитанных показателей, и строится четырехугольник, характеризующий конкурентную позицию фабрики «АНТ».

Таким образом, мебельная фабрика «АНТ» позиционируется в правой части графика, причем почти симметрично в правых квадрантах. Данное положение характеризуется привлекательностью рынка сбыта мебели г.Читы, устойчивым финансовым положением «АНТ», которое ограничено нестабильной внешней средой. Положение в верхнем правом квадранте говорит об агрессивной конкурентной позиции «АНТ» на рынке сбыта мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 5. Конкурентная позиция мебельной фабрики «АНТ»

Для агрессивной конкурентной позиции предприятия, к которой и относится, как показал анализ конкурентная позиция «АНТ», многими авторами рекомендуются следующие стратегии интенсивного роста:

1. Стратегия расширения границ рынка, которая заключается в изыскании возможностей увеличения сбыта путем внедрения ныне существующих товаров на новые рынки и новые сегменты потребителей;

2. Стратегия глубокого внедрения на рынок, которая заключается в изыскании путей увеличения сбыта своих существующих товаров на существующих рынках с помощью более эффективного маркетинга.

Выбор оптимальной, из вышеназванных стратегий, относящихся к стратегиям интенсивного роста, позволит менеджменту качественно и максимально эффективно осуществлять управление развитием предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

По итогам проведенного исследования можно сделать следующие выводы.

Стратегия - это направление развития организации по достижению главных целей с учетом возможных изменений и неопределенности внешней среды, имеющихся внутренних ресурсов экономической системы, правил ведения бизнеса. Формирование оптимальной стратегии является важнейшим направлением деятельности предприятия.

Мебельная фабрика «АНТ» - коммерческое предприятие, целью деятельности которого является систематическое получение прибыли. Мебельная фабрика «АНТ» специализируется на производстве мебели из различных пород дерева.

Мебельная фабрика «АНТ» является успешным предприятием, имеющим положительную динамику роста. Согласно данным SWOT-анализа развития «АНТ» можно сделать вывод о широких возможностях предприятия при наличии выбора оптимальной стратегии его развития.

Согласно стратегическому плану развития «АНТ» на период до 2015 г., миссией предприятия признается удовлетворение спроса потребителей на рынке мебели на основе производства качественной и доступной продукции.

Согласно разработанной матрицы стратегии приоритетными стратегическими целями развития «АНТ» должны стать:

? обеспечение роста продаж;

? увеличение доли рынка;

? изыскание новых сегментов сбыта продукции

? развитие сети оптовых продаж.

В «АНТ» необходима разработка оптимальной стратегии, обеспечивающей достижение всех поставленных стратегических целей развития. Оптимальная стратегия должна соответствовать существующей конкурентной позиции фабрики «АНТ» на рынке товаров.

Анализ конкурентной позиции «АНТ» проведен методом SPACE по четырем группам факторов: финансовое положение, конкурентное преимущество, стабильность среды, привлекательность рынка. Анализ показал, что конкурентная позиция предприятия характеризуется привлекательностью рынка сбыта мебели г.Читы, устойчивым финансовым положением, которое ограничено нестабильной внешней средой. Анализ выявил, что фабрика «АНТ» занимает агрессивную конкурентную позицию на рынке сбыта мебели, что влечет за собой потенциальную способность противостоять конкурентам.

Для агрессивной конкурентной позиции предприятия, к которой и относится фабрика «АНТ», многими авторами рекомендуются следующие Стратегии интенсивного роста: Стратегия расширения границ рынка и Стратегия глубокого внедрения на рынок.

Использование оптимальной стратегии «АНТ» при осуществлении эффективного маркетинга позволит добиться предприятию достижения намеченных стратегических целей.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Амблер Т. Практический маркетинг / Под ред. Ю.Н.Каптуревского. - СПб.: Изд-во «Питер», 2006. -- 300 с.

2. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. - СПб.: Питер, 2006.- 420 с.

3. Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Прогресс, 2006.- 560 с.

4. Басовский Л.Е. Маркетинг: Курс лекций. - М.:ИНФРА-М, 2006.- 219 с.

5. Балашов В. Система маркетинга на предприятии // Практический маркетинг. - 2007. - №3. - С.17-20.

6. Белоусов В.Л. Анализ конкурентоспособности фирмы // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. - №5 - С.56-59.

7. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления. - М.:Прогресс, 2005.-340 с.

8. Бурцев В.В. Совершенствование системы управления сбытом продукции // Маркетинг в России и за рубежом. - 2007. -№6. - С.32-27.

9. Бушуев К. Конкурентная стратегия и ее реализация // Управление компанией. - 2008. - №6. - С.13-18.

10. Голубков Е.П. Основы маркетинга. -- М.: Финпресс, 2006. -- 656 с.

11. Глушакова Т. План маркетинга: основные части // Практический маркетинг - 2010. - №3. - С.45-48.

12. Голубков Е.П. Современные тенденции развития маркетинга // Маркетинг в России и за рубежом. - 2011. - №1. - С.12-16.

13. Грек П. Применение маркетинговых инструментов в условиях категорийного менеджмента // Ремедиум. - 2008. - № 1. - С.21-24.

14. Денисова А.В., Дудяшова B.П., Нестерова Н.А. Сами должны создать свое будущее // Управление персоналом. - 2009. - №2. - С.56-59.

15. Долбунов А.А. Маркетинговая концепция управления предприятием: Маркетинг в России и за рубежом. - 2008. - №2. - С.32-39.

16. Ефремов В.С. Организации, бизнес-системы и стратегическое планирование // Менеджмент в России и за рубежом. - 2011. - № 2. - С.12-14.

17. Заикин А.А. Маркетинг в розничной торговле // Маркетинг в России и за рубежом. - 2008.- №1. - С.14-18.

18. Земская Е. Стратегия роста // Консультант. - 2010. - №15. - С.12-19.

19. Кныш М.И. Конкурентные стратегии: Учеб. пособие. - СПб, 2007. - 300 с.

20. Котлер Ф. Основы маркетинга. - СПб: Питер, 2007. - 670 с.

21. Ламбен Ж.Ж. Стратегический маркетинг. - СПб.: Наука, 2007. - 650 с.

22. Лекомцев С. Реализация стратегии маркетинга // Практический маркетинг - 2008. - №4. - С.41-44.

23. Любушин Н.П. Анализ финансово-экономической деятельности предприятия: Учебное пособие для вузов - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 471 с.

24. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 890 с.

25. Минцберг Г., Альстренд Б., Лэмпел Д. Школа стратегий. - СПб.: Изд-во «Питер», 2007. - 400 с.

26. Мишурова И.В., Лысенко Н.А. Менеджмент профессиональных услуг: стратегия и тактика: Учебно-практическое пособие. -М.: ИКЦ «МарТ», 2007. - 176 с.

27. Саати Т., Кернс К. Аналитическое планирование. Организация систем: Пер. с англ. - М. Радио и связь, 2009. - 224 с.

Приложение 1

Отличие миссии от целей и задач

Критерий сравнения	Миссия	Цели и задачи
Степень конкретизации	Определяет только общее направление развития предприятия	Выражают более конкретные направления деятельности предприятия
Временные рамки	Миссия устремлена в будущее, но не имеет временных ограничений, не зависит от текущего состояния	Цель и задачи всегда опираются на имеющиеся ресурсы, предполагают сроки их достижения
Направленность	Миссия направлена на внешнюю среду предприятия	Цель и задачи направлены на использование внутренних ресурсов и резервов
Измеримость	В миссии преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения	Цель и задачи в основном количественно измеримы и могут быть однозначными или множественными
Формулировка	Миссия выражается в общих терминах и освещает образ предприятия	Цель и задачи чаще имеют конкретное выражение результатов деятельности

Размещено на Allbest.ru