Актуальность работы заключается в том, что взаимодействие людей в организации в процессе управления подчинено определенным законам. Эти законы формируются в зависимости от цели управления, движущей силы, устремления управляющего блока, устремления людей организации, морально-психологического климата, стиля управления, принципов распределения прав и ответственности и образуют Модель Организационного Поведения (МОП).

В результате поставлены следующие задачи для исследования:

1. Дать характеристику моделей организационного поведения;

2. Определить факторы, влияющие на управление персоналом, включая центральную стратегию управления, авторитарную модель, коллегиальную модель, патерналистскую модель, или «опека», поддерживающую модель, развивающую модель (партнерство);

3. Показать выбор модели управления персоналом.

1. Характеристика моделей организационного поведения

2.1 Центральная стратегия управления

-Степень турбулентности бизнес-среды

Турбулентность бизнес-среды характеризуется:

-ростом непредсказуемости информационных потоков вообще;

-ростом скорости информационных потоков.

В зависимости от турбулентности бизнес-среды могут быть выбраны различные модели организационного поведения (таблица 2) [19,426].

Таблица 2 - Матрица распределения МОП в зависимости от степени турбулентности бизнес-среды

-Сила власти

Ослабление власти в организации может быть вызвано следующими факторами:

недостаток власти управленческого блока (напр., в результате неэффективных коммуникаций нет реальной информации);

наличие всевозможных органов «рабочего самоуправления»;

ведет к появлению «кухарок» в управлении государством, т.е. людей, у которых желание управлять противоречит возможностям («советы бригады» и т.д.) Для нормального управляющего с увеличением времени исполнения падает его ценность. А работник с увеличением затрачиваемого времени на выполнение задания, ждет увеличения результата;

наличие слабых людей в управлении и слабых СУП. Слабый человек - «ингеллшент», неагрессивный (сангвиник, меланхолик).

Слабые СУП - «вынул меч - бей» не наказывают. Сильные СУП - «дал слово - держи». В таблице 3 представлены возможности выбора МОП в зависимости от силы власти в организации.

Таблица 3 - Матрица распределения МОП в зависимости от силы власти в организации

- Избыток информации.

Системы управления по-разному реагируют на количество информации (таблица 4) [6,253].

Таблица 4 - Потребность в информации

- Состояние мотивации.

Особенности мотивации обусловлены слишком большим мотивационным рядом:

- Рудиментарные остатки материальной мотивации.
Поскольку духовно опереться не на что (идеология в масштабе страны разрушена, религия в масштабе государства отсутствует) порождает трансцедентную мотивацию (человек ищет на работе смысл жизни). Это рождает мотивационный ряд из 220 мотиваторов.

- Скудность ресурсов организации (вместо принципа«кафетерия» - съезжаем на «советскую столовую»).

- Дискретность мотиваторов (не постоянные). (У нас
нет политики постоянного потребления, нет суперноваторов - ничего не хотят менять.)

- Доминанта групповых ценностей.

Из таблицы 5 видно, что для социальной группы ценности организации стоят на последнем месте. Чтобы исключить ценности группы, ввели конкуренцию.

Таблица 5 - Виды мотивации

Различие мотиваторов для каждой МОП представлено в таблице 6.

Таблица 6 - Мотиваторы в разных МОП

Рассмотрим подробнее описанные выше модели организационного поведения.

2.2 Авторитарная модель

1. Целью авторитарной модели является порядок (но, не
доведенный до абсурда). То есть, порядок, как последовательное упорядочивание процессов[19,433].

Порядок в данной модели дает следующее:

*основание для унификации и стандартизации;

*основание для возможности узкого разделения труда;

*управление качеством TQM;

* тотальная экономия;

концентрация ресурсов;

позволяет создать модель антикризисного управления.
Следствием этого становятся легкость в управлении даже крупным предприятием, повышение объема власти.

2. Движущая сила модели - сила (прямая). Прямая сила не
может обидеть.

Для успешного построения и функционирования данной модели необходимо соблюдение двух условий. Наличие сильного руководителя:

а) традиционная власть - его уважают, как мощного администратора системы;

б) профессиональная власть - его уважают, как профессионала:

узкоспециализированнного (например - бывший токарь; строитель начавший свой путь подсобным рабочим настройке;;

управленческого - долгая работа руководителем (такой тип власти формируется медленно, а разрушается быстро).

3. Наличие сильного внутреннего закона:

а) кодексы;

б) исполнительная власть;

в) система демотиваторов.

В данной модели нельзя ставить слабого человека у власти и невозможно отсутствие установленных правил.

4.Организационная структура.

В данной модели наиболее эффективно применимы следующие структуры[6,260]:

а) рациональная бюрократия. Специфика:

узкое разделение труда;

максимальная подотчетность;

отчеты осмысленные; отчет короткий и проверяемый; единоначалие (отсутствие контактов по горизонтали); формализованный (холодный) морально-психологический климат, который:

-защищает систему от информационных паразитов (слухи, сплетни) и не позволяет возникнуть ситуации манипулирования руководителем;

-способствует чистоте информации (до руководителя доходят факты в чистом виде)

б)армия.

Характерна наличием осмысленного блока при руководителе (помощники, замы) штаба.

Распределение обязанностей между руководителем и штабом[19,437]:

1- Руководитель-стратегия. Штаб-тактика. 2. Руководитель-генерация идей. Штаб-воплощение идей. 3- Руководитель-принятие решений. Штаб-сбор информации для принятия решения.

Рисунок 1 - Организационная структура

Необходим мощный принцип единоначалия. Необходим исполнительный директор - абсолютный администратор. Его задачи - выбить из системы результат, обеспечить систему ресурсами.

Система работает так: штаб собирает информацию для принятия решения. Руководитель принимает решение. Штаб вырабатывает план тактических мероприятий по реализации этого решения. Руководитель отдает команду исполнительному директору, который реализует эти мероприятия.

Характерные черты армии имеют отклонения от рациональной бюрократии:

более широкая специализация;

при сохранении принципов единоначалия и субординации большое значение приобретает корпоративнаяэтика («Кодекс чести»);

сохраняется холодный морально-психологический климат;

* подотчетность приобретает больше смысла. Появляется возможность экспертных оценок (на уровне «штаба»).

Бюрокрагия приводит к стабилизации вплоть до окаменелости. Армия дает возможность обретения стабильности, с сохранением динамики. Что дает системе больше шансов для изменения и выживания.

5. Коммуникации.

Авторитарная модель характеризуется:

* односторонними коммуникациями (принцип «салями»
- т.е. все коммуникационное поле «нарезается» на процедуры, как на ломтики), обслуживающимися 2-мя рычагами:

-индикаторы (заранее заданные показатели, по которым контролируется процедура);

-контроль (любую процедуру может проконтролировать
сам руководитель, благодаря четко расставленным индикаторам и стандартизированным отчетам)

* основой коммуникации является регламент.
Регламент - канал связи, в котором протекают сигналы:

-деловая информация;

-власть;

-отношение между руководителем и коллективом;

-необходимость отчета.

Регламент обслуживается определенным языком (напр., «Приказываю ....»)

* упорядоченной, формализованной информацией (для
того чтобы к получателю доходил чистый сигнал).

6. Принятие решений в авторитарной системе интуитивное. Не посчитать, а почувствовать.

Распределение ответственности и прав происходит на уровне власти. Вниз делегируется только ответственность. Креатив только наверху у руководителя. Необходимо беречь руководителя - он является мозгом системы. Основные проблемы, связанные с этим:

усиленный износ руководителя, ему необходима регенерация. Предельный срок работы в таком режиме 12 лет (5-7 лет на ресурсах, потом начинается рост веса - первый сигнал износа; через 7 лет возможен системный
сбой - инфаркт, инсульт)

у руководителя падает норма общения. Он не хочет, не
может видеть персонал и общаться с ним. Желательно
1 раз в квартал проводить общие собрания, форум.

руководитель совершает большое количество тактических ошибок, т.к. он стратег, а полномочия не делегированы. Нужна рабочая аристократия. Они в любом случае выполнят то, что необходимо.

2.3 Коллегиальная модель

Коллегиальная модель является авторитарной по духу. В ней присутствует только иллюзия демократии. Не зря эту модель называют «улыбка тигра». Отличие данной модели от авторитарной в том, что сохраняя за собой право единоличного принятия решения руководитель обращается к подчиненным за предложениями по вопросу этого решения.

Цель модели - при сохранении порядка разгрузить руководителя и использовать потенциал работников.

Сила модели - сила в демократичной форме принятия
решений.

Таблица 7 - Авторитарная модель

Организационная структура - функциональная.

Коммуникации.

Коммуникации в коллегиальной модели становятся двусторонними, но резко увеличивается количество барьеров:

-функциональные барьеры;

-коммуникативные барьеры;

- эмоциональные коммуникации;

- нарастающее количество информационных паразитов (слухи и сплетни) - резкое снижение качества информации в сети (необходимость коммуникационных фильтров);

-резко возрастает конфликтогенность среды (появилось личное мнение и возможность его высказать);

-появляется повышенный объем общения, который влияет на бизнес-процесс.

5. Принятие решений. В данной модели происходит некоторое изменение в системе принятия решений. Функции этапов принятия управленческого решения распределяются вмодели следующим образом:

Целеполагание - остается за руководителем.

Сбор и анализ информации - отдается и контролируется.

Создание альтернатив - сам процесс создания (креатив) можно отдать, выбор из предложенного остаетсяза руководителем.

Оценка выбора (экспертиза) - отдана.

Программа реализации - отдана.

Установка индикаторов - часть устанавливает непосредственно руководитель (50% - те сведения, которые ему необходимо контролировать самому), оставшиеся - отданы.

* Контрольная система - отдана.

Итак, получается, что права не отдаются, а ответственность перекладывается путем перераспределения функций. Это дает возможность разгрузить руководителя. Индивидуальное принятие решения в сочетании с общей разработкой персонала.

Рассмотрим примеры систем, работающих по этому принципу[6,283]:

Система Ринге (от японского «рингисе» - согласование).

В данной системе разработка проекта проходит следующие этапы и уровни: На первом этапе руководитель определяет стратегию.
Затем спускает ее вниз.

На втором этапе собираются мнения работников по по
воду этой стратегии. Сначала собираются мнения на самом
нижнем уровне (у простых исполнителей) и передаются на
следующий уровень. Там эти мнения проходят экспертизу, к
ним добавляются мнения экспертов по вопросам стратегии
с учетом этого уровня и опять передаются на следующий уровень. И так далее, пока проект не достигнет последнего уровня перед руководителем. Таким образом, к третьему этапу получается программа реализации стратегии.

На третьем этапе готовый проект передается руководителю на утверждение.

Минусом этой системы является большая продолжительность разработки проекта. Плюсом - то, что в результате получается идеальная программа, которая учитывает нюансы реализации на всех уровнях организации. Это позволяет значительно сократить сроки внедрения проекта (быстрый старт) и сократить издержки на этом этапе, а также издержки при реализации, обусловленные недочетами проекта. В данной системе этого не происходит, так как проект досконально проработан.

Американский проект.

1. На первом этапе руководитель с командой топ-менеджеров (в данном случае это не солдаты) создают в режиме совещания стратегию.

2. На втором этапе стратегия передается в различные подразделения. Подразделения готовят проекты реализации этой стратегии от начала и до конца.

3. Конкурс, экспертиза проектов.

2.4 Патерналистская модель, или «опека»

«Опека» - это психологическая модель. Она может возникнуть в любой системе. Возникнув в системе, она разъедает ее, как ржавчина.

1. Целью данной модели, а также главным условием ее возникновения является удержание работников на предприятии.

Когда предприятие с подачи руководителя берег курс на удержание работников, начинают создаваться долгосрочные и чрезмерные мотивационные программы, порождающие «перекорм». Вначале работники очень довольны проявляемой о них заботой. Но, как только они понимают, что их боятся потерять, появляется иждивенчество

Таблица 8 - Коллегиальная модель (участие)

Исправить систему, в которой возникла «опека», можно только безжалостностью. Переход к другой модели возможен только через авторитарную модель.

2. Движущая сила модели - интрига, психологические
игры и манипуляции.

«Опека» характеризуется определенными свойствами среды:

интриги;

социальный контроль (слежка своих за своими);

исчезает возможность психокоррекции;

наличие «общественных порок» (остракизм).

Это всегда крайне агрессивная среда, которая заботится только об одинаковости всех членов среды.

Права у всех равные - это права на потребление ресурсов. Ответственности нет ни у кого. Полная потеря смысла труда. Никого не увольняют, что бы не нарушили.

3. Организационная структура - любая. Идеально - доведенная до абсурда рациональная бюрократия.

Морально-психологический климат в «опеке» нездоровый, характерен следующими признаками:

детскость речи (суффиксы -ечк);

фамильярность;

истерики (истероидные тенденции).

У Берна - это «кормяще-заботливая» модель, характеризующаяся следующими факторами:

* липкая забота;

ханжество (на поверхности: обязательно истерично-экзальтированная любовь; внутри: холод, зависть, ненависть). Отсюда двойственная политика - «в глаза» и «заглаза»;

искажение информации (без цели, из любви к искусству);

патологическая жестокость в уничтожении всего, что выступает из гомогенной массы;

инициатива наказуема.

Способы борьбы с данной моделью организационного поведения:

* очистка среды;

* стать хуже (игра «Антигерой доминирует над героем»).
В этой среде сильных не ценят. Здесь господствуют перевертыши.

Мотивация в этой модели только одна - материальная. Попытка введения нематериальных мотиваторов вызовет злобу. Только деньги, достающиеся даром. Лучше меньше, но в покое.

Может быть ситуация, когда и руководитель такой же.

4. Коммуникации.

«Макаронные коммуникации»; организация охвачена клубком коммуникаций (сплетни, слухи, интриги), которые выходят за границы организации.

5. Принятие решений - отсутствует. Все попытки «забалтываются».

Основные параметры патерналистской модели представлены в таблице 9.

Таблица 9 - Патерналистская модель (опека)

2.5 Поддерживающая модель

Самая спорная и сложная в управлении модель, так как цель и движущая сила модели порождают ряд серьезных проблем для управления моделью.

1. Цель модели - поддержка инициативы и развитие бизнеса за счет этого

Проблема состоит в том, что не понятно, поддержки инициативы. Поддержка должна быть обоснованна. Обоснования поддержки.

вероятность реализации;

экспертная оценка;

оценка уровня риска

2. Движущая сила - мотивация Основные проблемы, связанные с этим:

организация зависит от персонала;

резко возрастает объем работ по управлению мотивацией Необходимо перейти от индивидуальной мотивации к мотивации организационной.

3. Организационная структура - дивизиональная. Так как дивизиональная структура имеет несколько разновидностей, рассмотрим подробнее их характеристики.

3.1. Функциональное деление

а) выделение функции бизнес-процесса

Рисунок 2 - Функции бизнес-процесса

б) функции управления

планирование\контроллинг,

организация,

мотивация,

контроль;

в)динамические функции (функция изменяться) обеспечивают пульсацию системы.

3.2 Продуктовое деление

Рисунок 3 - Продуктовое деление

3.3.Территориальное деление

Та же схема, только дивизион формируется по рынку, а не по продукту. Дивизион занимается всеми продуктами компании на определенном рынке

3.4 Глобальная структура[19,469]

Рисунок 4 - Глобальная структура

4. Коммуникации.

Поддерживающая модель характеризуется двусторонними коммуникациями, имеющими на 50% авторитарные рычаги, на 50% - самоуправляющие.

При таком положении в целях чистоты и своевременности информации следует уделять внимание кодированию информации:

а) код (язык, основные параметры);

б) своевременность донесения информации (очень важный аспект, особенно, когда речь идет о негативной, «шоковой» информации, т.е. проблеме);

в) формы отчетности;

г) проблема фильтрации (возникает искажение информации вследствие экспертных оценок, версий, суждений; решение проблемы - либо качественный фильтр, например отчетность по конкретным параметрам без комментариев, либо не нужна двусторонняя коммуникация).

Поскольку в данной модели больше доверия оказывается креативу, то во избежание тяжелых последствий для организации должен обязательно проводиться анализ креативных предложений.

5. Мотивация - основная модель - принцип «кафетерия».
Самый важный навык в работе по принципу «кафетерия» -
создание искусственной ценности. Проблемы, связанные с
мотивацией в этой модели мы разбирали выше. В результате
кризиса моделей мотивации родилось разделение прав и ответственности.

Принцип разделения прав и ответственности предполагает передачу руководителем определенной доли прав и ответственности своим подчиненным, которые проявили инициативу, для решения задачи.

Проблемы, возникающие в реализации этого принципа: Задача организационная, а к предпринимательству склонны люди, у которых инициатива больше, чем ответственность. Но здесь необходимо, чтобы ответственность была больше инициативы. Линейного решения нет. Необходимы:

-контроль с акцентом на карательные меры;

-финансовый поток (предоставлены все ресурсы, кроме денег) открывается только тогда, когда понятно, что все идет как надо. Неготовность реципиента (получателя) к несению ответственности.

Человеческий капитал - легко несет ответственность, но проблемой является чрезмерный креатив.

Человеческие ресурсы - могут нести узко специализированную ответственность.

Персонал - готов к предпринимательству, но не готов к несению ответственности.

Кадры - не готовы.

Основные параметры поддерживающей модели представлены в таблице 10 [19,471]

Таблица 10 - Поддерживающая модель (разделение ответственности

2.6 Развивающая модель (партнерство)

1. Цель модели - развитие бизнеса с помощью творчества, развитие личности. В связи с этим в управлении моделью возникают следующие сложности [11,140]:

а) результат, качество (так как может быть «дикий креатив» - то есть творчество ради творчества);

б) срыв заданий по срокам, стоимости (потому что творец
любит сам процесс творчества);

в) творческий кризис, скука;

г) оплата (там, где конечный результат труда описан и понятен, понятен и оклад; в данной модели конечный результат - идея, поэтому необходим другой подход к системе оплаты труда).

Движущая сила модели - творчество. Это обуславливает
необходимость в мощном администрировании и управлении
человеком (цели, ценности, методы)

Организационная структура - органическая («команда»).
Основные разновидности данной структуры - окружность
и шар[11,144].

3.1. «Окружность» - полномочия в «команде» передаются членам команды по кругу, в зависимости от того, какая специальность важна в решении вопроса.

3.2. «Шар» (или сфера) - полномочия передаются с разных уровней.

Необходимо учитывать особенности, возникающие в управлении этой структурой:

эта структура требует доверия, а для того, чтобы доверие сложилось, необходимо время от полугода до полутора лет;

принцип «команды» предполагает равенство членов во всем, в
том числе и по профессионализму. Сложно подобрать более трех
готовых специалистов высокого уровня - маркетолог, финансист, юрист и т.д., кроме того - это дорого;

«команда» предполагает равенство типов темпераментов ее членов.

Во всем остальном они должны быть разными, иначе возникнет «опека». В этой системе происходит изменение создания - эти люди склонны к переворотам и разрушениям. Необходима искусственная среда, которая будет поддерживать принцип равенства.

Для «монтажа» команды необходимо соблюсти принцип Равенства по следующим параметрам:

- деньги;

-власть;

- смысл труда (не должно быть работ-изгоев, все делают все),

- хорошие отношения с создателем команды

Для разрушения («демонтажа») команды достаточно нарушить принцип равенства по одному из этих параметров.

Особенность модели - синергетический эффект. Для членов команды не существует нерешаемых задач, так как они используют себя, как инструмент. С увеличением синергетического эффекта увеличивается сила команды - может привести к «объявлению войны», в случае непримиримых разногласий с администрацией или создателем команды. С этого момента команда должна быть разрушена. Чтобы не допустить этого, необходима профилактика - давать задания с заранее запрограммированным провалом. После этого члены команды снова возвращаются в разряд «учеников»

4. Коммуникации.

Коммуникации характеризуются децентрализованностью:

а)единое поле,

б)информация общая;

в) «грязная» информация (т.е. экспертные оценки, мнения, суждения и т п )

Основная проблема - большая возможность утечки информации, либо «утечки мозгов».

5. Мотивация в развивающей модели носит параллельный
характер. Если в авторитарной модели имеет место перекос
в сторону нематериальных факторов, а в поддерживающей
модели - в сторону материальных, то в развивающей модели одинаково выражены оба блока факторов. Это самая дорогая мотивационная программа.

Мотивационный ряд в порядке убывания выглядит так:

-метамотиваторы (смысл работы);

-успех,

-признание;

-деньги.

Поскольку в данной модели форма мотивации всегда должна содержать материальную и нематериальную ипостась одновременно, то резко возрастает сложность работ по созданию мотивационных программ.

Основные параметры развивающей модели представлены в таблице 11[11,157].

Таблица 11 - Развивающая модель

Гибриды моделей

Поскольку ни одна модель в чистом виде не может охватить все многообразие задач, стоящих перед современным предприятием, в применении эффективны гибриды моделей. Рассмотрим подробнее принципы гибридизации и виды гибридов систем [8, 189].

Принципы гибридизации:

1. Модели и их элементы не должны «враждовать» (взаимоисключать друг друга).

2. Необходимы переходники (организационные процедуру, позволяющие обеспечить «сочленение» моделей и работ системы).

Например, при гибриде авторитарной модели (массовое производство) с развивающей (проекты, продвигающие производство вперед), необходимы муфты-переходники:

«Днище» массового производства

Проекты-«колеса»

Рисунок 5 - Гибрид авторитарной модели

Муфты-переходники:

- оценочные системы, оценивающие эффективность проекта;

-язык описания продукта;

- механизм коммерциализации изобретений;

- механизм расчета потерь и возможностей.

3. Общая оболочка - одна (независимо от количества входящих в гибрид систем), как правило, коллегиальная модель.

Виды гибридов[8, 194]

На рисунках и схемах будем обозначать Авторитарную и Коллегиальную модель - треугольником, Развивающую модель - кругом или овалом, Поддерживающую модель -- прямоугольником.

1. «Мафия и церковь». Основан на постулатах Римского права. Гибрид авторитаризма с «опекой».

Гибрид состоит из команд и имеет 3 уровня. Верхний уровень - «отцы», равные друг другу. Нижний уровень - «сыновья», равные друг другу.

Два постулата Римского права, на основе которых, действует этот гибрид: - каждый «сын» должен подчиняться любому «отцу» (безоговорочный авторитаризм);

- каждый «отец» обязан защитить любого «сына» («опека» - вся ответственность за действия «сыновей» ложится на «отцов»);

Методика исполнения «сыном» воли «отца» не оговаривается. На нижнем уровне модели - чистое творчество

2 «Гантелька» - британская модель

Верх модели - Авторитарная система, представляет баланс функций

Посредине - Исполнительный директор, обеспечивающий достижение системой поставленных целей и саму систему - ресурсами.

Внизу модели - творчество - развивающая система.

Модель очень устойчива при сильной корпоративной культуре

Тот же принцип построения модели, но
стратегия наверху - творчество

Для крупной компании не подходит данная модель, так как очень устойчива при сильной корпоративной культуре

3.Германская модель.

4 Японская и японо-американская модели[8, 196]

4.1 Японская модель

В жестко-авторитарной оболочке обеспечивается развивающий командный дух

4.2 Японо-американская модель

Характерна развивающей, корпоративной оболочкой, внутри которой находится жесткая авторитарная модель

3. Выбор модели управления персоналом

Эффективная работа организации во многом зависит от Управления Использование различных процедур в контуре Управления организацией определяется тем, на каком этапе Развития находится организация в настоящий момент. Любая организация в процессе развития проходит этапы рождение, детство, юность, зрелость, упадок. Рассмотрим процессы в организации на разных этапах жизненного цикла (таблица 12) [4, 328].

Таблица 12 - Общее описание жизненного цикла организации

Подобные документы

• Практика управления персоналом: европейская модель

  Обзор европейской, американской и японской модели управления персоналом. Системы мотивации персонала в европейской модели менеджмента. Практика управления персоналом в странах Европы. Сравнительный анализ политики управления персоналом в Европе и России.
  
  курсовая работа [53,0 K], добавлен 06.08.2010
  

• Зарубежный опыт управления

  Мировой опыт управления. Реализация европейской модели управления персоналом. Особенности японской модели управления персоналом. Специфика модели управления в США. Сравнительный анализ политики управления персоналом в европейских странах и в Украине.
  
  курсовая работа [46,4 K], добавлен 03.01.2011
  

• Математические модели и инструментальные средства внутрифирменного управления персоналом

  Планирование и распределение персонала. Оплата труда на предприятии. Создание информационной системы управления персоналом. Модели и методы оптимального планирования и распределения персонала. Внедрение информационной технологии управления персоналом.
  
  курсовая работа [143,4 K], добавлен 23.06.2009
  

• Регулирование трудовой деятельности персонала

  Система управления персоналом является основой менеджмента организации, так как реализует основную задачу менеджмента – организацию деятельности. Эффективность менеджмента зависит от качества управления персоналом. Теория организационного поведения.
  
  реферат [28,6 K], добавлен 20.12.2008
  

• Стратегия управления персоналом на предприятии

  Понятие, сущность и подход к управлению персоналом, новые модели управления. Содержательная структура управления персоналом. Персонал предприятия как система, методологические особенности управления им. Стратегическое управление персоналом в России.
  
  реферат [40,4 K], добавлен 28.01.2012
  

• Модели организационного поведения

  Определение природы и изучение структуры основных моделей организационного поведения. Преимущества и недостатки опеки, поддержки, авторитарной и коллегиальной модели поведения в организации. Ориентация на руководство и участие педагога в процессе труда.
  
  контрольная работа [31,3 K], добавлен 29.01.2013
  

• Американская и японская модели менеджмента

  Сущность и специфика управления персоналом. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента. Характерные черты обоих стилей управления. Обеспечение компетентности персонала. Достоинства и недостатки каждой из представленных систем.
  
  презентация [1,7 M], добавлен 24.11.2014
  

• Анализ факторов, влияющих на систему управления персоналом

  Теоретические основы анализа факторов, влияющих на систему управления персоналом. Анализ и оценка факторов, влияющих на управление предприятия на примере ОАО "КамАЗ-Металлургия". Рекомендации по совершенствованию управления с учетом влияющих факторов.
  
  контрольная работа [39,4 K], добавлен 24.03.2009
  

• Система развития управления персоналом

  Развитие персонала в учреждениях здравоохранения. Система управления персоналом МБУЗ "Семикаракоркая центральная районная больница". Анализ структуры и качественных характеристик персонала. Основные направления совершенствования управления персоналом.
  
  дипломная работа [489,0 K], добавлен 12.04.2017
  

• Разработка стратегии управления персоналом организации на примере ООО "В-Лазер"

  Понятие, основные составляющие и особенности стратегии управления персоналом на предприятии в условиях экономического кризиса. Формирование кадровой политики предприятия. Разработка вопросов организационного поведения как метода управления персоналом.
  
  дипломная работа [331,8 K], добавлен 26.09.2014
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам