Оценка управленческой деятельности менеджера по персоналу
Особенности профессиональной деятельности менеджеров, взаимосвязь между уровнем их управленческого потенциала и эффективностью оперативно-стратегического функционирования предприятий. Анализ процесса принятия управленческих решений по персоналу.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | курсовая работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 07.12.2012 |
| Размер файла | 71,2 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Содержание
- Введение 2
- Глава 1.Общая характеристика управленческой деятельности менеджеров 4
- 1.1 Современные особенности управленческой деятельности менеджеров 4
- 1.2 Взаимосвязи между уровнем управленческого потенциала менеджеров и эффективностью оперативно-стратегического функционирования предприятий 6
- 1.3 Влияние инновационного, кадрового и поведенческого факторов на результаты стратегической деятельности предприятий 9
- Глава 2. Анализ процесса управленческих решений менеджера по персоналу ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» 14
- 2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» 14
- 2.2 Анализ факторов, влияющих на организационно-управленческую среду предприятия 20
- 2.3 Оценка основных проблем организационно-управленческой среды менеджера по персоналу и области внедрения изменений 27
- 2.4 Принятие управленческих решений по персоналу и пути решения выявленных проблем 29
- Заключение 43
- Список использованной литературы 45
Введение
Актуальность тематики исследования исходит из того, что рост самостоятельности промышленных предприятий и усиление рыночных факторов в развитии экономики обусловливают переход на преимущественно экономические методы управления. Темпы роста информационно - технической обеспеченности процессов управления обусловливают сокращение затрат времени на выработку и принятие решений и позволяют повышать их качественные характеристики. Это актуализирует проблему формирования эффективности информационной и организационно-временной системы функционирования особенно для крупных промышленных комплексов, оказавшихся в информационном вакууме, образовавшемся после ликвидации централизованной системы управления.
Кризисные явления, ликвидация системы государственного регулирования и либерализация внешнеэкономической деятельности поставили предприятия в крайне сложное положение. В этих условиях управленческий фактор является определяющим в борьбе за выживание и дальнейшее стратегическое развитие предприятий.
Характерной тенденцией современного развития мировой экономики является сокращение жизненного цикла выпускаемой продукции, обусловленного ростом темпов инновационной деятельности, ведущим к росту информационных потоков, динамичности организационных структур управления, и требующим наращивания потенциальных возможностей руководителя. Все это обусловливает необходимость и актуальность проведения исследований реальных проблем управления стратегией на крупных промышленных предприятиях, выявление причин их возникновения и поиска путей их решения.
Целью данной работы является анализ принятия управленческих решений менеджеров по персоналу предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс».
В соответствии с поставленной целью сформулированы следующие задачи работы:
1. Определение современных особенностей управленческой деятельности менеджеров
2. Установление взаимосвязи между уровнем управленческого потенциала менеджеров и эффективностью оперативно-стратегического функционирования предприятий
3. Анализ влияния инновационного, кадрового и поведенческого факторов на результаты стратегической деятельности предприятий
4. Анализ факторов, влияющих на организационно-управленческую среду предприятия
5. Оценка основных проблем организационно-управленческой среды и области внедрения изменений
Предметом исследования данной работы выступает организационно-управленческая деятельность менеджеров по персоналу.
Объектом исследования в работе служит рекламное агентство ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс».
Методом исследования является сравнительный анализ научно-педагогической литературы по анализируемой проблеме.
Глава 1.Общая характеристика управленческой деятельности менеджеров
1.1 Современные особенности управленческой деятельности менеджеров
Возрастающая роль управления в функционировании и развитии производственного организма обусловлена тенденцией непрерывно возрастающей сложности последнего, объективная закономерность которой вызвана темпами научно-технического прогресса.
Главная задача управления - устанавливать согласованность действий отдельных элементов любой управляемой системы. Но поскольку промышленные предприятия имеют все более сложную организационную структуру и более тесные взаимосвязи между собой, то, во-первых, растет вероятность появления рассогласований, а во-вторых, сложнее становится увязывать взаимные интересы различных сторон. Таким образом, рост сложности управления должен сопровождаться ростом его качественных характеристик, поскольку управление более сложным объектом с неизменным качеством и интенсивностью ведет к росту числа сбоев его функционировании и, следовательно, к увеличению материального ущерба. Любой процесс управления имеет информационную основу. Определяющее значение информации для осуществления функций управления проистекает из того, что центральным звеном управленческого цикла является принятие решения, которое возможно только при поступлении информации. Поэтому интенсификация процессов производства не может осуществляться без интенсификации процессов управления. Последнее объективно требует роста производительности труда менеджеров, адекватного интенсификации самого процесса производства и связанного с ним информационного обмена. Но между этими двумя показателями нарастают диспропорции не в пользу роста производительности управленческого труда.
Одним из путей решения этой проблемы должно явиться дальнейшее функциональное и квалификационное разделение труда в управлении. Последнее играет особенно большую роль в процессе реализации стратегическо-инновационных проектов, где особенно важна информационная сущность управления и где информационный поток наиболее интенсивен и мало предсказуем. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации // Управление персоналом, 2010. - № 1(66). - С. 50
Поскольку техника и технология производства на крупных машиностроительных предприятиях постоянно совершенствуются, в тоже время имеют явную тенденцию к усложнению, то этой закономерности следуют и организационные структуры управления. При этом на появление каждого нового фактора технико-технологических изменений, предприятие обычно реагирует соответствующими изменениями в своей организационной структуре, как правило, создавая новое функциональное звено. Поскольку среди ученых и специалистов следование подобным тенденциям нередко подвергается сомнениям, то важным элементом динамики организационных структур в современных условиях является нахождение эффективного соотношения между уровнем централизации и децентрализации управленческих функций, то есть нахождение наилучшего сочетания автономии внутренних структурных элементов (уровней управления) с интегральными интересами предприятия.
Главной особенностью динамичных структур является представление широких полномочий работникам предприятий. В динамичных структурах персонал в определенной мере сам инициирует возникающие потребности и строит свою деятельность в интересах их удовлетворения с помощью согласующего механизма. Следовательно, динамичные организационные структуры управления служат средством обеспечения синергетичности деятельности персонала и как бы координируют его деятельность. Одним из вариантов динамичных структур являются сетевые организационные структуры управлении, в основе которых лежит интрапренерство. Они представляют собой один из вариантов формирования организационных структур рыночной ориентации.
Процесс автономизации и образования новых структур внутри более крупной организационной структуры идет до состояния, отличающегося, с одной стороны, максимально возможной для данных условий независимостью, с другой - сохранением за управляющим центром тех функций, которые позволяют ему четко контролировать макроуровневые показатели деятельности предприятия. Если в качестве общего направления деятельности крупного предприятия принята децентрализация функций, то это вовсе не значит, что в любом случае она является самоцелью. Не исключено, что при определенном стечении неблагоприятных факторов потребуется на определенный период жестко централизовать целый ряд функций, особенно когда речь идет о реализации стратегических целей предприятия или локализации значимых неблагоприятных факторов Магура М.И. Организационная культура как средство успешной организации изменений // Управление персоналом, 2010. - № 1. - С. 25.
Вне зависимости от типов организационных структур управления, на крупных предприятиях должна быть сформирована мощная прогнозная служба, в функции которой входил бы анализ тенденций развития родственных отраслей промышленности, а также анализ темпов и направлений развития научно-технического прогресса и оперативных и перспективных намерений конкурентов как в России, так и за рубежом.
1.2 Взаимосвязи между уровнем управленческого потенциала менеджеров и эффективностью оперативно-стратегического функционирования предприятий
управленческое решение менеджер персонал
Одним из критериев оценки соответствия реального использования потенциальных возможностей управления, самим потенциальным возможностям при сложившейся формальной организационной структуре управления является фактический уровень исполняемых руководителями функций, функциям положенным им по формальному статусу. В определенной мере этот показатель свидетельствует об уровне разделения управленческого труда, оценка которого может быть дана на основании данных, представленных в таблице 1.1.
Таблица 1
Уровень разделения труда в управлении производством
|
Иерархические уровни управления |
Показатели |
||||||
|
Самооценка уровня |
Оценка уровня высшим руководством |
||||||
|
Достаточен |
Недостаточен |
Позиция Не определена |
Достаточен |
Недостаточен |
Позиция Не определена |
||
|
Высший |
61,4 |
22,8 |
15,8 |
- |
- |
- |
|
|
Функциональный |
59,9 |
29,1 |
11,0 |
52,4 |
38,3 |
9,3 |
|
|
Цеховой |
74,2 |
13,8 |
12,0 |
50,3 |
30,4 |
19,3 |
Исследования направленности несвойственных руководителям, но исполняемых ими функций показали, что эти функции связаны с решением оперативных вопросов, что приводит к все большему отстранению их от решения проблем стратегического характера.
Установлено, что решению перспективных вопросов уделяют большую часть времени только 22,8% опрошенных, причем в это число входит 31,5% заместителей директоров, 21,3% начальников цехов и 30,4% начальников отделов.
На этой основе для решения проблем перспективной направленности необходимо четкое организационное разделение структур с функциями стратегического планирования и развития предприятий с одной стороны и функциями оперативного управления производством - с другой.
Важнейшей характеристикой эффективности функционирования любой организации являются процессы коммуникации, главная задача которых - быть связующими звеньями в управленческом процессе. Информация, получаемая в процессе организационных коммуникаций, должна быть: своевременной, достоверной, полной и хорошо обработанной.
Результаты исследования качественных характеристик функционирующих информационных структур управления (ИСУ) на предприятиях, представленные в таблице 1.2, в целом свидетельствуют об их слабой проработанности.
Таблица 1.2
Качественные показатели функционирования информационной структуры управления (ИСУ) на предприятиях
|
Показатели |
Информационная структура: |
|||
|
Иерархические уровни управления |
функционирует нормально |
слабо проработана |
оценки нет |
|
|
Высший |
21,5 |
65,3 |
13,2 |
|
|
Функциональный |
29,0 |
54,8 |
16,2 |
|
|
Цеховой |
20,1 |
57,2 |
22,7 |
Наличие организационных и технических проблем функционирования ИСУ подтверждается и мнением руководителей об объеме поступающей информации. Так, согласно экспертного опроса, только 40,3% руководителей считают объем поступающей по установленным каналам информации достаточным.
Также невысокой является оценка руководителями качества и времени поступления информации: в среднем около 50% руководителей считают, что к ним поступает много несвоевременной и необработанной информации, 23% указывают, что среди общего объема информации много ненужной, а 18,3% указывают на случаи поступления необъективной информации.
Эффективность управления оперативными и стратегическими процессами зависит от потенциала или компетентности менеджеров. Ставя знаки равенства между понятиями потенциала и компетентности, и компетентность означает не перечень прав и полномочий специалиста, а его способность решать те проблемы, которые возникают в объекте управления, и приводится перечень показателей, определяющих эту компетентность Комаров Е.И. Стимулирование и мотивация в современном управлении персоналом // Управление персоналом, 2010. - № 1. - С. 39.
1.3 Влияние инновационного, кадрового и поведенческого факторов на результаты стратегической деятельности предприятий
Любой управленческий процесс может эффективно осуществляться лишь в том случае, когда эффективно функционирует ряд взаимосвязанных систем, главными из которых являются: система оперативных и перспективных целей; система ранжирования приоритетов; информационная система; система контроля деятельности персонала; система формирования и функционирования внутренней среды предприятия. В этом аспекте важную роль играет формирование коллективной системы ценностей (философия предприятия), которая должна базироваться как на достаточно стабильных элементах, таких как структура предприятия и система управления, так и на более мягких, подвижных элементах, к которым относятся стили управления, персональные изменения и перестановки, постоянно накапливаемый практический опыт.
Результаты проведенного исследования, дающие представление, во-первых, о наличии системы коллективных ценностей и, во-вторых, об актуальности (необходимости) иметь эту систему, представлены в таблице 1.3, на основании которых сделан вывод, что острее всего ее необходимость чувствуют рабочие и руководители низшего звена, что вполне закономерно, поскольку именно эти категории больше всего потеряли за истекающие десятилетия и оказались разобщенными.
Таблица 1.3
Показатели наличия и отношения к коллективной системе ценностей
|
Показатели Иерархический уровень эксперта |
Оценка системы ценностей: |
|||||
|
Есть и функционирует нормально |
Есть, но почти не работает |
Нет, но она нужна |
Нет и она не нужна |
Нет оценки |
||
|
Высший |
31,2 |
19,3 |
41,5 |
5,4 |
2,6 |
|
|
Средний |
15,3 |
22,7 |
29,9 |
3,4 |
28,7 |
|
|
Низший |
12,1 |
17,2 |
33,2 |
7,9 |
29,6 |
|
|
Специалисты- функционалы |
19,3 |
21,8 |
30,2 |
2,9 |
25,8 |
|
|
Рабочие |
5,1 |
10,3 |
51,4 |
2,3 |
30,9 |
Настораживает и большой удельный вес безразличного отношения к коллективным ценностям. Это тоже своего рода сигнал об определенной растерянности или безразличии к состоянию дел на предприятиях.
В современных условиях все более сложным и слабо предсказуемым становится стратегическое управление. С целью определенного разрешения этой сложности необходим следующий ряд мероприятий.
1.Четкое организационное и функциональное разграничение служб оперативного и стратегического управления, поскольку совмещение этих функций всегда приводит к смещению акцентов у менеджеров в сторону оперативного управления, что подтверждается проведенными исследованиями, представленными в таблице 1.4.
Таблица 1.4
Уровни приоритетности оперативных и перспективных решений менеджеров
|
Показатели Иерархические уровни экспертов |
Направленность решений |
Факторы определяющие приоритетность оперативных решений: |
||||
|
оперативные |
перспективные |
высокий уровень прецедентности и информационной обеспеченности |
быстрый эффект от реализации |
требование конкретной ситуации |
||
|
Высший |
60,3 |
39,7 |
1,9 |
28,3 |
69,8 |
|
|
Средний |
74,8 |
25,2 |
13,9 |
49,3 |
36,8 |
|
|
Низший |
95,3 |
4,7 |
20,5 |
59,9 |
19,6 |
2. Создание в стратегическом звене управления квалифицированной службы прогнозирования.
3.Полное использование интеллектуального потенциала руководителей и специалистов.
4. При принятии любого, даже чисто оперативного решения - всегда исходить из принципа его двоецелия, сущность которого состоит в непротиворечивости этого решения стратегическим установкам предприятия.
5.При принятии стратегических решений необходимо учитывать и «эффект скептицизма», требующий весьма осторожного подхода к оценке возможности экстраполяционных методов в процессе решения слабо структурированных новых проблем Ахметова Л. Мотивационный менеджмент // Массовая коммуникация, 2010. - № 3. - С. 14..
Кроме того, при решении крупных стратегических проблем необходим высокий уровень доверия между руководителями и подчиненными, который, как показали исследования, на предприятиях недостаточно высок.
Поэтому при преобразованиях нельзя сбрасывать со счетов элементы социальной напряженности, и преодоление этой напряженности должно играть весьма важное значение для роста эффективности деятельности предприятий как в оперативном, так и перспективном планировании Шестаков А.Л. Российский трудовой коллектив и эффективность производства // Стандарты и качество, 2010. - № 1. - С. 56.
Процесс разработки и принятия решений стратегического характера требует больших затрат времени и желания управленческого персонала. Это обусловлено целым рядом факторов. Первым из них является отсутствие, как правило, прецедентной базы ретроспективного характера, что исключает возможность использовать при разработке и принятии решений элементы аналогии. Второй фактор связан с отсутствием уверенности, что информационное обеспечение достоверно. Третий фактор обусловлен поисками ресурсного обеспечения возможного процесса реализации инновационно-стратегической программы. Четвертым фактором является необходимость правильно сформировать во временном и организационном аспектах этапы реализации принятого решения. Пятый фактор имеет психологический характер. Сущность его - в возможности и готовности менеджеров находить достаточные временные ресурсы для разработки решений, эффективность которых весьма сложно определить с достаточной достоверностью.
Поскольку сам процесс реализации перспективных целей всегда происходит в действующем производстве, а, следовательно, всегда непосредственно затрагивает деятельность управленческого персонала, регулирующего процессы в этом производстве, то конечные результаты реализации инновационных программ в большой степени зависят от того внимания, которое им уделяется руководителями в этой сфере, и от их понимания важности управления этим процессом. Так как решения здесь так же в большинстве своем не являются прецедентно-стандартными, то они более сложны и трудоемки и требуют больших затрат времени, главный резерв которого, как показали исследования, заключается в росте уровня разделения управленческого труда. Анализ показывает, что удельный вес функций, исполняемых руководителями за своих подчиненных или за другие функциональные звенья организационной структуры управления, колеблется о 10 до 50 процентов, и это явление наблюдалось на всех иерархических уровнях управленческой пирамиды.
Сравнения удельного веса свойственных руководителям функций с удельным весом решений организационно-перспективной направленности показало определенную положительную корреляционную зависимость между этими величинами. Крамаренко О. Служба управления персоналом отечественной фирмы: о методологии и последовательности действий по ее организации // Управление персоналом, 2011. - № 9. - С. 42.
Глава 2. Анализ процесса управленческих решений менеджера по персоналу ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс»
2.1 Организационно-правовая характеристика предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс»
«Видео Интернешнл-Оникс» - является крупнейшим рекламным агентством России «Видео Интернешн». Агентство ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» было зарегистрировано как самостоятельная юридическая организация 19 сентября 2000 г.
Рекламное агентство «Видео Интернешнл-Оникс» представляет собой акционерное общество закрытого типа и ведёт свою деятельность на основе закона РФ об акционерных обществах закрытого типа №14 ФЗ от 08.02.1998 г. Общество является юридическим лицом и действует на основе Устава и Учредительного договора, имеет собственное имущество, самостоятельный баланс и расчетный счет.
Закрытое акционерное общество «Видео Интернешнл-Оникс» - это коммерческая организация, уставной капитал которой был образован за счет номинальной стоимости акций, приобретенных акционерами.
Предприятие акционерного типа имеет следующие преимущества:
- способность привлекать дополнительные инвестиции путем выпуска акций;
- ограничение ответственности акционеров при общем экономическом интересе и эффективной деятельности предприятия;
- снижение предпринимательского риска.
Организационная структура управления рекламного агентства ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» с полным циклом услуг представлена в приложении 1 и имеет следующие отделы:
1. Творческий отдел, который объединяет текстовиков, художников, специалистов-графиков, режиссеров, редакторов и др. Они осуществляют генерирование идей рекламного обращения, находят верные средства их реализации. Роль такого отдела высока и здесь учитывается психологический фактор, а также определенные направления искусства.
Данный отдел выполняет функции по созданию различных видов рекламных средств и согласование их с заказчиками.
2. Отдел исполнения заказов (отдел по связям с заказчиками), в состав которого входят руководитель и работники на правах руководителей рабочих групп, именуемых ответственными исполнителями проектов или контакторами. Они представляют интересы заказчиков в своем агентстве и, наоборот, - агентство представлено в лице исполнителей проектов во взаимоотношениях с заказчиком. Руководитель рабочей группы (проекта) координирует всю работу внутри агентств по выполнению заказа от начала создания до его реализации. Исполнителей рекомендуется закреплять за конкретной категорией заказчиков (предприятия оптовой и розничной торговли, промышленности, страховые компании, банки и др.). Это позволяет учитывать специфику рекламной деятельности рекламодателей, различия в масштабах и географии проводимых рекламных мероприятий, систематически поддерживать контакт с рекламодателями.
3. Отдел исследования и развития создается с целью выявления и систематизации потребностей отечественных рекламодателей и их ресурсов, состояния рынка конкретных товаров и услуг, возможных каналов коммуникаций, а также исследования по определению эффективности применения рекламных средств. Кроме того, данный отдел накапливает необходимую информацию по организации торговли и методах продажи товаров, состоянии текущей политики в области рекламы и стимулирования сбыта. Основными работниками этих отделов являются специалисты по разработке анкет, составлению выборок, проведению целенаправленных групповых интервью, статистического анализа и экспериментов. Работники данного отдела принимают участие во всех этапах планирования рекламы агентством.
4. Производственный отдел занимается изготовлением рекламных носителей и в некоторых случаях объединяет такие производственные подразделения, как типографии, телестудии, мастерские по производству рекламных средств и т. д.
5. Помимо своих специфических рекламных функций, рекламное агентство должно эффективно вести свою хозяйственно-финансовую деятельность, обеспечивать эффективное управление, а также иметь соответствующие вспомогательные службы. Решением этих функций заняты хозяйственно-финансовый отдел и бухгалтерия агентства.
6. В агентстве должен быть постоянно действующий редакционно-художественный Совет, в состав которого входят не только главные специалисты агентства, но и специалисты в области рекламы, искусства, художники, работники научно-исследовательских институтов, не являющиеся работниками агентства.
Совет призван делать оценку и утверждение выпускаемых рекламных материалов с учетом мнения представителя заказчика.
Управление организационной деятельностью агентства ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» осуществляется путем линейного руководства при наличии функциональных служб: отдел продаж, отдел размещения, аналитический отдел.
Отдел продаж - продажи рекламных возможностей, разработка рекламных мероприятий, ведение клиентов.
Отдел размещения - размещение рекламы на всех медийных проектах агентства, взаимодействие с подрядчиками.
Аналитический отдел - проведение исследований, рекламные технологии, разработка и внедрение систем ценообразования, подготовка аргументации проектов.
Линейные руководители функциональных служб, состоящие из высококвалифицированных специалистов по конкретным функциям управления, выполняют роль помощников и консультантов генерального директора агентства, готовят для него планы и пути решения в своей области.
Утвержденные генеральным директором решения и планы передаются в нижерасположенные уровни для исполнения. Этим обеспечивается единство руководства при одновременном делегировании прав управления по отдельным направлениям. Таким образом, генеральный директор направляет, объединяет и координирует деятельность линейных руководителей функциональных служб в целях обеспечения максимально возможной эффективности и результативности работы агентства.
Акционерное общество «Видео Интернешнл-Оникс» в ходе своей рабочей деятельности видит свою миссию в выполнении социального заказа общества по обеспечению рынка г. Москвы услугами рекламного характера и создании новых рабочих мест.
Рекламные агентства как участники рекламного процесса выполняют следующие основные функции:
- осуществляют взаимоотношения со средствами массовой информации, размещая в них заказы и контролируя их выполнение;
- создают рекламную продукцию на основе полученных от рекламодателей заказов, разрабатывают планы комплексных рекламных кампаний, других рекламных мероприятий, используя потенциал как творческих, так и технических специалистов;
- ведут расчеты с рекламодателями и средствами массовой информации;
- сотрудничают с типографиями, студиями, рекламными комбинатами, внештатными специалистами.
В соответствии с основными функциями рекламного агентства основными видами деятельности ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» является:
- создание, адаптация и размещение рекламы в различных средствах массовой информации в России и за ее пределами, включая телевидение, радио, газеты, журналы с помощью различных рекламных средств, таких как печатная реклама, выставки, щиты на улицах, реклама на транспорте, на объектах наружной рекламы и других;
- директ-маркетинг, предоставление консультаций по маркетингу, рекламе, связям с общественностью, мероприятиям по стимулированию сбыта продукции (услуг) организаций, исследованиям рынка, дизайна, производства торговых и поощрительных программ и материалов;
- создание и планирование программ маркетинга и рекламы;
- деятельность в области паблик рилейшнз: планируемые, продолжительные усилия, направленные на создание и поддержание доброжелательных отношений и взаимопонимания между организациями и общественностью:
- создание и распространение имиджа организаций;
- мероприятия по промоушену и семплингу (формирование спроса и стимулирование сбыта);
- разработка фирменного стиля, разработка и оформление фирменных бланков и пр.;
- организация производства телевизионных и видеопрограмм для государственных и независимых вещательных организаций в Российской Федерации и за рубежом;
- услуги по подготовке рекламы для радио, телевидения и кино;
- обучение персонала;
- проведение выставок, презентаций и мероприятий по прямой и престижной рекламе;
- финансово-экономическое и налоговое консультирование, бухгалтерский учет;
- абонентное обслуживание граждан и предприятий;
- юридические правовые консультации для предприятий, граждан (российских и иностранных):
- организация и производство телевизионных и видеопрограмм для государственных и независимых вещательных организаций в Российской Федерации и за рубежом;
- производство и размещение рекламы в печатных средствах массовой информации в России и за ее пределами;
- ведение внешнеэкономической деятельности;
- создание информационных агентств;
- услуги по регистрации товарных знаков:
- комиссионная деятельность, инжиниринговая, лизинговая деятельность;
- представление интересов иностранных фирм, организаций и юридических лиц на территории РФ, а также представление интересов российских предприятий, организаций и физических лиц в зарубежных странах;
- издательская и полиграфическая деятельность;
- разработка, внедрение и продажа программных продуктов, «ноу-хау», наукоемких технологий, проведение научно-исследовательских работ;
- маркетинговые исследования;
- складские и пакгаузные услуги;
- торгово-закупочная деятельность. Посреднические услуги в области торговли, создание сети предприятий оптовой и розничной торговли, фирменных магазинов:
- организация обучения и обмена опытом на коммерческой основе, включая проведение семинаров, выставок, конференций, курсов и других видов и форм распространения знаний;
- производство и реализация товаров народного потребления, строительных материалов и продукции производственно-технического назначения;
- услуги по организации выступлений театральных коллективов, коллективов оркестров, отдельных исполнителей и других творческих коллективов.
В настоящее время ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» - это крупнейшее рекламное агентство, занимающееся эксклюзивной продажей рекламных возможностей следующих медийных проектов: телеканал ОРТ; телеканал РТР; радио России; радио Маяк; экспертно-информационное издание «Ориентир»; информационно-аналитическая газета «Налоговый вестник»; стандартные конструкции евроформата (1,2х1,8 м); стандартные конструкции ситиформата (6х3 м); маршрутоуказатели.
Главными условиями выживания и развития рекламного агентства «Видео Интернешнл-Оникс» во все более усиливающейся конкуренции на рекламном рынке являются следующих два фактора:
- необходимость профессионального управления на протяжении всего периода деятельности организации, начиная с момента ее возникновения и тем более в процессе разработки стратегии на перспективу;
- обеспечение высокой прибыльности организации.
Для эффективной работы предприятия необходим обязательный анализ, который, к сожалению не ведется. Поэтому рекомендовано проводить оперативный анализ на предприятии ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс», который позволит вовремя принять меры по улучшению производственной деятельности предприятия.
2.2 Анализ факторов, влияющих на организационно-управленческую среду предприятия
Для анализа проблемы кадрового состава и выработки принципов и методов управления организационной культурой менеджеры постоянно получают информацию о затратах на подбор и расстановку кадров, современном уровне текучести кадров, прогнозируемой потребности в кадрах различных профессий.
Проведем кадровый срез внутренней среды предприятия.
Количество работников на предприятии за период 2010-2011 года не изменилось - 20 человек. За рассматриваемый период увеличилась численность административно-управленческого персонала на 1 человека за счёт приёма руководителя службы исполнения заказов; численность производственного персонала уменьшилась на 1 человека (в начале 2011 года из численности производственного персонала администрацией предприятия было уволено два человека; на их место был взят 1 сотрудник с более высокой ответственностью и квалификацией).
При найме на работу предприятие ориентируется, прежде всего, на необходимую квалификацию и опыт работы работника в сфере рекламного бизнеса, а также на наличие высшего или среднего специального образования, морального облика.
Предприятие имеет 12 сотрудников, в отделе продаж, 5 человек в отделе размещения и 3 сотрудника в аналитическом отделе.
Труд персонала, занятого в «Видео Интернешнл-Оникс» можно подразделить на 3 вида:
- эвристический (творческий), заключающийся в выработке принятии решений, состоящий из органически сочетающих аналитических и конструктивных операций. Пример: разработка слогана оригинал-макета, сценария, вообще планирование рекламной кампании
- административный (административно-организационный), состоящий из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций (работа отдела маркетинга, линейных руководителей, менеджеров фирмы).
- формально-логический (операторный), заключающийся в выполнении операций, предусмотренных служебными инструкциями (работа секретаря, охраны, транспортного отдела и т.д.).
Проведем анализ работников предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» по образовательному уровню (табл. 2.1). Численность работников с высшим образованием увеличилась в 1,12 раз за счёт приёма 1 работника - руководителя службы исполнения заказов. Увеличилась численность работников со средним специальным образованием на 17%. Численность работников со средним образованием уменьшилась на 2 человека. Работников имеющих неполное среднее образование на предприятии нет.
Таблица 2.1
Анализ работников ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» по образовательному уровню
|
Группы работников |
2010 год |
2011 год |
Отклонение (+,-) |
Темп роста,% |
||||
|
количество человек на конец года |
удель-ный вес, % |
количество человек на конец года |
удель-ный вес, % |
по коли-честву человек |
По удель-ному весу, % |
|||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
|
|
1. Работники с высшим обра-зованием |
8 |
40,0 |
9 |
45,0 |
1 |
5,0 |
112,5 |
|
|
2. Работники со средним специ-альным образо-ванием |
6 |
30,0 |
7 |
35,0 |
1 |
5,0 |
116,67 |
|
|
3. Работники со средним обра-зованием |
6 |
30,0 |
4 |
20,0 |
-2 |
-10,0 |
66,67 |
|
|
4. Работники с неполным сред-ним образова-нием |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
0 |
0,0 |
х |
|
|
Всего работников |
20 |
100,00 |
20 |
100,00 |
0 |
0,00 |
100,00 |
Рассмотрим состояние трудовых ресурсов предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» в половозрастном разрезе (табл. 2.2).
Таблица 2.2
Анализ работников ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» в половозрастном разрезе
|
Группы работников |
2010 год |
2011 год |
|||||||
|
количество женщин |
уд вес, % |
количество мужчин |
уд вес, % |
количество женщин |
уд вес, % |
количество мужчин |
уд вес, % |
||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
6 |
7 |
8 |
|
|
1. Работники в возрасте 18-28 лет |
7 |
35,0 |
0 |
0,0 |
7 |
35,0 |
0 |
0,0 |
|
|
2. Работники в возрасте 29-38 лет |
8 |
40,0 |
0 |
0,0 |
7 |
35,0 |
0 |
0,0 |
|
|
3. Работники в возрасте 39-48 лет |
3 |
15,0 |
1 |
5,0 |
3 |
15,0 |
2 |
10,0 |
|
|
4. Работники в возрасте 48 лет и старше |
1 |
5,0 |
0 |
0,0 |
1 |
5,0 |
0 |
0,0 |
|
|
Всего работников |
19 |
95,0 |
1 |
5,0 |
18 |
90,0 |
2 |
10,0 |
Таким образом, из таблицы видно, что в большинстве своём работниками предприятия являются женщины. Просматривая возрастную динамику работников предприятия можно отметить, что в 2010 году среди работников было большинство персонала (40%) в возрасте от 29-38 лет. В 2011 году персонал в возрасте от 18-28 лет и от 29-38 лет занимали равные группы по 35%.
Далее проведем анализ движения кадров предприятия (табл. 2.3).
Таблица 2.3
Анализ движения кадров ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» за 2010-2011 гг.
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
Откло-нение, (+,-) |
Темп роста, % |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
1. Численность работников на начало периода, чел. |
20 |
20 |
0 |
100,00 |
|
|
2. Количество принятых, чел. |
3 |
2 |
-1 |
66,67 |
|
|
3. Количество уволенных, чел.: |
2 |
2 |
0 |
100,00 |
|
|
3.1. по собственному желанию |
2 |
1 |
-1 |
50,00 |
|
|
3.2. за нарушение трудовой дисциплины |
0 |
1 |
1 |
Х |
|
|
3.3. по причине сокращения кадров |
0 |
0 |
0 |
Х |
|
|
4. Численность работников на конец периода, чел. |
20 |
20 |
0 |
100,00 |
|
|
5. Среднесписочная численность, чел. |
20 |
20 |
0 |
100,00 |
|
|
6. Коэффициент по приему |
0,15 |
0,1 |
-0,05 |
66,67 |
|
|
7. Коэффициент по выбытию |
0,1 |
0,1 |
0 |
100,00 |
|
|
8. Коэффициент текучести кадров |
0,1 |
0,1 |
0 |
100,00 |
|
|
9. Коэффициент стабильности кадров |
0,75 |
0,8 |
0,05 |
106,67 |
|
|
10. Коэффициент суммарного оборота |
0,25 |
0,2 |
-0,05 |
80,00 |
Среднесписочная численность работников за исследуемый период не изменилась, на протяжении 2010-2011 гг. состав коллектива изменялся, однако это изменение менее интенсивно в 2011 году, что в принципе, оказывает стабилизирующее воздействие на работу предприятия. Об этом свидетельствует уменьшение показателей по приёму, совокупный коэффициент по приёму и по выбытию. Коэффициент стабильности кадров увеличился с 75% до 80%.
Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации, а также обеспечением адаптации вновь принятых работников (особенно в первые шесть месяцев их работы).
Считается, что существует две основных разновидности мотивации труда работников:
1. материальное вознаграждение (з/п, премии и т.д.);
2. нематериальное вознаграждение (устное поощрение, признание ценности вклада работника в общее дело, продвижение по служебной лестнице и т.д.).
На рассматриваемом предприятии применяются обе эти системы, однако, основной мотивацией труда на нем является материальное вознаграждение или оплата труда.
Основой всей системы оплаты труда является:
1. Тарифная система для рабочих (тарифная ставка, тарифная сетка, тарифно-квалификационный справочник), так как основная часть заработанной платы определяется с учетом их квалификации, отработанного времени, производительности труда.
Основным назначением тарифной системы является установление дифференцированной оплаты труда рабочих в соответствии с его продолжительностью, квалификацией и организационно-техническими условиями выполняемых работ (операций).
2. Штатное расписание для руководителей, специалистов и служащих. Кроме того, по итогам работы сотрудников предприятия к основной заработанной плате ежемесячно выплачиваются премиальные. Основными критериями их выплаты для всех категорий работников являются: качественное и своевременное выполнение работы, увеличение производительности и др.
Проведем анализ фонда заработной платы ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» (табл. 2.4). Анализируя структуру и динамику фонда оплаты труда видно, что плата за отработанное время составляет в 2010 году - 95,12%, а в 2011 году - 93,94 %. Увеличилась плата за неотработанное время - на 28,47 тыс. руб. или 68,64%, премии и единовременные поощрительные выплаты увеличились на 33,57 тыс. руб. В 2010 году они составляли 1,76%, а 2011 году - 2,72% от объёма фонда заработной платы.
Таблица 2.4
Анализ фонда заработной платы за 2010-2011 гг.
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
Отклонение (+,-) |
Темп роста, % |
|
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
|
Фонд заработной платы, всего |
1329,5 |
2094,2 |
764,7 |
157,52 |
|
|
Плата за отработанное время |
|||||
|
В том числе: |
|||||
|
1.Оплата по должностным окладам, тарифным ставкам |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
1152,68 |
1751,17 |
598,49 |
151,92 |
|
|
в % к фонду заработной платы |
86,7 |
83,62 |
-3,08 |
96,45 |
|
|
2.Выплаты, обусловленные районным регулированием заработной платы |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
53,05 |
92,98 |
39,93 |
175,27 |
|
|
в % к фонду заработной платы |
3,99 |
4,44 |
0,45 |
Х |
|
|
3.Доплаты и надбавки |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
31,78 |
75,39 |
43,61 |
237,22 |
|
|
в % к фонду заработной платы |
2,39 |
3,60 |
0,20 |
Х |
|
|
4. Премии |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
27,12 |
47,75 |
20,63 |
176,07 |
|
|
в % к фонду заработной платы |
2,04 |
2,28 |
0,024 |
Х |
|
|
Плата за неотработанное время |
|||||
|
5.Оплата очередных отпусков |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
41,48 |
69,95 |
28,47 |
168,64 |
|
|
в % к фонду заработной платы |
3,12 |
3,34 |
0,22 |
Х |
|
|
Премии и единовременные поощрительные выплаты |
|||||
|
6. Премии |
|||||
|
сумма, тыс. руб. |
23,39 |
56,96 |
33,57 |
243,52 |
|
|
в % к фонду заработной платы |
1,76 |
2,72 |
0,96 |
Х |
Можно отметить, что величина фонда оплаты труда увеличилась по сравнению с 2010 годом на 57,52% или почти на 764,7 тыс. руб.
Далее проведем анализ показателей по труду и заработной плате предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» (табл. 2.5).
Таблица 2.5
Анализ показателей по труду и заработной плате ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс»
|
Показатели |
2010 год |
2011 год |
Откло-нение, (+,-) |
Темп роста, % |
||
|
в действу-ющих ценах |
в сопоста-вимых ценах |
|||||
|
А |
1 |
2 |
3 |
4 |
5 |
|
|
1. Выручка от реализации, тыс. руб. |
9603,83 |
26816,12 |
20627,78 |
11023,95 |
214,79 |
|
|
2. Фонд заработной платы, тыс. руб. |
1329,5 |
2094,2 |
1610,92 |
281,42 |
121,17 |
|
|
в % к выручке от продаж |
13,84 |
7,81 |
7,81 |
-6,03 |
56,43 |
|
|
3. Численность работников |
20 |
20 |
20 |
0 |
100,00 |
|
|
В том числе ПП |
15 |
14 |
14 |
-1 |
93,33 |
|
|
4. Производительность труда 1 работника, тыс. руб./чел. |
480,19 |
1340,81 |
1031,39 |
551,2 |
214,79 |
|
|
В том числе ПП |
640,26 |
1915,44 |
1473,41 |
833,15 |
230,13 |
|
|
5. Среднегодовая заработная плата 1 работника, тыс. руб. |
66,48 |
104,71 |
80,55 |
14,07 |
121,64 |
|
|
6. Коэффициент соотношения средней заработной платы и производительности труда |
0,138 |
0,078 |
0,078 |
-0,06 |
56,52 |
При организации материального стимулирования труда работников предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» учитываются следующие факторы:
- уровень оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;
- система оплаты труда на аналогичных работах других предприятий;
- уровень квалификации персонала.
В 2011 году фонд заработной платы, средняя заработная плата работников в фактических ценах увеличились. При этом анализ в сопоставимых ценах также показывает ее повышение, как и товарооборота, всё это привело к повышению производительности труда работников.
Производительность промышленно-производственного персонала значительно увеличилась (на 833,15 тыс. руб./ чел.) - это произошло из-за уменьшения численности и увеличения выручки от реализации в 2011 г. Снижение коэффициента соотношения средней оплаты труда и производительности работников показывает, что средняя заработная плата снижается быстрее производительности труда.
В результате, можно отметить, что необходимо ввести дополнительное материальное стимулирование труда работников и предпринять все возможность для повышения средне месячной заработной платы, так как в сопоставимых ценах просматривается снижение как производительности одного работника предприятия, так и среднемесячной оплаты труда.
2.3 Оценка основных проблем организационно-управленческой среды менеджера по персоналу и области внедрения изменений
Для анализа типичных проблем в организациях, связанных с организационной культурой и определения области внедрения изменений, необходимо в первую очередь определить в каком состоянии роста пребывает организация.
Исследуемое предприятие ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» находится во второй фазе развития - роста. Для предприятия, находящегося в данной стадии, главной целью является систематический, сбалансированный рост и формирование индивидуального имиджа. При этом основная задача - это рост по разным направлениям, завоевание рынка, учет разнообразных интересов потребителей. Эффект руководства достигается за счет делегирования полномочий (децентрализованное руководство). Организация труда основывается на разделении и кооперации, мотивацией при этом является премия за индивидуальный результат Бланк И.А. Управление предприятием. - М.: ЭКМОС, 2010. - С.167.
Организации, находящейся в стадии роста свойственны следующие стратегические ориентиры в управлении организационной культурой:
1. Нормативная дисциплина - характеризуется наличием четких норм и контролем за их исполнением. Главный признак этого этапа - определенность норм и адекватность действий работников этим нормам. В нормально функционирующей системе существуют также механизмы поддержания нормативной дисциплины.
2. Готовность персонала к дообучению и получению навыков - так как стадия роста характеризуется стабильностью и сохранностью норм, то от работников требуется в большей степени не творческая инициатива, а строгое соответствие нормам. Для наиболее адекватного соответствия нормам работники проходят дообучение, а так же самостоятельно совершенствуются в пределах своей функции. Готовность работников к дообучению становится одним из критериев оценки и подбора персонала организации.
Главные показатели того, что организационная культура оптимальна, - сочетание трех элементов: достигнуты цели компании, персонал сохранен и готов к новым задачам, сама организационная культура не требует постоянного изменения.
В настоящее время для предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» характерно следующее: предоставление работнику значительных стимулов наряду с предъявлением к нему жестких требований; вся деятельность работника строго регламентирована, а проявление индивидуальности, если и не пресекается, то и не поощряется. Кроме того, из-за отсутствия корпоративного духа сотрудники ощущают дискомфорт и неудовлетворенность. Таким образом, можно сделать вывод, что на данном этапе развития предприятия ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» организационно-управленческая среда не оптимальна.
Указанные факты заставляют искать методы мотивации и разрешения внутриорганизационных конфликтов, обеспечивающих создание оптимальной организационной среды.
2.4 Принятие управленческих решений по персоналу и пути решения выявленных проблем
По результатам анализа кадровой ситуации в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс», проведенного выше, вполне очевидно, что кадровые стратегию и политику на предприятии необходимо формировать практически с «нуля».
Однако, перед разработкой и реализацией предложений по формированию кадровой стратегии и кадровой политики необходимо также получение данных исследования по готовности компании и сотрудников к изменениям. В том случае, если полученные данные говорят о неготовности компании к кардинальным изменениям, руководству необходимо спланировать изменение корпоративной культуры и ее ценностей, сформировать команду лидеров - агентов изменений, продумать поступательные шаги в сторону реорганизации без революционных преобразований. Это поможет сохранить персонал при переходе на новую систему.
Для данного исследования требуется вовлечение максимального количества сотрудников в процесс тестирования.
Технология проведения опроса:
· формирование собственного или адаптация существующего опросника;
· создание или выбор методики измерения результатов;
· разработка или адаптация ключей к анализу результатов;
· подготовка форм для заполнения;
· активная внутренняя PR-кампания по целям будущего исследования и технологии проведения;
· подготовка сотрудников службы управления персоналом к проведению исследования;
· заполнение форм сотрудниками, лучше в бумажной, а не электронной форме (анонимно) в специально отведенном месте;
· обработка результатов исследования;
· представление полных результатов руководству компании;
· обнародование результатов исследования.
Подбор персонала
Эффективное планирование кадров положительно влияет на результаты организации благодаря:
· оптимизации использования персонала.
· совершенствованию приема на работу.
· организации профессионального обучения;
· созданию основы для развития других программ управления персоналом.
При планировании человеческих ресурсов службе управления персоналом ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» необходимо установить:
· цели, которые должно достичь ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» в определенный срок;
· функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.
После этого нужно оценить, насколько равномерно функции распределены между подразделениями, нет ли их дублирования или, наоборот, потери какой-либо. При необходимости можно провести процедуру перераспределения функций.
После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация.
Для того чтобы ответить на эти вопросы, необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы его выполнения.
Таким образом, для проведения анализа перспективной потребности в кадрах менеджер по подбору персонала ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» должен:
· разработать бланк заявок для подразделений на подбор специалистов;
· раздать их руководителям отделов с указанием срока сбора информации;
· собрать и проанализировать заявки в соответствии с целями ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» и задачами каждого подразделения;
· выяснить истинную причину невыполнения задач отдела (на самом ли деле причина отставания - нехватка кадров). В данном случае уместны: проведение «фотографии» рабочего дня, корректировка норм труда, оценка компетентности персонала, разработка программы повышения квалификации.
В случае подтверждения необходимости дополнительного набора персонала менеджер по подбору персонала совместно с руководителем подразделения должны:
· проанализировать распределение функций между сотрудниками для предотвращения их дублирования или потери какой-либо из них;
· сформировать перечень вакансий и список лиц, ответственных за подбор;
· подготовить описание должности (рабочего места);
· разработать квалификационные требования.
При необходимости кадровой службой ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» должно быть составлено новое штатное расписание.
Адаптация персонала
Как отмечалось выше, процесс отбора и найма в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» организован, но практически полностью отсутствует процесс адаптации новых сотрудников.
Учитывая большое влияние процесса адаптации на эффективность труда и, соответственно, на экономические показатели, необходимо вовлечь в его разработку и реализацию руководителей подразделений, ответственных лиц - куратора (или наставника), сотрудников службы управления персоналом. Все мероприятия должны быть проработаны и скоординированы. Типичная ошибка - предоставление сотруднику всей информации в первый же день его работы, когда он вряд ли сможет воспринять ее в полном объеме. В процессе адаптации новичка участвуют менеджер по персоналу, наставник, линейный руководитель. Для службы управления персоналом желательно организовать деятельность таким образом, чтобы оставить для себя функцию администрирования и контроля адаптационных мероприятий, возложив большую часть полномочий на линейных руководителей и наставников.
Участники процедуры адаптации:
· руководитель обеспечивает разработку программ адаптации, контроль их выполнения, организацию подготовки необходимых документов, оценку результатов прохождения испытательного срока;
· менеджер по подбору персонала знакомит новичка с ГК; совместно с его непосредственным руководителем составляет план личностно-профессионального развития, вместе с наставником обеспечивает обратную связь, сообщая работнику динамику и направление его реальных и предпочтительных изменений, организует как общую систему развития для недавно работающих в ЗАО «Видео Интернешнл-Оникс» сотрудников, так и индивидуальную программу, направленную на формирование личностно-профессиональных качеств и навыков (потребность в которой для каждого сотрудника определяет его наставник или непосредственный руководитель);
· наставник помогает новичку освоить технологии, понять специфику и динамику бизнес-процессов в сфере его профессиональной деятельности.
Работа руководителя, менеджера по подбору персонала и наставника в процессе адаптации нового сотрудника зависит от ее этапов.
Этап 1. Общая ориентация
Менеджер по подбору персонала совместно с непосредственным руководителем проводит:
Подобные документы
Раскрытие понятия и определение роли и места управленческих решений в деятельности менеджера. Классификация управленческих решений и анализ требований к ним. Оценка этапов процесса принятия управленческого решения. Оценка качества управленческих решений.
курсовая работа [41,4 K], добавлен 06.01.2011Основные функции и принципы деятельности менеджера. Специфика профессиональной деятельности менеджера в современных социально-экономических условиях. Раскрытие деятельности менеджера на примере ООО "Майс Групп". Процесс принятия управленческих решений.
курсовая работа [71,9 K], добавлен 27.05.2014Содержание и классификация управленческих решений, стадии, методы и модели их принятия. Анализ процесса принятия управленческих решений ООО "ЦП и НТ "Пирант", оценка эффективности данной системы. Разработка рекомендаций по совершенствованию этой схемы.
дипломная работа [176,3 K], добавлен 25.12.2010Понятие управленческого решения, его роль в жизни менеджера. Стадии процесса принятия и реализации управленческих решений. Анализ подготовки и реализации управленческих решений на примере ООО "ВСК-Меркурий", совершенствование механизма их принятия.
курсовая работа [360,0 K], добавлен 15.01.2013Сущность принятия управленческих решений, их характерные особенности и классификация. Детальная структуризация процесса принятия решений. Логика управленческой деятельности. Опыт принятия управленческих технологий на примере фирмы ЗАО "Внешторгсиб-М".
дипломная работа [344,6 K], добавлен 26.12.2010Сущность управленческих решений, их классификация и типология. Процесс принятия решений, принципы и этапы. Анализ процесса принятия управленческих решений в ООО "Бытовая техника". Пути повышения эффективности принятия решений в деятельности предприятия.
курсовая работа [73,7 K], добавлен 26.01.2015Характерные особенности управленческого решения, сущность процесса, процедуры и механизма его принятия. Требования к технологии менеджмента и важнейшие области принятия решений. Анализ организации процесса принятия управленческих решений на предприятии.
дипломная работа [98,5 K], добавлен 19.06.2011Процесс принятия решения, структура. Управленческие решения, их виды. Модель принятия управленческого решения менеджера. Методы принятия управленческих решений. Исследование основных характеристик, влияющих на процесс принятия управленческого решения.
дипломная работа [211,6 K], добавлен 03.10.2008Изучение содержания, видов и процесса принятия управленческих решений - одного из основных видов деятельности менеджера, поскольку от правильности и своевременности управленческих решений зависит эффективность управления и функционирования предприятия.
реферат [27,4 K], добавлен 07.03.2011Сущность и классификация управленческих решений. Процесс и система принятия управленческих решений как основа деятельности менеджера. Анализ конкурентных позиций предприятия. Разработка и эффективность мер по совершенствованию управленческих решений.
дипломная работа [934,4 K], добавлен 20.10.2011
