Слово "конфликт" произошло от латинского conflicts - столкновение. Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью. В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его следует немедленно разрешать, как только он возникает [3, с.15].

Конфликты являются вечным спутником нашей жизни. В основе любого конфликта лежит противоречие, которое ведет обычно либо к конструктивным, либо к деструктивным последствиям.

Основой любой организации являются люди (коллектив), и без их функционирование организации невозможно. В этой связи в коллективах часто возникают производственные ситуации, в ходе которых между людьми обнаруживаются противоречия по широкому кругу вопросов. Сами по себе эти разногласия и противоречия могут выступать в качестве положительного фактора движения творческой мысли. Однако, становясь острыми, они могут препятствовать успешной совместной работе и вести к конфликтам. [5, с.128].

Конфликт в организации - это осознанное противоречие между общающимися членами этого коллектива, который сопровождается попытками его решить на фоне эмоциональных отношений в рамках организации. [14, с.15].

Большинство конфликтов возникает помимо желания их участников. Это происходит из-за того, что большинство людей не имеет элементарного представления о конфликтах, либо не придает им значения [8, с.38].

Руководитель организации согласно своей роли находится обычно в центре любого конфликта и призван разрешать его всеми доступными ему средствами. Управление конфликтом является одной из важнейших функций руководителя. В среднем руководители тратят 20% рабочего времени на разрешение различного рода конфликтов. Каждому управленцу необходимо знать о конфликтах, способах поведения при их возникновении, средствах и методах предотвращения и разрешения. Для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из конфликтных ситуаций [16, с.23].

Рассмотрение конфликта как нормы социальных отношений было проведено в работах Л. Козера, К. Болдинга, Т. Парсона и других.Л. Козер предложил теорию позитивно-функционального конфликта. Суть теории в том, что блокада конфликта хуже самого конфликта, а сам конфликт обладает рядом неоценимых преимуществ с точки зрения развития организации. Если учитывать второй подход к теории конфликта (был предложен социологической школой Т. Парсона) - конфликт определяется как столкновение интересов, противоречие, борьба и противодействие и его рекомендуется непременно гасить. Попытка создания единой теории конфликтов с применением математического аппарата была предпринята и в нашей стране - В.В. Дружининым и Д.С. Конторовым. Сегодня исследования конфликтов проводятся всесторонне, с привлечением достижений ряда областей знаний: истории, математики, педагогики, правоведения, психологии, социологии, философии, военного дела [23, с.99].

Очевидно, каждому человеку приходилось сталкиваться с конфликтными ситуациями. Конфликты проявляются в деятельности всех социальных институтов, социальных групп, во взаимоотношениях между людьми. Ничего странного в этом нет. Как образно заметил американский психолог Б. Вуп: "Жизнь - процесс решения бесконечного количества конфликтов. Человек не может избежать их. Он может решить участвовать в выработке решений или оставить это другим". Поэтому руководителю, да и каждому культурному человеку необходимо иметь хотя бы элементарные представления о конфликтах, способах поведения при их возникновении, к сожалению, для большинства людей характерно неумение находить достойный выход из них. Кроме того, как только возникает конфликт, а он всегда связан с эмоциями, мы начинаем испытывать дискомфорт, напряжение, которые могут привести даже к стрессовым ситуациям, нанося тем самым ущерб здоровью участников конфликта. [38, с.256].

Актуальность данной темы как теоретическая, так и практическая весьма велика. При большом количестве публикаций, посвященных конкретно-прикладным аспектам конфликтологии, практически нет работ, в которых бы анализировались глубинные причины конфликтов и их влияние на жизни общества в целом и индивида и частности. Вместе с тем, проблематика конфликта носит сугубо прикладной характер. Она пользуется широким спросом при решении вполне конкретных ситуаций, в которых наблюдается столкновение интересов двух или большего числа сторон. Чтобы найти оптимальное решение, нужно обладать знанием того, как развиваются такого рода конфликты. [39, с.324].

С практической точки зрения актуальность работы не менее значительна. В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивные методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации "выигрыш - выигрыш".

Целью данной работы является рассмотрение типов конфликтов в организации и изучение специфики управления ими.

Объект - специфика управление конфликтами в организации.

Предмет - процессы влияющие на выбор того или иного метода управления конфликтами.

Задачи настоящей работы следующие:

Управление конфликтом в организации - это подход, который подчеркивает необходимость регулировать конфликт таким образом, чтобы не допустить его усиления. Управление конфликтом следует отличать от разрешения конфликта, которое представляет собой поиски способов устранения противоречий в трудовом коллективе [1, с.214].

Подходы, связанные с управлением конфликтом, часто критикуют за излишнее внимание к внешним проявлениям конфликта, за попытки всего лишь смягчить его последствия, а не бороться с лежащими в его основе причинами. Однако зачастую разрешить конфликт невозможно, и тогда управление им становится единственно возможным выходом, считают специалисты [2, с.100].

Двадцать лет назад в литературе по управлению рекомендовали разрешать конфликт, выявлять и ликвидировать его последствия по возможности мирными средствами. В настоящее время в литературе используется понятие "управление конфликтом". Конфликт на предприятии не только неизбежен, но зачастую бывает и полезен. Так, руководители многих компаний, использующих высокие технологии, уверены, что разногласия способствуют нововведениям. Конфликт часто является признаком противостояния идей, а не борьбой личных интересов, и для того, чтобы он стал продуктивным, необходимо сосредоточиться на рассмотрении идей, а не людей. К сожалению, разногласия, часто проистекая из недопонимания, быстро перерастают в личную неприязнь.

В работах некоторых авторов представлены некоторые принципы и методы, используемые на практике для преодоления личной неприязни и начала разумной дискуссии и, в некоторых случаях, установления сотрудничества между сторонами, участвующими в конфликте. Эти методы применяются, прежде всего, для управления конфликтом внутри трудового коллектива, однако они могут использоваться и при возникновении конфликтов между предприятиями или учреждениями и т.п. [4, с.105].

Если грузовик повредил автомобиль, то владелец автомобиля хочет от его водителя только быстрой и справедливой компенсации ущерба, а не надежных долгосрочных отношений. Однако на предприятии, где работники хотят сохранить свои рабочие места, а руководители - развивать производство, такой способ разрешения конфликта недопустим. Когда интересы сотрудников приходят в столкновение и это начинает отрицательно сказываться на производительности, следует определить убытки, которые принесет усиление конфликта. Бывает, что работники готовы идти на крайние меры - вплоть до увольнения или защиты своих интересов в суде. Но в большинстве конфликтных ситуаций существует возможность диалога. Необходимо знать способы того, как помочь сторонам найти и реализовать такую возможность, считают специалисты.

Консалтинговая фирма "Праксис груп", специализирующаяся на внедрении изменений на предприятиях, использует в своей практике модель, обозначающую две крайности развития отношений между людьми - бездействие и насилие. Посередине между ними располагается диалог, который позволяет сторонам достичь согласия. Поведение, которое ведет к той или иной крайности, является дисфункциональным, т.е. разрушительным. [64].

Следует заметить, что на стадии бездействия стороны возмущены и даже готовы к насилию. Бездействие бывает полезным при подавлении конфликта, но только в качестве временной меры, которую использует одна из сторон, чтобы не допустить взаимных оскорблений и обвинений. Но приобретая постоянный характер, эта мера становится разрушительной. Бездействие и насилие - разные точки одного и того же порочного круга, считают некоторые ученые [9, с.150].

Руководители предприятий должны внимательно относиться к случаям насилия, считают ученые. Сотрудников, способных применить силу, чтобы дать выход гневу или свести счеты, совсем немного, но их действия иногда выражают разочарование и скрытый страх большинства на предприятии. Людям нужно дать возможность выразить свои чувства. Те организации, где вопросов, "не подлежащих обсуждению", накапливается слишком много, движутся к критической точке. Затраты предприятия на управление конфликтом, на разработку эффективной системы найма и увольнения, на улучшение взаимодействия работников всегда окупаются. [12, с.102]

Уклонение и бездействие - всего лишь способы приспособиться. Оказавшись лицом к лицу с проблемой, большинство работников выберут бездействие вследствие, прежде всего, страха перед начальником. Однако часто главная причина кроется не в боязни наказания или потери работы. Истинной причиной бездействия является стремление избежать эмоционального дискомфорта при обсуждении источников напряженности. Руководителям организаций не хватает знания методов ведения дискуссии, и потому они избегают ее. Владеть этими методами так же необходимо, как знать правила безопасности на рабочем месте или способы борьбы с компьютерными вирусами, угрожающими информационной системе предприятия. [6, с.50]

Конфликт - это отсутствие согласия между двумя и более сторонами (индивидами или группами). Каждая из сторон стремится к тому, чтобы была принята ее точка зрения или ее цель. При этом она препятствует другой стороне делать то же самое. Поэтому конфликт зачастую ассоциируется с угрозами, агрессией, враждебностью, прочими эмоционально ми проявлениями. Естественно, что широко распространено мнение: конфликт всегда нежелателен и его необходимо незамедлительно разрешать, чтобы не допустить разрушения человеческих взаимоотношений.

Конфликты могут иметь как рациональную так и эмоциональную природу. В зависимости от этого выделяют управление конфликтами на основании:

целенаправленного воздействия на причины и условия конфликта;

изменения установок и ценностных ориентаций соперников.

Эти виды управления конфликтом, по С.С. Фролову, реализуются в различных способах: организационных, социо-культурных и социально-психологических. [450, с.47]

Организационные способы управления конфликтом характеризуются целенаправленным воздействием управленческих органов на подразделения организации и отдельных личностей, причем основное внимание придается изменению структуры, связей или технологии этих подразделений. Цель таких воздействий - ослабление конфликтных взаимодействий или локализация конфликта, а нередко и полное гашение конфликта (например, с переходом к сотрудничеству). Важным моментом при выборе конкретного организационного способа разрешения конфликта является учет природы конфликта (рациональный или эмоциональный) и его причин. Основными организационными способами разрешения конфликта являются следующие.

1. Образование подгрупп внутри конфликтующих сторон, когда структурное подразделение целенаправленно разбивается на ряд автономных образований с различными, но пересекающимися целями. Смысл этого приема - снижение сплоченности одной из сторон конфликта. При успешном формировании подгрупп члены каждой из них будут идентифицировать себя только со своей подгруппой, осознавать себя членами подгруппы, отделенными от других подгрупп. В конечной счете это приводит к ослаблению целеустремленности в конфликтных взаимодействиях и сокращению степени участия членов подгрупп в конфликте. Такой способ управления конфликтом час то применяется для уменьшения интенсивности конфликта между администрацией и подчиненными.

2. Введение независимых контролирующих элементов, когда создаются комиссии по разрешению спорных вопросов, экспертные советы или независимые группы, которые призваны осуществлять связь между противоборствующими сторонами, склоняя их к примирению. В зависимости от характеристик конфликтной ситуации (характера причин, остроты или длительности) такое управление может преследовать цели:

затягивания времени для прохождения критической точки конфликта, после чего возможно более эффективное воздействие на соперников;

поиск компромисса на основе переговоров членов не зависимой группы со всеми участниками конфликта.

З. Замена лидеров или руководителей отдельных групп, подразделений. Отсутствие лидера, организующего конфликтные взаимодействия, как правило, приводит к на рушению координации действий в отношении соперника. При этом у рядовых членов группы появляется желание исключить возникающую неопределенность в собственных действиях путем или выхода из конфликтной ситуации, или поиска нового лидера, способного отстаивать интересы группы. Это явление может стать основой эффективного управленческого воздействия на поведение членов организации.

4. Перемещение членов организации из одной структурной единицы в другую. Этот исключительно организационный способ заключается в замене наиболее активных членов конфликтующих групп. Здесь важно учитывать пространственный принцип перемещения, т.е. зачастую до статочно разделить членов конфликтующих сторон по территориальному признаку, чтобы снизить интенсивность конфликтных взаимодействий или вообще погасить конфликт.

5. Изменение содержания труда. При использовании данного способа происходит переключение интересов с конфликта на выполнение работы, достижение целей при выполнении заданий. Конечно, таким образом очень редко удается погасить конфликт, однако достигается ослабление его интенсивности, прохождение критической точки конфликта. [53, с.46]

Социологические и культурные способы управления конфликтами. В данном случае объектом управленческого воз действия являются социальные отношения между членами организации, а также социальные нормы организации, ценности ее членов, коммуникационные сети. К социологическим и культурным способам управления конфликтами относятся следующие.

1. Изменение содержания властных отношений. Прежде все го, следует изменить формы применения власти и управленческого контроля за деятельностью членов организации. Особенно эффективно изменение форм власти, что позволяет руководителю организации гибко воздействовать на конфликтную ситуацию. В этом случае конфликтная ситуация изменяется в результате ухода от агрессии благодаря прекращению блокирования потребностей путем изменения способа воздействия на индивида. Прежняя ситуация блокирования становится не актуальной, а замещающая ситуация еще не осмыслена и не рационализирована, в связи с чем возникает иллюзия отмены блокирования. Это обстоятельство дает возможность руководителям воздействовать на причины конфликта и установки противоборствующих сторон, приближая ситуацию конфликта к разрешению или гашению.

2. Изменение отношений зависимости. Блокирование потребностей каждой из конфликтующих сторон связано с отношениями зависимости. При этом зависимость представляется как способность одной из сторон совершать действия, препятствующие удовлетворению потребностей другой стороны. При рациональном конфликте ликвидация блокирования потребности или перенос этого блокирования на другую потребность может привести к снижению интенсивности конфликтных взаимодействий. Еще более сильным средством управления конфликтной ситуацией является перевод отношений односторонней зависимости в отношения взаимозависимости, что может стать путем к взаимному компромиссу и последующему гашению конфликта.

З. Изменение структуры неформальной социальной группы. Изменение структуры неформальных отношений одной из конфликтующих сторон может ослабить ее сплоченность или привести к возникновению новых неформальных групп, которые изменят степень включенности конфликтующей стороны в конфликтную ситуацию. Для этого важно выявить неформальные группы или коалиции, выяснить основу существования неформальной группы (решение производственных вопросов неформальны ми методами, родство, старые связи и знакомства, общее недовольство возникшей ситуацией), определить неформальных лидеров. После этого появляется возможность изменить отношения между членами неформальной группы путем введения, объекта неопределенности в деятельность группы, перемещения неформальных лидеров, изменения ценностных групповых ориентации или степени группового неформального контроля за действиями членов данной группы. [41, с.23]

Со времени выхода в свет основного труда Л. Козера "Функции социального конфликта", по-видимому, не было описано ни одной новой функции конфликта. Козер насчитал не менее тринадцати функций. Однако все они являются предметом скорее социальной психологии, чем социологии и тем более организационной науки. Тем не менее, имеет смысл, вначале хотя бы перечислить эти функции, предварительно объединив однотипные. Функциями конфликта являются:

группообразование, установление и поддержание нормативных и физических границ;

установление и поддержание относительно стабильной структуры внутригрупповых и межгрупповых отношений, интеграция и идентификация, социализация и адаптация, как индивидов, так и групп;

получение информации об окружающей социальной среде;

создание и поддержание баланса сил, и в частности власти, социальный контроль;

нормотворчество;

создание новых социальных институтов.

Конфликты, развивающиеся в организации, могут выполнять любые из приведенных функций, возможно кроме последней. Хотя границы между организационными и неспецифическими конфликтами неопределенны, представляется, что первые две группы функций имеют наиболее отдаленное отношение к организации, если их специально не уточнить. В некотором уточнении нуждаются и другие функции, так как в приведенном выше варианте они неспецифичны. Все перечисленные выше функции характерны для конфликта вообще [31, с.42].

Образование групп через конфликт может быть следствием не только внеорганизационных причин. Когда инструкции не закрепляют жестко отдельных функций за индивидуальными рабочими местами, допускают ту или иную свободу в технологии выполнения предписанной работы, группообразование в рамках организации в значительной степени будет подчинено ее нуждам. Сам же процесс группообразования, сопровождаемый нормотворчеством и имеющий целью создание более или менее стабильных межгрупповых и внутригрупповых отношений, зачастую конфликтен. Адаптация к организационным нормам, в особенности новичков, во многих случаях не достигается никакими иными путями, кроме конфликтных взаимодействий. Действительно, просто невозможно рассказать обо всех неформализованных организационных нормах, которым следуют работники и целые подразделения. Далеко не каждый оказывается способным к получению информации и усвоению норм через отстраненное наблюдение, и лишь положительные санкции. Выражение "на ошибках учатся", когда работник реагирует на отрицательные санкции, как раз и свидетельствует о распространенности "обучающего" конфликта. Функции адаптации к организационным нормам и нормотворчества имеют несомненное отношение к организациям. И все же особый интерес представляют те функции конфликтов, которые органически связаны с главными признаками производственной организации. Центральными признаками производственной организации и всех ее подразделений, как уже отмечалось, являются внешняя нацеленность и формальная институализированность. Именно эти признаки и определяют ведущую функцию организационного конфликта [54, с.124]

Организация как инструмент является аналогом овеществленного труда, а организация как субъект воплощает в себе живой труд. Поэтому функции конфликтных взаимодействий, имеет смысл рассматривать с точки зрения субъекта, для которого данная организация - по преимуществу организационный инструмент его собственной деятельности. Таким субъектом может быть владелец предприятия или группа держателей основной части пакета акций.

Сразу же надо оговориться, что, во-первых, не всякая вышестоящая организация может быть субъектом по отношению к данной и, во вторых, такая организация может быть не единственной. Таким образом, каждая из них оказывается субъектом деятельности для данной организации в различных областях - в снабжении и сбыте, финансовых операциях, взаимодействии с партнерами и т.д. Каждую из таких организаций, являющихся полным или частичным (функциональным) субъектом для данной, будем называть надорганизацией. С этой точки зрения всякая организация является одновременно надорганизацией для своих относительно самостоятельных подразделений, выполняющих функции ее инструмента.

Надорганизация по своему формальному статусу должна быть расположена вне и над конфликтующими организационными структурами и, следовательно, не принимать участия непосредственно в конфликте. Зачастую в практике наблюдается противоположное: руководитель надорганизации, а значит, и надорганизация в целом вовлекаются в конфликт на стороне одного из оппонентов. Такое участие выравнивает фактические статусы надорганизации и подчиненной ей организации или подразделения, что в любом случае обнаруживает какую-то дисфункцию.

Вертикальные конфликты, т.е. конфликты по линии руководитель - подчиненный, выполняют для надорганизации в первую очередь диагностическую функцию: возникновение вертикального конфликта может быть следствием дисфункций. Горизонтальные конфликты, т.е. конфликты между соподчиненными структурами, также могут быть следствием дисфункций, если, например, их основу составляют ненадлежащие личные качества работников (в том числе и руководителей) или специфические межличностные и групповые взаимодействия, не являющиеся организационными, но развивающиеся в рамках организации.

Однако значительная часть горизонтальных конфликтов в организации не дисфункциональна, т.е. происходит не из-за дисфункций и не ведет к ним. Конечно, диагностика дисфункций в организации очень важна, но она может проводиться и без конфликта. Конфликт - это острое проявление дисфункции. Способ обнаружения организационных неполадок, рассчитанный лишь на критическую, острую стадию их развития, - вряд ли хорошая основа для суждения о конфликте и тем более для поиска в нем позитивных для организации свойств. Далее мы обратимся только к горизонтальным конфликтам, поскольку лишь они и могут выполнять некую ведущую для организации функцию.

Из всех свойств организации как субъекта своей деятельности стоит выделить главное - способность хотя бы частично определять цели своей деятельности на основе предоставленного организации и институционально гарантированного права. С этой точки зрения конфликт предстает перед надорганизацией как взаимодействие целеполагателей.

Когда мы говорим о целеполагателях, мы всегда имеем в виду людей, так как формулирование целей организации производится людьми. Организационные конфликты, как и сами организации, эмпирически предстают перед исследователем в действиях и самосознании составляющих их и участвующих во взаимодействиях людей, и в частности тех, которые берут на себя функции целеполагателей либо в соответствии со своим организационным статусом, либо в противоречие ему. В любом случае необходимым условием целеполагания является наличие опережающего самосознания индивида или коллектива.

С различными, и особенно несовместными, целями непосредственно связаны возможные траектории развития, альтернативные состояния организации. Поэтому в конфликтных взаимодействиях организация должна придавать и придает принципиальное, главное значение тому будущему, которое как бы прорисовывает, демонстрирует конфликт. Конфликт целеполагателей - это конфликт возможных целей и линий развития организации, детерминанты же конфликта - представления несовместных целей. Но речь не идет о том, что все будущие состояния в каком-либо смысле более прогрессивны, чем настоящие. Например, организация может ставить своей главной целью сохранение существующего состояния независимо от его общественной оценки или объективной прогрессивности.

Для надоргацизации конфликтные взаимодействия подчиненных ей организаций или подразделений, являющихся частичными целеполагателями своей деятельности, оказываются индикатором не столько предшествующей истории развившихся дисфункций, сколько того, что может произойти в будущем с целями организации и ее отдельными частями, со средствами и другими составляющими деятельности. Индикация будущего и есть ведущая функция организационного конфликта, ее удобно назвать проспективной. Если данное обстоятельство осознается руководителями надорганизации и если в их распоряжении есть необходимые организационные средства, эти руководители получают возможность такого управления конфликтом или конфликтными ситуациями, которое обеспечит движение подчиненных им организаций и подразделений в нужном направлении.

Провозглашение проспективной функции организационного конфликта в качество ведущей и признание возможности управления со стороны надорганизации конфликтными взаимодействиями с помощью организационных средств даст основу для выявления и других функций организационного конфликта [67].

Во-первых, конфликт позволяет увидеть не только возможное будущее организации, но и пути движения к нему как в сознании людей, так и в объективно существующей среде - физической и организационной.

Во-вторых, организационный конфликт сам оказывается непосредственным созидателем будущего, и в первую очередь - организационных норм. Сюда же примыкают социализирующие и адаптационные функции конфликта.

В-третьих, поскольку проспективная функция отделяет будущее от настоящего, она делает организационный конфликт и разрушителем существующей организационной действительности, т.е. существующих организационных отношений, норм, ценностей. В этом своем качестве независимо от тех выгод, которые сулит конфликт в будущем, он вызывает отрицательное отношение подавляющего большинства людей, оказавшихся под угрозой его деструктивных воздействий. Именно деструктивные свойства, разрушительные способности конфликта делают бессмысленной попытку определения универсальной эффективности конфликта, безотносительно к оппонентам и к надорганизации. Победа в конфликте одного из оппонентов всегда делает взаимодействие неэффективным для другого. Вообще говоря, надорганизации безразлично, какие именно из подчиненных ей организаций или подразделений выйдут победителями в конфликте. С организационной точки зрения для нее выгоден тот исход, который приводит к достижению ее целей, к повышению эффективности ее деятельности. Поэтому определение эффективности конфликта по своему характеру и имеет смысл только по отношению к конкретному взаимодействию.

Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека.

Таким образом, убеждение многих руководителей в том, что конфликты в производственном коллективе необходимо глушить, что работа идет тем лучше, чем меньше конфликтов в организации, имеет под собой лишь эмоциональные основания, характерные для любого напуганного конфликтами человека. [67]

1.2 Основные типы конфликтов в современной организации и проблемы управления ими