Размещено на http://www.allbest.ru/

СОДЕРЖАНИЕ

• ВВЕДЕНИЕ
• 1. Теоретические аспекты управления проектами на промышленном предприятии в условиях структурных преобразований
• 1.1 Структурные преобразования в промышленности
• 1.2 Понятие проекта. Проектный подход в управлении
• 1.3 Управление проектами на промышленном предприятии
• 1.4 Показатели эффективности управления проектами на промышленном предприятии
• 2. Анализ управления проектами на промышленном предприятии
• 2.1 Анализ состояния и структурные преобразования в оборонно-промышленном комплексе России
• 2.2 Анализ двигателестроения в России
• 2.3 Анализ трансформации стратегических целей предприятия в условиях структурных преобразований
• 2.4 Структурные преобразования в форме создания центров технологических компетенций
• 2.5 Анализ предприятий, входящих в центр технологических компетенций "Лопатки ГТД"
• 2.6 Анализ существующей технологии производства лопаток ГТД
• 3. Прогнозирование основных показателей деятельности центра технологических компетенций "Лопатки ГТД"
• 3.1 Анализ мировых производителей ГТД
• 3.2 Анализ мировых производителей лопаток ГТД
• 3.3 Анализ барьеров входа на мировой рынок лопаток ГТД
• 3.4 SWOT-анализ центра технологических компетенций "Лопатки ГТД"
• 3.5 План производства лопаток ГТД центра технологических компетенций "Лопатки ГТД"
• 3.6 Прогноз финансовых результатов центра технологических компетенций "Лопатки ГТД" структурный преобразование стратегический проект
• 3.7 Экономическая оценка эффективности инвестиционных вложений в производство лопаток ГТД
• 4. Безопасность и экологичность проекта
• 4.1 Анализ экологической ситуации в России
• 4.2 Анализ экологической ситуации в Республике Башкортостан
• 4.3 Анализ техногенного воздействия промышленного предприятия на окружающую среду
• 4.4 Анализ техногенного воздействия механообрабатывающего цеха на окружающую среду
• 4.5 Эколого-экономические расчеты воздействия загрязнения на окружающую среду
• 4.6 Анализ мероприятий по снижению негативного воздействия на окружающую среду
• ЗАКЛЮЧЕНИЕ
• СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
• ПРИЛОЖЕНИЕ А
• ПРИЛОЖЕНИЕ Б
• ПРИЛОЖЕНИЕ В
• ПРИЛОЖЕНИЕ Г

ВВЕДЕНИЕ

Современные структурные преобразования в промышленности России, в частности в оборонно-промышленном комплексе (ОПК), привели к созданию крупных интегрированных структур (государственных корпораций, холдингов), которые объединили производственные и научно-исследовательские предприятия. Цель подобных интеграционных процессов - поддержание функционирования и развития предприятий промышленности, выход на мировой рынок наряду с крупнейшими производителями.

Структурные преобразования в ОПК представлены интеграцией предприятий по продуктовому принципу, также возможна интеграция предприятий по технологическому принципу в форме создания центров технологических компетенций.

ЦТК "Лопатки газотурбинных двигателей (ГТД)" создается на базе отечественных предприятий, в том числе открытого акционерного общества "Уфимское моторостроительное производственное объединение" (ОАО "УМПО"), которое является крупнейшим производителем двигателей и лопаток ГТД в России.

На базе ОАО "УМПО" осуществляется создание и других ЦТК, что требует рассмотрения проектного подхода к управлению предприятием как наиболее эффективный. Проектный подход предполагает управление предприятием как управление совокупностью проектов. Являясь современным подходом в менеджменте, основой проектного подхода на предприятии является системный анализ. Суть его в том, что сложная производственная деятельность делится на части: работы, этапы, действия. Системный анализ изучает взаимодействие отдельных компонентов в едином целом (предприятие).

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией проектов на промышленном предприятии. По своей сути управление проектом представляет собой целенаправленный системный процесс выработки и реализации управленческих решений, охватывающих все стадии осуществления конкретной разработки и направленных на ее успешное выполнение в рамках установленных временных, бюджетных и ресурсных ограничений.

Целью данного дипломного проекта является разработка проекта по созданию ЦТК "Лопатки ГТД" и оценка его экономической эффективности.

Для достижения поставленной цели необходимо изучить теоретические аспекты управления проектами на предприятии, проектного подхода, показатели экономической эффективности проекта, провести анализ структурных преобразований отрасли, проанализировать производство лопаток ГТД отечественными и зарубежными производителями, изучить перспективы выхода на мировой рынок лопаток ГТД, оценить целесообразность инвестиционных вложений в создание ЦТК "Лопатки ГТД", спрогнозировать финансовые результаты деятельности ЦТК "Лопатки ГТД".

Объектом исследования дипломного проекта является ООО "ЦТК "Лопатки ГТД", создаваемое на базе предприятий, в том числе ОАО "УМПО".

Предметом исследования является прогнозируемая производственная и финансово-хозяйственная деятельность ЦТК "Лопатки ГТД".

Актуальность темы исследования заключается в том, что создание центров технологических компетенций является зарождающейся современной тенденцией структурных преобразований ОПК, которая начнет своё развитие в ближайшей перспективе.

Выполнение данной выпускной квалификационной работы основано на принципах управления проектами, анализе внешнего (отечественный и мировой рынок, долговое финансирование) и внутреннего (производство, персонал, финансовые результаты деятельности) окружения проекта, методологических принципах экономической эффективности.

Информационной базой исследования послужили материалы отечественной и зарубежной литературы, информация из общедоступных источников Internet ресурсов.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ НА ПРОМЫШЛЕННОМ ПРЕДПРИЯТИИ В УСЛОВИЯХ СТРУКТУРНЫХ ПРЕОБРАЗОВАНИЙ

За последние 10-15 лет в промышленности России в целом, и в авиа- и машиностроительной отраслях в частности, произошли серьезные структурные преобразования.

Структурные преобразования представляют собой изменения связанные с введением новых, объединением, выделением или ликвидацией структурных единиц экономического субъекта.

Если ещё в начале 2000-ых годов промышленные предприятия представляли собой разрозненные автономные организации, то, начиная с 2005-го года, интеграционные процессы структурных преобразований привели к формированию крупных экономических объектов, таких как: концерны, конгломераты, корпорации, холдинги, финансово-промышленные группы. Корпорации создаются во всех основных отраслевых комплексах, характеризуются большой концентрацией ресурсов и существенным влиянием на экономическую систему. Они объединяют промышленные и научно-исследовательские предприятия для более эффективного их управления, контроля производства, распределения госзаказа и удовлетворения государственной потребности в качественной, надежной, высокоэффективной продукции военной и гражданской авиации, машиностроения.

Основные причины структурных преобразований группируются в трех областях, представленных на рисунке 1.1.

Рис.1.1

Изменение окружающей среды обусловлено изменениями уровня конкуренции в отрасли, рыночной среды поставщиков и потребителей, отрасли как таковой и переменами в характере государственного регулирования.

Изменение стратегии предприятия во многом является следствием изменения окружающей среды.

Изменение внутреннего состояния предприятия определяется возникновением потребности в преобразовании внутренних ресурсов предприятия, необходимом для достижения поставленных текущих и стратегических целей.

Российская модель интеграции характеризуется доминирующим участием государства в капитале и в управлении этими организациями.

На сегодняшний день наиболее распространен процесс интеграции как объединение предприятий по продуктовому принципу. Кроме того возможна интеграция предприятий по технологическому принципу. Таким видом интеграции является создание Центров компетенций (ЦК).

Центр компетенций - это особая структурная единица, чья функция состоит в том, чтобы контролировать важнейшие направления деятельности, аккумулируя все виды ресурсов, находя способы их максимально эффективного применения.

Выделяют несколько видов центров компетенций, которые различаются между собой в зависимости от решаемых задач (рисунок 1.2).

Рисунок 1.2 - Виды центров компетенций

1) Центр компетенций по сбору лучшего опыта. Основной "предмет интереса" для такого центра - это так называемые лучшие практики, которые были реализованы по какому-то из важных направлений деятельности компании. Центр занимается выявлением и систематизацией таких практик, разработкой соответствующих стандартов и внедрением полученного опыта в повсеместное применение.

2) Центр компетенций по разработке технологических стандартов. Знания, которые собирает такой центр, в основном имеют технический характер, в частности, касаясь разработки программных продуктов, технологий, оборудования. Цель состоит в стандартизации процессов, создании единой технологической платформы и связанных хранилищ данных.

3) Центр компетенций, обслуживающий многочисленные проекты и инициативы, связанные с управлением знаниями, например, обучение персонала по новым продуктам и услугам, оценку используемых технологий и так далее.

4) Центр компетенций по общей интеграцией процессов и данных по всему предприятию, его цель - обеспечить глобальный обмен знаниями персонала в общеорганизационных масштабах и повторное использование этих знаний.

5) Центр технологических компетенций по интеграции ресурсов, модернизации имеющегося производства, разработке новых видов продукции. Главная цель - более эффективное управление производством, использования ресурсов, использование на практике мирового опыта [55].

Центр компетенций является результатом процесса интеграции, специфическим преимуществом которого является получение синергетического эффекта. Суть его состоит в том, что возникающая после объединения новая интегрированная структура может использовать широкий спектр преимуществ, которые появляются вследствие объединения ресурсов предприятий.

Все синергетические эффекты, которые появляются в результате таких структурных преобразований, можно разделить на два вида: операционные и финансовые (рисунок 1.3).

Операционный и финансовый синергетические эффекты - это результат воздействия факторов, перечисленных на рисунке 1.3, наиболее распространенными среди которых являются эффект интеграции ресурсов, увеличение доли рынка, а также создание налоговых щитов.

Создание центра компетенций требует большого фронта работ и значительных вложений инвестиционных ресурсов. Однако его работа может приносить важные выгоды: сохранение и приумножение важнейших знаний, максимально эффективное использование человеческого и интеллектуального капитала, оптимальное использование ресурсов, решение множества бизнес-задач за счет собственного потенциала предприятия.

1.2 Понятие проекта. Проектный подход в управлении

В общем смысле, проект - это ограниченное по времени целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией [15].

Проект - это совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Это система организационно-правовых и расчетно-финансовых документов, необходимых для осуществления каких-либо действий или описывающих такие действия [54].

В более узком смысле, проект -- это заранее проработанное и запланированное создание или модернизация физических объектов, технологических процессов, технической и организационной документации для них, материальных, финансовых, трудовых и иных ресурсов, а также управленческих решений и мероприятий по их выполнению [4].

Из приведенных определений можно сделать вывод, что любой проект ограничен во времени, стоимости (бюджете) и содержании. На данном утверждении строится тройственная ограниченность или проектный треугольник (рисунок 1.4).

Проектный треугольник описывает баланс между содержанием проекта, стоимостью, временем и качеством. Качество было добавлено позже, поэтому изначально именована как тройственная ограниченность.

Изменение одной стороны треугольника влияет на другие стороны. И хотя для проекта в равной степени важны все элементы, как правило, только один из них в зависимости от приоритетов имеет наибольшее влияние на другие.

С точки зрения системного подхода проект может рассматриваться как процесс перехода из исходного состояния в конечное - результат при участии ряда ограничений и механизмов (рисунок 1. 5).

Проекты, реализуемые в различных областях, разными специалистами имеют значительные различия между собой, что приводит к необходимости классификации проектов. Классификация типов проектов представлена в таблице 1.1. Следует отметить, что сегодня наиболее распространены проекты долгосрочные, сложные, мультипроекты, что объясняется современными экономическими тенденциями, высокой конкурентной средой. Также увеличивается проектный цикл или жизненным цикл проекта, т.е. промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации. Понятие жизненного цикла проекта является одним из важнейших для предприятия, поскольку именно текущая стадия определяет задачи, используемые методики и инструментальные средства.

Жизненный цикл проекта - исходное понятие для исследования проблем финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.

Каждый проект независимо от его сложности и объема работ, необходимых для его выполнения, проходит в своем развитии определенные стадии (фазы). При этом универсального подхода к разделению процесса реализации проекта на фазы не существует. Решая для себя такую задачу, участники проекта должны руководствоваться своей ролью в проекте, опытом и конкретными условиями выполнения проекта.

Жизненный цикл проекта и его фазы схематично представлены на рисунке 1.6, исходя из которого можно понять, на какие фазы приходятся основные инвестиции и наибольшие значения дохода, прибыли.

Таблица 1.1 - Классификация типов проектов [22]

Таблица 1.2 - Содержание фаз жизненного цикла проекта [4]

Проект функционирует в определенном окружении, включающем внутренние и внешние компоненты, учитывающие экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и иные факторы.

Внешнее окружение проекта - это та часть окружающей среды, которая существует независимо от проекта. Внутреннее окружение проекта - это та часть окружающей среды, которая существует только во время осуществления проекта. Основные составляющие внешнего и внутреннего окружения проекта представлены на рисунке 1.7.

Проект всегда нацелен на результат, на достижение поставленных целей. Отличают генеральную цель (миссию) проекта от целей первого и последующих уровней, а также подцелей/задач, действий и результатов.

Миссия - это генеральная цель проекта. Она детализирует статус проекта, обеспечивает ориентиры для определения целей следующих уровней, а также стратегий на различных организационных уровнях.

Стратегия проекта - центральное звено в выработке направлений действий с целью получения обозначенных миссией результатов проекта. Подготовку стратегии проекта можно условно разделить на три последовательные процедуры:

1) стратегический анализ;

2) разработку и выбор стратегии;

3) реализацию стратегии.

Стратегический анализ начинается с анализа внешней и внутренней среды. Со стороны внешней среды можно ожидать либо угрозы, либо возможности для реализации проекта (так называемый SWOT-анализ) [4].

Разработка и выбор стратегии осуществляется на трех организационных уровнях. Различают:

- корпоративную стратегию (общие направления развития, т.е. стратегию роста, сохранения или сокращения);

- деловую стратегию (стратегию конкуренции конкретного товара на конкретном рынке);

- функциональную стратегию (разрабатывается для каждого функционального подразделения с целью конкретизации выбранной стратегии проекта).

Реализация стратегии подразумевает в первую очередь необходимость определенных изменений в организационной структуре, поэтому часто требуется создать специальные координационные механизмы в дополнение к имеющейся структуре управления: проектные, межпроектные (программные), венчурные (для проектов с высокими уровнями рисков) группы.

Эффективного управления проектами на всех стадиях жизненного цикла позволяет достичь проектный подход. Являясь современным подходом в менеджменте, основой проектного подхода на предприятии является системный анализ. Суть его в том, что сложная производственная деятельность делится на части: работы, этапы, действия. Системный анализ изучает взаимодействие отдельных компонентов в едином целом (предприятие).

Проектный подход предполагает управление предприятием как управление совокупностью проектов. При таком подходе на предприятии организационная структура становится более прозрачной, просматривается высокая эффективность управления по показателям оптимизации сроков, затрат на производство работ, по производительности.

Проектный подход на предприятии очень важен, ведь именно с его помощью возможно создание гибких организационных структур, которые предназначены для решения задач, несущих в себе отклонения от намеченного хода производства [42].

1.3 Управление проектами на промышленном предприятии

Управление проектами за последнее время завоевало признание как наилучший метод планирования и управления реализацией проектов на промышленном предприятии. По своей сути управление проектом представляет собой целенаправленный системный процесс выработки и реализации управленческих решений, охватывающих все стадии осуществления конкретной разработки и направленных на ее успешное выполнение в рамках установленных временных, бюджетных и ресурсных ограничений.

Управление проектами объединяет разнообразные виды деятельности, характеризуемые рядом общих признаков, основные из них таковы:

- направленность на достижение конкретных целей, определенных результатов;

- координированное выполнение многочисленных взаимосвязанных действий;

- ограниченная протяженность во времени с определенным началом и концом.

Управление проектами - это методология организации, планирования, руководства, координации трудовых, финансовых и материально-технических ресурсов на протяжении всего жизненного цикла, направленная на эффективное достижение его целей путем применения современных методов, техники и технологи управления для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта [4].

Принято выделять социальный и культурологический, а также технический и технологический аспекты управления проектами (рисунок 1.8). Рациональное сочетание этих аспектов определяет результат и экономические показатели проекта.

В управлении проектами можно выделить следующие управленческие процессы:

- инициализация проекта - процесс управления проектом, результатом которого является авторизация и санкционирование начала проекта или очередной фазы его жизненного цикла;

- планирование - непрерывный процесс, направленный на определение и согласование наилучшего способа действий для достижения поставленных целей проекта с учетом всех факторов его реализации;

- организация исполнения - процесс обеспечения реализации плана проекта путем организации выполнения включенных в него работ и координации исполнителей;

- контроль исполнения - процесс сравнения показателей плановых и фактических показателей выполнения проекта, анализ отклонений и их причин, оценка возможных альтернатив и принятие, в случае необходимости, решений о корректирующих действиях для ликвидации нежелательных отклонений;

- завершение проекта - процесс формального окончания работ и закрытия всего проекта [46].

Основными причинами обращения промышленных предприятий к управлению проектами являются следующие:

- глобальная конкуренция и требования качества, необходимость внедрения систем управления качеством и сертификации;

- в сферу действия проекта вовлечены другие организации;

- необходимость оптимизации координации действий компании и издержек управления;

- требуются существенные изменения в текущей организационной структуре;

- изменяются условия и окружение проекта в процессе его жизненного цикла;

- сокращение жизненного цикла продукта - скорость становится конкурентным преимуществом;

- имеются конкурирующие проекты;

- работы по проекту трудоемки и технически сложны, требуют комплексного подхода;

-рост объема знаний и информации, усложнение продуктов, товаров и услуг и т.д. [3].

Промышленные предприятия России в последние годы, благодаря выравниванию экономической ситуации в стране и проведенным преобразованиям в сфере промышленности и оборонно-промышленного комплекса, стали выходить из кризисного состояния, обретать финансовую устойчивость.

Перечислим типичные сохраняющиеся проблемы российского промышленного предприятия:

- во-первых, неполная загрузка производственных мощностей приводит к тяжелому бремени накладных расходов в составе себестоимости изготавливаемой продукции;

- во-вторых, на большинстве предприятий сохранилась организационная структура управления, основанная на бюрократических принципах. Иерархическое распределение полномочий и ответственности, стандартизованные правила, управление исходя из прецедентов - эти принципы плохо работают в современных экономических условиях;

- в-третьих, предприятия, как правило, с одной стороны, остро ощущают дефицит финансирования, а с другой - неэффективно используют ресурсы: оборудование, товарно-материальные запасы, персонал и др. [56].

В результате предприятия имеют низкую эффективность производства и крайне сложны в управлении. Для эффективного развития предприятия и поддержания его в стабильном состоянии необходимы инновации: запуск новых изделий в производство, внедрение новых технологий, как производственных, так и управленческих.

Управление при помощи проектов позволяет сконцентрироваться на достижении поставленных целей и вместо долгого и очень формального выполнения регламентированных процессов, осуществлять короткое и прямое взаимодействие, координацию и четкое разделение труда.

Специфика управления проектами для предприятий машиностроения связана со следующими особенностями:

1) ограниченность рыночных механизмов;

2) методический коллапс;

3) отставание по информационным системам;

4) отставание по технологиям;

5) утрата инженерных компетенций;

6) кадровый разрыв;

7) сокращающаяся ресурсная база и др. [12].

Управление проектами позволяет справиться практически со всеми перечисленными проблемами.

Прозрачная организационная структура управления при помощи проектов позволяет достигать высокой эффективности управления по показателям производительности, оптимизации сроков и затрат на выполнения отдельных работ, этапов, проекта в целом.

Однако внедрение управления проектами на российских предприятиях проходит очень сложно. Сказывается не только отсутствие квалифицированного персонала, но и зачастую нежелание руководителей осуществлять необходимые изменения. Также процесс внедрения управления проектами усложняется множеством стандартов, как национальных, так и международных, классификация которых приведена в таблице 1.3.

Таблица 1.3 - Классификация стандартов в управлении проектами [56]

Государственная корпорация по атомной энергии "Росатом" управляет всеми ядерными активами Российской Федерации, включая как гражданскую часть атомной отрасли, так и ядерный оружейный комплекс. Госкорпорация "Росатом" сочетает в своей работе коммерческую деятельность, обеспечивая развитие атомной энергетики и предприятий ядерного топливного цикла, и выполнение функций, возложенных на неё государством - обеспечение национальной безопасности (ядерное сдерживание), ядерную и радиационную безопасность, а также развитие прикладной и фундаментальной науки [16].

ОАО "Объединенная судостроительная корпорация" - российский государственный судостроительный холдинг, созданный в 2007г. По состоянию на конец 2011 года корпорация включает около 60 ведущих конструкторских бюро, верфей и судоремонтных предприятий РФ, объединяющих более 70% отечественного судостроения. В общей сложности, на входящих в ОСК предприятиях и в организациях трудятся около 74 тыс. человек [37]. В состав ОАО "Объединённая судостроительная корпорация" входит три региональных субхолдинга:

- Северный центр судостроения и судоремонта (Северодвинск)

- Западный центр судостроения (Санкт-Петербург и Калининград)

- Дальневосточный центр судостроения и судоремонта (Владивосток)

- Южный центр судостроения и судоремонта (Астрахань) [37].

ОАО "Объединенная двигателестроительная корпорация" (ОДК) - интегрированная структура, производящая двигатели для военной и гражданской авиации, космических программ, установки различной мощности для производства электрической и тепловой энергии, газоперекачивающие и корабельные газотурбинные агрегаты. ОДК объединяет более 85% активов отрасли и является дочерней компанией Объединенной промышленной корпорации "ОБОРОНПРОМ".