Стиль управленческой деятельности

Переговоры и соглашения. В некоторых ситуациях изменения совершенно очевидно, что не все смогут получить выгоду, и при этом «проигравшие» могут обладать большой силой для оказания сопротивления изменению. В таких случаях имеет смысл применить тактику переговоров и соглашений как с отдельными индивидуумами, так и с группами сотрудников. Например, если невозможно избежать сокращения штатов, то при этом предлагается определенная компенсация для сотрудников, подпадающих под сокращение.

Манипулирование и преувеличение роли. Манипулирование иногда применяется менеджерами в их попытках влиять на других. Это слово имеет отрицательный оттенок, однако одна из разновидностей манипулирования - преувеличение роли - может быть весьма успешной и «недорогой». При таких обстоятельствах человек или группа, проявляющие сопротивление, представляются как ключевые фигуры в осуществляемых изменениях. В случае успеха удается не только уменьшить сопротивление изменению, но и добиться поддержки. Людям, однако, не нравится, когда ими манипулируют, и если они это почувствуют, данный подход может усилить сопротивление. Еще один недостаток этого подхода: люди, роль которых преувеличивается, могут использовать приобретенную ими силу, чтобы повлиять на изменение в непредсказуемом направлении.

Явное и неявное принуждение. Этот подход должен рассматриваться менеджерами как крайняя мера, поскольку он, по существу, принуждает людей к изменениям, часто с угрозами, например, сокращений. Это быстрый способ, т. к. сила может преодолеть практически любой вид сопротивления, и он иногда необходим, если нет времени на привлечение других к принятию решений. Однако чтобы подход сработал, те, кто его выбирает, должны обладать достаточной силой.

Рассмотренные подходы не изолированы друг от друга. Менеджеры могут использовать столько подходов, сколько необходимо для каждой конкретной ситуации изменения, и в соответствии с объемом и видами проявленного сопротивления.

Определив уровень изменения, мы можем оценить, сколько времени займет его осуществление и насколько сложным и трудным оно может быть. Нам также необходимо проанализировать, как мы сами реагируем на изменение и как наше отношение к изменению влияет на нашу способность управлять им. Кроме того, мы можем проанализировать, какие существуют силы, которые могут продвигать или сдерживать предлагаемое изменение, и в связи с этим - какие движущие силы необходимо укрепить, а какие сдерживающие силы - уменьшить.

2.3 Осуществление программы изменения и её оценка

До сих пор мы уделяли основное внимание тому, что связано с подготовкой изменения. Этот факт отражает необходимость в большинстве случаев тратить больше времени на подготовку, чем непосредственно на осуществление изменения, так как успех последнего будет зависеть от качества подготовки. Подготовительная фаза включает в себя следующее:

· осознание необходимости изменения (определение проблемы и потребности в изменении, часто обусловленной воздействием внешних факторов на организацию);

· определение уровня или уровней проведения изменения - индивидуальный, уровень команды, группы или отдела, организационный - и вероятной степени сложности изменения;

· определение сил, способствующих изменению, и факторов, сдерживающих процесс (анализ поля сил);

· определение вероятной степени сопротивления изменению и возможных причин такого сопротивления (рассмотрение способов преодоления сопротивления).

После подготовительной фазы наступает фаза осуществления изменения, состоящая из трех этапов, за ней следует оценка изменения.

Курт Левин, определил три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание (Таблица 3).

Таблица 3. Осуществление изменения.

Как видно из таблицы, на первом этапе - размораживание - используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того, чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения - здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или «нормативным», т. е. Все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.

Рассмотрим этапы осуществления изменения более подробно.

Этап 1 - размораживание. Это этап, на котором важно дать понять людям, что они вполне оправданно гордятся тем, что было сделано раньше, и признать их прошлые достижения. Им нужно время, чтобы закончить незавершенные дела, и даже чтобы погоревать о том, как хорошо они справлялись с работой раньше.

Этап 2 - изменение. На втором этапе непосредственного осуществления изменения необходимо избрать определенную стратегию. Изменения могут происходить быстро или в течении длительного времени. Коттер и Шлезингер поместили все изменения в континууме от быстрого темпа осуществления изменения до медленного.

На одном конце континуума, предусматривающим быстрый темп изменений, находятся четко спланированные изменения, где не требуется привлечения людей в большом количестве и где сопротивление изменению можно легко преодолеть. На другом конце континуума, где темп изменений медленный, находятся изменения, которые были менее тщательно спланированы, где необходимо привлекать много других людей и где сопротивление невозможно преодолеть, но можно уменьшить.

На втором этапе процесса осуществления изменения необходимо рассмотреть ряд факторов, позволяющих определить, в каком месте континуума в действительности будет находиться изменение и сколько времени потребуется на его осуществление. Коттер и Шлезингер обозначили следующие факторы:

Степень и вид ожидаемого сопротивления. Если ожидается сопротивление изменения в большей степени, то его будет трудно преодолеть, хотя можно будет уменьшить. Этот фактор передвигает изменение к концу континуума «медленный темп».

Власть и полномочия, которыми обладают инициаторы изменения. Если власть, которой обладает инициатор изменения является более мощной по сравнению с властью, которую имеют люди, сопротивляющиеся изменению, то изменение можно наметить ближе к концу континуума «быстрый темп». Если у инициатора меньше власти или полномочий, то изменение передвинется к концу «медленный темп».

Возникает необходимость получить информацию и заручиться поддержкой других людей. Чем больше информации и поддержки должны предоставлять другие люди, тем ближе к концу континуума «медленный темп» будет передвигаться изменение, т. к. для его внедрения необходимо время на привлечение других.

Следует также четко представлять, чем рискует организация в случае, если изменение не будет осуществлено. Чем больше угроза функционированию и работе организации, если не будет произведено изменение, тем быстрее его необходимо осуществить.

Александер (Alexander, 1985) исследовал 93 организации частного сектора Великобритании с целью определить, какие проблемы встречаются чаще всего в организациях, пытавшихся осуществить изменения. Среди наиболее частых проблем были:

· осуществление заняло гораздо больше времени, чем ожидалось,

· в процессе осуществления изменения возникли значительные проблемы, которые не были предусмотрены заранее,

· координация деятельности не всегда была достаточно эффективной,

· различные кризисы и другие виды деятельности отвлекали внимание от управления изменением,

· возможности (навыки и способности) некоторых сотрудников, привлеченных к работе над изменениями, оказались недостаточными, чтобы отреагировать на нововведения компетентно,

· обучение и выданные инструкции оказались неадекватными,

· неконтролируемые факторы вне организации (конкуренция, изменения в экономике или в правительстве) оказали неблагоприятное воздействие на осуществление изменения.

Это, безусловно, проблемы, характерные в наибольшей степени для частного сектора экономики, но они могут также встретиться в любой ситуации изменения. Таким образом, даже безукоризненно составленные планы могут потерпеть неудачу из-за ряда причин на втором этапе процесса изменения.

Александер предложил ряд способов, которые помогут избежать проблем на втором этапе процесса изменения:

· хорошо сформулированная стратегия;

· четкий обмен информацией относительно стратегии изменения на всех уровнях и между всеми уровнями;

· формирование у сотрудников приверженности изменению и привлечение их к участию в процессе;

· наличие необходимых ресурсов в плане финансов, кадров и времени;

· подробный план осуществления изменения.

Особенно важно выделять необходимое количество времени для второго этапа процесса изменения. Первоначальный энтузиазм, возникший во время стадии размораживания, может уменьшится, если изменение вызывает проблемы, ранее не предвиденные. Потребуется время на преодоление новой волны сопротивления или латентного сопротивления, которое может возникнуть. Важно также поддерживать первоначальный энтузиазм путем регулярных брифингов, информирующих о ходе дел, выпускать информационные бюллетени и т. д.

Этап 3. - замораживание. Слишком часто тщательно спланированное изменение терпит неудачу, если закреплению изменения, или замораживанию, уделялось недостаточное внимание. Все может закончится ничем, и возникнет новая волна сопротивления. Именно на этапе замораживания нововведения подвергаются наибольшему риску. Когда возникают непредвиденные трудности, энтузиазм падает и люди вновь начинают пользоваться старыми удобными способами. В таком случае может произойти замораживание без реального внедрения нововведения. Следовательно, нужно контролировать изменение и предпринимать действия там, где необходимо. Без тщательного контроля и правильного управления этап замораживания не может быть успешно завершен.

Проблемы, которые необходимо решать в первую очередь, часто связаны с неадекватными структурой и системами организации. Они, безусловно, были рассчитаны на работу в прошлых обстоятельствах, поэтому если их не изменить, то будет продолжаться выполнение работы, не отражающее изменившуюся реальность.

После пересмотра структуры и систем нужно пересмотреть задачи.

Золотое правило - необходимо решить, какие задания можно приостановить, чтобы дать людям время научиться выполнять новую работу.

Одна из проблем изменения - на втором этапе нам удалось мотивировать людей сделать невозможное, но вправе ли мы ожидать, что их усилия будут постоянно поддерживаться на этом уровне? Что касается индивидуумов, то мир разделяет их как бы на два больших лагеря - инноваторов и консерваторов. Инноваторы, которые лучше всего соответствовали второму этапу, могут быть наименее эффективны на третьем этапе, где необходимо закрепить изменение.

И, наконец, внедрение изменения в организационную культуру может быть самой тонкой и сложной проблемой на третьем этапе - «изменить прежние способы выполнения работы». Если самое главное на тапе размораживания - дать людям время погоревать о прошлых способах работы, то на этапе замораживания нужно проводить в жизнь и вознаграждать новую модель поведения, а не старую.

Процесс управления изменением имиджа агентства не так сложен. Отделом комплексного обслуживания Рекламного агентства «КиТ» разработан план рекламной кампании, состоящий из трех последовательных частей:

- активное распространение имиджевой рекламы как на наружных (уличных) рекламоносителях и транспорте, так и на телевидении, а также с использованием публикаций в тематических журналах и на популярных сайтах;

- распространение конкретизирующей рекламы с указанием направлений деятельности и детализацией оказываемых услуг с использованием СМИ в сочетании с сокращенной имиджевой рекламой;

- периодическая напоминающая реклама.

Наиболее интересным моментом имиджевой рекламы, согласно комментариям постоянных заказчиков агентства, было использование фотографий собственных сотрудников организации на широкоформатных рекламных плакатах, расположенных на стене высотного здания на улице Горская (площадью 7*12 метров), на порталах мостов через реку Обь и на транспорте. В целом, оценка изменений имиджа ООО РА «КиТ» положительная, изменения достигли своей цели. Имиджевая узнаваемость агентства повысилась на 54% против прежних 12% из числа опрошенных существующих, появившихся и потенциальных заказчиков.

Процесс управления организационными изменениями в Рекламном агентстве «КиТ» состоял из трех этапов и схематично показан в Приложении 3.

На первом этапе осуществлялись побуждение и подготовка к изменениям с использованием подхода «сверху-вниз» с использованием способа влияния на основе убеждения и участия. Этот этап состоял из двух частей: побуждение к изменениям (шаг 1,2,3) и подготовка к изменениям (шаг 4,5).

Шаг 1. Актуализация потребности в изменениях - выполнить эту задачу, значит вызвать у большинства сотрудников потребность в изменениях и готовность в них участвовать, а не сопротивляться предстоящей работе. При этом разъясняется необходимость и намечается цель изменений в организационной структуре агентства.

Шаг 2. Определение направлений и объектов необходимых изменений. Для агентства объект - это структура организации, направления - изменение существующей организационной структуры с одновременным построением четких взаимосвязей в работе между структурными подразделениями.

Шаг 3. Разработка единого видения цели и её трансляция. Здесь учитываются мнения по организации изменений движущих и сдерживающих сил агентства, вырабатывается единое мнение относительно построения структуры организации, взаимодействия и подчиненности отделов. Результаты опроса сотрудников, относящихся к сдерживающим силам, приведены в Приложении 4.

Шаг 4. Анализ внешних и внутренних факторов изменений. Изменения, необходимые Рекламному агентству «КиТ» обусловлены в основном внутренними факторами, хотя нацелены на внешнее увеличение рынков сбыта рекламных услуг путем расширения собственных возможностей.

Шаг 5. Разработка плана и программы изменений. Анализом и разработкой подробной программы изменения занимается специально созданная из руководителей отделов команда во главе с директором рекламного агентства. Здесь окончательно утверждена схема новой организационной структуры предприятия, приведенная в Приложении 2, а также запланирована деятельность исполнителей с участием их в планировании собственной деятельности.

На втором этапе происходит движение. Этот этап состоит из одного, но очень весомого шага.

Шаг 6. Активное управление действиями по изменению системы работы. Фактическое осуществление изменений. Здесь подготовленная и утвержденная программа изменений организационной структуры Рекламного агентства «КиТ» находит свое практическое применение.

Третий этап заключается в закреплении изменений.

Шаг 7. Оценка результата. При возникновении на практике непредвиденных обстоятельств или если не достигнута поставленная цель, действия, признанные по итогам оценки неверными корректируются. Рекламным агентством «КиТ» в основном достигнута цель изменений в структуре организации, но при этом возникла необходимость на должность руководителя производственного отдела пригласить более компетентного и организованного человека. Еще одним существенным недостатком реорганизации явилось то, что отдел комплексного обслуживания не полностью выполняет свои функции, предусмотренные программой изменений.

Шаг 8. Фиксация опыта организации. К сожалению, ценнейший опыт внедрения конкретных изменений в конкретной организации, чаще всего не обобщается, глубоко не анализируется, нигде не фиксируется, и спокойно теряется вместе с уходом человека, который всем «этим» руководил. Итоговые собрания по итогам проекта, однако, проводятся. Но, в случае неудовлетворенности проектом, «разбор полета» сводится к наказанию виноватых и формированию страха или хотя бы осторожности окружающих перед возможными ошибками. Следовательно, формируется мотивация нежелания ввергаться в перемены и каким-либо образом рисковать. В случае положительного результата внедрения изменений, анализировать ничего не хочется. Отличившихся награждают, всех поздравляют. А надо бы собраться и проанализировать шаг за шагом - что сделали оптимально, а что находится на грани срыва; где в программе изменений заложили слишком мало времени, а где понадеялись на опыт, которого нет.

Оценку изменения делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, порой сложно определить подходящие критерии. Довольно часто также возникают незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.

Многие спрашивают, как можно измерить такие «неосязаемые» цели, как, например, моральная атмосфера в коллективе. На первый взгляд, такая оценка более субъективна, нежели объективна, но, тем не менее, вполне возможно оценить общие тенденции. Моральное состояние, например, можно наблюдать в течение определенного периода времени, используя ряд показателей, таких, как уровень прогулов, текучесть кадров, неудовлетворенность размером зарплаты, жалобы на условия работы и реакция на указания или требования руководства. Такие виды данных можно собрать при помощи обследования, используя соответствующие вопросы или ведя учет показателей. Ключевым моментом является направление, в котором движется показатель. Подобным же образом использование анкет до и после осуществления изменения поможет определить степень, до которой изменения принимаются или отвергаются.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса.

Заключение

Проблема согласования действий подчиненных по достижению намеченных целей находит свое выражение в выборе стиля управления. Под стилем управления понимается манера поведения руководителей по отношению к своим починенным, позволяющая влиять на них и заставить делать то, что в данный момент необходимо для организации. Принято выделять три основных стиля управления: авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них отличается рядом поведенческих признаков и использует различные методы управления.

Управление - элемент, функция организованных систем различной природы, обеспечивающая сохранение их определенной структуры, поддержание режима деятельности, реализацию их программ и целей.

С точки зрения управления как власти, руководство состоит в использовании власти. Власть-это способность заставить других выполнять вашу волю.

Для эффективного управления менеджеру, естественно, потребуются не только власть, личные качества, владение информацией, знания теории управления, экономической теории, многих других научных дисциплин, но и интерес к своему делу, умение находить компромиссы, а также огромное количество других непохожих друг на друга качеств и объединение этих качеств в систему. Выполнение этих условий потребует от менеджера высокого мастерства и умения. Следовательно, управление возможно частично, но является искусством.

Лидерство определяется способностью оказывать влияние на отдельные личности и группы и направлять их усилия на достижение целей организации. Влияние - это любое поведение человека, которое вносит изменения в поведение других людей.

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю, или даже мнение. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Но существуют ограничения влияния через участие. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня -- власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия в управлении.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители - это те, кто может вести себя по-разному - в зависимости от требований реальности.

В наше неспокойное время менеджеры не могут полагать, что завтра - это просто продолжение сегодняшнего дня. Напротив, они должны управлять изменением - изменением как новой возможностью и изменением как угрозой.

Внешние факторы, вызывающие изменения, могут происходить из различных источников. Общепризнанным средством их классификации является объединение этих факторов в так называемые СТЭП-факторы: Социальные, Технологические, Экономические, Политические.

Внутренние факторы могут включать в себя желание увеличить производительность, улучшить качество, увеличить объем продаж, улучшить обслуживание, повысить мотивацию персонала и сохранить кадры и т. д.

Однако в Рекламном агентстве «КиТ» реальными факторами, вызывающими необходимость изменения, являются: потребность в укреплении позиций на рынке для противостояния внешним конкурентам; потребность в увеличении эффективности затрат, опять-таки для противостояния ценам конкурентов; расширение круга потребителей рекламы как на рынке города Новосибирска, так и среди иногородних заказчиков; повышение оперативности выполнения работ и оказания услуг; улучшение управляемости; повышение индивидуальной узнаваемости агентства среди существующих и потенциальных потребителей рекламных услуг. И, как следствие, возникает необходимость в изменении имиджа агентства и организационно-структурная перестройка внутри предприятия;

Самый простой способ провести границу между внешними и внутренними факторами, вызывающими изменения, - это помнить о том, что внешние факторы находятся вне пределов контроля организации, в то время как внутренние факторы могут контролироваться и изменяться самой организацией.

Курт Левин, определил три основных этапа осуществления изменения: размораживание, изменение, замораживание. На первом этапе - размораживание - используемые ранее принципы и процедуры ослабляются, а людей начинают готовить к изменению. Непосредственно на этапе изменения их убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы и попробовать новые. На этапе замораживания новые способы работы закрепляются в новой общепринятой системе.

На каждом из этих трех этапов может возникнуть ряд проблем. На первом этапе проблемой является определение и преодоление сопротивления, а также работа над созданием особого настроя, для того, чтобы изменение было воспринято и можно было его осуществить. Проблемы второго этапа в основном связаны непосредственно с внедрением изменения - здесь необходимо очень тщательное планирование. Затем мы должны обеспечить, чтобы состояние после изменения стало устойчивым или «нормативным», т. е. Все должны воспринять его в такой степени, чтобы оно стало частью организационной культуры.

Оценку изменения делать весьма сложно. Часто бывает очень трудно оценить, соответствует ли результат изменения первоначально заданным целям, порой сложно определить подходящие критерии. Довольно часто также возникают незапланированные результаты. Однако несомненно, что в случае ясно сформулированных целей и четко описанных критериев для каждой цели можно ожидать определенной оценки. Кроме того, чем точнее на подготовительном этапе было описано желаемое состояние, тем легче оценить, насколько мы к нему приблизились.

Процесс управления изменением имиджа агентства не так сложен. Отделом комплексного обслуживания Рекламного агентства «КиТ» разработан план рекламной кампании, состоящий из трех последовательных частей: Имиджевой, информативной и напоминающей.

Наиболее интересным моментом имиджевой рекламы, согласно комментариям постоянных заказчиков агентства, было использование фотографий собственных сотрудников организации на широкоформатных рекламных плакатах. В целом, оценка изменений имиджа ООО РА «КиТ» положительная, изменения достигли своей цели. Имиджевая узнаваемость агентства повысилась на 54% против прежних 12% из числа опрошенных существующих, появившихся и потенциальных заказчиков.

Рекламным агентством «КиТ» в основном достигнута цель изменений в структуре организации, но при этом возникла необходимость на должность руководителя производственного отдела пригласить более компетентного и организованного человека. Еще одним существенным недостатком реорганизации явилось то, что отдел комплексного обслуживания не полностью выполняет свои функции, предусмотренные программой изменений.

Как руководители изменений, менеджеры должны ставить перед собой измеримые цели и отслеживать выполнение по ключевым критериям до, во время и после осуществления изменения. Только таким путем можно оценить, насколько успешно осуществляется изменение, и предпринять необходимые действия. Оценка часто проводится одновременно с выполнением программы изменения; не нужно откладывать ее до конца процесса.

Мы рассмотрели вопрос, почему организациям необходимо измениться, если они хотят выжить в условиях все больше возрастающей непредсказуемости окружающей среды. Изменение должно рассматриваться положительно, как возможность роста и развития для организации, чтобы она смогла решать проблемы ХХI века. Зная о различных факторах, вызывающих изменения, а также различные подходы к осуществлению изменений в организациях и потребности в диагностике текущего и будущего состояний, человек может улучшить свои навыки эффективного управления изменениями.

Приложение 1

Этапы управления изменениями в организационной структуре Рекламного агентства «КиТ»

Приложение 2

Структура факторов, препятствующих внедрению управленческих новаций на предприятии (в % к числу всех ответов)

Список используемой литературы

1. Афанасьев В.С. Баглай М.В. Беляев А.А. и др. Социальный менеджмент: Учебник. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999

2. Басовский Л.Е. Менеджмент: Учеб. пособие для вузов. - М.: ИНФРА-М, 2000

3. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. 3-е изд. - М.: Гардарика, 1988

4. Виханский О.С., НаумовЛ.И. Менеджмент: Учебник. М.: Гардарика, 1998.

5. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощённый менеджер. Для руководителя- практика / Пер с англ. - М.: Дело, 1991

6. Зигерт В., Лат Л. Руководить без конфликтов. М.: Экономика, 1990.

7. Кузнецов Ю.В., Подлесных В.И. Основы менеджмента. СПб.: ОЛБИС, 1977.

8. Марковский В., Зуйкова И. Древняя мудрость приходит на помощь современным теориям / Top Manager. 2001. № 4 (9). С. 9--10.

9. Менеджмент: Учебник для вузов / Под ред. проф. М.М. Максимцова, проф. М.А. Комарова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, Единство, 2002. - 359 с.

10. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента / Пер. с англ. - М.: Дело, 1991

11. О'Шонесси Дж. Принципы организации управления фирмой. М.: Прогресс, 1979.

12. Переверзев М.П., Шайденко Н.А., Басовский Л.Е. Менеджмент: Учебник / Под общ ред. проф. М.П. Переверзева. - М.: ИНФРА-М, 2003. - 288 с.

13. Райзенберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 1999

14. Цыпкин Ю.А., Люкшинов А.Н., Эриашвили Н.Д. Менеджмент: Учеб пособие для вузов / Под ред. проф. Ю.А. Цыпкина. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001. - 439 с.

15. Управление изменением: Книга 11: Учеб. пособие Эффективный менеджер: Перевод с англ./Подгот. Розмари Томпсон - 5-е изд., Международный институт менеджмента ЛИНК.