Сущность лидерства и стили руководства

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

Сущность лидерства

Отличие лидера от менеджера

Три основных подхода к изучению проблемы в лидерстве

Стили руководства

Заключение

Список литературы



Введение

Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство. В современном русском языке под руководством, с точки зрения собственника, подразумевается либо индивид “руководитель” или группа “руководящий состав”, либо же процесс, т.е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления организацией. Синонимами слов руководство и руководитель являются слова лидерство и лидер.

Природа лидерства может быть лучше понята, если его сравнивать с управлением. Быть менеджером и быть лидером в организации - это не одно и тоже. Менеджер в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношении управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. Этот процесс является гораздо более сложным, требующим высокого уровня взаимозависимости их участников. В отличии собственно управления лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения “начальник - подчиненный”, свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями “лидер - последователь”. В моей курсовой работе я изложил основные концепции лидерства и показал уникальность и значимость работы менеджера, сделал попытку выделить те моменты во взаимоотношениях лидера и последователей, которые делают его успешным, а лидерство эффективным.



Сущность лидерства

Слово “лидер” многозначно, переводится с английского языка на русский как: 1) Ведущий, руководитель; 2) Корабль, возглавляющий группу, караван судов; 3) Спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании; 4) Едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером). В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя, и подчиненных, ситуацией.

Лидерство (англ. Leader) - управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Выделяют формальное и неформальное лидерство. В первом случае влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности. Процесс влияния на людей через личные способности, умения и другие ресурсы получил название неформального лидерства.

Считается, что идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

Решение проблем, возникающих перед группами людей при достижении ими общей цели решалось путем сплочения вокруг одного лидера. В предпринимательстве этот тип лидерства является основным. Это позволяет решать сложные задачи выживания. Однако, такой способ взаимодействия в рамках организации имеет и слабые стороны:

проведение организационных изменений зависит только от мнения всего одного человека;

достигнув цели, лидер стремиться сохранить свою власть, что не всегда соответствует интересам остальных членов организации;

уход лидера резко снижает качество управления на неопределенное время.

В целом лидерство руководителя признается последователями тогда, когда он уже доказал свою компетентность и ценность для отдельных сотрудников, групп и организации в целом. Наиболее характерными чертами эффективного лидера являются:

видение ситуации в целом;

способность к коммуникациям;

доверие сотрудников;

гибкость при принятии решений.

Таким образом, следует сделать вывод, что лидер является доминирующим лицом любого общества, организованной группы, организации. Лидера отличают ряд качеств, характеризующих этот тип людей.

Лидерство в противоположность менеджменту, делает акцент на таких ценностях, как творчество, интеллект, рассудительность и т.д. Иными словами в практике лидерства представлены философские ценности. Они становятся важными для существования современных организаций и составляют сущность взаимоотношений, в которые мы вовлечены на производстве.

Поскольку лидерство имеет личностную природу, постольку мы сталкиваемся с двумя важными проблемами в попытках рассмотреть его в современном организационном контексте. Во-первых, определить черты или характеристики лидера очень трудно. Внешние же его характеристики, такие как харизма, особенности личного правления и другие, тоже до конца не исследованы современной наукой, их трудно интегрировать в комплексную организацию. Во-вторых, лидерство как явление трудно контролировать, прогнозировать и предписывать. Современные же большие, хорошо структурированные организации нуждаются именно в контроле за индивидуальным и групповым поведением, необходимым для достижения желаемого результата и для обеспечения нормального функционирования организации. Деятельность по контролю, учету и управлению в рамках определенных правил должна быть объективной, бесстрастной, внеличностной.

Менеджмент как новое явление появился и развивался с целью помочь лидерству в обеспечении этого необходимого контроля. Современные социальные институты одобряют и принимают контрольный механизм, делающий возможным определение и предписание поведения работающей системы, ресурсов и людей. Вот почему они развивают различные формы управления (менеджмента) внутригрупповыми процессами и избегают лидерства.

Многие исследователи в нашем столетии рассматривали лидерство как составную часть менеджмента. В лучшем случае они определяли его как «хороший менеджмент». В худшем, как высший уровень, на котором менеджер демонстрирует свою компетентность. Проводя параллель между лидерством и менеджментом, можно легко и просто свести их к следующему утверждению, что хороший менеджмент и лидерство - это синонимы или две стороны одной монеты. Отсюда логично предположить, что успех в менеджменте одновременно означает и успех в лидерстве. Многие учебные пособия подчеркивают тесные взаимоотношения между лидерством и менеджментом. Они рассматривают лидерство как процесс влияния, который ведет членов группы к согласию с желательными для организации целями и методами. Лидерство, согласно этой концепции, становится еще одним (наряду с менеджментом) работающим инструментом в общем процессе управления обществом, его социальными институтами и организациями.

В последнее десятилетие некоторые авторы работают над изменением этой концепции. Все меньше теоретиков и практиков сегодня доказывают, что лидерство и менеджмент - это одно и тоже. Основные аргументы направлены на доказательство того, что лидерство и менеджмент имеют различные цели, задачи, теоретические основания и находятся на разных уровнях организационного процесса. Эти авторы считают лидерство более личностным, чем менеджмент в его ориентациях относительно членов группы или организации. Лидеры являются сосредоточением группового контекста, ценностей и ожиданий членов группы. Они структурируют группу и объединяют последователей с целью их активизации, минуя авторитарные механизмы. Классические менеджеры отвечают за результаты работы организации и осуществляют контроль за ее исполнением с помощью авторитарных механизмов. Что особенно важно, эти авторы подчеркивают, что лидеры являются носителями других нежели менеджеры ценностей.

Следует заметить, что современные исследования возникли не на пустом месте, они основываются на более ранних, тоже утверждавших, что лидерские задачи отличаются от менеджерских. Еще в 50-х годах Ф.Селзник разделил задачи тех, кто управляет организацией в целом, то есть лидеров-администраторов от задач обычных менеджеров, работающих в разных подразделениях внутри данной организации.

Он определил лидерскую роль как ценностно-формирующую и институционно-изменчивую. Эта роль принимается им как зрелая. Согласно Селзнику, в зрелом организационном процессе переход от менеджмента к лидерству состоит в переходе от управленческого контроля к определению и усилению институциональных ценностей, которые проясняют и устанавливают тождество между организацией и обществом, частью которого она является.

А. Залежник отмечал, что менеджмент и лидерство различаются по своим функциям, мотивам, характеристикам действующих лиц и по своей логике. Менеджеры имеют склонность к неличностным подходам и пассивности.

Они предпочитают быть защищенными, идут только на хорошо просчитанный риск; строят свои отношения с людьми в зависимости от роли, которую те выполняют и сосредотачивают усилия на контроле, расчете и предсказуемости. Лидеры же демонстрируют противоположные характеристики.

В использовании власти они пристрастны, не боятся идти на риск, предпочитают созидательную роль, изменяют устаревшие структуры и активно вовлекают в свою деятельность других людей. Работа Залежника помогла уяснить основные различия между лидерством и классическим менеджментом. Многие современные исследования опираются на его анализ.

Так У. Беннис, подтверждая идеи Залежника, дополняет характеристики, свидетельствующие о различиях лидерства и менеджмента. Он называет лидеров институциональными или структурными революционерами, поскольку те (в отличие от менеджеров) обладают талантом или способностью ясно видеть перспективу развития своей организации и стимулировать деятельность по ее достижению.

Значение работы У. Бенниса состоит в том, что он одним из первых обратил внимание на факт, что современные сложные организации нуждаются в людях, представляющих два разных, уровня организационной деятельности, то есть и в лидерах, и в классических менеджерах.

Г. Фейрхольм, проанализировав основные работы, написанные разными авторами в 80-е годы ХХ века, вывел следующие характеристики лидеров, отличающие его от менеджеров:

- лидеры делают правильные вещи, а не просто правильно их делают;

- лидеры обладают масштабным мышлением;

- лидеры используют интуицию и индивидуальный подход в работе с другими людьми;

- лидеры поощряют, а не надзирают, вселяют энтузиазм, а не судят или ограничивают;

- лидеры смотрят выше и видят дальше каждого из всех членов организации;

- лидеры оказывают влияние на всех, работающих в организации и добиваются лояльности с их стороны;

- лидеры достигают влияния на последователей вне зависимости от их прямой юрисдикции;

- лидеры уделяют особое внимание непостижимым для других перспективам, ценностям и мотивам;

- лидеры обладают политическим мастерством справляться с конфликтами разных потребностей своих последователей;

- лидеры мыслят в терминах обновления.

Итак, лидерство - не есть менеджмент. Классический менеджмент имеет дело с такими явлениями как производительность, системность, контроль, нормативность. Главная задача процесса классического менеджмента - сделать любую систему, деятельность, программу или политику просчитанной, нормированной, предписываемой и контролируемой. Лидерство же устанавливает другие ценности.

Мы отходим от определения лидерства как деятельности по координации и подходим к его определению как структурно-ограниченного типа взаимоотношений, имеющего свою собственную систему.

Короче, лидерство - это вид социального действия и психологического сотрудничества между лидером и последователями, основой которого является добровольность.

Современные большие, хорошо структурированные организации нуждаются в двух видах управляющих. Им нужны как компетентные, преданные делу менеджеры для обеспечения процесса жизнедеятельности организации, поддержания оптимальной производительности труда, для контроля и распределения материальных ресурсов, необходимых для производства, обслуживания и снабжения, так и люди, которые объединяют других вокруг общих ценностей, определяют лицо и характер организации, обеспечивают ее существование в более широком социальном контексте и определяют перспективы развития, а значит и долгое ее существование.

В первом случае нужна техническая компетентность, но она по существу отличается от того, что необходимо во втором случае, то есть организаторской, лидерской, философской компетентности.

Итак, лидерство отличается от классического менеджмента. Менеджмент - одно. Лидерство - совершенно другое.

Основные различия между ними приведены в таблице 1:

Менеджеры	Лидеры
размышляют в категориях сегодняшнего и вчерашнего дня, решают сегодняшние проблемы	должны думать о завтрашнем и послезавтрашнем дне
отвечают за стабильность организации, ее работу в рамках установленных правил	отвечают за развитие, определяют ценности, философию и политику организации
представляют процесс	представляют направление истории, перспективу развития организации
ориентированы на средства	ориентированы на конечный результат
поддерживают баланс действий, операций	создают новые подходы и представляют новую арену для исследований
предсказуемы, так как придерживаются протокола	непредсказуемы, потому что изменчивы
в чистом виде - технологи	в чистом виде - философы

Таким образом, лидеры интегрируют цели и ценности отдельных людей с целями и ценностями организации, определяют цели организации, планируют ее деятельность, приспосабливая ее к намеченным результатам.

Место и роль лидерства и менеджмента в едином процессе социального управления анализировали Л.Галик, Л.Эруик, Г.Литчфилд, Дж.Гетзел. Е.Гьюба, Х.Телен, В.Томпсон и др. Наиболее полно система эмпирического административного процесса, была предложена К.Ходжкинсоном и отличалась от прежних моделей тем, что: здесь особенно подчеркивалось различие между категориями «лидерство-администрирование» и «менеджмент»; признавалась внутренняя философская природа социального управления; выводились некоторые общие заключения о дифференциальной экспертизе в ходе административного процесса.

«В едином административном процессе лидерскую роль можно обозначить как философскую (под философией в данном контексте понимается обоснование ценностных основ бытия организации), а менеджерскую - как прикладную или техническую. Обе эти роли дополняют друг друга. Если лидер-администратор задает ценностную базу организации, определяет перспективы ее развития и программу осуществления этой перспективы, то есть осуществляет политику организации. А его роль можно определить как творческую. Менеджер, напротив, выполняет предписанные технические и технологические функции, поддерживающие жизнедеятельность коллектива, то есть занимается каждодневной рутинной работой. Разумеется, менеджерский уровень может усилить лидерский. Оба они необходимы для успеха организации».

В ряде современных исследований (например, у Г.Фейрхольма, С. и Т. Кучмарских) для более полной характеристики процесса социального управления вводятся такие понятия как «лидер-менеджер» и «лидер-администратор». Эти понятия характеризуют одновременно и факт существования лидерства на всех уровнях управления обществом или организацией, и необходимость охвата процессом лидерства всех уровней управления от менеджмента до администрирования.

Под управлением в широком смысле слова мы понимаем функцию любой организованной социальной системы, направленную на сохранение ее качественной определенности, на поддержание динамического равновесия с внешней средой и на ее развитие. Социальное управление (администрирование) - это основанное на принципе обратной связи стихийное или целенаправленное воздействие на подсистемы (элементы) целостной социальной системы, с тем, чтобы функционирование и развитие данной системы стало оптимальным. Администрирование есть высший уровень управления организацией в целом, структурно высшая ступень организационной иерархии, имеющая выход на внешние связи. Необходимыми составными частями процесса управления являются лидерство и менеджмент.

Лидерство можно определить как вид социального действия и психологического сотрудничества между лидером и последователями, основой которых является добровольность, а главными характеристиками: наличие перспективы, инновации, оправданный риск, созидание, активное вовлечение последователей а деятельность организации.

Классический менеджмент - есть управление-принуждение внутри организации на основе протокола, правил, распорядка, основанное на формальных взаимоотношениях между людьми и направленное на сохранение существующего порядка.

Идеальным условием развития любой организации является, на наш взгляд, совпадение лидерства и администрирования, лидерства и менеджмента и появление соответственно лидеров-администраторов, лидеров-менеджеров, выполняющих формальные управленческие функции, но обладающих лидерскими чертами и признаваемые в качестве лидера со стороны последователей.

Отличие лидера от менеджера

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных. Отношения первого типа -- должностные, функциональные; отношения второго типа -- психологические, эмоциональные.

Так вот, руководство, менеджмент -- феномен, имеющий место в системе формальных (или: как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство -- феномен, порожденный системой неформальных (неофициальных) отношений. Причем роль менеджера заранее определена “на табло” социальной организации, оговорен круг функций реализующего ее лица. Роль лидера возникает стихийно, в штатном расписании учреждения, предприятия ее нет.

Руководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы “один из нас”. Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Здесь следует обратить внимание еще и на такой любопытный момент. Как бы человек ни стремился стать лидером (а это, что скрывать, мечта многих из людей), он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его. А вот в руководстве дело обстоит совсем иначе. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Короче говоря, руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство -- психологический. И в этом -- основное различие между ними, хотя в то же время имеется и немало общего.

Во-первых, и руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими. Только один из этих феноменов “работает”, как уже говорилось, в системе формальных, официальных отношений, а другой -- в системе отношений неформальных, неофициальных.

Во-вторых, оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе). Но в одном случае (руководство) это влияние идет главным образом по официальным каналам, тогда как в другом (лидерство) -- по неофициальным.

В-третьих, обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений. Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

И вовсе не случайно поэтому, что нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т.д. Примеров такого рода трансформаций в прошлом и настоящем великое множество. В наше же время хороший руководитель организации - это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, необходимо еще раз сказать что отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных… чего нельзя сказать о менеджменте.

Три основных подхода к изучению проблемы в лидерстве

лидерство менеджер руководство стиль

Лидерство это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения целей. Имеется множество средств, с помощью которых можно оказывать влияние на других и вести людей за собой. Какие средства влияния и стили поведения показали себя наиболее эффективными для направления усилий людей на достижение целей организации?

Подход с позиции личных качеств.

Согласно личностной теории лидерства, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Однако, изучение личных качеств продолжает давать противоречивые результаты. Лидеры, как правило, отличаются интеллектом, стремлением к знаниям, надежностью, ответственностью, активностью, социальным участием и социально-экономическим статусом. Но в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Учеными был сделан вывод, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств”.

Поведенческие теории лидерства

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных, исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”. Согласно теории “Х”:

1. Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили.

3. Больше всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Автократ также плотно руководит всей работой в пределах его компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией “У”:

1. Труд процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль.

3. Приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели.

4. Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий. Подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий. Довольно часто, объяснив цели организации, руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал. Вместо того, чтобы осуществлять жесткий контроль за подчиненными в процессе их работы, низовой руководитель обычно ждет, когда работа будет выполнена до конца, чтобы провести ее оценку. Руководитель действует как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Поскольку демократичный лидер предполагает, что люди мотивированы потребностями более высокого уровня в социальном взаимодействии, успехах и самовыражении, он пытается сделать обязанности подчиненных более привлекательными. В некотором смысле он старается создать ситуацию, в которой люди до некоторой степени сами мотивируют себя, потому что их работа, по природе своей, сама является вознаграждением. Он также способствует тому, чтобы подчиненные понимали, что им предстоит решать большую часть проблем, не ища одобрения или помощи. Но руководитель вкладывает много усилий в создание атмосферы открытости и доверия с тем, что если подчиненным и понадобится помощь, они, не стесняясь, могли бы обратиться к руководителю. Чтобы добиться этого, руководитель организует двухстороннее общение и играет направляющую роль.

Исследования Левина.

Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Более поздние исследования не полностью подтвердили выводы о том, что автократичное руководство обеспечивало более высокую продуктивность, но более низкую степень удовлетворенности, чем демократичное. Тем не менее, исследование Левина дало основу для поисков других ученых стиля поведения, который может привести к высокой производительности труда и высокой степени удовлетворенности.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке.

Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства.

Аналогично континууму по теориям “Х” и “Y” МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности сосредоточенные на работе (теория “Х”), до другой сосредоточенные на человеке (теория “Y”). Этот континуум представлен на Рис 1.

РУКОВОДИТЕЛЬ, сосредоточенныЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером руководителя, сосредоточенного на работе служит Фредерик У. Тейлор. Тейлор строил задачу по техническим принципам эффективности и вознаграждал рабочих, которые перевыполняли квоту, тщательно рассчитанную на основе измерения потенциального выпуска продукции.

В противоположность этому, первейшей заботой руководителя, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Он сосредоточивает внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений: делает упор на взаимопомощи, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает мелочной опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда. Он активно считается с нуждами подчиненных, помогает им решать проблемы и поощряет их профессиональный рост.

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства.

N	Стиль руководства	Характеристика стиля
1	Эксплуататорско-авторитарный	Руководители мотивируют людей угрозой наказания, использованием поощрения, сами принимают решения.
2	Благосклонно-автортраный	Руководители уверены в себе и верят своим подчиненным, применяют основы мотивации, поощрения. Используют идеи подчиненных.
3	Консультативно-демократический	Руководители оказывают определенное доверие подчиненным, используют их идеи и точки зрения и консультируются с подчиненными в процессе принятия управленческих решений.
4	Основанный на участии	Руководители проявляют полное доверие к подчиненным, выслушивают их мнения, привлекают ко всем видам деятельности, относятся к подчиненным как к равным.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско-авторитарных. Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеется двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений. По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализовано. Общение двусторонне и нетрадиционное. Кроме того, они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Исследования Лайкерта показали, что самые эффективные руководители низового звена уделяли внимание, прежде всего, человеческим аспектам проблем, стоящих перед их подчиненными, и создавали отношения, основанные на взаимопомощи. Они продуманно разделяли подчиненных на производственные группы и ставили перед ними усложненные задачи. Они использовали групповое руководство вместо традиционных индивидуальных бесед с подчиненными.

Двумерная трактовка стилей лидерства.

Начиная с 1945 г. группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по исследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование и выявила серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Их главной находкой стало: люди могут вести себя так, что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе взаимного доверия, уважения, тепла и контакта между руководителем и подчиненными. Очень важно отметить, что уважение это не внешнее проявление типа “похлопывания по спине”. Несколько самых распространенных типов поведения, подразумевающих внимание к подчиненным, приведены на таблице:

Структура
Распределяет производственные роли между подчиненными Расписывает задания и объясняет требования к их выполнению Планирует и составляет графики работ Разрабатывает подходы к выполнению работ Передает свое беспокойство о выполнении задания
Внимание к подчиненным
Участвует в двустороннем общении Допускает участие подчиненных в принятии решений Общается в одобрительной и не угрожающей манере Дает возможность людям удовлетворить свои потребности, связанные с работой

Управленческая решетка.

Концепция, разработанная в университете штата Огайо, была модифицирована и популяризована Блэйком и Мутоном, которые построили решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства.

Вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями. Блейк и Мутон описывают среднюю и четыре крайних позиций решетки, как:

1.1. страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9. дом отдыха. Руководитель сосредоточивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. авторитет подчинение. Руководитель очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5. организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. команда. Благодаря усиленному вниманию к подчиненным и эффективности, руководитель добивается того, что подчиненные сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства оптимальным стилем было поведение руководителя в позиции 9. 9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы.



Стили руководства

Слово “стиль” греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Отсюда можно считать, что стиль руководства - своего рода “почерк” в действиях менеджера

Стиль руководства (греч. Stil) - Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели

Наиболее ранним подходом к оценке стиля управления был взгляд основанный на оценке личных качеств. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех них личных качеств (уровень интеллекта, знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе). Поэтому, если можно выявить у себя эти качества, то возможно их развитие позволяющее в будущем стать хорошим руководителем.

Однако изучение только личных качеств продолжает дало противоречивые результаты. Обнаружилось, что “человек не становится руководителем только благодаря тому, что обладает некоторым набором личных свойств”, а “структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных”. В дальнейшем возник другой, поведенческий подход, который создал основу для более точного определения: стиль управления это относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, нацеленная на влияние и побуждения их к достижению целей организации. Степень, до которой руководитель делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или о выполнении задачи отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

Но и такой подход оказался не полным. Дальнейшие исследования показали, что в эффективности руководства значительную роль играют ситуационные факторы, которые, например, включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействие среды, имеющуюся у руководителя информацию. На практике это означает, что руководитель-лидер должен по-разному вести в различных ситуациях.

Таким образом представители поведенческой школы выработали подход к определению значимых факторов эффективного руководства: подход с позиции:

личных качеств;

особенностей поведения человека в организации;

конкретной ситуации.

Согласно поведенческому подходу к руководству, по способу и методу отношения к подчиненным, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. А каждый управляющий - это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стиль руководства должен быть соотнесен с какой-то позицией руководителя. По классификации Курта Левина стиль является одномерным и может быть авторитарным, демократическим или либеральным.

Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Руководитель, использующий преимущественно демократический стиль, стремится решать вопросы коллегиально, информировать подчиненных о положении дел, правильно реагировать на критику. В общении с подчиненными вежлив и доброжелателен, находится в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим специалистам, доверяет подчиненным. Требователен, но справедлив. В подготовке к реализации управленческих решений принимают участие члены коллектива. Демократичный менеджер при проведении деловых совещаний размещается, как правило, в середине групп. Это создает непринужденную обстановку при обсуждении проблем развития организации (рис. b 2).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. b

Руководитель с либеральным стилем руководства практически не вмешивается в деятельность коллектива, а работникам предоставлена полная самостоятельность, возможность индивидуального и коллективного творчества. Такой руководитель с подчиненными обычно вежлив, готов отменить принятое им ранее решение, особенно если это угрожает его популярности (таблица 1).

Стиль управления	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Природа стиля	Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера Личное установление целей и выбор средств их достижения Коммуникационные потоки идут преимущественно с верху	Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера Принятие решений разделено по уровням на основе участия Коммуникации осуществляются активно в двух направлениях	Снятие лидером с себя ответственности и отречение в пользу группы или организации Предоставление группе возможности самоуправления в желаемом для группы режиме Коммуникации строятся в основном по горизонтали
Сильные стороны	Внимание срочности и порядку, предсказуемость результата	Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении	Позволяет начать дело так, как это видится без вмешательства лидера
Слабые стороны	Сдерживается индивидуальная инициатива	Требует много времени на принятие решений	Группа может потерять направление движения и уменьшить скорость без вмешательства лидера



Заключение

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора качеств, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние или воздействует на других, с другой, лидерство - это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей.

Лидерство как тип отношений управления отлично от собственно управления и строится больше на отношении типа “лидер - последователь”, чем “начальник - подчиненный”. Не любой менеджер использует лидерство в своем поведении. Продуктивный менеджер не обязательно является эффективным лидером, и наоборот. Успех в управлении не компенсирует плохого лидерства.

Подходы к изучению лидерства различаются комбинацией трех основных переменных, привлекающих внимание исследователей по сей день: лидерские качества, лидерское поведение и ситуация, в которой действует лидер. Важную роль при этом играют характеристики и поведение последователей. Каждый из подходов предлагает свое решение проблемы эффективного лидерства.

Ранние традиционные концепции предлагали определять эффективное лидерство на основе либо качеств лидера, либо образцов его поведения. Ситуационность в этих случаях во внимание не принималась. Эти концепции в конечном счете утонули в бесконечном множестве выявленных качеств и образцов поведения, так и не создав завершенной теории.

Подходы основанные на ситуационности лидерства, предлагали объяснять эффективность лидерства через различные ситуационные переменные, т.е. через влияние внешних факторов, не принимая при этом во внимание лидера как личность. Новые концепции попытались объединить преимущества и достижения как традиционного, так и ситуационных подходов. В своих выводах эти концепции основываются на анализе лидерского характера и его взаимосвязи с имеющейся ситуации.

Новые подходы концентрируют свое внимание на способности лидера создать новое видение решения проблемы и, используя свою харизму, передать ее значение последователям таким образом, чтобы это вдохновило и вызвало у них энтузиазм к осуществлению действий по достижению целей.



Список литературы

1. Веснин В.Р. Менеджмент для всех.1994 г.

2. Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент.1995 г.

3. Мескон М. Х. Основы менеджмента.1995 г.

4. Журнал-книга "Предприниматель".1999 г.

5. И.Н.Герчикова "Менеджмент".1994 г.

6. М.Вудкок, Д.Фрэнсис "Раскрепощенный менеджер"

7. Д.Трейси "Менеджмент с точки зрения здравого смысла".1993 г.

8. Ниссинен, Иоуко, Воутилайнен, Ээро "Время руководителя: эффективность использования".

9. Обозов Н.Н., Щекин Г.В, "Психология работы с людьми".1990 г.

Размещено на Allbest.ru