Оценка стратегического потенциала компании "Air Astana"

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

АЛМАТЫ МЕНЕДЖМЕНТ УНИВЕРСИТЕТ

Кафедра «Менеджмент, предпринимательство и маркетинг»

По дисциплине «Стратегический менеджмент»

объект исследования - компания «Air Astana»

Студенты 4 курса

специальности 5В050700 - «Менеджмент»

Ким Вл.

Изимов И.

Балтабаева Д.

Каипбергенова З.

Алматы, 2015г.

Содержание

Введение

1. Вид деятельности, месторасположение, организационно-правовая форма

2. Миссия компании. Характеристика услуг, конкурентные преимущества

3. Цели компании «Эйр Астана» в соответствие с технологией SMART

4. PEST - анализ

5. Возможности и угрозы, которые могут возникнуть

6. Форма EFAS

7. Ключевые факторы успеха компании «Эйр Астана»

8. Статегический потенциал компании и его оценка

9. Анализ разрывов

10. Позиционная карта

11. Матрица БКГ

12. Внутренний (управленческий) анализ

13. Стратегическая карта «Эйр Астана»

Заключение

Введение

В современных условиях развития рыночной экономики все большую актуальность приобретают вопросы управления формированием источников собственных инвестиционных ресурсов, которое невозможно без разработки стратегического планирования и контроля за его выполнением. Стратегическое планирование предприятия представляет собой заранее спланированную перспективную программу действий, увязанных по исполнителям и по срокам, которые осуществляются на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабов и сферы деятельности предприятия.

Целью этого проекта является понимание менеджерами того, что успехи стратегического управления зависит прежде всего от экономической образованности, собственных усилий, умения анализировать ситуацию, предвидеть долговременные последствия принимаемых решений.

Задачи изучения данной дисциплины заключаются в:

-изучении современных инструментов стратегического анализа;

-приобретении навыков формирования корпоративных стратегий при различных характеристиках внешней среды;

-понимании основных требований к стратегическим менеджерам в изменяющейся внешней среде.

Объектом исследования мы взяли компанию «Air Astana». Компания «Air Astana» быстрорастущая международная авиакомпания, национальный перевозчик Республики Казахстан с высокими показателями безопасности и технической экспертизы международного уровня. За небольшой период времени компания вырвалась в лидеры предоставления услуг авиаперевозок. Нам стало интересна, как добилась этого компания, какими ресурсами она пользовалась, какие стратегические программы использовала.

1. Вид деятельности, месторасположение, организационно-правовая форма

АО «Air Astana» - национальный авиаперевозчик Республики Казахстан, базирующийся в Алматы. Компания выполняет внутренние и международные рейсы по 64 направлениям из главной гавани - Алматинского Международного Аэропорта и из двух других гаваней- Международный Аэропорт Астаны и Аэропорт Атырау.

Совместном предприятии с долями участия правительства - 51 процент, принадлежащий АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», и компании BAE Systems PLC 49 процентов.

2. Миссия компании. Характеристика услуг, конкурентные преимущества

Из самого центра Евразии мы создаем одну из лучших авиакомпаний в мире.

Авиаперелеты удовлетворяют следующие потребности: географические - потребность в перемещении, скорость перемещения (авиаперевозки считаются самым быстрым видом перемещения); физиологические - завтраки, обеды во время перелета; удобство сидений; потребность в безопасности - авиаперелеты считаются не только самым быстром видом транспорта но и безопасным; эстетические потребности: чистота, подголовники, занавески.

13-летняя история успеха компании «Эйр Астана» - это история роста и постоянной прибыли в одной из самых сложных индустрий - авиации. В 2014 году авиакомпания достигла рекордного показателя операционной прибыли, несмотря на девальвацию национальной валюты и сложные экономические и политические условия на двух важнейших для компании рынках - России и Украины. Высокие показатели «Эйр Астаны» в 2014 году, несмотря на непростую ситуацию как на внутреннем, так и на внешнем рынках, отражают наши основные конкурентные преимущества: маршрутную сеть авиакомпании, молодой парк воздушных судов, развитую техническую базу, способность быстро приспосабливаться к меняющимся обстоятельствам и эффективную структуру затрат. Благодаря всему этому компания продолжает расширяться без привлечения финансирования со стороны акционеров, в свою очередь регулярно выплачивая им дивиденды, а также налоговые платежи в государственный бюджет.

Компания «Эйр Астана» осуществляет свою деятельность в условиях динамично развивающейся экономики, в самом сердце Евразии. В 2011 году авиакомпания начала реализацию стратегии расширения регионального покрытия, направленную на развитие маршрутов на относительно неосвоенных, но быстро развивающихся рынках Центральной Азии, южной России, Кавказа и Северо-Западного Китая, охватывающих около 75 миллионов человек. Мы считаем, что стратегия расширения регионального покрытия имеет большой долгосрочный потенциал. До 2014 года на рынки СНГ приходилось пять из десяти быстро растущих рынков в мире согласно данным ИАТА, и перспективы развития этих рынков остаются достаточно благоприятными ввиду многочисленного населения, стратегического географического положения и экономического потенциала.

Компания «Эйр Астана» осуществляет свою деятельность в условиях динамично развивающейся экономики, в самом сердце Евразии. В 2011 году авиакомпания начала реализацию стратегии расширения регионального покрытия, направленную на развитие маршрутов на относительно неосвоенных, но быстро развивающихся рынках Центральной Азии, южной России, Кавказа.

В 2014 году коэффициент технической готовности «Эйр Астаны» достиг 98 %, что обусловлено как надежностью молодого флота авиакомпании, так и поддержанием высокого уровня технических стандартов. Компания осуществляет свою деятельность в регионе, где полетный сегмент составляет более 2000 километров, и ей необходимо обеспечивать доступ к обслуживанию на самых отдаленных направлениях. Авиакомпания эффективно справляется с задачами, связанными с материально-техническим обеспечением, с целью обеспечения бесперебойного осуществления полетов и высокого уровня безопасности.

3. Технология SMART

Таблица 1

Specific (определенный, специализированный, четкий)	Обеспечить прибыльный рост парка воздушных судов, географии полетов и предлагаемого продукта.
Measurable (измеримый)	объем перевозимого пассажиропотока увеличить до 5,8 млн. к 2020 году
Achievable (достижимый)	Закрепить за собой позицию регионального лидера в Центральной Азии.
Realistic/reasonable (реалистичный, приемлемый)	Обеспечит самые высокие стандарты безопасности.
Time bound (ограниченный во времени).	Увеличить количество воздушных судов до 43 единиц к концу 2020 года

Ключевые сферы.

Положение на рынке.

Авиационный рынок цикличен и зависим от экономик стран и регионов, в которых он функционирует. Мировая авиаиндустрия продолжает восстанавливаться после финансового кризиса 2008-2009 годов, хотя для рынков стран СНГ 2014 год был довольно сложным, что связано с геополитической ситуацией в Украине и России и девальвацией национальных валют в крупнейших экономиках региона, обусловленной падением цен на нефть в конце 2014 года. Таким же непростым прогнозируют для региона и 2015 год.

Авиакомания смогла использовать возможности этих рынков для увеличения доходов в иностранной валюте за счет более высоких международных тарифов и прироста транзитного пассажиропотока на 10 %, а также запуска чартерных рейсов, пользуясь преимуществом выгодной региональной маршрутной сети. Так, например, довольно удобны транзитные перевозки из Урумчи во Франкфурт, Стамбул, Душанбе, а также перелеты по другим направлениям на рынках Европейского и Азиатско-Тихоокеанского регионов. Способность компании «Эйр Астана» быстро реагировать на краткосрочные изменения на наших целевых рынках позволяет авиакомпании быть очень гибкой в сложных условиях.

Рис. 1

На графике средний возраст парка «Эйр Астаны» наглядно представлен в сравнении со средним возрастом парков авиакомпаний по всему миру и тех, которые осуществляют полеты в нашем регионе. Такой молодой парк самолетов позволяет снижать операционные расходы, отрицательное воздействие на окружающую среду и повышает уровень комфорта наших пассажиров. Благодаря осуществлению программы по обновлению парка самолетов, разработанной в соответствии со стратегией развития компании до 2020 года, «Эйр Астана» увеличила долю собственных самолетов. Прежде компания эксплуатировала самолеты, взятые на условиях операционного лизинга. Эти изменения позволили нам стандартизировать большую часть технического оборудования и комплектации по всему флоту и облегчили проведение технических работ на разных типах судов.

По данным idea-lab.kz, чистая прибыль Air Astana с одного перевезенного пассажира на порядок выше, чем у таких гигантов авиаперевозок, как KLM, Air Asia и «Трансаэро». Так, при 42,6 млн. пассажиров в год Air Asia получает с каждого пассажира только $2,7. Доход с пассажира у «Трансаэро» составляет $2,5 при 12,5 млн. пассажиров в год, у KLM - $3,7 при 26,6 млн. пассажиров. Показатели Air Astana - $13,9 при 3,7 млн. пассажиров. Лидируют же в пятерке арабские Emirates с $19,9 при внушительных 44,5 млн. пассажиров в год.

Несмотря на обилие авианаправлений и развитость маршрутной сети, авиакомпания Эйр Астана перевозит всего 21% пассажиров, вылетающих МВЛ (международных воздушных линий) в/из Казахстана. Три четверти рынка контролируются авиакомпаниями других стран, Доля СКАТа - 7,5%, Бек Эйр на МВЛ практически не летает (редкие чартерные рейсы в Киргизию, Афганистан)

Рис. 2 МВЛ-2014

Национальный рынок.

На протяжении последних лет гражданское общество Казахстана за глаза называло крупнейшую отечественную авиакомпанию - Эйр Астану монополистом рынка воздушных перевозок.

Согласно данным Республиканского Комитета по Статистике, в 2014 году на внутренних воздушных линиях (ВВЛ) было перевезено 3,2 миллиона пассажиров (рост по сравнению с 2013 годом на 10,6%). Львиную долю пассажиропотока - почти 2,2 миллиона - перевезла Эйр Астана, заняв 67,4% рынка ВВЛ. Доля SCATa составила 21,1%, доля Бек Эйр - 10,4%.

Рис. 3 Внутренние авиаперевозки - 2014

Инновации.

В 2014 году «Эйр Астана» продолжила использование инновационных новшеств в области информационных технологий и электронного бизнеса, направленных на достижение конкурентных преимуществ, в том числе на улучшение обслуживания клиентов, снижение затрат и повышение эффективности эксплуатации. В сложных экономических условиях департамент информационных технологий и электронного бизнеса использовал внутренние ресурсы для выполнения нескольких новых важных IT-проектов как для внутренних, так и для внешних целей. Значительным проектом в течение 2014 года была разработка главных приложений для основной деятельности авиакомпании, в том числе электронного бортового портфеля для пилотов и программного обеспечения для улучшения технического обслуживания воздушных судов.

Авиакомпания «Эйр Астана» стала лауреатом премии «Лидер авиационного рынка 2015» по версии издания Air Transport World. АО «Эйр Астана» запустило программу MyUpgrade - инновационный онлайн-инструмент, позволяющий пассажирам эконом-класса за определенное время до рейса сделать ставку на повышение класса обслуживания до бизнес-класса. Данный сервис дает пассажирам возможность назвать свою цену в пределах установленных минимума и максимума для рассмотрения на повышение в салон премиум-класса, сообщает пресс-служба авиакомпании.

Программа HEART.

Основная цель программы HEART - представить новую миссию, цели и ценности компании «Эйр Астана» всем сотрудникам, а также нашим партнерам в сфере продаж авиабилетов и обслуживания пассажиров. Программа HEART, которая удачно сочетается с нашим существующим девизом «Из самого сердца Евразии», распространяется на всех сотрудников компании, от руководителей до младших агентов. Программа определяет то, как мы ведем себя не только с клиентами и внешними контактами, но и, что не менее важно, в общении с коллегами, будь то руководители или подчиненные.

Прибыльность.

Рис. 4 Чистая прибыль



Рис. 5 Доходы

Чистая прибыль составила 3486 млн тенге в 2014 году, по сравнению с 7814 млн тенге в 2013 году, в связи с переоценкой денежных активов и обязательств после девальвации тенге, которая привела к нереализованному убытку порядка 8573 млн тенге.

Рис. 6 Рентабельность

Персонал.

Авиакомпания «Эйр Астана» работает на международном рынке, ориентированном на самые высокие стандарты безопасности и обслуживания клиентов. Компания быстро растет, и ей необходимо набирать, обучать, мотивировать и сохранять квалифицированный персонал на узком рынке труда. Выполняя важную роль в развитии корпоративной социальной ответственности, департамент по управлению персоналом (HR) предоставляет сотрудникам возможности для реализации своего потенциала в авиакомпании. Департамент также обеспечивает эффективную систему управления персоналом, являющимся стратегическим ресурсом компании и насчитывающим более 4 000 сотрудников. Главным проектом для команды HR в 2014 году была разработка и запуск программы HEART, в рамках которой были обновлены и четко определены корпоративная миссия, ценности и цели для всей авиакомпании.

Постоянно наблюдая за процессами компании и партнерами, компания быстро адаптируемся к требованиям бизнеса. В результате этих усилий компания сохранила низкий уровень текучести кадров, составивший 9,3% в 2014 году.

Второй год отдел корпоративного обучения и развития двигается к своей стратегической цели стать устойчивой, самообучающейся системой корпоративного обучения нового поколения. Если в прошлом году главный фокус внимания был направлен на создание команды тренеров нового поколения из числа работающих сотрудников, то 2014 стал прорывным в содержании и формате тренингов. Тематическая линейка тренингов адресовалась, прежде всего, линейным менеджерам и была посвящена вопросам управления подчиненными. Вопросы включали многое - от предоставления обратной связи до консультирования, проведения интервью и планирования времени.

У «Эйр Астаны» сложились хорошие отношения с работниками и представляющими их организациями (профсоюзами). Коллективный договор был продлен без изменений на последующие три года. Кроме того, в качестве одной из предпринятых мер в результате февральской девальвации стало дополнительное повышение заработной платы на 10% всем сотрудникам до уровня менеджера среднего звена, вдобавок к 5 %-ному повышению заработной платы в начале года. Сокращение численности персонала в течение года было минимальным в связи с оптимизацией маршрутной сети, что также учитывалось при приеме новых сотрудников.

Льготы сотрудников включают бонус по результатам работы, годовой бонус от прибыли компании, индивидуальное медицинское страхование, включая стоматологические услуги, сниженные тарифы на авиабилеты компании «Эйр Астана» и авиакомпаний-партнеров, экстренную финансовую помощь, доступ к банковским займам с низкими процентами, развозку и различные социально-культурные мероприятия для сотрудников и членов их семей. Сотрудники компании также имеют возможность посещения спортивных клубов по льготным абонементам. В 2014 году были продлены кон - тракты с фитнес-клуб партнерами, а также продлена аренда футбольного поля для наших сотрудников.

Эйр Астана" готовит своих пилотов за рубежом по программе Ab-initio с 2009 года. Так, в феврале 2015 года состоялся очередной выпуск казахстанских пилотов, которые с успехом окончили Atlantic Flight Training Academy в Корке. Сама летная академия в небольшом городе в Ирландии работает уже более 20 лет. За это время из ее стен "вылетели" около 1500 пилотов. Казахстанцев из них почти 100 человек. Отбор участников будет вестись на регулярной основе в четыре этапа. Первый этап включает в себя собеседование, прохождение медицинской комиссии и психологический тест. На втором этапе проводится компьютеризированная оценка способностей пилотов (Compas) в которую входят тесты по математике и физике, а также психометрический тест, оценка знаний английского языка по стандартам ICAO. Третий этап состоит из упражнений на командообразование. Кандидаты, дошедшие до финальной стадии, проходят на пилотажном тренажере проверку способности кандидата к обучению.

Социальная ответственность.

Авиакомпания «Эйр Астана», являясь национальным авиаперевозчиком Казахстана и совместным предприятием BAE Systems и АО «Фонд национального благосостояния «Самрук-Казына», осознает свои обязательства перед государством, инвесторами, пассажирами, сотрудниками, деловыми партнерами и общественностью. Мы придерживаемся концепции устойчивого развития, в полной степени участвуем в реализации государственной стратегии развития транспортной отрасли и осуществляем свою деятельность в соответствии с международными принципами деловой этики.

Мы стремимся внести свой вклад в развитие гражданской авиации Казахстана и изменить жизнь общества к лучшему, придерживаясь традиций социальной ответственности и реализовывая благотворительные и спонсорские проекты.

Мы принимаем активное участие и стремимся внести свой вклад в таких сферах общественной жизни, как:

1. Окружающая среда

2. Образование

3. Спорт и здоровый образ жизни

4. События национального масштаба

5. Культура и искусство

6. Здравоохранение

Национальный авиаперевозчик оказывает помощь, предоставляя возможность льготных авиаперевозок для определенных категорий граждан РК и поддерживая участие сотрудников компании в социальных проектах, а также реализовывая совместные акции с благотворительными организациями и другими компаниями.

При этом необходимо отметить, что в адрес авиакомпании ежедневно приходит множество писем от частных и юридических лиц, и, к сожалению, компания не может гарантировать, что все просьбы будут удовлетворены.



Рис. 7 Иерархия целей.

4. PEST анализ

Таблица 2

Политические факторы 1)Изменение в законодательстве 2)Запрет других стран на использование своих аэродромов 3)Государственное регулирование конкуренции	Экономические факторы 1)Инфляция 2)Девальвация 3)Платёжеспособный спрос 4) Повышение цен поставщиков 5)Налоговая политика
Социально-культурные факторы 1) Отношение к работе и выходу на пенсию 2)Темпы роста населения	Технологические факторы 1) Развитиетехнологий

5. Возможности и угрозы Air Astana

Возможности

1) Создание условий для развития рыночных процессов в транспортной отрасли;

2) Внедрение энергосберегающих технологий;

3) Развитие механизма ГЧП;

4) Активное взаимодействие с международными и региональными организациями по развитию международных транспортных коридоров РК;

5) Внедрение передовых технических и экологических регламентов, стандартов, модернизация транспортных активов;

6) В Казахстане существует потенциал роста платежеспособного спроса на авиаперевозки;

7) Казахстан обладает большим экономическим потенциалом и находится в выгодном географическомположении

8) Совершенствование правовой и нормативно-технической базы отрасли, переход на техническое регулирование.

Угрозы

1) В случае реализации макроэкономических рисков возможно снижение спроса на транспортные услуги, что также скажется на целевых показателях;

2) Опережающий по сравнению с инфляцией рост внутренних цен на энергоносители приводит к увеличению издержек государственных и частных транспортных предприятий, расходов на приобретение топлива;

3) Риски аварий и техногенных катастроф вследствие высокого износа и отказов оборудования;

4) Сопредельными с Казахстаном странами проводится активная работа по переориентации потоков транзитного воздушного движения через свои территории, что может оказать угрозу транзитному авиатранспортному потенциалу Казахстана;

5) Проблемы и трудности, связанные с отделением авиакомпаний от аэропортов и поиском авиакомпанией ниши на рынке;

6) Наличие устаревающего и многотипного самолетного парка, поддержание которого в исправном техническом состоянии требует значительных усилий и средств, экономически неэффективного в топливном отношении, не соответствующего экологическим нормам, принятым в большинстве стран мира и малопривлекательного для пассажиров;

7) Значительное количество нерентабельных авиалиний, существование которых не оправдано разумными нуждами авиакомпаний и экономическими соображениями.

6. Факторы внешней среды EFAS-анализ

Таблица 3

Внешние стратегические факторы	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Возможности:
1. Создание условий для развития рыночных процессов в транспортной отрасли.	0,05	3	0,15
2. Внедрение энергосберегающих технологий	0,05	2	0,1
3. Активное взаимодействие с международными и региональными организациями по развитию международных транспортных коридоров РК.	0,1	5	0,5
4. Внедрение передовых технических и экологических регламентов, стандартов, модернизация транспортных активов.	0,1	4	0,4
5. Совершенствование правовой и нормативно-технической базы отрасли, переход на техническое регулирование.	0,09	4	0,36
Угрозы:
1. Сокращение бюджетного финансирования.	0,09	2	0,18
2. Риски аварий и техногенных катастроф вследствие высокого износа и отказов оборудования.	0,15	3	0,45
3. Проблемы и трудности, связанные с отделением авиакомпаний от аэропортов и поиском авиакомпанией ниши на рынке.	0,2	4	0,8
4. Наличие устаревающего и многотипного самолетного парка, поддержание которого в исправном техническом состоянии требует значительных усилий и средств.	0,12	3	0,36
5. В случае реализации макроэкономических рисков возможно снижение спроса на транспортные услуги.	0,05	4	0,2
ИТОГО	1		3,5

7. Ключевые факторы успеха компании

Ключевые факторы успеха компании:

- На территории Казахстана лишь компания «Эйр Астана» может обслуживать авиасудна по директиве 145.

- На сегодняшний день авиакомпания обладает 25-ю воздушными судами, которые в среднем летают последние десять лет

- Широкая сеть маршрутов, насчитывающая около 50 внешних и внутренних направлений

- В компании работают профессионалы, которые являются как гражданами Казахстана, так и других государств

- Имидж компании формируется за счет имени директора. С 2005 года эту должность занимает Питер Фостер, который имеет колоссальный опыт на рынке авиаперелетов.

Совсем скоро руководство «Эйр Астана» планирует обновить парк путем закупки новейших моделей авиалайнеров, которые в основном будут совершать внутренние рейсы. Подобные темпы развития позволят в течении нескольких лет увеличить количество самолетов на 10 единиц, что в 2022 году составит порядка 63 воздушных судов. Трудно переоценить потенциал компании, которая развивается быстрым динамическим темпом. Можно с уверенностью сказать, что сегодня «Эйр Астана» - это лидер на рынке гражданских авиаперевозок стран СНГ.

8. Стратегический потенциал компании и его оценка

Крупнейшая авиакомпания Казахстана «Эйр Астана» играет особую роль в развитии транспортно-логистического потенциала страны. Понимая это, АО “Самрук-Казына”, которому принадлежит 51% акций авиаперевозчика, уделяет большое внимание развитию своей портфельной компании. И одним из наиболее ванны аспектов является капитализация авиакомпании, в первую очередь, за счет приобретения бортов в собственность и отказа от операционного лизинга. По поручению “Самрук-Казына” авиакомпании «Эйр Астана» подготовлена и утверждена стратегия до 2020 года, согласно которой и ведется работа по обновлению и пополнению парка воздушных судов.

Размах интенсивной деятельности позволил авиакомпании выплатить в государственный бюджет страны свыше 135 млн. долл. в виде налогов и других обязательных платежей, что значительно превышает сумму первоначальных инвестиций. Все это говорит об огромном потенциале «Эйр Астаны» в повышении казахстанского содержания по закупу товаров, работ и услуг. И этот потенциал поставлен на службу республики.

Рис. 8

Квадрат 1 - оба показателя отрицательны. Можно признать неизбежность предприятия, так как стратегический потенциал теоретически отсутствует.

Квадрат 2 - отрицательный стратегический отклик - нулевой внутренний потенциал способностей.

Квадрат 3 - отрицательный стратегический отклик и положительный внутренний потенциал.

Квадрат 4 - нулевой стратегический отклик и отрицательный внутренний потенциал. Предприятие имеет некоторый внутренний “иммунитет” к влиянию макроокружения.

Квадрат 5 - так называется “середина дороги”. Предприятие всегда может обойти это “неудобное положение” и “смутное время”, однако этот период неизбежно настанет , если стратегия развития предполагает кардинальную смену линии или поведения.

Квадрат 6 - нулевой стратегический отклик и положительный внутренний потенциал. .предприятие сильно внутри - это его “золотое время”. У предприятия есть все шансы проявить себя.

Квадрат 7 - положительный стратегический отклик и отрицательный внутренний потенциал способностей.

Квадрат 8 - положительный стратегический отклик и нулевой внутренний потенциал.

Квадрат 9 - положительный стратегический отклик и положительный внутренний потенциал. Нет необходимости что-то менять.

9. Анализ разрыва

GAP-анализ - представляет собой анализ стратегического разрыва, позволяющий определить расхождение между желаемым и реальным в деятельности предприятия.

Таблица 4

год	кол-во пассаж. млн.	ожидаем. кол-во пассаж. млн.
2008	2,3	2,5
2009	2,2	2,3
2010	2,6	2,4
2011	3	2,8
2012	3,3	2,9
2013	3,7	3,1
2014	3,8	4,2



Рис. 9 Анализ разрыва

Как видно на графике, существует небольшие разрывы в период с 2008-2009 года, обусловлено финансовым кризисом и неправильной стратегии во время кризиса. С периода 2010-2013 года количество перевезённых пассажиров превышало ожидаемые результаты, за счет правильной стратегии, покупки новых и современных самолетов, увеличение маршрутной сети. Разрыв в последние годы связан с кризисом и неготовности компании к предстоящей ситуации.

10. Позиционная карта

Позиционная карта дает лучшее понимание конкурентов и показывает возможность перехода из одной группы в другую, помогает определить, какое им нужно уделить внимание, и выработать адекватную стратегию. Можно составить несколько карт и из них выбрать наиболее соответствующую ситуации.

Составление такой позиционной карты предполагает:

· определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм (такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми; например, цена);

· на основе предварительно проведенного анализа предприятия классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками;

· предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы;

· стратегические группы отображаются на карте (матрице) в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж.

Таблица 5

Компании	Цена (тг.)	Качество (макс. 100)(безопасность, питание и т.д.)
«Bek Air»	10000	75
Scat airlines	14000	60
Air astana	25000	90

Рис. 10

Были взяты 3 авиакомпании Казахстана. Это «Эйр Астана», «Скат» и «Бек Эйр». Авиакомпании расположены на карте позиционирования учитывая показатели Цена- Качество. У компании «Эйр Астана» цена на услугу дороже, но и качество предоставляемых услуг лучше, чем у конкурентов. У компании «Бек Эйр» цены ниже , чем у «Скат», но качество услуг лучше чем у «Скат».

11. Матрица БКГ

Матрица БKГ -- инструмент для стратегического анализа и планирования в маркетинге. Создана основателем Бостонской консалтинговой группы Брюсом Д. Хендерсеном для анализа актуальности продуктов компании, исходя из их положения на рынке относительно роста спроса данной продукции и занимаемой выбранной для анализа компанией доли на рынке.

На матрице по осям отображаются рост спроса (вертикальная ось) и доля рынка (горизонтальная ось). Сочетание оценок этих двух показателей даёт возможность классифицировать товар, выделив четыре возможные роли товара для производящей или продающей его компании.

Таблица 6

2014 год	Объем продаж	Объем прибыли	Ёмкость рынка	Взвешенный темп	Темп для матрицы
Перевозка грузов	132000	4372239	1608000	13,55952662	высокий
Перевозка пассажиров	3800000	127264518	1720000	14,66495411	высокий
Почтовые отправления	247000	366076	200000	0,075462784	низкий
Наземное обслуживание	186000	194071	400000	0,106251779	низкий
Итого	4365000	132196904	3928000

Таблица 7

2014 год	Объем продаж	Объем прибыли	Доля рынка	Доля рынка конкурента	относительная доля	доля для матрицы
Перевозка грузов	132000	4372239	25%	35%	0,71	низкий
Перевозка пассажиров	3800000	127264518	65%	20%	3,25	высокий
Почтовые отправления	247000	366076	15%	30%	0,5	низкий
Наземное обслуживание	186000	194071	10%	10%	0,1	низкий
Итого	4365000	132196904

Таблица 8

Темп роста	Высокий (больше 10%)	«вопросительные знаки» или «трудные дети»	Звезда
		Перевозка грузов	Перевозка пассажиров
	низкий (меньше 10%)	Собаки
		Почтовые отправления
		Наземное обслуживание
		низкий (меньше 1)	высокий (больше 1)
		Относительная доля рынка

"Перевозка пассажиров(звезда) являются лидерами в своей быстро растущей отрасли. Компания должна поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а, возможно, и увеличивать инвестиции.

На данные направления бизнеса должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании (персонал, научные разработки, денежные средства) Данный вид бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для компании."

Перевозка грузов (трудные дети) предприятие должно решить, есть ли сейчас достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (в таком случае: инвестиции направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в интенсивный прирост доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для развития товара в данных рынках -- товары не развиваются.

Таблица 9

Почтовые отправления	Собаки
Наземное обслуживание

Данные направления бизнеса приносят мало прибыли и являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными товарами: сокращение всех инвестиций, возможное закрытие.

12. Внутренний (управленческий) анализ

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов, возможностей предприятия, его сильных и слабых сторон, направленный на оценку текущего состояния бизнеса.

Таблица 10

Сильные стороны	Слабые стороны
Наличие финансов	Обсуживающий персонал
Монополист на рынке КЗ	Недостаток опыта в подборе персонала
Современный воздушный парк	Высокие цены
Маркетинг и продвижение продукта	Недостаточность направлений полетов в РК
Система мотивации

Главная угроза компании, появление на рынке новой компании «Qazar Air», которая созданная для обеспечения доступных региональных воздушных перевозок. За счёт низких цен по сравнению с «Air Astana», «Qazar Air» может переманить клиентов.

13. Стратегическая карта «Эйр Астана».

Согласно разработанной модели стратегической карты АО «Эйр Астана», все цели компании сгруппированы на 4 элемента: Финансы, Клиенты и продукты, Бизнес-процессы и Персонал и ресурсы.

1. Финансы. Главная цель - повышение рентабельности. Она достигается путем увеличения доходов и снижения издержек. Если посмотреть на финансовую отчетность, то мы видим, что после введения в эксплуатацию новой информационной технологии поступление денежных средств увеличилась на 31 % (61 млрд. тг. в первой половине 2011 года по сравнению с 47 млрд. тг. во второй половине 2010 года). Однако нельзя без подробного анализа сказать, что это связано с внедрением новой системы и ее эффективностью. Вполне возможно, что повлияли и другие факторы, в частности экспансия новых рынков. Также нужно заметить, что увеличилось и выбытие денежных средств на еще более внушительные размеры - 34% (57 млрд. тг. в первой половине 2011 года по сравнению с 46 млрд. тг. во второй половине 2010 года) [4].

Рис. 11

2. Клиенты и продукты. Одним из способов увеличения доходов компании является увеличение пассажиропотока. Это, в свою очередь, достигается главным образом с помощью расширения географии полетов. АО «Эйр Астана» на данный момент осуществляет 23 внутренних и 31 международных рейсов [8]. Авиакомпания рассчитывает увеличить не только число пассажиров, путешествующих между конечными пунктами внутри Казахстана или из Казахстана в другие страны, но также долю трансфертных путешественников. Также увеличение количества пассажиропотока можно достичь путем повышения доступности перевозок населению, так как считается, что одной из возможных угроз для компании является низкая покупательная способность населения РК, основного пользователя услугами компании. Однако, снижение цен рассматривается только в долгосрочной перспективе, в частности как результат внедрения информационной системы.

Достижение лидерства по пунктуальности - одна из целей, которая также увеличит клиентскую базу авиакомпании. Эта цель носит больше субъективный показатель, нежели иной. Компании, занимающиеся перевозками годами налаженной и кропотливой работы, добиваются такого признания. АО «Эйр Астана» пока не может похвастаться такими успехами. Скорее, существует множество противоречивых мнений о деятельности компании.

3. Бизнес-процессы. Внедрение информационной системы позволит существенно повысить эффективность системы управления над тарифами. На данный момент «Эйр Астана» не может конкурировать с другими авиакомпаниями, в частности из-за сравнительно высоких цен на авиабилеты. Обновление же парка ВС может привести как к повышению пассажиропотока, так и расширению географии полетов. В перспективе планируется увеличить количество воздушных судов до 34 единиц к 2014 году и до 63 единиц к 2022 году [8]. Обновление авиапарка будет способствовать и сокращению издержек, так как новые суда заметно менее прихотливые и требуют меньшего внимания по сравнению с используемыми аналогами. Улучшение качества работы с аэропортами и оптимизация маршрутной сети приведет как к увеличению пассажиропотока, так и к снижению издержек.

4. Персонал и ресурсы. Все эти цели будут достигнуты путем улучшения качества персонала и ресурсов компании, в частности переподготовки персонала, увеличения финансирования, внедрения корпоративной информационной системы и повышения удовлетворенности персонала компании. Так, с 2008 года молодые сотрудники АО «Эйр Астана» проходят обучение в американском летном колледже. Сейчас на курсе занимаются 33 будущих пилота, 11 - уже летают в качестве вторых пилотов на лайнерах авиакомпании. Уже в 2011 году ожидается, что в компании появятся сразу 35 местных командиров воздушных судов, которые будут летать на Airbus A320, Boeing 757/767, Embraer E-190 и Fokker-50. Для подготовки полетов на последнем типе самолета казахстанские пилоты были отправлены на учебу во Францию. В самом же Казахстане только в 2010 году установлены необходимые для занятий тренажеры. Создан и специальный центр для подготовки пилотов. Инструктора также проходят необходимые зарубежные курсы повышения квалификации. Следует учесть, что размер субсидий на социально значимые рейсы в последние два года составил 600 млн. тенге, АО «Эйр Астана» получила от этой суммы примерно 70% . Поэтому привлечение финансирования будет проводиться по этому пути.

конкурентный рентабельность стратегия

Заключение

Сфера пассажирских авиаперевозок занимает большую часть в развитии страны как на национальном, так и на международном уровне. Выбор в качестве объекта исследования такой организации как «Эйр Астана» позволило шире увидеть отрасль, проследить протекающие в ней процессы, которые касаются правильного формирования целей в области конкуренции, стратегического управления и попытаться наглядно представить эти процессы в различных методах анализа.

В работе были использованы современные инструменты стратегического менеджментa, которые широко используются организациями как в Казахстане, так и за рубежом. Они являются важным звеном при анализе любой компании, так как именно на них опирается формирование стратегии и постановка целей в организации.

Данная работа позволила увидеть значимость проведения анализа в организации, показала, как результаты по разным видам анализа могут повлиять на принимаемые решения, а также подчеркнула значимость детального анализа внутренней структуры и внешнего окружения в формировании стратегии организации.

Размещено на Allbest.ru