Размещено на http://allbest.ru

Формы повышения клиентоориентированности организации

Введение

обслуживание гостиничный конкурентоспособность

В мировой рыночной экономике в последнее время всё большее значение приобретает рынок услуг, представляющий собой сложную систему, основной задачей которой является удовлетворение потребностей населения в услугах. В основе рынка услуг лежит обширная и быстрорастущая часть мирового хозяйства - сфера услуг. Особая роль в ней принадлежит социально - культурному сервису, в частности туризму. В условиях рыночной экономики и конкуренции успешная деятельность предприятий сферы сервиса и туризма возможна лишь при правильной организации управления ими.

Клиентоориентированный подход в менеджменте позволяет управлять отношениями с клиентами, проводить мониторинг клиентов и рынка, поддерживать и развивать наиболее ценных и значимых клиентов, выводить из системы клиентов, представляющих для компании балласт и обновлять систему новыми продуктивными клиентами. Таким образом, клиентоориентированный подход рассматривает клиентов, как основной ресурс организации, обеспечивающий ее прибыльность, эффективность и конкурентоспособность.

Целью данной работы является разработка мероприятий по совершенствованию клиентоориентированного подхода в сфере обслуживания частных лиц в гостинице «Потемкин» в целях повышения качества обслуживания.

В соответствии с поставленной целью в курсовой работе необходимо решить следующие задачи:

- изучить сущность клиентоориентированного подхода в менеджменте;

- исследовать принципы и функции клиентоориентированного подхода в менеджменте;

- разработать процесс внедрения клиентоориентированного подхода на предприятия гостиничной индустрии;

- охарактеризовать организационную структуру гостиницы;

- провести анализ деятельности службы приема и размещения;

- предложить пути совершенствования и улучшения качества обслуживания гостей в данном подразделении.

- обосновать и оценить эффективность предложенного плана мероприятий. Объектом исследования является гостиница «Потемкин» (г. Москва, ул. 1-я Тверская - Ямская, д. 7).

Предметом исследования является совершенствование использования клиентоориентированного подхода в сфере обслуживания частных лиц в гостинице «Потемкин». В основе работы гостиничного предприятия, и в первую очередь службы приёма и размещения лежат законы и нормативные акты, регулирующие деятельность российской индустрии туризма и гостеприимства, а также документы, регулирующие международные отношения в этих отраслях.

Методологией исследования является специальная литература по теме курсовой работы. Методологической базой исследования послужили теории и концепции, представленные в трудах отечественных и зарубежных авторов, в числе которых: Тимохина Т.Л. «Организация приёма и обслуживания», Асанова И. М. «Деятельность службы приема и размещения», Городецкий И.Я. «Стандарты гостиничного хозяйства», Папирян Г.А. «Менеджмент в индустрии гостеприимства», Уокер Д. «Введение в гостеприимство», Кабушкин Н.Г. «Менеджмент гостиницы», также использованы материалы сайтов тематических изданий индустрии туризма и гостиничного бизнеса, таких как www.h-l.ru, «Отель», «Пять звезд» и другие.

Работа включает введение, две главы, заключение, библиографический список использованной литературы и приложения.

Глава 1. Научно-теоретические основы введения клентоориентированного подхода в сфере обслуживания частных лиц

1.1 Виды и формы проявления клиентоориентированности

Клиентоориентированный подход представлен в работе как целостная система взглядов и методов управления, позволяющих организации устанавливать, поддерживать и развивать взаимоотношения с клиентами, что приводит ее к необходимому результату. Взаимоотношения могут устанавливаться с разными типами клиентов посредством использования различных характеристик персонала, поддерживаться и развиваться индивидуальными или коллективными усилиями работников. В соответствии с этим выделены и классифицированы по трем основаниям виды клиентоориентированности персонала:

1. В зависимости от типа клиента - внутренняя и внешняя клиентоориентированность персонала. Внешняя клиентоориентированность направлена на развитие взаимоотношений с внешними клиентами организации, а внутренняя - с внутренними (сотрудниками и подразделениями данной организации). Выбор в пользу развития определенного типа клиентоориентированности персонала должен происходить с учетом особенностей конкретных организаций. Например, в организациях с тесными взаимосвязями между бизнес-процессами, необходимо особое внимание уделять внутренней клиентоориентированности. Обосновывается вывод о том, что без развития внутренних клиентских отношений невозможно эффективно реализовать клиентоориентированность работников по отношению к внешним клиентам. [29, с.53]

2. В зависимости от формы ответственности - индивидуальная и коллективная клиентоориентированность персонала. При индивидуальной клиентоориентированности качество обслуживания зависит от одного сотрудника, в частности от того, как он взаимодействует с внешним или внутренним клиентами. При коллективной удовлетворенность клиента зависит от того, как будет работать взаимосвязанная группа работников, хотя непосредственный контакт с клиентом может осуществлять только один работник. В этом случае имеет значение качество взаимного обслуживания членов организации. [29, с.55]

3. В зависимости от глубины развития - демонстрационная и внутриличностная клиентоориентированность. Под внутриличностной предлагается понимать клиентоориентированность, развитую на уровне ценностей работника, отраженную в его ведущих мотивах и установках, а также проявляемую в поведении. Понятие демонстрационной клиентоориентированности делает акцент на проявлении её в предписанном регламентами поведении без подкрепления соответствующими установками, ценностями и мотивами. Такое разделение клиентоориентированности считаем важным с точки зрения практических задач. Формирование только демонстрационной клиентоориентированности (именно этот опыт распространен в российской практике) ведет к тому, что персонал, формально демонстрируя предписанное регламентами поведение, не способен и не настроен на выработку новых моделей поведения в возникающих нестандартных ситуациях общения с клиентами. [29, с.55]

В отличие от имеющихся в литературе, данная классификация, во-первых, обобщает отдельно представленные виды клиентоориентированности, во-вторых, содержит новые виды, такие как внутриличностная и демонстрационная, индивидуальная и коллективная.

В развитие исследования В. Шацкой предложены формы клиентоориентированности в разрезе её видов (табл. 1), что существенно при разработке показателей оценки и направлений формирования клиентоориентированности персонала. Кроме того, формы помогают глубже и четче раскрыть содержание клиентоориентированности персонала. Клиентоориентированность персонала содержательно проявляется через соблюдение стандартов сервиса, эстетических норм, правил делового этикета и корпоративного кодекса, проявление компетенций при взаимодействии с клиентом, выстраивании долгосрочных отношений с ним.

Таблица 1.1 Формы проявления клиентоориентированности персонала

Описание форм проявления
Внешняя клиентоориентированность	Внутренняя клиентоориентированность
«Сервис»
соблюдение условий гарантии, предоставление послепродажного обслуживания, соблюдение сроков доставки и др.	оформление документов в соответствии со стандартами, соблюдение сроков обслуживания внутреннего клиента и др.
«Эстетика»
следование требованиям внешнего вида, соблюдение правил мерчендайзинга, поддержание офиса, кабинета, рабочего места в соответствии со стандартами и др.	поддержание офиса, кабинета, рабочего места в соответствии со стандартами и др.
«Вежливость - взаимодействия»
соблюдение правил делового этикета	соблюдение правил корпоративного кодекса
«Компетентность - взаимодействия»
предоставление консультации о товарных категориях (услугах) и торговых марках в рамках нее, использование терминологии продукта (услуги), информирование о свойствах и функциях продукта (услуги) и др.	выполнение бизнес-процессов в соответствии с принятыми стандартами, предоставление консультации внутреннему клиенту о предоставляемой услуги и др.
«Стабильность взаимоотношений»
использование технологий выстраивания долгосрочных отношений

Признание исследователями важности формирования и оценки клиентоориентированности персонала не подкреплено научно обоснованной трактовкой их сущности и содержания. В предложенном соискателем определении формирование клиентоориентированности персонала понимается как совокупность направлений деятельности, объединенных в единую систему и ориентированных на развитие у персонала клиентоориентированного поведения посредством воздействия на знания, умения, навыки, личные качества, ценности, мотивацию и установки.

Системный подход позволил описать структуру и взаимосвязь элементов формирования клиентоориентированности персонала. Основными элементами, составляющими ядро системы, являются развитие персонала и его оценка (включая аттестацию), в сочетании со стимулированием и мотивацией. Вспомогательные элементы (отбор, адаптация, кадровый резерв и трудовые перемещения) косвенно влияют на клиентоориентированность и в них присутствуют основные элементы. При этом во вспомогательных элементах меняется содержание развития, оценки, мотивации и стимулирования. В систему включена деятельность по совершенствованию корпоративной культуры и формализации бизнес-процессов, в значительной степени определяющая клиентоориентированность персонала.

Выделены задачи элементов формирования клиентоориентированности персонала (табл. 1.2).

Таблица 1.2 Задачи элементов формирования клиентоориентированности персонала

Наименование элемента	Задачи формирования клиентоориентированности персонала
Развитие	Освоение персоналом и обновление необходимых знаний, умений и навыков клиентоориентированного поведения Развитие личных качеств, установок и ценностей, важных для установления и поддержания взаимоотношений с клиентами Формирование мотивации для применения полученных знаний на практике
Оценка	Определение уровня клиентоориентированности персонала в соответствии с выбранным предметом оценки Получение информации для стимулирования и обучения персонала Оценка результатов клиентоориентированности персонала
Стимулирование и мотивация	Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение через вознаграждение за клиентоориентированность и наказание за её отсутствие
Отбор	Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности персонала на этапе вхождения работника в организацию Выбор из кандидатов тех, кто соответствует требованиям клиентоориентированности персонала
Адаптация	Развитие необходимых знаний, умений, навыков, форм поведения клиентоориентированности персонала, проходящего адаптацию
Кадровый резерв	Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности на этапе включения работника в кадровый резерв Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение их соблюдения через включение в кадровый резерв и назначение резервистов на должность
Трудовые перемещения	Определение необходимых и достаточных требований к клиентоориентированности персонала на этапе принятия решения о трудовых перемещениях Установление «образцов» клиентоориентированного поведения и поощрение их соблюдения через продвижение по карьерной лестнице

Оценка клиентоориентированности персонала представлена как процесс соотнесения существующих знаний, умений, навыков, ценностей, установок, мотивации и поведения персонала с желательными их параметрами по заранее заданным критериям, а также выявления результатов, к которым опосредованно приводит клиентоориентированность сотрудников. Оценка исследуется в двух аспектах:

- как составной элемент системы формирования клиентоориентированности персонала, выполняющий функцию предоставления значимой информации для отбора, адаптации, развития, стимулирования и мотивации работников;

- как относительно самостоятельный процесс, так как она включает последовательно выполняемые работы специализированного содержания.

Таким образом, выявлены особенности содержания этапов процесса оценки клиентоориентированности персонала, таких как: определение субъектов и объектов оценки, выбор предмета оценки, назначение периодичности оценки, выбор показателей и критериев, обоснование методов, проведение оценки, предоставление отчета и обратной связи, принятие решений.

1.2 Особенности клиентоориентированного подхода в сфере обслуживания частных лиц

Клиентоориентированный подход (коиентоориентирование) позволяет управлять отношениями с клиентами, «проводить мониторинг клиентов и рынка, поддерживать и развивать наиболее ценных и значимых клиентов, выводить из системы клиентов, представляющих для компании балласт и обновлять систему новыми продуктивными клиентами. Таким образом, клиентоориентированный подход рассматривает клиентов, как основной ресурс организации, обеспечивающий ее прибыльность, эффективность и конкурентоспособность» [8, с. 19].

Краткая история «клиентоориентирования:

В 70-е годы прошлого столетия рынок развивался под лозунгом "Большие объемы, низкие издержки равняются высоким прибылям"

В 80-е годы пришло понимание, что большая часть клиентов дает большую часть прибыли компании

в 90-е годы актуализируется концепция 20/80. Основной задачей предпринимателей становится выявить из общей массы 20% наиболее выгодных клиентов. В работе с клиентами решаются две задачи: удержание прибыльных клиентов и принятие мер по увеличению количества их покупок в данной компании» [12, с. 152].

С приходом нового столетия, от предпринимателей требуются более изощренные подходы в работе с клиентами.

Исходя из клиентоориентированного подхода (клиентоориентирования), мало удерживать ценных клиентов, важно создать целую систему их воспроизводства, способную управлять балансом интересов клиента (удовлетворение их потребностей с максимальным качеством, за адекватную цену и с достойным обслуживанием) и компании (конкурентоспособность, прибыльность, перспективы роста и развития).

На сегодняшний день «многие российские компании сконцентрированы на своем продукте, работа с клиентом в них ограничивается эффективными продажами, прибыльность компании и динамика продаж обеспечивается количеством клиентов, клиентская политика характеризуется валовым подходом и направлена активное привлечение новых клиентов» [11, с. 89].

Гостеприимство - «одна из форм вежливости, которая свойственна любому цивилизованному человеку. Как мы встретим гостя в нашем отеле, как сумеем создать комфортные условия проживания, так и сложатся наши взаимоотношения с ним в будущем. Здесь нет мелочей, все важно, начиная с улыбки и приветствия при встрече до умения выслушивать и немедленно исполнять просьбу гостя.

Процедуру поселения гостя можно подразделить на следующие этапы:

встреча, приветствие гостя;

регистрация по прибытию;

выяснение вопросов платежеспособности;

назначение номера и вселение в номер» [13, с. 48].

Первое впечатление гостя играет важную роль в общей оценке отеля. Служащие стойки reception должны показать гостю, что они его заметили, даже если они заняты. Сотрудникам службы приема и размещения необходимо встречать гостей исключительно стоя, обязательно поздороваться, улыбнуться, быть приветливыми и вежливыми. По возможности сотрудникам службы следует обращаться к клиентам по имени. Особенно это относится к постоянным клиентам. В разговоре с гостями нельзя использовать обращение «Мужчина», «Женщина», «Гражданин», рекомендуется использовать определенные титулы перед фамилией гостя (профессор, барон …). К вновь прибывшему гостю необходимо быть особенно вежливым, доброжелательным, проявить заботу, так как, возможно, он долго находился в пути и сильно устал. С гостем можно завести вежливую беседу и поинтересоваться, например тем, как прошел полет. Но не следует этим злоупотреблять и подробно его расспрашивать, так как необходимо помнить, что формальности по размещению не должны превышать определенного временного лимита;

- 8 мин (для индивидуального гостя);

- 15 мин (для группы до 30 чел.);

- 40 мин (для группы от 30 до 100 чел.) Денисенко А. В., Сенин В. С. Гостиничный бизнес: классификация гостиниц и других средств размещения. М., 2008 г. - С. 268..

В высококлассных отелях первым гостей встречает швейцар у главного входа, который открывает двери отеля. Гостям, прибывающим на автомобилях, он помогает открыть двери машины и выйти из них. Наряду с услугами швейцара предусмотрена услуга по парковке автомобилей. Швейцар никогда не должен оставлять багаж клиентов без присмотра. Он оказывает помощь по разгрузке багажа из машины, доставляет его до зоны приема и размещения Корнеев Н.В., Корнеева Ю.В., Емелина И.А. Технология гостиничного сервиса. - М. : Академия, 2011. С. 74..

Всех гостей, прибывших в гостиницу, можно отнести к двум группам:

имеющие предварительный заказ на размещение в гостинице (ожидаемые гости);

не имеющие предварительного заказа на размещение в гостинице (так называемые walk in guests);

После уточнения регистрационного статуса гостя, следует начать процесс регистрации:

уточнить правильность написания имени и фамилии;

согласовать сроки проживания;

уточнить категорию номера и количество персон. Например, гость может прибыть не один, как планировалось ранее, а с семьей;

согласовать тариф на проживание. Тарифы на размещение в гостиницах часто изменяются в зависимости от размера номера, качества мебели и оборудования, расположения, а так же может зависеть от услуг, включенных в проживание [8, с. 78].

Гость, не имеющий предварительной брони на размещение в данной гостинице, регистрируется по другой схеме. Ожидаемый гость уже осведомлен о возможностях и условиях гостиницы, а так же администратор службы приема и размещения обладает необходимой информацией из службы бронирования, чтобы процесс регистрации прошел несколько быстрее. «Случайный же гость, возможно, впервые находиться в данной стране, городе, гостинице, и поэтому с ним следует более подробно обсудить условия и правила проживания в отеле. Это, прежде всего, касается следующих вопросов:

наличие свободных номеров тех или иных категорий;

тарифов на номера и места в отеле;

сроков проживания;

порядка оплаты проживания, дополнительных платных услуг.

Вся информация о тарифах на номера должна быть расположена на стойке приема и размещения. Оплата производится строго в рублях по текущему курсу, установленному в данном отеле. Если цены указаны в иностранных денежных единицах, следует указать, что оплата производиться в рублях. Администратор службы приема и размещения, при поселении нового гостя, обязан кратко знакомить его с питанием в отеле и другими дополнительными услугами. Необходимую информация по отелю, гость также может найти в комнате своего номера, в специальной папке, в которой отражены: режим работы ресторана, возможности отеля, телефоны различных служб отеля и месторасположение ближайших достопримечательностей. У гостя может возникнуть желание посмотреть на предложенный ему номер для проживания. Продемонстрировать номера можно следующими способами: показать альбом с фотографиями интерьеров номеров, непосредственно проводить его в номер, либо (если имеется соответствующая техника) показать, как выглядит номер на экране монитора. Чтобы убедить гостя остановится именно в этой гостинице и рассеять некоторые сомнения, можно ознакомить его с впечатлениями предыдущих гостей о пребывании в отеле [9, с. 75]

У японцев также есть свои национальные традиции. Работники гостиницы должны учесть их пристрастия к чаепитию, при этом снабдив номера чайными аксессуарами. Представителей этой нации следует поселять с двумя раздельными кроватями, так как они спят раздельно, за исключением молодоженов. Израильские гости очень требовательны и очень часто просят посмотреть несколько номеров, прежде чем выбрать понравившийся номер.

Нельзя упускать из виду суеверия и предрассудки, связанные с числами. В некоторых высококлассных московских и зарубежных гостиницах отсутствуют гостиничные номера с номером «13» и кнопка в лифте 13 этажа (в этом случае 13 этаж является служебным) [17, с. 158].

Всегда следует учитывать пожелания гостей, особенно если гость просит разместиться в номере для некурящих. В гостиницах с высоким уровнем обслуживания отведены специальные номера и даже этажи для некурящих. Полностью исключить проникновение табачного дыма в помещения не представляется возможным, и чтобы максимально исключить табачные запахи, номера для некурящих оборудуются специальными, более мощными кондиционерами, уборка производится особым образом [19, с. 118]. При подборе номера нужно учитывать также возраст, стиль жизни, цель прибытия клиентов. Служащий приема и размещения должен хорошо знать все категории номеров и их отличительные черты. Гостиницы могут быть самыми различными по месту расположения: в центе города, придорожные, на берегу моря, в горах и т.д.

1.3 Влияние клиентоориентации на конкурентоспособность гостиничного предприятия

Продуктом гостиничного хозяйства являются гостиничные услуги (далее - ГУ). Учитывая сущность этих услуг и свойственные им характеристики, автор предлагает следующее определение ГУ: это вид экономической деятельности, который заключается в предоставлении на возмездной основе возможности временного проживания физических лиц в гостинице, а также в оказании ряда других связанных с таким проживанием дополнительных и сопутствующих услуг, и для которого характерны такие свойства как нематериальность, нетранспортабельность, несохраняемость, интенсивность труда, высокая зависимость от сезонных колебаний спроса.

При этом из указанных характеристик особое значение для развития рынка ГУ, по мнению автора, имеет такое их свойство, как интенсивность труда. Человеческий фактор является определяющим для гостиничной индустрии. Тесная связь между услугами, качеством и людьми, их оказывающими, позволяет утверждать, что поставщики услуг являются частью услуги как деятельности по удовлетворению потребности клиента.

Современные гостиницы предлагают большой выбор услуг, который не ограничивается в предоставлении места для временного проживания и питания. Такое расширение числа удовлетворяемых потребностей можно отразить в концепции определения продукта гостиничного хозяйства [17, с. 236].

Структура рынков ГУ различаются по странам и регионам: от практически совершенной конкуренции до чистой монополии. Организационная (институциональная) структура мирового рынка ГУ складывается из гостиниц и аналогичных им средств коллективного размещения. Каждое из коллективных средств размещения, в особенности гостиницы, должны соответствовать определенным требованиям, и, прежде всего, своей категории. Для целей классификации в разных странах используются разные системы, обусловленные правовыми, культурными и другими особенностями. Единой классификации или системы категорий гостиниц на сегодняшний день не разработано. В России критерии оценки установлены Приказом Ростуризма №86.

Роль гостиничного хозяйства для мировой экономики особенно ярко выражается в той роли, какую гостиницы и иные средства размещения играют в развитии туризма, являющегося одной из крупнейших, высокодоходных и наиболее динамично развивающихся отраслей экономики (доходы мировой индустрии туризма превышают доходы от продажи нефти; по статистике ВТО в мире 80 % стран, где въездной туризм входит в пятерку ведущих статей экономики, а в 40 % стран является ведущей статьей; в сфере туризма занято свыше 250 млн. человек, т.е. каждый десятый работник в мире; на его долю приходится 7% общего объема инвестиций, 11% мировых потребительских расходов, 5% всех налоговых поступлений и треть мировой торговли услугами; помимо прямого вклада в экономику, туризм вносит и косвенный вклад, оказывая значительное влияние на другие отрасли и сектора народного хозяйства, такие как транспорт, производство товаров народного потребления, торговля, строительство, сельское хозяйство, сфера услуг и т.д., выступая катализатором социально-экономического развития).

Как считают опытные руководители, клиентоориентированный подход играет большую роль в развитии организации.

Как отмечают менеджеры, даже если вы уже привлекли достаточное количество клиентов, этого не достаточно. Ведь разовые клиенты - это не самое большое достижение. Гораздо лучше, если они станут постоянными. А для этого придётся потрудиться!

По мнению Ю.В.Кузнецова, «современный рынок ставит перед лидерами задачи иного порядка:

- что нового компания может предложить клиентам в условиях, когда цены, качество и ассортимент на рынке практически одинаковы

- как воспринимает нашу компанию клиент. На какие впечатления он опирается, судя о ней

- почему, посетив нашу компанию и наших конкурентов, клиент предпочитает покупать у конкурентов

- как удовлетворить потребности клиента и, при этом, не остаться в убытке

- какие клиенты приносят компании максимальную прибыль

- как быть с клиентами, на которых компания затрачивает много усилий, но эти усилия не окупаются

- как расстаться с клиентами, сохранив, при этом, добрую молву

- почему уходит клиент

- как сделать так, чтобы усилия продавцов по удержанию и привлечению клиента и эффективности продаж, не оказывались напрасными. От каких ещё подразделений компании зависит успешность реализации сделок. Кто является участником этой цепи. В какой из звеньев цепочки работы с клиентами рвётся эта связь» [18, с. 120].

Так на повестке дня оказывается вопрос об актуальности перехода компании от товароориентированной концепции (акцент на качестве выпускаемого товара и его уникальности, на технологии сбыта и эффективности продаж) к клиентоориентированию (акцент на удовлетворении потребностей клиента при сохранении интересов компании), которое расширяет сбытовую концепцию, подключая к «эффективным продажам» до - и послепродажные отношения и выстраивает единую схему работы с клиентом.

Как отмечают менеджеры клиентоориентирование - это стратегический подход к развитию организации, обеспечивающий повышение её конкурентоспособности и рост доходности, подразумевающий мобилизацию всех её ресурсов на выявление, вовлечение, привлечение клиентов и удержание наиболее прибыльных из них, за счёт повышения качества обслуживания клиентов и удовлетворения их потребностей.

По мнению авторов, существуют возможности организации, где можно найти ресурс в развитии её конкурентоспособности и увеличении её доходности:

I. Работа с клиентом не должна ограничиваться эффективными продажами и активным привлечением новых клиентов. Удержать старого клиента для компании выгоднее, чем привлечь нового. Из-за плохого обслуживания клиентов, большая их часть (до 70%) уходит к конкурентам. Затраты на грамотно построенную рекламную компанию приносят очевидную пользу компании, но если эти деньги потратить на улучшение качества обслуживания клиентов, то прибыль компании будет ещё больше. Актуальными становятся акценты, расставленные на повторное обращение клиента и повышение его удовлетворённости [16, с. 200].

Можно ли измерить, отследить удовлетворённость клиентов Зачастую представление компании об отношении клиентов к её услугам, товарам и к ней самой не соответствуют действительности. Продавцы уделяют слишком много внимания качествам и характеристикам своего товара и услуг, неактуальным для клиентов.

II. Чтобы развить конкурентоспособность и увеличить доходность организации следует задуматься над следующим вопросом, а знает ли компания своих клиентов.

Авторы выделяют ряд вопросов, на которые нужно получить ответы, «чтобы узнать, а знает ли компания своих клиентов:

1. Сколько денег тратит компания на поддержание клиентской базы

2. Сколько денег тратится на каждого клиента в отдельности

3. Кто из клиентов приносит компании наибольшую прибыль

4. На каких клиентов компания тратит немалые деньги, при этом, оставаясь в убытке

5. Как подсчитать прибыльность клиента, как подсчитать прибыльность каждого из них

6. Ведутся ли эти расчёты

7. Насколько они корректны, до какой степени детализированы

8. Какими критериями руководствуется персонал в работе с клиентами

9. Насколько адекватны эти предложения» [16, с. 300]

Учёные утверждают, что на этот счёт существует жёсткая статистика:

1) 5 - 15% клиентов приносят до 100% чистой прибыли;

2) около 50% клиентов приносят убытки на уровне чистой прибыли;

3) 25 - 45% клиентов покрывают всего 1 - 5 % издержек, и те же 25 - 45% потребляют до одной трети всех доступных ресурсов;

4) самый крайний случай (и менее типичный), когда самые неприбыльные клиенты поглощают больше ресурсов, чем все вместе взятые прибыльные клиенты. При этом продавцы затрачивают на этих клиентов то же время, что и на прибыльных.

Глава 2. Анализ и совершенствование использования клиентоориентированного подхода в сфере обслуживания частных лиц в гостинице «Потемкин»

2.1 Анализ деятельности гостиницы «Потемкин»

Парк-отель «Потёмкин» - это современный гостиничный комплекс, предлагающий своим гостям разнообразный спектр услуг, позволяющий не только комфортно отдыхать, но и проводить деловые мероприятия на самом высоком уровне.

Расчетное время в отеле: заезд в 14:00, выезд 12:00.

В стоимость входит:

- завтраки.

- посещение бассейна с 8:00 до 22:00 при бронировании от двух суток

Дополнительные услуги отеля Потёмкин:

- Ресторан «Князь Потемкин» (до 170 персон)

- Ресторан "Комплименто" (до 40 персон)

- Барбекю-терраса

- Большой конференц-зал "Таврический" - амфитеатр, вмещающий до 220 человек, малый конференц-зал "Орловский" на 45 человек, брифинг-зал "Екатерина", рассчитанный на 35 человек, переговорные комнаты для проведения деловых встреч, презентационное оборудование и полное техническое обеспечение

- Студия "Красота и Сила"

- Бассейн

- Сауна

- Высокоскоростной доступ в Интернет

- Спортивные площадки

- СПА-центр

Гостиничный комплекс «Потемкин» (ООО «Репинская») имеет линейную структуру организации. Она подразумевает, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными в его отделе работниками и сосредоточивающий в своих руках все функции управления.

Линейная организационная структура управления гостиничного комплекса «Потемкин» является логически стройной и формально определенной. Каждый из руководителей владеет всей полнотой власти, хотя, что касается не большими возможностями решения функциональных проблем, требующих узких, специальных знаний. Данная структура представлена на рис. 2.1.

Рисунок 2.1 - Организационная структура парк-отеля «Потемкин»

Во главе парк-отеля стоит - Генеральный директор. В его подчинение находится генеральный менеджер, которому подчиняется заместитель генерального менеджера, а также все остальные руководители служб отеля.

К плюсам такой организационной структуры можно отнести простоту управления (один канал связи), а еще индивидуальная ответственность руководителя за окончательный результат деятельности своего отдела. К минусам линейной организационной структуры следует отнести завышенные требования к руководителю, который должен быть подготовлен всесторонне, для того чтобы обеспечить эффективное руководство по всем функциям управления, а так же затруднительные информационные связи между отделами.

Система оплаты труда предполагает наличие должностного оклада, системы штрафов и вычетов за невыполнение обязанностей, ежемесячных и годовой премий по результатам работы.

Основным организационным документом ООО «Репинская» является Устав, в соответствии с которым была разработана его структура, определен штатный состав и численность сотрудников.

На основании данных документов сформировано штатное расписание предприятия, которое содержит перечень должностей, сведения о количестве штатных единиц, должностных окладах, надбавках и месячном фонде заработной платы. Штатное расписание ООО «Репинская» приведено в таблице 2.1 (Приложение 1)

Таким образом, общая численность персонала отеля составляет 149 человек, месячный фонд заработной платы - 2990 тыс. руб., среднемесячная заработная плата - 20,1 тыс. руб.

Материальная мотивация выражается в ежемесячных и годовых премиях по результатам работы, нематериальная - в возможности карьерного роста, устных похвалах и грамотах от администрации и т.п.

При приеме на работу в зависимости от опыта сотрудника предполагается от 3 до 7 дней внутренней стажировки на рабочем месте. Периодически проводятся тренинги по введению новых технологий обслуживания и т.п. После первоначальной стажировки может устанавливаться испытательный срок от 1 до 3 месяцев для максимальной адаптации человека в коллективе.

Аттестация персонала проводится в процессе аттестации самого предприятия, 1 раз в 5 лет. Планируется разработать систему промежуточной аттестации персонала для повышения степени контроля объемов и качества выполнения работ.

Рассмотрим динамику себестоимости услуг гостиницы за 2013-2014 гг. (табл. 2.2.).

Таблица 2.2 - Динамика себестоимости услуг парк-отеля «Потемкин», тыс. руб.

№ п/п	Статьи затрат	2013	2014	Отклонения
				Тыс. руб.	%
1	Амортизация (10 %)	5433,2	5433,3	0,1	100,0
2	Заработная плата	36000,0	35880,0	-120,0	99,7
3	Страховые взносы	12240,0	12199,2	-40,8	99,7
4	Прочие постоянные затраты	786,0	1239,0	453,0	157,6
5	Итого постоянных затрат	54459,2	54751,5	292,3	100,5
6	Материальные затраты	39279,0	44938,8	5659,8	114,4
7	Коммерческие расходы	8262,0	10039,0	1777,0	121,5
8	Управленческие расходы	4039,3	4269,7	230,4	105,7
9	Коммунальные услуги	5504,0	5623,0	119,0	102,2
10	Прочие переменные затраты	523,3	1130,0	606,7	215,9
11	Итого переменных затрат	57607,6	66000,5	8392,9	114,6
12	ИТОГО себестоимость	112066,8	120752,0	8685,2	107,8

Из таблицы видно, что себестоимость реализации услуг отеля в 2014 году возросла по сравнению с предыдущим годом на 7,8 %, в основном за счет роста переменных затрат на 8392,9 тыс. руб. (14,6 %). Из них основной прирост дали материальные затраты, размер которых увеличился на 5659,8 тыс. руб. (14,4 %) и коммерческие расходы +1777 тыс. руб. (21,5 %). Снижение себестоимости произошло за счет сокращения затрат на заработную плату и соответствующие отчисления из-за сокращения численности персонала.

Сведем общие показатели деятельности парк-отеля «Потемкин» в табл. 2.3.

Таблица 2.3 - Основные показатели деятельности парк-отеля «Потемкин» за 2013-2014 гг

№ п/п	Наименование показателей	Ед. изм	Период	Отклонение
			2013 год	2014 год	+/-	%
1	Выручка (без НДС)	Тыс. руб.	115900,4	128865,6	12965,2	111,2
2	Себестоимость	Тыс. руб.	112066,8	120752,0	8685,2	107,8
3	Численность работающих	чел	150,0	149,0	-1,0	99,3
4	Прибыль от реализации	Тыс. руб.	3833,6	8113,6	4280,0	211,6
5	Рентабельность производства	%	3,4	6,7	3,3	195,9
6	Рентабельность продаж	%	3,3	6,3	3,0	190,5
7	Производительность труда	Тыс. руб/чел	772,7	864,9	92,2	111,9
8	Фонд оплаты труда	Тыс. руб.	36000,0	35880,0	-120,0	99,7
9	Средняя заработная плата	Тыс. руб.	20,0	20,1	0,1	100,3
10	стоимость ОФ	Тыс. руб.	54332,0	54333,0	1,0	100,0
11	Фондоотдача	Руб.	2,1	2,4	0,3	111,2

Рост выручки составил 12965,2 тыс. руб. (11,2 %), что быстрее темпов роста затрат (7,8 %), соответственно увеличилась прибыль и рентабельность деятельности предприятия. В 2014 году произошло сокращение численности персонала на 1 штатную единицу, что вызвало уменьшение ФОТ на 120 тыс. руб. (0, 3 %).

При этом за счет роста выручки и уменьшения численности производительность труда персонала увеличилась с 772,7 до 864,9 тыс. руб./чел (11,9 %). Также рост выручки и практически неизмененная стоимость ОФ предприятия привели к увеличению фондоотдачи на 0,3 руб. (11,2 %). Таким образом, можно утверждать, что эффективность деятельности гостиницы за 2010 - 2013 г.г. выросла.

Составляются ежегодные бюджеты доходов и расходов предприятия на основе анализа достигнутых в прошедшем году показателей (в основном по Отчету о прибылях и убытках, форма № 2). Финансовое планирование поступления денежных ресурсов на предприятии ведется в рамках формирования отчета о движении денежных средств на основе экстраполяции результатов (табл. 2.4).

Таблица 2.4 - Выполнение плана гостиницы по доходам по укрупненным ассортиментным группам в 2014 году

Показатели	2013	2014	2014 к 2013
	факт	%	план	%	факт	%	откл	%	план	%	факт	%
Доходы всего	115900,0	100,0	127490,0	100,0	128865,6	100,0	1375,6	х	11590,0	110,0	12965,6	111,2
в т.ч. Гостиница	79109,2	68,3	87500,0	68,6	91372,4	70,9	3872,4	2,3	8390,8	110,6	12263,2	115,5
в т.ч. Продажа номеров	76103,1	65,7	84000,0	65,9	86464,5	67,1	2464,5	1,2	7896,9	110,4	10361,4	113,6
дополнительные услуги	3006,1	2,6	3500,0	2,7	4907,9	3,8	1407,9	1,1	493,9	116,4	1901,8	163,3
Рестораны	17864,3	15,4	19400,0	15,2	18233,1	14,1	-1166,9	-1,1	1535,7	108,6	368,8	102,1
Бизнес-услуги	13495,7	11,6	14590,0	11,4	14626,7	11,4	36,7	-0,1	1094,3	108,1	1131,0	108,4
Прочие доходы (аренда, офисы)	5430,8	4,7	6000,0	4,7	4633,4	3,6	-1366,6	-1,1	569,2	110,5	-797,4	85,3

Составлено автором по данным предприятия

Из таблицы видно, что в 2014 году был запланирован общий прирост доходов по гостиничному комплексу в размере 10 %,в том числе по доходам за реализацию гостиничных услуг на 10,6 %, по доходам от ресторанной деятельности - 8,6%, по реализации конференц-услуг - 8,1 %.

Фактические показатели по доходам комплекса в целом в 2014 году превысили план на 11,2 %,в том числе по гостиничным услугам - на 15,5 %, по ресторанам - на 2,1 %, по бизнес-услугам - на 8,4 %.

Структура доходов гостиницы в целом показывает увеличение доли доходов от гостиничных услуг на 2,3 %, что произошло за счет снижения доли остальных услуг: от ресторанной деятельности и прочих услуг - по 1,1. %, и от бизнес-услуг - на 0,1 %.

2.2 Анализ преимуществ и недостатков клентоориентированного подхода в гостинице «Потемкин»

Проведём изучение степени ориентации технологических процессов обслуживания клиентов в гостинце.

Численный состав службы приема и размещения гостиницы «Потемкин» составляет 26 человек, включая начальника службы приема и размещения, из них: 10 мужчины (38%), 16 женщины (62%) (Приложение 2).

В полученной диаграмме видно преимущество персонала женского пола, что напрямую связано со спецификой данного предприятия. В данной гостинице мужчины занимают руководящие должности, и там где работа предусматривает тяжелый физический труд или специфика самой работы требует мужского присутствия.

По данным отдела кадров гостиницы «Потемкин» проведено определение возрастной характеристики персонала (Приложение 2).

Общее количество персонала 26 человек, из них:

1) до 20 лет - 2 человек (6%);

2) от 21 до 30 лет - 14 человек (44%);

3) от 31 до 40 лет - 6 человек (31%);

4) от 41 до 50 лет - 3 человека (13%);

5) от 51 до 60 лет - 1 человек (6%);

6) 60 лет - 0 человек (0%).

Анализируя структуру предприятия по возрасту, можно выделить два основных сегмента диаграммы, это - 44% персонала в возрасте от 21 до 30 лет и 31% персонала в возрасте от 31 до 40 лет. По проведенному в гостинице анкетированию персонала, можно отметить, что руководители (за исключением генерального директора), специалисты и служащие - все относительно молодого возраста, а возраст обслуживающего персонала колеблется в широких пределах.

Аналогично из предоставленных данных проведена характеристика образования персонала гостиницы «Потемкин»:

среднее - 5 человек (19%);

среднее специальное - 2 человека (13%);

высшее - 12 человек (43%);

2-е высшее - 7 человека (25%) (Приложение 2).

По данным рис. 2.4 видно, что работники высшего и среднего звена имеют высшее и второе высшее образование, а низшее звено работников - частично среднее специальное и среднее образование.

Со службой приема и размещения в гостинице «Потемкин» взаимодействуют такие службы как:

служба управления номерным фондом,

служба питания,

служба безопасности,

· хозяйственный отдел,

· бронирование,

· финансовый отдел,

· отдел кадров.

В гостинице «Потемкин» сотрудники службы приема и размещения работают по 24 часа в сутки: смена начинается с 9 утра до 9 утра следующего дня. Заступая на смену, администратор отдела приема и размещения должен посмотреть журнал с записями предыдущей смены, некоторая информация передается в устной форме от предыдущего администратора. В журнал записывается информация о том, что произошло за смену.

Перед началом работы так же необходимо посмотреть о наличии свободных мест в гостинице и заявки на текущие сутки, так же распечатать отчет о выезжающих гостях до 12:00 (расчетный час) и после 12:00 (поздний выезд), предоставить представителю ресторана распечатку со списком гостей, которым предоставляется завтрак.

Основными целями деятельности службы приема и размещения в гостинице «Потемкин» являются:

- содействие максимальной продаже номерного фонда и других услуг гостиницы;

- проведение качественного и своевременного оформления клиентам документов на поселение в гостиницу и выезд из гостиницы;

- воздействие на клиента в процессе взаимодействия с ним своим уважительным отношением к нему и его проблемам с целью принятия им решения воспользоваться услугами гостиницы в данный конкретный момент и в будущем, став постоянным клиентом;

- осуществление постоянного взаимодействия с клиентами, проживающими в гостинице, по вопросам, возникающим у них в период пребывания в гостинице, с целью их решения;

- постоянное развитие методов и технологий, используемых в работе службы.

Основные цели и задачи службы приема и размещения гостиницы «Потемкин» совпадают с главной стратегией всей гостиницы - это предоставления качественных услуг и увеличение процента занятности гостиницы.

Клиенты, покупая услуги гостиницы, ожидают от сотрудников гостиницы личной ответственности за работу с их замечаниями и жалобами и быстрого принятия мер для их устранения.

Служба приема и размещения должна обеспечивать максимальную загрузку гостиницы, не допуская необоснованных простоев.

Профессиональный внешний вид - знак уважения и внимательного отношения к гостям и коллегам, а также самоуважения. Чистый, аккуратный внешний вид - это отражение гордости за свою работу и ответственности за нее. Особые стандарты в том, что касается униформы, состояния здоровья или безопасности установлены всей гостиницей в целом. От сотрудников требуется соблюдать правила по технике безопасности на рабочем месте.

Требования, предъявляемые к квалификации персонала службы и его качествам, которыми должен обладать специалист гостиницы «Потемкин»:

- специалист службы должен иметь высшее/средне-специальное образование;

- владеть базовым знанием английского языка;

- обладать навыками работы на ПК и с оргтехникой;

- уметь работать с документами, представленными на бумажных носителях;

Вежливость, доброжелательность и производительный труд - вот отличительные особенности сервиса и услуг, которые предоставляются клиентам.

Залогом успеха и процветания комплекса «Потемкин» является предоставление услуг, соответствующих международным стандартам качества.

Для выполнения этой задачи необходимо следовать определенным стандартам в течение всего периода работы в гостинице «Потемкин».

Администратор службы приема и размещения должен понимать, что индивидуальное поведение имеет очень большое значение. Именно персонал выделяет одно предприятие высокого класса среди всех прочих, именно сотрудники, которые хотят и делают все возможное, чтобы удовлетворить гостя.

Сотрудник представляет гостиничный комплекс, поэтому нужно стараться создать атмосферу доброжелательности, заботы и теплого гостеприимства. Важнейшим компонентом работы администратора является общение с гостями, клиентами и коллегами по работе.

Вежливость - это качество человека, для которого уважение к людям является повседневной нормой поведения. Она включает внимательность, доброжелательность, готовность оказать услугу всем, кто в этом нуждается, приветливость, деликатность, тактичность, умение слушать.

Взгляд в лицо гостю, дружелюбное выражение лица, наклон головы, свидетельствующий о внимании, энергичная походка и хорошая осанка также являются знаками уважительного отношения к собеседнику.

В гостинице «Потемкин» существуют определенные правила телефонного разговора (Приложение 3).

Большим недостатком службы приемы и размещения является тяжелая психологическая и физическая нагрузка, так как работа в этом отделе сопряжена с большой ответственностью и эмоциональным напряжением сотрудников. Так же присутствует ряд недостатков, таких как:

1. Частые конфликты с гостями и жалобы на невысокий уровень сервиса.

2. Отсутствие эффективной координации работы службы приема и размещения в гостинице с остальными службами.

3. Есть подозрения в злоупотреблении сотрудниками службы приема и размещения.

Прибыв в гостиницу «Потемкин», гость должен зарегистрироваться. Продолжительность регистрации зависит от того, какой гость прибыл в гостиницу - предварительно забронировавший номер или нет. Поселение по брони занимает всего несколько минут, так как практически вся необходимая информация указана в предварительной заявке (Приложение 4).

Регистрация гостей - основная функция приема и размещения, которая осуществляется по предъявлению паспорта гражданина РФ, свидетельства о рождении (для детей до 14 лет), удостоверения личности или военного билета (для военнослужащих), для иностранных граждан - паспорта иностранного гражданина, визы на въезд на территорию РФ и миграционной карты (если другой порядок въезда не предусмотрен действующими двусторонними правительственными соглашениями и международными договорами).

При оформлении проживания гостя, являющийся гражданином РФ, заполняет бланк установленной формы (анкета гостя) в двух экземплярах. Один экземпляр анкеты гостя хранится в архиве гостиницы, второй - передается в Центральное Адресное Бюро.

В гостинице «Потемкин» периодически регистрируются иностранные гости. Для этого у них должны быть действующие визы. При оформлении проживания гостя, являющегося иностранным гражданином, администратор отдела приема и размещения снимает копии паспорта, действующей визы на въезд в РФ, миграционной карты с указанием даты пересечения российской границы и номера/названия КПП для последующей их передачи администратору отдела приема и размещения, занимающемуся постановкой иностранных граждан на учет в УФМС.

В анкете указывается: фамилия, имя, отчество, дата рождения, место рождения, серия и номер паспорта, кем и когда выдан, адрес постоянного места жительства, цель приезда, согласованный срок проживания, а так же сведения о том, что гость осведомлен с правилами размещения в гостинице, пожарной безопасности и индивидуального страхования.

В анкете, подпись клиента остается необходимым требованием, и является официальным установлением отношений между гостиницей и гостем.

При наличии предварительного бронирования у гостя администратор отдела приема и размещения осуществляет размещение согласно условиям вышеуказанного бронирования.

При наличии брони за наличный расчет администратор отдела приема и размещения взимает плату с гостя в соответствии с тарифом, подтвержденным отделом бронирования. Наличную оплату администратор оформляет по системе «Fidelio» на физическое лицо. Дата выезда гостя изменяется администратором согласно фактической оплате за проживание. В случае, если гость в момент размещения оплачивает не весь срок проживания подтвержденной брони, администратор создает заметку в данной брони с указанием подтвержденной даты выезда (например, бронь до 05/10).

В гостинице «Потемкин» преобладает размещение гостей прибывающих группами. Группой считается бронирование по заявке одной компании/турагента от 6 номеров и более.

Как правило, при групповом бронировании все участники группы заезжают одновременно и имеют одну дату выезда. Оформление групп Потемкинов не должно превышать 15 минут, какая бы ни была группа по численности. По информации отдела бронирования заранее готовят номера к заселению и документацию для приёма группы: карту брони (номер комнаты, тариф, фамилия Потемкина, даты заезда и выезда; суммы за проживание и услуги заполняются по факту в момент отъезда группы); карты гостя (если заранее получены списки группы и уточнено размещение - кто с кем; ключи от номеров; необходимую информацию. По прибытию группы список Потемкинов уточняется. Потемкинам вручают ключ, карту гостя и какие-либо напоминания. Гости самостоятельно направляются в свои номера. Группу следует размещать компактно (если это позволяет текущее состояние номерного фонда).

При выезде, если у группы оплачено проживание до расчётного часа, а отъезд назначен на более позднее время, Потемкины освобождают номера к 12, багаж сдают в камеру хранения, либо оплачивают поздний выезд одного номера, где оставляют свой багаж.

Группой также могут быть индивидуальные бронирования одной компании/ турагента, объединенные по какому-либо признаку (например, участие в каком-либо мероприятии). В этом случае даты заезда/выезда участников группы могут различаться. Размещение такой группы осуществляется так же, как размещение по индивидуальным бронированиям.

В том случае, если гость по каким-либо причинам не удовлетворен состоянием номера (при условии невозможности устранить причину неудовлетворенности), администратор отдела приема и размещения должен предоставить гостю другой номер, отвечающий требованиям клиента.

Переселение без изменения категории номера.

Осуществив перевод в другой номер по системе «Fidelio», администратор отдела приема и размещения выдает гостю гостевую карту и ключ от нового номера, контролирует момент сдачи гостем ключа и гостевой карты от предыдущего номера, обязательно сообщает об осуществленном переводе в службу номерного фонда (заведующей корпусом или горничной).

Переселение с изменением категории номера.

При переводе гостя в номер другой категории администратор отдела приема и размещения либо взимает доплату с гостя, если перевод осуществляется в номер высшей категории, либо возвращает денежные средства в размере разницы стоимости категорий номеров, если перевод осуществляется в номер низшей категории.

При выписке номера администратор службы приема и размещения должен убедиться, что гость, подлежащий выписке, не имеет задолженностей. При обнаружении задолженностей администратор обязан сообщить гостю о необходимости внесения платы и после погашения долга произвести выписку номера по системе.

При выписке номера, оплаченного по безналичному расчету, администратор должен убедиться, что все услуги, заявленные компанией/турагентом, закрыты на юридическое лицо, а услуги, оплаченные самим гостем, - на физическое лицо.

В момент размещения администраторам необходимо оповещать гостей о возможности получения полного счета с начислением всех услуг при выезде. Один экземпляр счета предоставляется гостю, а второй экземпляр сдается в бухгалтерию.