Стратегия предприятия на рынке информационных технологий

- физический выпуск и реализация продукции в 2007 г. по сравнению с 2006 г. увеличились на 38% и 18% соответственно, в 2008 г. по сравнению с 2007 г. - на 29% и 49% соответственно;

- выручка от реализации в 2007 г. повысилась на 64,897 млн. р., в 2008 г. - на 206,762 млн. р.;

Таблица 2.12 - Основные технико-экономические показатели за 2006-2008 гг.

Показатели	Единица измерения	2006г.	Темп роста, %	2007г.	Темп роста, %	2008г.
1. Объем выпуска услуг (в сопоставимых ценах)	млн. р.	325,881	138	449,864	128	578,661
2. Объем реализации услуг	млн. р.	358,043	118	422,940	149	629,702
3. Полная себестоимость реализуемых услуг	млн. р.	252,785	144	364,326	140	512,425
4. Затраты на условную единицу услуг	млн. р.	0,776	104	0,810	109	0,886
5. Прибыль от реализации услуг	млн. р.	44,573	-129	-13,070	181	10,548
6. Чистая прибыль	млн. р.	33,092	-139	-13,070	161	7,937
7. Уровень рентабельности реализованных услуг	%	12,450	-125	-3,090	154	1,680
8. Численность персонала	чел.	38	118	45	91	41
9. Производительность труда работника	млн. р. в год	8,576	116	9,997	141	14,114

- прибыль от реализации услуг в 2008 году понизилась по сравнению с 2006 годом на 34,025 млн. р.;

- производительность труда работников выросла на 5,538 млн. р. в год;

- затраты на рубль реализованной продукции за рассматриваемый период повысились на 0, 110 в течение 3 лет;

- увеличение себестоимости единицы продукции за рассматриваемый период - 259,640 млн. р;

- рентабельность реализованных услуг снизилась с 12,45% до 1,68% за 3 года.

Рассматривая сильные и слабые стороны компании, ее возможности и угрозы для нее, выявились следующие слабые стороны и угрозы:

- в компании нет достаточно удобной системы коммуникации, внутренние бизнес-процессы слабо формализованы;

- не смотря на четкий контроль издержек у компании расходы выше, чем у конкурентов;

- компания не видит возможностей для роста и развития;

- на рынке интернет-услуг существует большая конкуренция;

- попытки клиентов снизить цены на предоставление услуг.

В то же время в процессе анализа нашлись сильные стороны бизнеса и возможности для компании, а именно:

- самой главной ценностью является высококвалифицированный персонал компании;

- в компании отлаженный производственный цикл, что дает возможность контролировать процесс предоставления услуг;

- благодаря контролю и учету, компания без труда создает отчетность для клиента по оказанию услуг;

- компания приобретает известность, а также клиентов, благодаря близкому российскому партнеру;

- пытаясь снизить цены на услуги компании, клиенты в то же время ищут пути партнерства и снижения трудозатрат на эти услуги;

- компании следует обратить основное внимание в своей деятельности на новый рынок Magento, на котором практически отсутствует конкуренция на данном этапе.

Таким образом, стратегическая направленность ОДО «Нова Тур» заключается в том, чтобы стать лидирующей компанией на рынке интернет-услуг, удовлетворяя и предвосхищая требования клиентов. Однако, спустя пять лет компания так и не добилась значительных результатов в этом направлении, хотя отдельные хорошие результаты имели место. В настоящее время, когда все вокруг меняется быстрыми темпами, для получения высокого результата работы следует пересмотреть миссию и цели компании, разработать стратегические инициативы и задачи. Причем новая стратегия должна быть составлена таким образом, чтобы в условиях изменчивости внешней среды стратегические цели и задачи без труда можно было корректировать.

3 РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ, ОСНОВАННОЙ НА СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЕ ПОКАЗАТЕЛЕЙ, ДЛЯ ОДО «НОВА ТУР»

Построение сбалансированной системы показателей начинается с определения миссии компании. Миссия - стратегическая (генеральная) цель, выражающая смысл существования, общепризнанное предназначение организации. Это роль, которую компания хочет играть в обществе.

Предлагаемая миссия компании «Нова Тур» - «Быстрее всех решать ключевые проблемы людей».

Данный общий принцип легко распространяется на все основные группы людей, связанные с компанией, и фактически на все аспекты деятельности компании.

Клиенты. Решать их ключевые проблемы быстрее и лучше, нежели конкуренты. Гарантировать им наличие нашего/схожего продукта/услуги и в будущем (не быть монополистом). Гарантировать им длительное существование нашей компании.

Сотрудники. Обеспечить надежное и доставляющее удовлетворение рабочее место сейчас и в будущем (не проводить сокращения, всегда иметь достаточно работы для сотрудников, достойный уровень оплаты труда и т.п.). Предоставить возможности для (само)-реализации. Помогать решать ключевые проблемы сотрудников - образовательные, если нужно личные. Рассматривать сотрудников как самый ценный и дорогой долгосрочный актив компании.

Внешняя среда:

- Поставщики. Быть хорошим покупателем сейчас и в будущем. Помогать решать проблемы поставщиков (а заодно и самой компании), анализирую цепочку поставок целиком.

- Государственные агентства. Уплачивать справедливые налоги, создавать рабочие места, помогать решать проблемы бизнеса/государства сейчас и в будущем.

- Конкуренты. Не захватывать 100% рынка.

- Социальные группы/окружение компании. Помогать решать ключевые проблемы.

Владельцы компании. Обеспечивать владельцев справедливым уровнем доходов сейчас и в будущем.

Ценности компании:

- гарантия качества разработки;

- клиентоориентированность;

- командный дух;

- профессионализм и компетентность;

- стремление к развитию;

- ответственность.

Видение компании - путем освоения и внедрения самых современных и продуктивных процессов управления задачами и командой, ориентированной в первую очередь на потребителя, компания займет лидирующие позиции в отрасли, увеличит ежегодный оборот, получит необходимый опыт, что поможет повысить качество услуг и увеличить количество сотрудников для занятия более твердых позиций на рынке.

3.1 Построение стратегической карты ОДО «Нова Тур»

Финансовая составляющая - конечная цель для компании «Нова Тур», которая добивается получения максимально возможных прибылей. Финансовые показатели показывают, насколько данная стратегия компании способствует улучшению итоговых цифр. Компания может зарабатывать деньги:

а) больше продавая;

б) меньше расходуя.

Все остальное - лишь побочные явления. Любая программа - доверительные отношения с клиентами, качество на высоком уровне, управление знанием, передовые технологии, своевременная доставка продукта - создает стоимость только в том случае, если это ведет к росту объема продаж или сокращению затрат.

Компания «Нова Тур» может добиться роста доходов, укрепляя отношения с существующими клиентами. Это позволит увеличить объем продаж имеющихся продуктов и услуг или их дополнительного ассортимента.

Той же цели - увеличения доходов - можно достичь, продавая совершенно новые продукты.

Еще один способ - продажа товаров в новых сегментах рынка.

Рост производительности также достигается двумя способами:

а) Снижение себестоимости посредством сокращения прямых и косвенных издержек, позволяющее производить то же количество продукции при более низких затратах на оплату труда, электроэнергии и поставок.

б) Более эффективно используя свои финансовые и физические активы, компания сократит оборотный и основной капиталы, необходимые для поддержания данного уровня бизнеса.

Связь стратегии и финансовой составляющей ССП возникнет в том случае, если организация установит некое равновесие между двумя зачастую противоречащими друг другу факторами - ростом и производительностью. Как правило, чтобы добиться роста доходов, а следовательно, создать стоимость, требуется значительно больше времени, чем для повышения производительности. Из-за этого многие менеджеры акцентируют свое внимание на деятельности, способной показать краткосрочные результаты. Именно поэтому финансовый компонент стратегии должен иметь и долгосрочный (рост), и краткосрочный (производительность) показатели.

На рисунке 3.1 представлена финансовая составляющая стратегической карты для развития компании «Нова Тур».

Сократить расход наличных денежных средств Увеличить производительность	Ликвидировать брак	Новые источники доходов (новые продукты, рынки, партнеры )	Увеличить прибыльность существую-щих клиентов

Рисунок 3.1 - Финансовая составляющая

Клиентская составляющая - основа стратегии.

Стратегия роста доходов в клиентской составляющей покажет, каким образом рассматриваемая компания создаст дифференцированную устойчивую стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При формулировании клиентской составляющей стратегической карты необходимо определить целевые сегменты потребительского рынка, в которых конкурирует данная компания, и показатели результатов ее деятельности с точки зрения клиентов. Критерии успешности деятельности для клиентской составляющей таковы:

- удовлетворенность клиентов (устанавливается с помощью всевозможных опросов клиентов);

- сохранение клиентской базы (динамика количества клиентов);

- расширение клиентской базы (процент новых клиентов за определенный срок);

- прибыльность клиента (процент дохода от определенного клиента в общей прибыли компании);

- доля в бизнесе компании.

Эти показатели могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений. Удовлетворенность покупателей, как правило, приводит к сохранению и расширению клиентской базы за счет передачи информации от потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность продать ему больше (увеличить долю в бизнесе компании). Сочетая процесс умножения клиентской базы и расширяя бизнес с существующими клиентами, компания будет неизменно увеличивать свой целевой сегмент рынка. В итоге сохранение клиентской базы неизбежно приведет к повышению прибыльности потребителя, поскольку сохранять гораздо дешевле, чем приобретать новых или заменять старых партнеров.

В сущности в настоящее время ОДО «Нова Тур» старается улучшить эти клиентские показатели, однако стремление просто выполнить запросы покупателей и удержать их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна указать специфические сегменты потребительского рынка, которые компания намеревается расширить и сделать более прибыльными. Следует оценивать удовлетворенность, сохранение клиентской базы и долю целевого потребительского рынка, что исследуется непосредственно опросом клиентов и статистикой этих показателей в компании.

Компания «Нова Тур» распологает свои продукты на трех основных рынках. Все продукты компания поставляет клиентам средствами интернет. На каждом рынке имеется в среднем три-четыре торговые площадки, на которых компания предлагает свои товары покупателям.

Описание позиции компании на каждом из рынков:

- Рынок «phpFox»: компания давно ведет работу с этим рынком, твердо на нем уже обосновалась и добилась успехов, завладев доверием и лояльностью клиентов. На рынке «phpFox» существует около 5000 возможных клиентов - это люди, уже купившие услуги компании phpFox, которая является сотрудником компании «Нова Тур». Конкурентами на данном рынке являются около 10-ти крупных компаний.

- Рынок «Sugarcrm»: условия рынка недостаточно определены. Из 100 тысяч владельцев приложения возможными клиентами могут быть 30-50 тыс. чел. Крупных конкурентов насчитывается около 20.

- Рынок мобильных приложений «IPhone&Android»: насыщенный продуктами рынок. Продано 30 миллионов устройств по всему миру. Исходя из результатов анализа рынка, можно предположить что возможными клиентами компании «Нова Тур» является 10-15 млн. чел., т.е. владельцев мобильных устройств. Конкуренция на этом рынке очень высока и составляет примерно 5 тысяч компаний по всему миру. Для успешной деятельности на данном рынке компании требуется постоянный анализ выпускаемых продуктов конкурентами, спрос на эти продукты со стороны владельцев устройств и неординарные идеи своих сотрудников по выпуску новых продуктов.

Существует еще один рынок «Magento», на который компании «Нова Тур» следует обратить свое внимание. Продукты для интернет-магазина «Magento» различные компании начали распологать совсем недавно. Это единственный рынок, на котором практически отсутствует конкуренция. Задачей компании является выпуск продуктов с такими характеристиками, которые удовлетворяют требования и ожидания клиентов.

Из большого разнообразия стратегий для компании «Нова Тур» оптимально выбрать стратегию лидерства продуктов. Соответственно этой стратегии большинство производимых товаров имеют высокие цены, так как товары в высшей степени функциональны. Цель такого потребительского предложения - подчеркнуть особые характеристики и особенности продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за обладание которым он готов платить, не раздумывая. Показателями в данном случае могут служить - скорость, размеры, точность и прочие функциональные характеристики, благодаря которым продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно, особенно ценится потребителем. При это компания также «обязана» первой представить на рынок новые характеристики и функции продукта.

Данная стратегия означает, что все ресурсы компании будут направляться на развитие тех процессов, накопление знаний и обучение сотрудников, которые будут максимально полезны для создания собственных продуктов - лидеров выбранного рынка.

Цели клиентской составляющей для стратегии лидерства продуктов представлены на рисунке 3.2.

«Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного и становятся в высшей степени востребованными»

Лидерство

продуктов

Рисунок 3.2 - Цели клиентской составляющей

Причем к стратегии производительности относятся такие цели, как «иметь достаточно клиентов, готовых оплачивать услуги по хорошей ставке», «в срок выполнять проекты» и «снизить брак в проектах клиентов»; к стратегии роста - «выпускать продукты, отвечающие самым важным нуждам клиентов», «лидерство на рынках» и «брэнд».

Внутренняя составляющая: внутренние бизнес-процессы - инструмент создания стоимости.

Цели клиентской составляющей описывают стратегию (целевых клиентов и потребительское предложение), а цели финансовой составляющей - экономические итоги успешной стратегии (рост доходов и прибыли, производительность). Задачи составляющих внутренних бизнес-процессов и обучения и развития формулируют, какими способами реализовывать избранную стратегию. Организация должна управлять внутренними процессами и развитием своего человеческого, информационного и организационного капитала с целью предоставить дифференцированное потребительское предложение, отражающее выбранную стратегию. Отличные результаты этих двух составляющих являются движущей силой стратегии.

Внутренняя составляющая отвечает за два жизненно важных компонента стратегии ОДО «Нова Тур»:

- разработку и предоставление клиенту предложения ценности;

- усовершенствование процессов и сокращение издержек как средства повышения производительности в финансовой составляющей.

Все разнообразие возможных внутренних процессов в компании «Нова Тур» можно классифицировать в четыре группы:

- процессы операционного менеджмента.

- процессы управления клиентами.

- инновационные процессы.

- регулирующие и социальные процессы.

Процессы операционного менеджмента.

Операционные процессы для компании «Нова Тур» представляют собой производство и доставку продуктов и услуг потребителям.

Процессы управления клиентами.

Управление потребителями расширяет и углубляет взаимоотношения с целевыми группами клиентов. Некоторые компоненты этого процесса:

- Выбор целевого клиента.

Выбор клиента предполагает определение целевой группы, для которой предложение потребительской ценности, сделанное компанией, является наилучшим. Процесс отбора описывает качества покупателя, которые делают его привлекательным для фирмы. ОДО «Нова Тур», в настоящее время работает с индивидуальными потребителями со всего мира, поэтому интерес представляют их доходы, обеспеченность, возраст, размер семьи, образ жизни. Целевым рынком был выбран интернет-магазин «Magento».

Описание клиентов компании «Нова Тур» на рынке «Magento»:

- люди, занятые в бизнесе;

- имеют стабильный хороший доход;

- средний возраст от 25 до 45 лет;

- постоянно заняты, поэтому для сокращения времени на покупки пользуются интернет-магазином;

- заинтересованы в качестве и функциональности, в экономии времени;

- люди, которые готовы платить за отличное обслуживание и качество.

Бизнес-сегмент рынка «Magento» характеризуется особой чувствительностью к цене, интересом к инновациям и является технически продвинутым.

Второй рынок, на котором компания недавно начала свою деятельность, - «IPhone&Android». ОДО «Нова Тур» выпускает продукты на этот рынок, но они не становятся лидерами. Компании не хватает мощностей для развития этого направления, а именно: маркетологов, способных провести глубокий анализ рынка и возможных клиентов; специалистов, хорошо знающих технологии Iphone&Android; программного обеспечения для управления и разработки продуктов для этого рынка. Целевыми клиентами на рынке «IPhone&Android» являются:

- молодые люди в возрасте от 16 до 25 лет;

- искатели развлечений;

- без стабильных доходов;

- школьники, студенты, работающие люди;

- ценители новинок за маленькую цену.

Поэтому на рынке «IPhone&Android» определяющим фактором успеха продукта является его цена, а также неординарность и новизна.

- Завоевание целевого клиента.

Завоевание клиента на новом рынке предполагает активные опережающие действия в отношении новых потенциальных покупателей, правильный выбор первичных продуктов, ценообразование и прекращение продаж.

- Сохранение клиентской базы.

Это результат отличного обслуживания и быстрого реагирования на просьбы заказчиков. Своевременное и профессиональное обслуживание является важнейшим фактором лояльности потребителя.

- Развитие и расширение бизнеса с клиентами.

Рост доли бизнеса в компании - результат эффективного управления отношениями, перекрестными продажами разнообразных продуктов и услуг, а также создания репутации компании как надежного консультанта и поставщика.

Инновационные процессы.

Инновации предполагают разработку и развитие новых продуктов, процессов и услуг, что будет способствовать проникновению компании «Нова Тур» на новый рынок «Magento» и завоеванию новых сегментов рынка «IPhone&Android». Управление инновациями в ОДО «Нова Тур» заключается в следующем:

- определение возможностей новых продуктов и услуг;

- управление портфелем разработки и продвижения новых продуктов и услуг;

- разработка и продвижение новых продуктов и услуг на рынки;

- внедрение и продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Разработчики и менеджеры должны генерировать новые идеи, расширяя возможности уже имеющихся продуктов и услуг, применяя новые технологии и открытия, а также учитывать предложения и пожелания клиентов. Как только идея нового продукта или услуги будет сформулирована, менеджеры должны принять решение, какой из проектов получит финансирование, какой будет оплачиваться из внутренних источников, что можно сделать совместно с другой компанией или на что купить лицензию, а что следует целиком поручить третьей стороне. Проектирование и разработка - сердцевина процесса развития - приносят на рынок совершенно новые концепции. Процесс можно считать успешным, когда в результате получается функциональный продукт, привлекательный для целевого сегмента рынка, который можно производить с постоянным качеством и получать достойную прибыль. Конечным этапом цикла разработки и развития продукта является его представление командой проекта на рынок. Инновационный процесс конкретного проекта завершается, когда компания достигает запланированного объема продаж и производства на установленном уровне функциональности, качества и себестоимости.

Регулирующие и социальные процессы.

Эти процессы позволяют компании постоянно зарабатывать себе право на жизнь именно в том сообществе и стране, где она производит и продает свои продукты и услуги. Государственные и местные законы - об экологии, охране здоровья, безопасности труда, найме персонала - накладывают определенные обязательства по соблюдению правил и норм, принятых в данном регионе. Но многие компании стараются не просто соблюдать минимальные законодательные требования, но и стать такой компанией, которой сообщество отдает предпочтение. Компании строят свою деятельность в соответствии с соблюдением следующих критериев:

- окружающая среда;

- безопасность и здоровье;

- трудоустройство;

- инвестиции в развитие общества.

Инвестиции в вышеуказанные сферы не являются чисто альтруистскими. Все это улучшает компаниям репутацию, что превращается в фактор успешного создания долгосрочной стоимости для акционеров.

Необходимо проводить «сбалансированный» стратегический курс и инвестировать средства в каждое из направлений внутренней составляющей. Как правило, финансовые выгоды от совершенствования процессов становятся заметны в различные периоды времени.

Цели внутренней составляющей для ОДО «Нова Тур»представлены ниже.

Процессы операционного менеджмента:

а) эффективно управлять производством;

б) быстро выполнять услуги разработки;

в) иметь высокое качество разработки.

Процессы управления клиентами:

а) информировать рынки о текущих новых услугах и продуктах;

б) привлекать новых клиентов больше, чем уходит текущих;

в) стимулировать проинформированных людей к покупке.

Инновационные процессы:

а) управление портфелем (выбор продуктовых программ);

б) быстро выполнять необходимые продуктовые процессы;

в) быстро собирать самые важные нужды/требования клиентов.

Регулирующие и социальные процессы:

а) соответствовать регулирующим процессам.

Обучение и развитие: стратегическое соответствие нематериальных активов.

Четвертая составляющая стратегической карты ССП - составляющая обучения и развития - описывает организационные нематериальные активы и их стратегическую роль.

Человеческий капитал: наличие умений, таланта и ноу-хау, необходимых для поддержки стратегии.

Информационный капитал: наличие информационных систем, сетей инфраструктуры, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал: способность компании мобилизовать и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации стратегии.

Компания «Нова Тур» стремится развивать свой персонал, технологии, культуру. Однако это не всегда приводит в стратегическое соответствие нематериальные активы. Ключом к созданию такого соответствия служит детализация, т.е. оперирование не общими формулировками, например «развивать наш персонал» или «сохранять наши основные ценности», а концентрация внимания на конкретных специфических факторах, необходимых для важнейших внутренних стратегических процессов. Стратегическая карта ССП позволяет руководителям особым образом выделить те специальные человеческие, информационные и организационные ресурсы, которые необходимы для реализации стратегии.

Цели составляющей обучения и развития:

а) человеческий капитал:

1) иметь достаточно сотрудников, хорошо работающих по современным технологиям (профессиональный отбор специалистов для работы в компании);

2) обеспечить сотрудников лучшими в отрасли условиями работы (оплата труда, новые системы мотивации, обучение сотрудников).

б) информационный капитал:

1) программное обеспечение для сбора и управления требованиями;

2) программное обеспечение для управления проектами.

в) организационный капитал:

1) культура, ориентированная на творчество, обучение, инновации (развитие творчества и лидерства, обучение новым технологиям);

2) сильный менеджмент (эффективное управление командой и координация действий во всех отделах).

Итоговая стратегическая карта компании «Нова Тур» представлена в приложении Б.

3.2 Перевод целей стратегической карты ОДО «Нова Тур» в показатели

Стратегическая карта описывает логику стратегии. Сбалансированная система показателей переводит цели стратегической карты в показатели и конкретные задачи. Важно определить показатели для каждой из поставленных целей в стратегической карте.

Операционный менеджмент. Операционный менеджмент состоит из четырех важных элементов:

- развития и поддержания взаимоотношений с поставщиками.

Компания «Нова Тур» не пользуется услугами поставщиков, так как она предоставляет услуги и производит продукты с помощью собственных нематериальных активов.

- производства продуктов и услуг.

Цели и показатели компании для эффективных процессов производства продуктов и услуг показаны в таблице 3.1.

Таблица 3.1 - Цели и показатели ОДО «Нова Тур» для эффективных процессов производста продуктов

Цели	Показатели
Эффективно управлять производством	Издержки ключевых операционных процессов по видам деятельности Затраты на маркетинг, продажу и распределение, а также административные издержки как процент от общей суммы издержек
Иметь высокое качество разработки (снижение брака)	Число процессов, которые были значительно улучшены Число неэффективных или не приносящих добавленной стоимости процессов, исключенных из производства Доля брака Затраты на тестирование Общие затраты на обеспечение качества (профилактические меры, оценка, внутренние и внешние причины плохого качества)
Быстро выполнять услуги разработки	Временной цикл (от начала разработки продукта до ее окончания) Время с даты заказа до начала разработки

- распределения и доставки продуктов и услуг клиенту

Цели процесса распределения продуктов и услуг потребителям совпадают с общими целями компании, т.е. снижением общих расходов, повышением качества и сокращением временных затрат.

Таблица 3.2 - Цели процессов распределения продуктов и услуг

ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Своевременная доставка клиентам	Сроки реализации заказа (от размещения до доставки клиенту) Период времени от момента разработки продукта/услуги до его готовности к использованию клиентом Процент своевременных поставок
Улучшение качества	Процент доставленных продуктов и услуг без брака Число и частота жалоб клиента

- управления рисками

Вопрос управления рисками особенно остро стоит в финансовых организациях. Тем не менее, всем компаниям следует продумать цели и показатели управления рисками. Цели и показатели управления рисками для ОДО «Нова Тур» показаны ниже в таблице 3.3.

Таблица 3.3 - Цели и показатели управления рисками для компании

«Нова Тур»

Цели	Показатели
Управление финансовыми рисками/сохранение высокой кредитоспособности	Процент безнадежной дебиторской задолженности Процент безнадежных долгов Коэффициент «долг/собственный капитал» Коэффициент покрытия процента Зарплата сотрудников, хранящаяся наличными, в месячном выражении
Управление операционными рисками	Невыполненные заказы Коэффициент процента мощности: заказы «в работе» и невыполненные заказы
Управление технологическими рисками	Технологический рейтинг продуктов и процессов по сравнению с конкурентами

Взаимосвязь с целями клиентской составляющей

Управление операциями, нацеленное на высокую эффективность и производительность, позволяет компании сделать клиентам привлекательное предложение потребительной ценности:

- конкурентные цены;

- превосходное качество;

- быстрая своевременная доставка;

- отличный выбор.

Цели и показатели предложения потребительной ценности за счет отличного операционного менеджмента компании «Нова Тур»:

Таблица 3.4 - Цели и показатели предложения потребительной ценности

Цели	Показатели
Снижать затраты и увеличивать прибыль клиентов	Конкурентная цена Стоимость владения для клиента Прибыльность клиента, полученная от собственных продуктов и услуг компании
Поставлять продукты и услуги без брака	Доля, или коэффициент брака, возвращенного клиентами Количество и процент жалоб клиентов
Своевременно поставлять продукты и услуги	Процент своевременных доставок Клиентские сроки реализации заказа (от момента размещения до доставки) Процент совершенных заказов (отсутствие брака, своевременность доставки продуктов и услуг)
Предлагать отличный выбор	Индекс предложений продуктов и услуг (в процентах), отвечающих потребностям клиентов

Взаимосвязь с целями финансовой составляющей

Совершенный процесс управления операциями имеет непосредственную связь со стратегическим направлением производительности и опосредованную - со стратегическим направлением роста доходов финансовой составляющей. Финансовые цели и показатели, зависящие от операционного совершенства компании.

Таблица 3.5 - Цели и показатели, зависящие от операционного совершенства ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Лидировать в отрасли по издержкам	Удельные издержки в сравнении с конкурентами Годовое сокращение удельных издержек (%) Отклонение от нормативных затрат в бюджете (%)
Максимизировать использование имеющихся активов	Коэффициент «объем продаж/активы» Поток свободных денежных средств Эффективность инвестиций (отношение чистой приведенной стоимости проекта к общему объему инвестиций) Процент своевременно оплаченных счетов
Расширять бизнес с существующими клиентами	Рост доли в бизнесе клиента (%)
Увеличивать доходы от новых клиентов	Доходы от привлечения новых клиентов

Взаимосвязь с целями составляющей обучения и развития

Устанавливая взаимосвязь между целями внутренних процессов и задачами составляющей обучения и развития, имеется возможность определить компетенции, технологии и организационный климат, которые способствуют достижению совершенства процесса операционного менеджмента. Цели и показатели составляющей обучения и развития, способствующие совершенствованию процесса операционного менеджмента в компании «Нова Тур» представлены в таблице 3.6.

Таблица 3.6 - Цели и показатели составляющей обучения и развития для совершенствования операционного менеджмента ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Развивать навыки управления качеством и совершенствования процессов	Процент сотрудников, обученных методике управления качеством Процент сотрудников, обученных системе «точно-в-срок» Процент сотрудников, обученных теории ограничений
Создавать технологии, способствующие совершенствованию процессов и удовлетворенности клиентов	Процент работников, имеющих немедленную обратную связь Процент работников, которые могут отследить статус заказа по электронной системе
Культура непрерывного совершенствования	Опрос сотрудников относительно культуры непрерывного совершенствования и распространения знания Количество выдвинутых новых идей по улучшению процессов Процент принятых к исполнению предложений работников по совершенствованию процессов

Процесс менеджмента клиентов. Управление отношениями с потребителями состоит из четырех взаимосвязанных процессов:

а) Выбор клиентов: определить группы покупателей, наиболее выгодные для компании, разработать предложение потребительной ценности для этих групп и создать имидж брэнда продуктов и услуг компании, который бы привлекал их.

б) Привлечение клиентов: распространить информацию о миссии фирмы на рынке, разработать рекламные материалы и довести их до сведения покупателей.

в) Сохранение клиентской базы: обеспечивать качество, быстро решать проблемы, превратить покупателей в «горячих поклонников» компании и ее продуктов.

г) Развитие взаимоотношений с потребителями: знакомиться с клиентами, устанавливать тесные связи с ними, увеличивать долю компании в общем объеме их бизнеса.

Выбор клиента. Процесс выбора клиентов начинается с сегментации рынка, т.е. выделения ниш с определенными характеристиками и предпочтениями. Определяются целевые сегменты потребительского рынка, для которых компания может создать уникальное и достойное предложение ценности. Потребители отличаются друг от друга по своей прибыльности, и компании, как правило, расходуют большие деньги на развитие и поддержание таких отношений с ними, которые могут длиться долгие годы. Для того чтобы гарантированно вкладывать средства в наиболее прибыльные возможности, руководители компании должны тратить столько же времени и сил на отбор и инвестирование в клиентов, сколько на инвестирование в свою собственность. Необходимо избегать ловушки «пытаться быть лучшим поставщиком для всех имеющихся покупателей».

Сегментация потребительского рынка в идеальном случае делается на основе предложения ценности, то есть тех выгод, которые клиент желает получить от приобретаемых продуктов и услуг. Клиентов можно классифицировать по тем преимуществам, к которым они стремятся, или по их отношению к компании:

- интенсивности использования - сильной, слабой, нулевой;

- выгодам - цене, обслуживанию, исполнению, взаимоотношениям, узнаваемости брэнда;

- лояльности - отсутствует, средней степени, сильная, приверженность;

- отношению - неудовлетворительному, удовлетворительному, отличному.

На практике, особенно в условиях потребительского рынка, бывает довольно сложно напрямую выявить предпочтения клиентов, поэтому сегментацию производят по более очевидным факторам, например:

- демографические факторы - возраст, доход, материальное благополучие, пол, род занятий или этническая принадлежность;

- географические факторы - национальность, регион, городское или сельское место жительства;

- образ жизни - жизненные ценности, ориентированность на роскошь.

Компания «Нова Тур» осуществляет свою деятельность на рынке «phpFox». Целевыми клиентами на этом рынке являются в основном индивидуальные потребители, деятельность которых связана с информационными технологиями, независимо от их местонахождения.

На рынке «Sugarcrm» целевые потребители - это компании, используюшие в своей деятельности продукт «Sugarcrm». Как говорилось выше, на этом рынке около 30-50 тысяч возможных клиентов по всему миру, в том числе Россия, США, Австрия, Швейцария. Однако конкуренция достаточно высока. Вклад этого рынка в прибыль компании невысока и составляет примерно 10%.

Рынок «IPhone&Android» компания считает перспективным. Однако конкуренция и технический уровень на рынке продуктов настолько высок, что компания в настоящее время не сможет достичь на нем хороших результатов, так как ОДО «Нова Тур» не располагает достаточными мощностями для разработки лидирующих продуктов на этом рынке. Целевыми клиентами, как говорилось ранее, являются молодые люди, которые ценят неординарность и новизну продуктов за умеренную, если не низкую цену.

Упоминалось, что рынок «Magento» целесообразно сделать целевым рынком для компании «Нова Тур», так как конкуренция еще достаточно мала и единственное, что требуется от компании, - это глубоко анализировать потребности пользователей интернет-магазина, создавать идеи продуктов, разрабатывать и выпускать их так, чтобы решать ключевые проблемы клиентов и полностью удовлетворять их требования и нужды.

После того, как компания определит все возможные рыночные сегменты, начинается выбор целевой потребительской группы. Этот выбор может оказывать влияние на возможности организации, и наоборот, ее ресурсы, возможности и стратегия определяют лучших клиентов. Цели и показатели для процесса отбора потребителей:

Таблица 3.7 - Цели и показатели для отбора потребителей продуктов и услуг компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Знать и понимать сегменты потребительского рынка	Вклад сегмента в прибыль компании Доля участия на рынке целевых сегментов
Выявить неприбыльных клиентов	Процент неприбыльных клиентов
Определить в качестве целевой группы особо ценных клиентов	Число стратегических клиентов
Управлять брэндом	Опрос клиентов об их предпочтениях и знакомстве с брэндом компании

Привлечение новых клиентов. Привлечение новых клиентов - самый сложный и дорогостоящий процесс клиентского менеджмента.

Выбрав целевым рынком для себя рынок «Magento», а также «IPhone&Android» компания должна довести до сведения новых участников сегментов рынка, определенных в процессе выбора, свои предложения. Можно инициировать отношения с клиентом, предложив первоначальный товар, который будет продаваться со значительной скидкой, чтобы клиент не побоялся рисковать, приобретая его. Продукт должен отличаться отменным качеством, чтобы клиент при первой же покупке не обнаружил брак. Кроме того, ценность продукта повышается еще и дополнительным набором услуг или сопутствующих товаров, которые могут быть предложены покупателю в будущем (процесс развития клиентских отношений).

Таблица 3.8 - Цели и показатели процессов привлечения новых клиентов для компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Доведение до сведения клиентов предложения потребительной ценности	Знание брэнда (опрос)
Приспособление массового маркетинга к требованиям клиентов	Ответная реакция клиентов на проведенные кампании Число потребителей, использующих рекламные акции для выбора продукта
Привлечение новых клиентов	Процент лидеров потребительского рынка, ставших клиентами компании Затраты на привлечение одного клиента Продолжительность ценности привлеченных клиентов (по приблизительным оценкам)

Сохранение клиентской базы. По всеобщему признанию, значительно дешевле сохранить потребительскую базу, чем ее постоянно пополнять, заменяя выбывших клиентов.

Компания должна сохранять клиентскую базу частично за счет постоянного последовательного первоначального предложения потребительской ценности, а также обеспечивая качество обслуживания. Клиенты отказываются от услуг тех поставщиков, которые невнимательны к их запросам об информации и решении возникших проблем. В связи с этим компания «Нова Тур» должна развивать такие направления в отделе по управлению проектами, так как именно менеджеры по управлению проектами общаются с клиентами, согласовывая требования и сроки, а также цену. Отдел по управлению проектами должен развивать незамедлительную реакцию на требования клиентов по поводу заказов, доставки и решения проблем. Именно этот отдел поддерживают лояльность потребителей и сокращает вероятность их ухода. Показателем лояльности клиентов служит увеличивающаяся «доля фирмы в кошельке покупателя».

Еще более ценной, чем лояльность, является приверженность потребителя, которая предполагает распространение информации о компании, ее продуктах и услугах самим клиентом, который настолько доволен сервисом, что рекомендует ее своим знакомым. Даже если такие клиенты имеют претензии, они скорее сообщат о возникших проблемах или возможностях улучшений компании, чем «перебегут» к конкурентам. Показателями приверженности потребителей в данном случае являются количество предложений, полученных от них, число рекомендаций, данных ими другим клиентам, и число новых покупателей, приобретенных в результате таких рекомендаций. Проанализировав клиентов ОДО «Нова Тур» с учетом рынка предоставления услуг, можно сказать, что более приверженными клиентами являются компании, действующие на рынке «phpFox». На остальных рынках, на которых действует компания «Нова Тур» конкуренция высока и приверженцев бренда «AITOC» совсем немного.

Клиенты-сторонники могут обеспечить значительно более устойчивую ценность, чем армия обычных лояльных покупателей, которые сохраняют или даже увеличивают объемы закупок продуктов и услуг фирмы, но не выдвигают идей их улучшения и не привлекают новичков. Поэтому главным направлением компании должно стать привлечение новых клиентов-приверженцев бренда «AITOC», который будет достигаться безукоризненным качеством услуг и продуктов, инновациями, быстротой выполнения проектов и помощью клиентам в их проблемах.

Таблица 3.9 - Цели и показатели сохранения клиентов ОДО «Нова Тур»

Цели	Показатели
Предоставлять клиентам обслуживание уровня «премиум»	Число «премиум»-клиентов Рейтинги качества по опросам «премиум»-клиентов Время, затраченное на решение проблем или урегулирование жалоб Процент запросов клиентов, не удовлетворенных с первого раза
Обеспечивать совершенное обслуживание	Уровень обслуживания (по каналам)
Формировать базу лояльных клиентов	Доля участия клиента в бизнесе фирмы Число новых покупателей, привлеченных по рекомендациям имеющихся клиентов Количество предложений по улучшению продуктов и услуг, поступивших от лояльных клиентов

Развитие клиентов. Конечной целью любого из процессов, составляющих клиентский менеджмент, является повышение ценности потребителя. Как уже отмечалось, приобретение новых клиентов - трудоемкий и дорогостоящий процесс, имеющий смысл только в том случае, когда перспективы гарантированных отношений с новым потребителем по своей ценности превышают затраты на его привлечение. Привлечение покупателей с помощью первоначального продукта означает, что компания «Нова Тур» может увеличить свою долю в кошельке клиента за счет других, более прибыльных товаров и услуг. Выходя на новый рынок «Magento» и увеличивая разработку новых продуктов для рынка «IPhone&Android», компания приобретет новых клиентов, ценность которых по всей видимости превзойдет расходы на их привлечение. Развитию клиентов компании способствует также приобретение новых клиентов российским партнером «phpFox», так как компания «Нова Тур» разрабатывает сопутствующие продукты для уже созданных продуктов «phpFox».

Таблица 3.10 - Цели и показатели для процессов развития клиентов компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Клиенты перекрестных продаж	Число продуктов на одного клиента Доходы от перекрестных продаж
Партнерство с клиентами	Число контрактов типа «единственный источник снабжения» Число соглашений о совместном получении прибыли Денежные средства, полученные по этим соглашениям

Взаимосвязь с финансовой составляющей

Финансовые результаты успешного менеджмента клиентов главным образом отражаются в целях роста доходов. Выбор и привлечение потребителей обеспечивают новые источники доходов. Сохранение клиентской базы и ее развитие приводят к росту ценности потребителей. Ожидаемые от этих процессов результаты включают в себя увеличение «доли компании в кошельке клиента», а также расширение и углубление взаимоотношений.

Финансовые цели и показатели, связанные с процессами менеджмента клиентов представлены в таблице 3.11.

Таблица 3.11 - Финансовые цели и показатели, связанные с менеджментом клиентов компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Создать новые источники доходов	Доход от новых клиентов Доход от новых продуктов и услуг
Увеличить доход от одного клиента	Доля участия в бизнесе клиента («доля в кошельке»)
Повысить прибыльность клиента	Прибыльность клиента Процент неприбыльных клиентов
Усовершенствовать эффективность продаж	Затраты на продажи/общий доход

Связи составляющей обучения и развития

Информационные технологии, компетенции сотрудников, а также культура и климат компании оказывают эффективную поддержку менеджменту клиентов.

Цели и показатели составляющей обучения и развития, связанные с менеджментом клиентов, показаны в таблице 3.12.

Таблица 3.12 - Цели и показатели составляющей обучения и развития, связанные с менеджментом клиентов

Составляющая обучения и развития	Цели	Показатели
Человеческий капитал	Развивать стратегические компетенции Привлекать и сохранять особо талантливых сотрудников	Подготовленность персонала Текучесть ключевых сотрудников
Информационный капитал	Разработать портфель информационных систем и баз данных для клиентского менеджмента Расширить обмен знаниями	Готовность клиентского портфеля приложений Широкое использование системы управления знаниями
Организационный капитал	Создать культуру, центром которой является клиент Добиться стратегического соответствия личных целей	Обзор уровня культуры сотрудников Процент личных целей сотруд-ников, взаимоувязанных с ССП клиентских процессов

Инновационные процессы. Для устойчивого конкурентного преимущества компания «Нова Тур» должна непрерывно работать над инновациями продуктов, услуги, процессов.

Компания будет создавать значительные конкурентные преимущества, если будет иметь возможность быстро и эффективно представлять на рынок новые продукты, которые полностью соответствуют потребностям и ожиданиям целевых клиентов. Инновационный продукт - залог успешного участия в конкурентной борьбе.

Управление инновациями состоит из четырех процессов:

а) выявление возможностей для создания новых продуктов и услуг;

б) управление портфелем исследований и разработок;

в) проектирование и развитие новых продуктов и услуг;

г) продвижение новых продуктов и услуг на рынок.

Выявление возможностей. Идеи нового продукта могут поступать из различных источников. Как правило, отделы разработки генерируют их на основании уже имеющегося опыта и технологических возможностей инновационных процессов и существующих продуктов.

Однако не следует ограничиваться поиском новых идей внутри собственной организации. Необходимо использовать внешние источники, и в особенности клиентов.

Цели и показатели процесса использования инновационных идей и возможностей представлены в таблице 3.13.

Таблица 3.13 - Цели и показатели процесса использования инновационных идей в компании «Нова Тур»

Цели	Показатели
Предвидеть будущие потребности клиентов	Время, проведенное с ключевыми клиентами для выяснения их будущих возможностей и потребностей Число или процент новых проектов основанных на идеях и информации, полученных от клиентов
Обнаруживать и развивать новые более эффективные или безопасные продукты и услуги	Количество новых проектов или концепций, представленных для разработки Количество новых услуг, имеющих добавленную стоимость

Управление портфелем исследовательских проектов и разработок.

Как только появилась идея создания нового продукта или услуги, менеджеры должны решить, какой проект финансировать, выполнение какого отложить, а какой отвергнуть. Менеджерам также необходимо определить, будут ли работы осуществляться компанией самостоятельно, с привлечением только внутренних ресурсов; совместно с другими предприятиями, имеющими лицензию, или в рамках аутсорсинга. Даже тогда, когда проект принят к исполнению и профинансирован, необходимо постоянно следить за ходом его выполнения, учитывая появление новых возможностей, или, наоборот, сокращение ресурсов, чтобы принять правильное решение: продолжать поддерживать проект на том же уровне (деньги, капитальное оборудование, люди), сократить ранее запланированные средства или вообще остановить проект в связи с медленным его продвижением или возникновением новых возможностей. Результатом подобного постоянного мониторинга должен стать общий план проектов, который определит портфель работ, финансируемых организацией, специфические цели, которые должны быть достигнуты по их завершению, необходимые ресурсы, а также соотношение внутренних и внешних резервов.