Стратегия предприятия на рынке информационных технологий

3.3 Соответствие нематериальных активов стратегии ОДО «Нова Тур»

Составляющая обучения и развития ССП выделяет особую роль приведения нематериальных активов организации в соответствие с ее стратегией. Эта составляющая содержит цели и показатели для трех компонентов нематериальных активов, особенно важных для реализации долгосрочных программ:

а) человеческого капитала;

б) информационного капитала;

в) организационного капитала.

Нематериальные активы описываются как «знание организации, которое создает дифференцированное преимущество» или «способности сотрудников компании удовлетворять запросы клиентов». Нематериальные активы включают в себя такие разнородные составляющие, как патенты, авторские права, знания сотрудников, лидерство, информационные системы и операционные процессы.

Ниже представленные цели описывают важнейшие нематериальные активы ОДО «Нова Тур» и обеспечивают мощный инструмент для приведения их в соответствие со стратегией компании и интегрирования.

Человеческий капитал

а) стратегические компетенции: наличие умений, таланта и ноу-хау для осуществления деятельности в соответствии со стратегией.

Информационный капитал

б) стратегическая информация: наличие информационных систем, инфраструктур и прикладных знаний, необходимых для поддержки стратегии.

Организационный капитал

в) культура: осведомленность и интернализация общей миссии, видения и ценностей, требуемых для реализации стратегии.

г) лидерство: наличие на всех уровнях квалифицированных лидеров, способных мобилизовать всю организацию на выполнение намеченных планов.

д) соответствие: согласование принятой стратегии, целей и стимулов на всех организационных уровнях.

е) работа в команде: совместное использование знаний и квалифицированных специалистов как стратегического потенциала.

Для описания статуса нематериальных активов и их роли в поддержке стратегии, предлагается понятие «стратегическая готовность». Стратегическая готовность - это аналог ликвидности: чем выше степень готовности, тем быстрее нематериальные активы могут превращаться в денежные средства.

Процесс оценки готовности человеческого капитала начинается с выявления компетенций, необходимых каждому сотруднику, участвующему во внутренних процессах, представленных на стратегической карте организации.

Группы стратегических профессий - это те позиции или должности, на которых работники, обладающие соответствующими компетенциями, могут продемонстрировать наибольшую отдачу.

Профили компетенций подробно описывают соответствующие требования. Процесс оценки определяет имеющиеся в настоящий момент возможности организации по каждой из групп профессий в соответствии с параметрами, определенными графиками. Различие между требованиями и реальными способностями и есть «разрыв компетенций», отражающий степень готовности человеческого капитала организации. Для того чтобы устранить данный разрыв, компания разрабатывает и реализует программы развития человеческого капитала.

Выявление групп стратегических профессий.

Несомненно, все профессии, которые использует компания «Нова Тур», важны для нее, иначе она просто не нанимала бы персонал и не платила ему за работу. Многие из них обеспечивают базовые возможности и требования, но не настолько оригинальны, чтобы создать дифференциацию. И хотя менеджеры должны развивать потенциал каждого работника, все-таки следует признать, что одни профессии более значимы для реализации конкретной стратегии, чем другие. Процесс стратегического управления человеческим капиталом должен их выявить и сфокусировать внимание руководства на нескольких самых важных. Сфокусировав свои усилия на данных нескольких ключевых профессионалах, компании умело используют возможности инвестирования в человеческий капитал и получают максимальную отдачу.

Определение групп стратегических профессий для каждого процесса внутренней составляющей изображено в таблице 3.20.

Таблица 3.20 - Группы стратегических профессий для процессов внутренней составляющей компании «Нова Тур»

Итак, на основе стратегической карты определилось четыре группы стратегических профессий. Примерно 20 человек (49%) из общего числа сотрудников (41) занимают позиции в описанных группах. Таким образом, успех стратегии организации определяется тем, насколько хорошо компания будет развивать необходимые компетенции у половины своего персонала. Именно в этом и есть смысл стратегического фокусирования (ориентира).

Разработка профиля компетенций

После определения групп профессий, имеющих решающее значение для успеха стратегии организации формируются подробные требования к этим профессиям, что часто называется формированием профиля профессий или компетенций. Профиль компетенций описывает знания, умения и ценности, необходимые для успешной работы на данной должности. Отделы по работе с человеческими ресурсами обладают различными методиками создания таких профилей, например, проведение интервью с работником, который наиболее глубоко понимает требования к позиции. Профиль компетенций - это некий ориентир, который используется службами по персоналу при наборе, найме, обучении и развитии сотрудников для данной конкретной позиции.

Профиль компетенций для специалистов компании представлен в приложении В.

Оценка готовности человеческого капитала.

Оценка готовности предполагает выявление возможностей и компетенций работников стратегических профессий. Существует огромный выбор методик определения индивидуальных результатов деятельности и потенциала сотрудника. Данная стратегия компании, ориентирована на развитие внутри компании, поэтому выявила отсутствие в настоящий момент одной группы стратегических профессий - менеджеры продуктов. Cтратегическая готовность по профессиям находится на уровне 50-60%.

Программа развития человеческого капитала.

Чтобы ликвидировать данный разрыв, требуется запустить программу по развитию человеческого капитала. А именно необходимо запустить программу, обучающую созданию и управлению продуктами. Обучение позволит выявить менеджеров, способных быть менеджерами по управлению продуктами, так как эти команды должны решать широкий круг проблем - от анализа потребностей клиентов, выбора функциональности для разработки, до создания продукта, его продвижения и помощи клиентам, разработки новых модулей и т.д. Эта программа представлена в таблице 3.21.

Таблица 3.21 - Программа по развитию человеческого капитала ОДО «Нова Тур»

Готовность информационного капитала.

Информационный капитал является сырьевым материалом для создания стоимости в новых экономических условиях. Состоящий из систем, баз данных, библиотек, сетей, информационный капитал делает информацию и знание доступным для всех сотрудников компании. При стратегии лидерства продукта требуется информация для разработки новых товаров и услуг и поддержки процессов развития с помощью таких средств, как трехмерная компьютерная графика, виртуальное моделирование и CAD/CAM. Таким образом, информационный капитал так же, как и человеческий, должен быть приведен в соответствие с выбранной стратегией.

Портфель информационного капитала для поддержки инновационных процессов ОДО «Нова Тур» включает:

- уровень транзакций (операций) - CAD/CAM и системы управления процессами разработки и развития новых продуктов;

- аналитический уровень - системы управления знанием (knowledge management system, KMS) для обмена лучшим опытом и информацией между разработчиками и дизайнерами;

- трансформационный уровень - интерактивные системы, которые позволяют клиентам непосредственно участвовать в разработке своих собственных продуктов.

Весь этот портфель технологических приложений помогает осуществлять инновационные технологии.

Портфель информационного капитала для поддержки процессов клиентского менеджмента в компании, как правило, начинается с уровня транзакций - системы управления взаимоотношениями с потребителями (CRM). Программное обеспечение данного процесса предлагает целый спектр приложений, в том числе автоматизированные процессы продаж, обработку заказов и управление центрами заказов. Приложение аналитического уровня обеспечивают систему оценки прибыльности клиента, а также возможность получения информации о сегментации потребительского рынка.

Управление цепочкой поставок (supply chain management, SCM) и планирование производственных ресурсов (manufacturing requirements planning, MRP) относятся к уровню транзакций, которые поддерживают процессы операционного менеджмента. Эти приложения объединяют в единое целое контроль товарно-материальных ценностей, обработку заказов, закупки, планирование мощностей, то есть те системы, которые ранее были самостоятельными. Приложения аналитического уровня могут включать системы для анализа качества процессов и самого продукта, производственных затрат, сроков доставки и цикличности, а также для анализа рекламаций.

Инвестиции в технологическую инфраструктуру обычно составляют около 60% всех расходов на информационные технологии. Однако эти затраты редко ассоциируются с материальными выгодами. Выгоды ощущаются только от программных приложений, которые расположены на вершине ИТ-инфраструктуры.

Для приведения информационного капитала в соответствие со стратегией необходимо обеспечить соответствие портфеля приложений информационного капитала и стратегических процессов, отраженных в стратегической карте организации.

Показатели портфеля информационного капитала представлены в таблице 3.22.

Таблица 3.22 - Показатели портфеля информационного капитала

ОДО «Нова Тур»

Распределение ресурсов для стратегического инвестирования в информационный капитал представлено в таблице 3.23.

Таблица 3.23 - Портфель информационного капитала/стратегия инвестирования в информационный капитал

1 - управление продуктом;

2 - клиентский менеджмент;

3 - операционный менеджмент;

4 - финансовый менеджмент;

5 - управление человеческими ресурсами;

6 - стратегический менеджмент.

PPM - клиентский портфель самоуправления; CSH - самостоятельная работа клиентов с приложениями; SVA - анализ стоимости акционерного капитала; HCR - исследование человеческих ресурсов; BSC - система сбалансированных показателей; CPS - система прибыльности клиентов; BPC - лучший опыт сообщества; SQA - анализ качества обслуживания; BPS - планирование, измерение и составление отчетности в вопросах управления бизнесом; ABC - анализ затрат по видам; CRM/CFS - система обратной связи с клиентами; PMS - система управления проектами; CRM/LED - управление лидерством; CRM/OMS - управление заказами; ITS - система отслеживания непредвиденных ситуаций; WSS - планирование графика работы персонала; PRM - система управления проблемами; CRM - управление взаимоотношениями с клиентами.

Стратегическая готовность приложений информационного капитала и инфраструктуры является наиболее значимым показателем ценности данного актива организации. Точно так же, как и в случае с человеческим капиталом, показатель готовности информационного капитала оценивает степень его возможности поддерживать стратегию предприятия.

Наиболее легкий и часто используемый метод оценки портфеля информационного капитала- простой цифровой индикатор, определяющий статус каждого приложения.

Готовность информационного капитала в компании «Нова Тур» рассматривается в приложении Г.

В итоге, приложения, требующие серьезного обслуживания, могут быть модернизированы или усовершенствованы, приложения с большими эксплуатационными издержками могут быть оптимизированы, а приложения, которые не удовлетворяют пользователей, заменены. Такой детализированный подход особенно эффективен для управления портфелем приложений, которые уже находятся в пользовании.

Готовность организационного капитала

Стратегическое соответствие компетенций и технологий будет неполным, если руководители компании не учтут необходимость развития организационного капитала, то есть способности компании мобилизоваться и поддерживать процесс изменений, необходимых для реализации долгосрочных планов.

Организационный капитал предоставляет возможность не только согласовать с принятой концепцией нематериальные (человеческий и информационный капитал) и материальные (физический и финансовый капитал) активы, но и объединить их таким образом, чтобы они слажено работали на достижение единых стратегических целей предприятия. В компании, обладающей высокоразвитым организационным капиталом, сотрудники знают и разделяют ее видение, миссию и ценности; долговременные программы решительно выполняются; корпоративная культура формируется вокруг стратегии; знание распространяется по всем уровням, с тем чтобы общие усилия работников были нацелены в одном направлении. И наоборот, предприятие с низким уровнем развития организационного капитала не сможет донести до своих сотрудников информацию о приоритетах и построить новую культуру. Способность создавать позитивный организационный капитал является одной из важнейших предпосылок успешной реализации стратегии.

Схема для описания и оценки организационного капитала компании «Нова Тур»:

- культура: знание и интернализация миссии, видения и основных ценностей, необходимых для реализации стратегии.

- лидерство: наличие профессиональных лидеров на всех уровнях для мобилизации организации на выполнение стратегии.

- соответствие: цели и намерения каждого сотрудника, команды, подразделения согласуются со стратегическими целями организации.

- работа в команде: знание, имеющее стратегический потенциал, распространяется по всей организации.

Стратегическая карта описывает изменения, требуемые для реализации стратегии, например новые продукты, новые процессы или новые клиенты. Эти перемены, в свою очередь, определяют новое поведение и новые ценности для персонала. Первый шаг в разработке стратегии организационного капитала - создание плана изменений как компонента более полной долгосрочной программы. План формулирует те перемены в организационном климате, которые обусловлены новой стратегией.

Цели классифицируются по двум категориям: поведенческие изменения, необходимые для создания ценности для клиентов и акционеров, и перемены, требуемые для реализации стратегии. Для создания ценности придется изменить поведение сотрудников в трех аспектах:

а) ориентация на клиента;

б) развитие творческого и инновационного подхода;

в) обеспечение результативности.

С процессом претворения стратегии в жизнь ассоциируется еще четыре типа поведения:

а) понимать и разделять миссию, стратегию и ценности;

б) развивать чувство ответственности;

в) привыкать к открытому общению;

г) работать в команде.

На рисунке 3.3 представлен план организационных изменений в ОДО «Нова Тур» для претворения стратегии в жизнь.

Однако, редко компания применяет в плане изменений все 7 компонентов. Для компании «Нова Тур» в план включены 2 компонента, а именно: культура, ориентированная на обучение, творчество, инновации и сильный менеджмент.

Рисунок 3.3 - план организационных изменений в ОДО «Нова Тур»

Каждая стратегическая карта и сбалансированная система показателей должны включать цели, относящиеся к культуре, лидерству, соответствию и работе в команде и являющиеся неотъемлемой частью плана изменений. В таблице 3.24 представлен отчет о стратегической готовности организационного капитала, основанный на проведенном анализе сотрудников и культуры компании.

Показатель лидерства отражает процент приобретенных ключевых качеств лидера. Далее в отчете представлен показатель, относящийся к культуре. Показатель опирается на результаты опроса сотрудников о ключевых ценностях компании, в том числе таких, как инновации, принятие риска, ответственность и работа в команде. Соответствие характеризуется пониманием сотрудниками стратегии. Направление - осведомленность - оценивается с помощью опроса персонала и представляет собой процент сотрудников, понимающих стратегию. И наконец, работа в команде оценивается степенью использования организационной системы управления знанием при обмене информацией о лучшем опыте.

Таблица 3.24 - Отчет о стратегической готовности организационного капитала ОДО «Нова Тур»

Организационный капитал создает обстановку перемен, необходимых для реализации стратегии. Сложно придумать всеобъемлющую программу реформ, которая не опирается на культурные ценности, эффективное лидерство, приведенный в стратегическое соответствие персонал, работу в команде и обмен знанием. Каждый компонент организационного капитала является необходимым звеном для успешного претворения стратегии в жизнь.

Составляющая обучения и развития -- это фундамент любой стратегии организации. Только сбалансированная система показателей, а не одни лишь финансовые показатели, может количественно «измерить» ценность, создаваемую нематериальными активами. Человеческий капитал увеличивается, когда сконцентрирован в относительно небольшом числе групп стратегических профессий, занятых в процессах, наиболее важных для реализации стратегии. Информационный капитал имеет наибольшую ценность, когда обеспечивает наличие инфраструктуры и стратегических программных приложений, которые дополняют человеческий капитал, обеспечивающий выдающиеся результаты в стратегических внутренних процессах.

Таблица 3.25 - Стратегическая программа по обеспечению готовности организационного капитала

Жизненно важными для успешного воплощения стратегии являются еще «менее материальные» активы: культура, лидерство, соответствие и работа в команде. Организации, предоставляющие новое потребительское предложение, должны формировать культуру, в центре которой -- ценности, ориентированные на клиента. Для перехода к новой стратегии необходимо обеспечить исключительное лидерство в рамках всей компании. Новые направления требуют, чтобы системы коммуникации и менеджмента производственной деятельности соответствовали конечным желаемым результатам, а концентрация на превосходной эффективности нескольких наиболее важных процессов требует работы в команде и обучения. Показатели составляющей обучения и развития способствуют изменениям в поведении сотрудников, связанным с нематериальными активами, что обеспечивает основу создания успешной организации, ориентированной на стратегию.

Планирование кампании для ОДО «Нова Тур»

Ниже в таблице 3.26 представлена общая сбалансированная система показателей, которая дополняет стратегическую карту компании «Нова тур».

Таблица 3.26 - общая сбалансированная система показателей ОДО «Нова Тур»

Стратегической целью является совершенствование умений сотрудников и постоянно увеличивающееся инвестирование в информационные технологии с целью улучшения обслуживания клиентов. Однако когда возникает необходимость экономить, именно эти программы попадают под сокращение. Теперь компания должна понять, что должна начать инвестировать в людей, системы и культуру именно сегодня, если хочет иметь шанс достичь запланированных финансовых результатов.

Стратегическая карта описывает логику стратегии, четко указывая на комплекс важнейших процессов, создающих стоимость, а также на нематериальные активы, требующиеся для их поддержки. Сбалансированная система показателей предлагает показатели и задачи для каждой цели, представленной на стратегической карте. Однако ни одной цели нельзя достичь и ни одной задачи нельзя решить, только сформулировав и описав их. Для каждого показателя ССП нужно найти стратегические инициативы, необходимые для его получения. А для этого требуются ресурсы - люди, финансы, мощности. Результаты создаются инициативами: они - основа успешной реализации стратегии. Для ОДО «Нова Тур» стратегические инициативы представлены ниже в таблице 3.27.

Таблица 3.27 - Стратегический план действий компании «Нова Тур»

Для успешного выполнения поставленных задач необходимо внедрение платформы для реализации продуктовых программ. Это способствует существенному упрощению процессов проектирования, а также сокращению жизненного цикла продукта. Основной финансовый результат - приобретение новых клиентов из выбранного целевого рынка «Magento» и уже существующего, но требующего роста, «IPhone&Android». Для того, чтобы разработка продуктов была успешной, следует повысить квалификацию представителей соответствующей группы профессий - менеджеров по управлению продуктами, предоставить им все необходимые информационные системы и изменить организационный климат. Выше представлена часть показателей и целей сбалансированной системы показателей, которые требуются для выполнения плана. Каждый параметр имеет по крайней мере одну стратегическую инициативу, необходимую для получения результата. Для каждой инициативы компания определяет схему финансирования, выделяет персонал и ответственного за реализацию данной инициативы.

Рассматривая процесс перехода от предоставления услуг к разработке продуктов, определилась цель - изменить на 40% структуру продукции и услуг. Для этого требуются две стратегические инициативы: 1) рекламная кампания; 2) внедрение платформы для реализации перехода, что в общем составит 40 млн.р. Необходимы также специальные тренинги для развития умений работы в менеджменте и маркетинге, несколько новых информационных систем и новая методика опроса клиентов для обеспечения обратной связи, что составляет еще 60 млн.р. (см. таблицу 3.27)

Все инициативы имеют важное значение для общего успеха. Выделяемые на их реализацию ресурсы должны рассматриваться как комплекс инвестиций, а не как разрозненные программы совершенствования.

Предоставляя четкое и всестороннее описание стратегии организации, стратегическая карта дает руководителям отличную возможность реализовать эту стратегию. Невозможно управлять тем, что нельзя оценить, и нельзя оценить то, что невозможно описать. Стратегическая карта решает эту проблему, создавая простую схему причинно-следственных связей между целями как для стратегических результатов, так и для факторов их получения. Формулировки целей в стратегической карте, в свою очередь, конвертируются в параметры, задачи и инициативы сбалансированной системы показателей. Стратегическая карта и сбалансированная система показателей позволяют всем сотрудникам компании достичь единого понимания стратегии.

Сама по себе стратегическая карта, тем не менее, всего лишь статическое представление стратегии. Она определяет результаты и факторы создания стоимости. Постановка задач дополняет стратегию еще двумя измерениями - временем и скоростью. Задачи выявляют разрывы в деятельности организации, которые необходимо ликвидировать, а также временные рамки проведения требуемых изменений. Формулирование задач и указание факторов их успешного решения в стратегической карте позволяют провести анализ осуществимости стратегии.

Стратегические инициативы - это действия, которые необходимы для ликвидации разрывов между текущим состоянием производства и его желаемым уровнем. Инициативы - вот главные факторы изменений. Цель эффективной деятельности невозможно достичь, просто количественно оценив ее. Реализация стратегии требует активного управления инициативами. Интеграция показателей, целей и инициатив в стратегической карте позволяет полностью описать весь процесс создания стоимости, а это и есть всестороннее описание стратегии организации и ее успешного воплощения.

Разработанная стратегия компании «Нова Тур» предоставляет следующие выгоды:

- ССП предоставляет руководству компании полную картину бизнеса;

- ССП позволяет упредить возникновение критических ситуаций;

- методология ССП облегчает взаимодействие на всех организационных уровнях и дает понимание всеми участниками стратегии и стратегических целей;

- ССП обеспечивает стратегическую обратную связь и обучение;

- ССП помогает преобразовать огромный объём данных, получаемых из множества информационных систем предприятия в информацию, доступную для понимания.

Таким образом, внедрив данную стратегию и неукоснительно соответствуя ей, компания «Нова Тур» получит определенные хорошие результаты своей деятельности, а именно: а) квалифицированный персонал, нацеленный на творчество и инновации; б) переход на разработку собственных продуктов вместо предоставления услуг; в) выход на новый рынок «Magento» и привлечение новых клиентов на рынке «IPhone&Android». Все это есстественно приведет к увеличению выручки компании, и соответственно прибыли.

Исследование нового рынка дает возможность предположить, что за год с момента внедрения стратегии компания получит 360 млн.р. прибыли от новых продуктов для новых рынков, а также 180 млн.р. от оказания услуг. Далее приведен расчет экономического эффекта от внедрения стратегии, основанной на сбалансированной системе показателей.

Таблица 3.28 - Расчет экономического эффекта от внедрения стратегии компании «Нова Тур», млн. р.

Из таблицы 3.28 следует, что несмотря на расходы компании для внедрения стратегии, которые составляют 249,4 млн.р. (расходы на информационный капитал - 119 млн.р., расходы на организационный капитал - 30,4 млн.р., расходы на переход от предоставления услуг к разработке собственных продуктов - 100 млн.р.), компания за год в итоге планирует увеличить выручку от реализации на 540 млн.р. А это в свою очередь увеличивает прибыль от реализации до 210,197 млн.р., что в разы превышает прибыль компании до внедрения стратегии.

3.4 Печатная плата устройства для записи телефонных разговоров

Целями предложенной стратегии в дипломном проекте были: а) в срок выполнять клиентские проекты; б) выпускать продукты, отвечающие самым важным требованиям клиентов; в) быстро собирать требования клиентов. Эти цели предполагают тесное общение между менеджерами компании «Нова Тур» и ее клиентами. Передача информации от клиента сотруднику компании и наоборот может происходить при личной встрече, через средства связи в интернете, по телефону. Большая часть обмена информацией производится по телефону. При этом информация, передаваемая в телефонных разговорах, важна как с точки зрения правильной организации функционирования компании, так и с точки зрения безопасности и контроля за сотрудниками. Поэтому часто возникает задача записи телефонных разговоров, ведущихся сотрудниками с возможностью быстрого поиска и восстановления требуемого разговора. Можно привести несколько случаев, когда требуется записывать телефонные разговоры:

- контроль за деятельностью сотрудников, работающих с клиентами - для повышения качества обслуживания клиентов, оперативного реагирования на их жалобы о некомпетентности, грубости или не исполнительности сотрудников, а также для обеспечения рационального использования рабочего времени персоналом;