Совершенствование системы адаптации персонала

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

адаптация качество труд управление

Введение

1. Теоретика - методологические основы адаптации персонала

1.1 Понятие, виды и формы адаптации. Факторы, влияющие на адаптации

1.2 Управление системой адаптации персонала на предприятие

1.3 Критерии, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

2. Анализ деятельности предприятия и система управления качеством

2.1 Характеристика деятельности предприятия ЗАО "Тетафон"

2.2 Анализ технико - экономических показателей

2.3 Анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО "Тетафон"

3. Совершенствование системы адаптации персонала в целях повышения качества труда

3.1 Оценка эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

3.2 Отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации

3.3 Рекомендации по совершенствованию системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон"

Заключение

Список использованной литературы

Приложения

Введение

Актуальность темы. Адаптация персонала в организации является необходимым звеном кадрового менеджмента. Действительно, становясь работником конкретного предприятия, новичок оказывается перед необходимостью принять организационные требования: режим труда и отдыха, положения, должностные инструкции, приказы, распоряжения администрации и т. д. Он принимает также совокупность социально-экономических условий, предоставляемых ему предприятием. Он вынужден по-новому оценить свои взгляды, привычки, соотнести их с принятыми в коллективе нормами и правилами поведения, закрепленными традициями, выработать соответствующую линию поведения.

К сожалению, важность мероприятий по адаптации работников в нашей стране недостаточно серьезно воспринимается кадровыми службами на протяжении долгого периода. До сих пор многие государственные предприятия и коммерческие организации не имеют даже базовых программ адаптации. Между тем, в условиях введения нового механизма хозяйствования, перехода на хозрасчет, самофинансирования и самоокупаемости, что сопровождается значительным высвобождением и, следовательно, перераспределением рабочей силы, увеличением числа работников, вынужденных либо осваивать новые профессии, либо менять свое рабочее место и коллектив, важность проблемы адаптации еще больше возрастает.

Внедрение системы управления адаптацией в предприятия представляет собой достаточно сложную задачу, но от нее зависит решение таких важных задач для предприятия, как: уменьшение стартовых издержек, уменьшение текучести кадров; возможно более быстрое достижение рабочих показателей, приемлемых для организации - работодателя; вхождение работника в рабочий коллектив, в его неформальную структуру и ощущение себя членом этого коллектива; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником. Тревожность и неуверенность в данном случае означают боязнь провалов в работе и неполную ориентацию в рабочей ситуации. Это нормальный страх перед новым и неизвестным, экономия времени непосредственного руководителя и рядовых работников, развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Система адаптации призвана решать вышеперечисленные проблемы.

Степень изученности темы. Теоретические, методические и практические вопросы излагаются в работах Илларионова М.Г., Бухалкова М.И., Акофф Р.Л., Глухова В.В., Магура М.И., Поршневой А.Г., Румянцевой З.П., Саламотиной Н.А., Одегова Ю.Г., Карташовой Л.В., Волониной В.А., Музыченко В.В., Иванцевич Д. М., и Лобанова А.А. Проблема адаптации персонала на предприятии и ее влияние на эффективность работы персонала в различных аспектах рассматривалась в научных публикациях Базарова Т.Ю., Веснин В.Р., Волина В.А.,Гордиенко Ю.Ф., Кибанова А.Я., Маслова Е.В., Одегов Ю.Г., Титоренко Г.А. и других авторов.

Цель исследования заключается в изучении процесса управления системой адаптации персонала и совершенствования системы на предприятии ЗАО "Тетафон".

В рамках поставленной цели ставятся следующие задачи:

- изучение теоретико - методологических основ адаптации персонала;

- изучение организационной структуры и систему управления качеством в ЗАО "Тетафон";

- изучение опыта зарубежных и российских компаний по адаптации персонала;

- рекомендации по совершенствовании системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон".

Объектом дипломной работы является система адаптации персонала.

Предметом исследования является процесс управления системой адаптации персонала в целях повышения качества труда.

Методологические исследования и эмпирическая база. Поставленные задачи решались с помощью следующих методов исследования и подходов к рассматриваемой проблеме:

- метод сравнительного анализа литературы и периодической литературы;

- изучения учебно-методических пособий;

- изучения документации, относящиеся к производственным организациям;

Практическая значимость. Материалы данного исследования могут быть использованы для работы вновь созданных производственных предприятиях, в целях повышение качества труда. Также данное исследование может служить материалом для изучения в преподавательской деятельности и как методического пособия

Содержание дипломной работы имеет следующую структуру:

В первой главе описываются теоретические основы управления адаптацией персонала, дается определение адаптации, виды и формы адаптации, система управления адаптацией персонала, критерии, влияющие на повышение качества труда и оценки эффективности процесса адаптации.

Во второй главе проводится анализ деятельности предприятия, анализ технико - экономических показателей предприятия ЗАО "Тетафон", анализ организационной структуры и системы управления качеством на предприятии ЗАО"Тетафон

В третьей главе дается анализ эффективности системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон", рассматривается отечественный и зарубежный опыт управления системой адаптации персонала, и дается рекомендации по совершенствовании системы адаптации персонала на предприятии ЗАО "Тетафон".

1. Теоретика - методологические основы адаптации персонала

1.1 Понятие, виды и формы адаптации

Факторы, влияющие на адаптацию

Предприятие - это не только кибернетическая, организационная, техническая, информационная система, а прежде всего экономическая и социальная система, в которой действует человек как ее важнейший элемент: живой, творчески активный, со своими достоинствами и недостатками. Личностный потенциал человека, его деловые качества служат источниками и исходными принципами развития организации. В связи с этим управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией руководителя. Он управляет теми сотрудниками, которым сам делегировал полномочия, задачи, компетентность. В это же время управленческая ответственность остается за руководителем, который отвечает за работу сотрудников. Однако нередко руководитель действует по интуиции, на основе своего опыта или личных убеждений, которые считает правильными. Дело в том, что руководитель, в недалеком прошлом своей карьеры инженер или экономист, концентрирует свое внимание на конструкции, технологии выпускаемых изделий, их себестоимости, оборудовании, комплектующих изделиях, контрольных операциях. В то время как сотрудники часто остаются вне поля зрения, ему чужды их отношения, чувства, они для него только подчиненные. Однако когда специалист становится руководителем, ему приходится управлять не технологическим процессом, снабжением или сбытом, а людьми, причем людьми как элементами системы управления, а каждым человеком как личностью, персоной [4].

Современная теория и практика управления формировалась под воздействием других областей знания, связанных с менеджментом, таких как математика, инженерные науки, социология, психология и т.д. Достижения в этих областях выявили новые факторы, влияющие на управление. Это позволило находить новые подходы к управлению. Следует отметить, что общих подходов в менеджменте, а особенно в управлении персоналом, не существует - есть только общие принципы управления, которые порождают различные системы менеджмента со своими неповторимыми особенностями, поскольку учитывают определенные национальные ценности, особенности психологии, менталитета и т.д. Таким образом, российские менеджеры не могут использовать готовую модель управления, а должны найти свои способы и рычаги применения теоретических знаний и практического опыта разных стран, для создания полноценной российской системы управления персоналом. Профессиональная ориентация представляет собой систему мер по профинформации, профконсультации, профподбору, профадаптации, которая помогает человеку выбрать профессию, наиболее соответствующую потребностям общества и его личным способностям и особенностям [14].

Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что ведет к падению производительности, ухудшению качества продукции, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является управление адаптацией. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепенное вхождение работника в новые профессиональные и социально-экономические условия труда.

Выделяют два направления трудовой адаптации: первичную (для лиц, не имеющих трудового опыта) и вторичную адаптацию, так как наблюдается большая нагрузка на первичную систему и к тому же порог психологической адаптации очень низок. Виды адаптации и факторы на нее влияющие приведены на рисунке 1.1.1.



Рис. 1.1.1. Виды адаптации и факторы на нее влияющие

Цели адаптации можно свести к следующему:

- уменьшение стартовых издержек (пока новый работник плохо знает рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат);

- снижение озабоченности и неопределенности у новых работников;

- сокращение текучести рабочей силы;

- экономия времени руководителя и сотрудников [14].

Адаптация - это взаимное приспособление работника и организации, постепенное освоение им новой социальной роли, активное приспособление человека к профессии и социально-психологическим требованиям, к новой среде, к сложившимся нормам и традициям трудового коллектива [27].

Профессиональная адаптация заключается в активном освоении профессии, ее тонкостей, специфики, необходимых навыков, приемов, способов принятия решений для начала в стандартных ситуациях.

Она начинается с того, что после выяснения опыта, знаний и характера новичка для него определяют наиболее приемлемую форму подготовки, например, направляют на курсы или прикрепляют наставника.

Профессиональная адаптация характеризуется дополнительным освоением профессиональных возможностей (знаний и навыков), а также формированием профессионально необходимых качеств личности, положительного отношения к своей работе.

В процессе организационной адаптации сотрудник знакомится с особенностями организационно-экономического механизма управления, местом своего подразделения и должности в общей системе целей и в организационной структуре.

При данной адаптации у сотрудника должно сформироваться понимание собственной роли в общем производственном процессе.

Выделяется еще одна специфическая сторона организационной адаптации - подготовленность сотрудника к восприятию и реализации нововведений (технического или организационно-экономического характера).

Психофизиологическая адаптация - адаптация к трудовой деятельности на уровне организма работника как целого, результатом чего становятся меньшие изменения его функционального состояния (меньшее утомление, приспособление к высоким физическим нагрузкам и т.п.).

Психофизиологическая адаптация особых сложностей не представляет, протекает достаточно быстро и в большой мере зависит от здоровья человека, его естественных реакций, характеристики самих этих условий. Тем не менее, большинство несчастных случаев происходит в первые дни работы именно из-за ее отсутствия.

В процессе психофизиологической адаптации происходит освоение совокупности всех условий, оказывающих различное психофизиологическое воздействие на работника во время труда. К этим условиям относятся физические и психические нагрузки, уровень монотонности труда, санитарно-гигиенические нормы производственной обстановки, ритм труда, удобство рабочего места, внешние факторы воздействия (шум, освещенность, вибрация и т.п.).

Много внимания психофизиологической адаптации уделено в учебном пособии Веснина.

Социально-психологическая адаптация человека к производственной деятельности - адаптация к ближайшему социальному окружению в коллективе, к традициям и неписаным нормам коллектива, к стилю работы руководителей, к особенностям межличностных отношений, сложившихся в коллективе.

Она может быть связана с немалыми трудностями, к которым относятся обманутые ожидания быстрого успеха, обусловленные недооценкой трудностей, важности живого человеческого общения, практического опыта и переоценкой значения теоретических знаний и инструкций.

В процессе социально - психологической адаптации происходит включение работника в систему взаимоотношений коллектива с его традициями, нормами жизни, ценностными ориентациями. Сотрудник получает информацию о системе деловых и личностных взаимоотношений в коллективе, о формальных и неформальных группах, о соц. позициях отдельных членов группы. При принятии сотрудником групповых норм происходит процесс идентификации личности либо с коллективом в целом, либо с какой-либо формальной или неформальной группой [27].

Каждой позиции соответствует совокупность требований, норм, правил поведения, определяющих социальную роль человека в коллективе как работника, коллеги, подчиненного, руководителя, члена коллективного органа управления, общественной организации и т.п. От человека, занимающего каждую из названных позиций, ожидается соответствующее ей поведение. Поступая на работу в ту или иную организацию, человек имеет определенные цели, потребности, нормы поведения. В соответствии с ними сотрудник предъявляет определенные требования к организации, к условиям труда и его мотивации.

Процесс взаимного приспособления, или трудовой адаптации, сотрудника и организации будет тем успешнее, чем в большей степени нормы и ценности коллектива являются или становятся нормами и ценностями отдельного сотрудника, чем быстрее и лучше он принимает, усваивает свои социальные роли в коллективе.

В психологическом плане адаптация персонала отражает направленность личности на снятие эмоциональной напряженности, возникающей вследствие отсутствия необходимого опыта выполнения требуемых функций и задач.

Такая стратегия обычно определяется как "пассивное приспособление". Это поиск способов налаживания деловых и личностных взаимоотношений в новом коллективе, организация темпа, ритма и объема интеллектуальной и физической нагрузки, нахождение путей и средств освоения новых функций, мобилизации творческих сил, направленности на достижения.

Сам процесс адаптации персонала всегда имеет определенные временные интервалы, которые и выступают мерой его успешности. Он предполагает наличие у человека умений достаточно быстро находить "свое место" в социально-психологическом пространстве организации, что позволяет адекватно и эффективно включиться в совместную организационную деятельность.

"Засидевшийся" в фазе адаптации специалист, не сумевший наладить взаимоотношения с коллегами, становится изгоем в трудовом коллективе. Невозможность адекватного включения в организационную деятельность обуславливает невысокий уровень его морального и материального вознаграждения, отсутствие социального признания.

Виды адаптации персонала - это составные элементы общего процесса трудовой адаптации, определяемые особенностями производственно-экономической системы и социальных отношений в организации.

Можно осуществить классификацию адаптации по следующим критериям:

1. По отношениям субъект-объект:

- активная - когда индивид стремится воздействовать на среду с тем, чтобы изменить ее (в том числе и те нормы, ценности, формы взаимодействия и деятельности, которые он должен освоить);

- пассивная - когда он не стремится к такому воздействию и изменению.

2. По воздействию на работника:

- прогрессивная - благоприятно воздействующая на работника;

- регрессивная - пассивная адаптации к среде с отрицательным содержанием (например, с низкой трудовой дисциплиной).

3. По уровню:

- первичная - когда человек впервые включается в постоянную трудовую деятельность на конкретном предприятии;

- вторичная - при последующей смене работы.

4. По направлениям:

- производственная;

- непроизводственная.

Процесс адаптации можно разделить на 4 этапа.

Этап 1. Оценка - определение уровня подготовленности кандидата. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач.

Поскольку организационная структура зависит от ряда параметров, таких, как технология деятельности, внешняя инфраструктура и персонал, новичок неизбежно попадает в какой-то степени в незнакомую ему ситуацию. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведении и т. д.

Этап 2. Ориентация - практическое знакомство нового работника с обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. При этом обычно вводятся в практику обучающие программы типа "Реалистическое знакомство с будущей работой", "История организации", "Введение в профессию".

Этап 3. Действенная адаптация, состоящая в приспособлении новичка к своему статусу и в значительной степени обусловливающая его включение в межличностные отношения с коллегами. В рамках данного этапа необходимо дать новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя на себе и апробируя полученные знания об организации. Важно в рамках этого этапа оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами.

Этап 4. Функционирование. Этим этапом завершается процесс адаптации, он характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1-1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Смена этапов вызывает трудности, называемые "адаптационные кризисы", поскольку воздействие социальной среды обычно резко возрастает. В результате у работника возникает состояние тревоги, сопротивляемости, стресса, поиска выхода, возникновение потребности в более активном освоении неизвестного.

На каждом из перечисленных этапов необходима продуманная система управления адаптацией.

Таким образом, адаптация и ее процесс является главным этапом для профессионального становления работников. Адаптация помогает новому сотруднику нормально "входить" в новый коллектив, что способствует установлению контактов на рабочем месте, что в дальнейшем ведет к более продуктивному взаимодействию, а это непосредственно сказывается на результатах труда [27].

Как показывает опыт отечественных организаций, в нашей стране недостаточно внимания уделяется проблеме профориентации и адаптации.

Главной задачей профориентационной работы и адаптации должно стать преодоление дисбаланса потребности в профессиональном труде между работником и организацией. Ведь организация заинтересована в повышении конкурентоспособности своей продукции, а это требует отбора как высокоэффективных технологий и техники, так и наиболее способных работников [29].

Непрерывное развитие производства сопровождается постоянными техническими, организационными, экономическими, социальными и многими иными изменениями. В условиях динамично развивающегося рынка скорость происходящих изменений настолько велика, что многие организации отстают в развитии своего производства. Как заметил Р.Л. Акофф, каждый день из игры выходят компании и правительства, плохо приспособившиеся к изменениям или адаптирующиеся слишком медленно. Адаптация к происходящим быстрым изменениям требует быстрых изначальных корректировок того, что мы делаем, и того как мы делаем. Изменения в управлении стали главной заботой тех, кто с этим связан [1].

В рыночных отношениях социально - экономические, производственно - технические, организационно - управленческие и многие другие процессы очень динамичны, что обусловлено различными факторами: меняются предпочтения потребителей, технология производства, организация труда персонала, структура применяемых ресурсов, состав кадров и т.д. Это, естественно, подразумевает, что та система управления персоналом на предприятии, которая в настоящее время наиболее эффективна и соответствует данной форме организации производства и применяемой технологии, может превратиться в устаревшую и неэффективную по мере того, как с течением времени меняются внешние и внутренние факторы организации. Именно поэтому в динамично рыночной среде каждое предприятие, любая организация должны осуществлять корректировку своей деятельности, соответствующую этим неизбежным изменениям, и таким образом оставаться высококонкурентными как региональном, так и национальном рынке. Другими словами, всякая организация в любое время должна быть постоянно адаптирована к непрерывно изменяющимся на рынке труда и производства условиями и требованиям.

Управлять персоналом в рыночной экономике - это прежде всего означает создать каждому человеку самые благоприятные условия для продуктивной социально - экономической деятельности, воздействовать на него таким образом, чтобы его личные и корпоративные интересы в наибольшей степени совпадали. Качество выполняемой работы во многом зависит не только от профессиональной подготовки персонала в своей сфере деятельности, но и от его организованности, ответственности и степени приспособленности к содержанию конкретной работы. Для того чтобы создать для каждого работника благоприятные условия труда, необходимо обеспечить его адаптацию к новым производственным и социальным факторам [5].

Ориентационной программой, как правило, затрагивают определенный перечень вопросов.

Общее представление о компании: цели, приоритеты, проблемы, традиции, нормы, стандарты, структура, информация о руководителях.

Политика организации: принципы кадровой политики; принципы подбора персонала; направление профессиональной подготовки и повышения квалификации; правила пользования телефоном внутри предприятия; правила охраны коммерческой тайны и технической документации.

Оплата труда: нормы и формы оплаты труда и ранжирование работников; оплата выходных, сверхурочных.

Дополнительные льготы: страхование, учет стажа работы; пособия по временной нетрудоспособности, выходные пособия, пособия по болезням в семье, наличие столовой; другие услуги организации для своих сотрудников.

Экономические факторы: стоимость рабочей силы; ущерб от прогулов, опозданий, несчастных случаев [3].

Должно пройти определенное время, прежде чем человек активно включится в процесс деятельности коллектива. Адаптация определяют как процесс познания механизма власти, идеологии, правил деятельности в организации, а также должностных обязанностей.

К мероприятиям, ускоряющим адаптацию нового сотрудника, относятся:

- реалистическая вербовка (полное информирование об условиях труда);

- всестороннее информирование на рабочем месте (характеристика предприятия, кадровая политика, режим труда, перспективы роста, коллеги, справочные данные);

- предоставление подробной должностной инструкции с описанием основных видов работ;

- проведение ритуала посвящения;

- наставничество (помощь со стороны равного по положению);

- использование шефства (помощь со стороны более высокого по положению);

- помощь при планировании деятельности и контроль содержания и сроков работ.

Вновь принятым работникам вручают "Правила поведения на предприятии", "Принцип культуры организации", "Справочник работника" и другие поддерживающие информационные материалы [10].

На предприятиях, где проводится грамотная адаптация персонала, сотрудники быстро и качественно осваивают свои профессиональные обязанности, легко находят взаимопонимание с коллективом, не снижается стремление к качественному и добросовестному выполнению своих обязанностей. Это в несколько раз повышает продуктивность работы во всех подразделениях предприятия. Кроме этого на предприятии уменьшается текучесть кадров, экономятся средства и время на введение в должность нового сотрудника. Каким бы дорогим не был поиск сотрудника, следующий этап - это его адаптация. Отсутствие системы адаптации персонала на предприятии сводит на нет все ранее предпринятые усилия.

Примерно 75% сотрудников уволившихся с предприятия в первые полгода или год работы, принимают решение об уходе в первые две недели. Как правило, по двум основным причинам:

1. Та действительность, в которую попадает сотрудник, порой не соответствует тому, что рассказывали ему на собеседовании,

2. Информационный вакуум, в который попадает сотрудник, по причине не предоставления руководством ему нужной информации или избытке информации, в которой он теряется [28].

1.2 Управление системой адаптации персонала

Управление процессом адаптации - это "активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т. п." [16].

Необходимость управления адаптацией предопределяется большим ущербом как для производства, так и для работников, а его возможность доказана опытом отечественных и зарубежных предприятий и организаций.

Разработка мер, положительно влияющих на адаптацию, предполагает знание как субъективных характеристик рабочего (пол, возраст, его психофизиологические характеристики, а также образование, стаж и др.) так и факторов производственной среды, характера их влияния (прямое или косвенное) на показатели и результаты адаптации. Поэтому при оптимизации процесса адаптации следует исходить из имеющихся возможностей предприятия (в части условий труда, гибкого рабочего времени, организации труда и т.д.) и ограничений в изменении рабочего (в развитии тех или иных способностей, в освобождении от отрицательных привычек), необходимо также учитывать различия на новом и на прежнем месте работы, особенности новой и прежней профессий, ибо они могут быть существенными, что послужит серьезным барьером для профессиональной мобильности и проведения кадровой политики предприятия [21].

Система адаптации представляет собой комплекс необходимых действий для новых сотрудников любого уровня. Вместе с тем процесс адаптации сотрудника индивидуален как с точки зрения его работы. Существенные различия касаются объема и содержания предоставляемой в начальный период информации. Различия могут, относится и к участникам самого процесса адаптации. Для рабочего наставником может быть коллега по подразделению, в среднем уровне необходимо активное участие руководителей более высокого уровня службы и службы управления персоналом. Цели системы управления адаптацией хорошо сформулированы у А.Я. Кибанова на рисунке 1.2.1.

Рис. 1.2.1. Системы управления адаптацией

Безусловно, адаптация различных категорий персонала имеет свои ярко выраженные особенности [15]. Рассмотрим их более подробно:

1. Рабочие, служащие, технические исполнители, молодые специалисты без опыта работы. Как правило, характер работы этой категории сотрудников предполагает строгое выполнение инструкций (технологических, должностных) или прямых указаний непосредственного руководителя. Степень неопределенности в данном случае минимальна, характер деятельности не требует глубокого понимания смежных процессов, наличия сети межличностных контактов и источников получения формальной и неформальной информации.

Соответственно, при разработке плана адаптации основное внимание должно уделяться общему знакомству с компанией и ее корпоративными стандартами, организации рабочего места, изучению необходимой документации или обучению приемам работы.

Если же средний возраст сотрудников организации достаточно высок (превышает критический порог, равный 45 годам), адаптация молодого работника потребует от дополнительных усилий.

2. Специалисты всех категорий с опытом работы.

Деятельность данной категории персонала, в отличие от предыдущей, предполагает хорошее понимание не только собственных бизнес - задач, но и смежных профессиональных областей; степень сложности решаемых вопросов (в том числе выбор тех или иных методов работы) подразумевает владение специалистом разнообразной информацией и каналами ее получения. Поэтому важно не столько обеспечить сотрудника инструментарием, сколько "подключить" его к общему информационному пространству, вовлечь во внутрикорпоративные коммуникации. Длительность этого процесса зависит от размеров организации, масштабов бизнеса и может колебаться от трех до шести месяцев.

3. Линейные руководители, руководители среднего звена.

Для успешной адаптации эта группа сотрудников, с одной стороны, нуждается в изучении специфики бизнеса, понимании стратегических целей и задач организации, ориентировании во внутрикорпоративном информационном пространстве, становлении полноправным участником процесса внутрикорпоративных коммуникаций, а с другой - обязана сделать это. Другими словами, речь идет об основном наборе компетенций руководителя в привязке к конкретной компании и особенностям ее корпоративной культуры. Соответственно, план адаптации в данном случае предполагает более глубокое погружение в условия ведения бизнеса в вашей организации. Это мини-программа обучения, целью которой является понимание руководителем принципов успешного функционирования фирмы, стратегических Целей и текущих задач как компании в целом, так и самого работника в частности. Длительность этого процесса может составлять от трех до девяти месяцев (опять же в зависимости от размеров организации и масштабов бизнеса).

4. Топ - менеджеры.

Наиболее сложная категория. Как правило, проблему собственной адаптации таким сотрудникам приходится решать самостоятельно. С одной стороны, это оправдано тем, что уровень развития профессиональных и управленческих компетенций у руководителей высшего звена достаточно высок, что позволяет им самостоятельно осознать все особенности новой среды. С другой стороны, статус должности диктует свои правила и не предполагает оказания посторонней помощи в решении данного вопроса. Однако на практике огромное значение имеет именно адаптация топ-менеджера, и многие компании часто терпят неудачи в этом плане [10].

Адаптационных стратегий может быть несколько.

Выжидательная. Состоит в постепенном изучении ситуации, проблем подразделения и особенностей работы предшественника. Характеризуется повышенной осторожностью, детальным выяснением работы предшественника, обшей ситуации, знакомства с нереализованными проектами и лишь после этого началом активных действий (обычно не ранее чем через 100 дней).

Критическая. Исходя из оценки всего предшествующего как неудовлетворительного, а окружающих - как благодушных рутинеров и попытки сразу привести все в норму. Эта стратегия, как правило, приводит к быстрому провалу.

Традиционная. Предполагает действия по проторенной предшествующим руководителем дороге и использование прежних приемов.

Рациональная. Основывается на отборе нескольких направлений деятельности с целью решить насущные, волнующие большинство проблемы в течение 4-6 недель и улучшить тем самым положение дел. Она может принести новичку успех, показать его умелое руководство. В процессе реализации этой стратегии нужно постепенно учить подчиненных работать по-новому, поставив им конкретные цели, при трудностях не опускать руки, помня, что сила инерции часто бывает большой.

Подчиненные и вышестоящие руководители имеют свои интересы и ожидания в отношении нового сотрудника. Новый руководитель испытывает давление как сверху, так и снизу. Поэтому перемены не должны быть резкими, создавать опасность нарушения работы других подразделений. В связи с этим заинтересованным лицам сразу же рекомендуется дать понять, что их интересы при всех преобразованиях будут учтены, но с практическими действиями не спешить.

Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:

1. Выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом.

2. Распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям предприятия при сокращении, координации их деятельности со стороны службы управления персоналом.

3. Развитие наставничества, которое в последние годы на наших предприятиях незаслуженно забыто.

В функции подразделения по управлению адаптацией входят: изучение и прогнозирование конъюнктуры рынка труда, проведение мероприятий по адаптации к нему, осуществление соответствующей реструктуризации кадрового потенциала; наем и отбор персонала с использованием профессиограмм и описание работ, тестирования и интервьюирования работников с целью их лучшей адаптации; расстановка кадров по подразделениям, участкам, рабочим местам, закреплением ротаций и внутрифирменными перемещениями кадров, формирование стабильного трудового коллектива; организация взаимодействия с региональной системой управления адаптацией на взаимовыгодных условиях [15].

1.3 Критерии, влияющие на повышение качества труда и оценка эффективности процесса адаптации

Адаптация является одним из элементов системы управления персоналом предприятия. Несмотря на это, адаптационным мероприятиям в компании подчас уделяется минимум внимания, так как временные и организационные ресурсы службы персонала инвестируются в развитие систем оценки и обучения. Для того чтобы проводимые мероприятия были эффективными, необходим системный подход к адаптации новых сотрудников.

Эффективная адаптация новичка необходима обеим сторонам процесса и сотруднику, и работодателю, которые в этом случае достигают взаимовыгодного результата. Для компании это сокращение сроков достижения работником установленных ключевых показателей, соответственно, уменьшение ее издержек, связанных с вхождением в должность нового сотрудника. А для него самого эффективная адаптация становится своеобразным мотивирующим фактором, в результате которой он: в полной мере узнает все свои обязанности, права, льготы, правила и нормы поведения, ценности организации; начинает ощущать удовлетворенность работой, отношениями с сослуживцами.

Эти два показателя означают, что сотрудники приняли новичка, он органично влился в коллектив, принял существующую корпоративную культуру. Как элемент социальной и психологической адаптации это очень важно для его дальнейшей эффективной работы в компании.

Если сотрудник активно и хорошо работает и показывает результаты, которых от него ожидают, это становится показателем его эффективной профессиональной адаптации.

Как правило, любая программа адаптации новых сотрудников состоит из двух основных частей: общей и индивидуальной.

Общая часть может быть групповой и заключаться в проведении службой персонала лекции, тренинга, семинара или экскурсии по офису. Занимает обычно 1-2 дня. В этой части программы происходит знакомство с компанией, а именно: основными направлениями деятельности, конкурентами и продукцией; дисциплиной и кадровой политикой; особенностями корпоративной культуры; организационной структурой; бытовыми условиями; правилами пользования ресурсами предприятия; системой коммуникации.

В зависимости от категории нанимаемого специалиста общая часть может быть более или менее углубленной и развернутой.

Индивидуальная программа адаптации рассчитана, как правило, на весь испытательный срок. Чаще всего она определяется и проводится непосредственным руководителем. Обычно включает:

- детальное знакомство с деятельностью компании и ее услугами или продукцией;

- тщательное изучение специфики предстоящей работы;

- приобретение конкретных навыков, необходимых для работы на данной должности [19].

Одной из самых сложных, на наш взгляд является адаптация при понижении в должности. В числе антикризисных мер, принимаемых чаще всего руководителями предприятий, перевод, с понижением можно отнести к одной из самых щадящих. Также к ней прибегают при реструктуризации, направленной на создание плоской управленческой структуры.

Часто департамент по управлению персоналом озабочен в большей степени соблюдением законности проводимых процедур, но вместе с тем упускается "человеческий" компонент проводимых реструктуризацией - конфликты, личные амбиции, обиды и симпатии, который начинает превалировать в работе, если функции, обязанности, права, подчиненность нечетко определены. Если вместе с приказом о переводе не готовить и новую должностную инструкцию, схему подчинения и взаимодействия, то работа начнет строиться по принципу: кто что понимает, то и делает. Обвинять в этом работников бессмысленно, ведь если снижается уровень управления, то руководители дистанцируются от информации об общей ситуации в компании, и целостную картинку им выстроить сложнее.

Особого внимания заслуживает адаптация руководящего персонала. В этом процессе возникают следующие основные проблемы:

1. Ограничения из-за возрастных характеристик.

2. Неоптимальное соотношение уровней знаний.

3. Сложности в организации преемственности и передачи власти.

4. Усиленное администрирование.

5. Естественная настороженность подчиненных.

6. Зависть и отчуждение "бывших" коллег.

7. Недостаточное понимание ситуации в подразделении.

8. Ожидания окружающих.

Необходимо выборочно и продуманно учитывать интересы подчиненных и вышестоящих руководителей. Значительную часть рассмотренных проблем можно решить, создав силами службы персонала систему целенаправленной работы с преемственностью. При этом необходимо определить стратегию управления кадровым резервом руководителей, составить комплекс нормативных документов, регламентирующих его организацию, формирование и развитие, заручиться поддержкой глав компании. Эксперты предлагают следующую технологию вторичной адаптации при выдвижении сотрудника на руководящую должность: обучение, участие в конкурсах и тренингах; изучение теоретических вопросов управления и нормативной документации; взаимодействие с куратором (привыкание к роли менеджера, знакомство с коллегами - начальниками, клиентами, высшим руководством, выполнение программы введения в должность); практическая деятельность без наставника по сформированному плану (с конкретными целями и задачами), стажировка в должности.

Впрочем, адаптация - это не "вещь в себе" [23]. Кроме методов ее проведения, важна оценка ее результатов, особенно если речь идет о высшем звене персонала. Для этого были систематизированы показатели эффективности адаптации руководителей в виде таблицы (Приложение Ж).

Таким образом, для создания эффективной процедуры адаптации, на наш взгляд необходимо выполнить следующие рекомендации.

Во - первых, выделить факторы, которые влияют на успешную адаптацию новых сотрудников, а также выработать критерии оценки эффективности процедуры адаптации.

Во-вторых, определить круг мероприятий для понимания и успешного принятия сотрудником существующих на предприятии норм и правил.

В-третьих, определить круг лиц, которые будут проводить, и контролировать эти мероприятия, разграничить сферы ответственности различных подразделений, включенных в процесс.

Используя в менеджменте организации методику эффективной адаптации персонала, современное предприятие сможет быстрее повысить результаты своей деятельности, что эффективно повлияет на его конкурентоспособность на рынке товаров и услуг [33].

Если в результате процесса адаптации организация в короткие сроки получает мотивированных сотрудников, работающих не только в соответствии со своими личными целями (например денежный фактор), но и с организационными задачами, то можно говорить, что механизм адаптации в данной организации правильно разработан, внедрен, управляем и, следовательно, эффективен. Таким образом, новый сотрудник становится ресурсом компании уже на начальном этапе работы, и его деятельность начинает позитивно влиять на конкурентные преимущества организации.

Основной задачей служб по управлению персоналом становится разработка системы оценки процесса адаптации персонала в компании. Рассмотрим имеющиеся подходы к оценке эффективности адаптации, характерные для российских компаний.

Первый подход. Оценка через удовлетворенность.

В качестве критериев адаптированности человека используются два показателя: "удовлетворенность работой" и "удовлетворенность организации сотрудником". С помощью специальной анкеты можно получить информацию относительно специфических трудностей, возникающих в ходе работы, характера профессиональных интересов работника и темпов их формирования. По результатам ответов на вопросы вычисляются "индекс удовлетворенности работой", "индекс интереса к работе" и "индекс удовлетворенности профессией". Интегральный показатель адаптированности является неким средним значением всех индексов.

Основным ограничением предложенной методики расчета является сложность анализа этого показателя: удовлетворенность является субъективным показателем, который весьма трудно оценить в силу того, что человек может по тем или иным причинам давать ответы, которые от него ожидают и не совпадающие с действительностью. Однако, несмотря на это, во многих организациях в настоящее время "удовлетворенность работой" как показатель эффективности процесса адаптации и производительности труда все еще является достаточно весомым, если не сказать главным фактором при анализе эффективности деятельности сотрудника. Традиционно рассматривается уровень удовлетворенности работника как мера его адаптированности к организации, при этом считается, что, чем выше степень насыщения потребностей и притязаний сотрудника, тем выше его уровень адаптации к внутренней среде организации.

Используя шкалу удовлетворенности теми или иными факторами, количественно можно измерить глубину адаптированности. Работника просят отметить степень удовлетворенности рядом факторов, например: содержание труда, наличие перспектив карьерного роста, занимаемая должность, уровень заработной платы, условия труда, отношения в коллективе и т.д.

Работник может выбрать оценку факторов адаптации из нескольких вариантов например:

- совершенно удовлетворен + 1 балл;

- удовлетворен + 0,5 баллов;

- затрудняюсь ответить 0,0 баллов;

- не удовлетворен + 0,5 баллов;

- совершенно не удовлетворен - 1,0 баллов.

Основным недостатком этого подхода является то, что показатель эффективности, рассчитываемый по данной формуле, не позволяет определить влияние того или иного аспекта адаптации на успешность всего процесса (речь идет о психологическом, профессиональном, социальном, психофизиологическом аспектах), а также не позволяет определить значимость или весомость того или иного фактора для сотрудника, который может оказывать влияние и доминировать при принятии положительного решения со стороны работника.

Например, сотрудник, полностью удовлетворенный размером заработной платы, может посчитать, что оплата труда для него является главным фактором, и подавляет свое недовольство, предположим, отношениями в коллективе или корпоративной культурой. Таким образом, его положительные ответы на вопросы, касающиеся коллектива и организационной культуры, покажут его значительную адаптированность, в то время как проблема останется не выявленной и может впоследствии влиять на эффективность его деятельности.

Второй подход. Оценка через разработку показателей эффективности.

Отталкиваясь от идеи, что любой организационный процесс целесообразен, если он эффективен, специалисты ввели в практику оценки эффективности адаптационных процессов две группы показателей: объективные и субъективные. К первым относятся те, которые характеризуют эффективность трудовой деятельности, активность участия сотрудников в ее различных сферах. Объективные показатели адаптации подразделяются по принадлежности к одному из ее аспектов: профессиональному (соответствие квалификационных навыков требованиям рабочего места), социально-психологическому (степень соответствия поведения человека нормам и правилам организации), психофизиологическому (степень утомляемости, уровень перегрузок, стресс).

Субъективные показатели разделяются аналогично объективным по принадлежности к одному из аспектов адаптации, а также определяют собственную оценку работником своего отношения к профессии и квалификации, к взаимоотношениям с коллективом и руководством (взаимодействия "по вертикали" и "по горизонтали"), принятию норм и условий труда, понимание места индивидуальных задач в решении общих задач организации.

Третий подход. Интегральная система оценки эффективности адаптационных программ.

При интегральной системе оценки эффективности программ адаптации не только делается основной акцент на разработку различных критериев эффективности (субъективных и объективных), но и анализируется их влияние на внутриорганизационные процессы. Другими словами, интегральная система позволяет понять взаимозависимость результатов адаптации персонала и деятельности организации в целом через формирование лояльности, понимание стратегических целей компании, места и роли конкретного сотрудника в их достижении и т. д. В таблице приведен выборочный перечень показателей эффективности, которые могут использоваться при оценке адаптационных программ, и область их влияния на организационные бизнес-процессы.

Таким образом, интегральный подход свидетельствует о так называемом прозрачном для современных менеджеров механизме взаимодействия инструментов управления персоналом (в данном случае адаптации нового персонала) и общеорганизационной эффективности и конкурентоспособности. Показателем эффективного управления адаптацией персонала является комплексная реализация системы ее оценки.

Взаимосвязь результатов адаптации персонала и показателей эффективности и их влияние на организационные процессы приведен в следующей таблице 1.3.1:

Таблица 1.3.1. Показатель эффективности адаптации персонала

Показатели эффективности	Область их влияния
Перспективы карьерного роста	Возможность внутреннего рекрутинга и уменьшение затрат на набор нового персонала, взаимосвязь с лояльностью
Заинтересованность организационной культурой	Лояльность, идентификация человека с компанией
Разделение целей организации	Присоединение сотрудника к организации, согласованность личных и организационных целей
Удовлетворенность с коллективом	Доброжелательность при общении, открытость, проговариваемое желание работать в коллективе, активность, групповая динамика, командная работа, социализация и индивидуализация, формальность и неформальность общения
Удовлетворенность руководителем	Лояльность, мотивация к труду, психологический климат в коллективе

Пять типов компаний.

Анализ практики современных российских компаний по принципу их внимания к процессу адаптации и использования методов оценки ее эффективности позволяет выявить несколько типов.

Тип 1 - отсутствие четкой системы адаптации. В компаниях этого типа руководство считает, что формализованная система адаптации не нужна в силу следующих причин:

- маленький штат сотрудников, при появлении нового человека в организации все остальные сотрудники выполняют роль наставников;

- отсутствие текучести персонала (проблема, связанная с необходимостью адаптации, возникает очень редко);

- по идеологическим причинам (руководство считает, что адаптация не ведет к эффективности, топ-менеджмент не видит взаимосвязи между эффективностью работы сотрудника и системой адаптации, часто считая, что адаптация требует больших временных и финансовых затрат). При этом оценка эффективности адаптационных процессов не проводится.

Тип 2 - присутствуют элементы системы адаптации (ведется работа с персоналом по тем или иным аспектам), однако система оценки эффективности отсутствует или присутствует частично. В большинстве таких компаний нет понимания четкой схемы (взаимосвязанности и взаимозависимости элементов процесса адаптации), отсутствует распределение обязанностей между линейными руководителями и отделом персонала. Как правило, компании второго типа используют первый подход при оценке процессов адаптации, т. е. ориентируются на исследования удовлетворенности персонала, при этом не уделяя внимания разработке объективных критериев.

Тип 3 - система адаптации разработана, внедряется, но не выбраны показатели ее эффективности (т. е. отсутствуют или частично отсутствуют элементы управления процессом адаптации).

Тип 4 - руководство думает, что все разработано, внедрено и успешно функционирует, но в действительности это не так. (Как правило, это индикатор проблем с персоналом, невозможность со стороны руководства адекватно оценить ситуацию или же нежелание видеть "минусы".) В этом случае также возникает информационная проблема. Самое главное в такой ситуации - изменить политику и видение руководства организации, что является сложной задачей. Как и в первом типе компаний, с данной задачей может справиться скорее внешний консультант, нежели специалисты отдела персонала.

Тип 5 - филиалы западных компаний, работающие на российском рынке, и некоторые российские компании, где разработаны, внедрены и успешно функционируют программы адаптации. Программы адаптации в такого рода компаниях обычно включены или тесно связаны с программами и положениями об обучении. В большинстве случаев реализация этих программ происходит через институт наставничества. Однако их, как правило, трудно адаптировать к потребностям малого и среднего бизнеса. В компаниях этого типа используется интегральный подход к оценке эффективности адаптации персонала, т. е. присутствует ряд показателей и критериев, позволяющих отследить, насколько успешно происходит адаптация сотрудников по разным аспектам.

Рассматривая варианты распределения функциональных обязанностей между сотрудниками, вовлеченными в процесс разработки системы оценки адаптации, можно выделить две наиболее распространенные практики: концентрация функциональных обязанностей и распределение функций.