Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

персонал наем кадровый трудовой

Введение

1. Теоретические основы формирования кадрового состава организации

1.1 Планирование кадров в организации

1.2 Сущность и этапы процедуры набора персонала

1.3 Источники набора персонала

1.4 Формирование трудовых ресурсов

2. Анализ деятельности по формированию персонала в ООО "Итекс"

2.1 Характеристика предприятия и организационно-управленческой деятельности

2.2 Оценка использования кадрового потенциала

2.3 Значение набора персонала в кадровой политике предприятия

3. Мероприятия по совершенствованию процесса найма персонала

3.1 Программа формирования трудовых ресурсов

3.2 Совершенствование деятельности кадровой службы

3.3 Повышение эффективности системы по набору и отбору кадров

Заключение

Список литературы

Введение

Коренное изменение роли человека в рамках современного развития общества, когда он из досадной, но неизбежной статьи расходов превратился в важнейший фактор деятельности фирм, трансформировало кадровый менеджмент в качестве особого направления теории и практики управления. Вопросы рационального формирования и использования трудовых ресурсов еще не нашли своего места в системе управления предприятием. До сих пор вся система учета и отчетности на предприятиях поставлена таким образом, что осуществляется строжайший контроль за использованием материальных ресурсов, но не живого труда. Требуется совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу и оптимального по величине персонала предприятий в таком направлении, чтобы он способствовал развитию сложившейся структуры трудовых ресурсов, стимулировал прогрессивные изменения в этой структуре.

В этой связи актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма формирования трудовых ресурсов предприятий обусловлена теоретическими положениями и современной практикой развития производства.

Объектом исследования является кадровая деятельность предприятия ООО "Итекс", занимающееся торговой деятельностью в г. Владивостоке.

Предметом исследования является механизм найма персонала.

Цель дипломной работы - совершенствование процесса найма персонала торгового предприятия ООО "Итекс".

В соответствии с целью в дипломной работе были поставлены следующие задачи:

- исследование теоретических основ организации найма персонала, механизма формирования кадрового состава на предприятии;

- анализ деятельности по формированию персонала в ООО "Итекс", включая организацию найма персонала на предприятии;

- разработка предложений по совершенствованию процесса найма персонала, в том числе, разработка программы формирования трудовых ресурсов, совершенствование деятельности кадровой службы на предприятии.

В дипломной работе использованы труды зарубежных и отечественных ученых: Моди К., Грейсона Дж., О?Делла К., Грачева М.В., Кибанова А.Я., Старобинского Э.Е. и других известных авторов в области управления персоналом.

Основу методов исследования составляют системный подход, теория экономического анализа, теория управления, разработанные в трудах отечественных и зарубежных ученых.

Информационную основу работы составляют аналитические и статистические материалы исследуемого предприятия, организаций государственной статистики.

1. Теоретические основы формирования кадрового состава организации

1.1 Планирование кадров в организации

По существу планирование человеческих ресурсов состоит в сопоставлении организационных компетенций, необходимых для реализации стратегии развития, и фактического состояния человеческих ресурсов организации и последующем определении потребности организации в этих ресурсах в будущем 6, 34, 35.

Сущность кадрового планирования заключается в создании условий для предоставления людям рабочих мест в нужный момент времени и в необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями бизнеса. Рабочие места, с точки зрения производительности и мотивации, должны дать возможность работающим оптимальным образом развивать способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечение занятости 35.

Термин "планирование персонала" включает в себя все проблемы сферы персонала, которые могут возникнуть в будущем. Планирование персонала, во-первых, служит целевому планированию потребностей в области персонала и, во-вторых, планированию мероприятий, которые должны проводиться для создания, развития, сохранения, применения персонала, его оплаты, а также для высвобождения персонала 8.

Планирование персонала как одна из важнейших функций управления персоналом состоит в количественном, качественном, временном и пространственном определении потребности в персонале, который необходим для достижения целей организации. Планирование персонала следует рассматривать в прямой взаимосвязи с планированием кадрового потенциала организации и планированием карьеры ее сотрудников.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение потребностей в персонале, производимое в неразрывной количественной и качественной связи. Это включает в себя не только обоснование гарантии развития предприятия, но и гарантии его экономического роста. Эти цели достигаются за счет оптимальной структуры персонала и наиболее успешной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы 42.

Процесс планирования кадров подчинен реализации предприятием общей стратегии. Можно выделить следующие основные этапы планирования 40:

1. Анализ внешней среды с точки зрения тенденций изменения ситуации на местном рынке рабочей силы. На этом этапе можно рекомендовать также изучение материалов российских и профессиональных региональных периодических изданий, обзоры, публикуемые рекрутинговыми агентствами, справочные издания.

2. Анализ внутренних ресурсов организации с точки зрения удовлетворения будущих потребностей организации (для достижения планируемых организацией целей). Для проведения адекватного анализа важно точно знать структуру и динамику рабочей силы организации по категориям занятых (производственный, непроизводственный, административный персонал); возрастную и образовательную структуру персонала; текучесть кадров; издержки на рабочую силу. Необходимо иметь квалификационную информацию и статистику профессионального обучения.

3. Прогноз ситуации на планируемый период на основе анализа.

4. Анализ конкретных потребностей организации (когда, сколько, какой квалификации работников потребуется на планируемый период). На данном этапе планирования основой является детально проработанный перспективный план развития организации. При отсутствии в организации стратегического планирования, очевидно, практически невозможно заниматься и реальным долгосрочным планированием человеческих ресурсов.

5. Анализ возможностей удовлетворения конкретных потребностей организации за счет существующих человеческих ресурсов. На данном этапе большое значение имеет политика в отношении персонала, принятая в организации. Так, например, при ориентире организации на использование и развитие, в основном, и в первую очередь, собственных человеческих ресурсов этот этап является ключевым в перспективном планировании. Напротив, при приоритетном ориентире на внешнюю среду этот этап не будет существенным.

6. Принятие решения о необходимости привлечения дополнительных ресурсов, удовлетворения будущих потребностей организации за счет существующего персонала, или о частичном сокращении персонала. Разумеется, что на принятие окончательного решения, кроме других объективных факторов, приоритетную роль будет играть политика организации в отношении персонала, стратегия его развития.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия - обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

На рисунке 1 показано место кадрового планирования в системе управления кадровой работой организации [10].

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования 13.



Рисунок 1 - Место кадрового планирования в системе управления персоналом в организации

Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 1).

На кадровое планирование в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов - внешние по отношению к организации и внутренние 31.

Система планирования на предприятии включает в себя разработку стратегического плана, долговременного плана, текущих и оперативных планов, инвестиционных планов, бизнес-плана и т.д.

Таблица 1 - Кадровые мероприятия, реализуемые в открытом и закрытом типах кадровой политики

Тип стратегии организации	Уровень планирования
	долгосрочный (стратегический)	среднесрочный (управленческий)	краткосрочный (оперативный)
Открытая кадровая политика
Предпринимательская	Привлечение молодых перспективных профессионалов. Активная политика информирования о фирме. Формирование требований к кандидатам	Поиск перспективных людей и проектов, создание банка кандидатов на работу в организацию, проведение конкурсов, выдача грантов. Установление контактов с кадровыми агентствами	Отбор менеджеров и специалистов под проекты
Динамического роста	Активная политика привлечения профессионалов	Разработка принципов и процедур оценки кандидатов и работы. Обучение управленцев -- формирование горизонтальных и вертикальных управленческих команд. Планирование трудовых ресурсов	Разработка штатного расписания. Создание должностных инструкций. Описание политики фирмы в документах и правилах. Набор персонала под конкретные виды работ. Адаптация персонала
Прибыльности	Разработка новых форм организации труда под новые технологии	Разработка оптимальных схем стимулирования труда, увязанных с получением прибыли организацией. Анализ и рационализация рабочих мест	Реализация программ оценки и стимулирования труда персонала. Набор эффективных менеджеров (управляющих)
Ликвидациионная	Не рассматривается	Создание нормативных документов по кадровому аспекту ликвидации предприятия. Установление контактов с фирмами по трудоустройству	Оценка персонала с целью сокращения. Консультирование персонала по вопросам профессиональной ориентации, программам обучения и трудоустройству. Использование схем частичной занятости
Круговорота	Оценка потребности в персонале для различных этапов жизни организации	Поиск перспективных специалистов	Консультационная помощь персоналу (в первую очередь, психологическая). Реализация программ социальной помощи
Закрытая кадровая политика
Предпринимательская	Создание собственных (фирменных) институтов	Поиск перспективных студентов, выплата стипендий, стажировка на предприятии	Привлечение друзей, родственников и знакомых
Динамического роста	Планирование карьеры. Разработка нетрадиционных способов найма (пожизненный - Япония)	Проведение внутрифирменных программ обучения с учетом личных потребностей в обучении. Разработка программ стимулирования труда в зависимости от вклада и выслуги лет	Набор сотрудников с высоким потенциалом и способностью к обучению. Проведение программ адаптации персонала
Прибыльности	Разработка схем оптимизации труда, сокращения трудовых затрат	Реализация программ обучения управленческого персонала. Разработка социальных программ	Создание кружков "качества", активное включение персонала в оптимизацию деятельности организации. Использование ресурсов "внутреннего найма" -- совмещение
Ликвидационная	Не рассматривается	Проведение программ переподготовки	Поиск рабочих мест для перемещаемого персонала. Увольнение в первую очередь новых сотрудников
Круговорота	Создание "инновационных" отделов. Разработка программ стимулирования творческой активности сотрудников. Проведение конкурсов проектов	Разработка программ частичной занятости по основному направлению с возможностью реализовать активность сотрудников в направлениях, полезных фирме	Культивирование "философии фирмы". Включение персонала в обсуждение перспектив развития организации

Если стратегический план определяет главные цели предприятия на 10-15 лет вперед, долговременный - нацелен на решение отдельных проблем стратегии фирмы в течение ближайших нескольких лет, то текущее планирование увязывает все направления деятельности предприятия и работу функциональных служб предприятия, в том числе и службу управления персоналом. Текущие планы носят детальный характер.

Перспективное планирование обусловлено длительностью подготовки кадров. Так, длительность подготовки квалифицированных рабочих составляет от 6 месяцев до 2 лет. При перспективном планировании потребной численности на более короткий период нельзя будет обеспечить своевременную подготовку достаточного количества рабочих.

Наряду с тем, что кадровое планирование носит перспективный характер, оно должно быть тесно увязано и с оперативной кадровой работой, благодаря которой обеспечивается реализация прогнозных наметок. Оперативная работа проявляется как комплекс взаимосвязанных мероприятий, осуществляемых последовательно и направленных на изменение кадровой ситуации в нужную сторону.

Планирование потребности в кадрах создает основу для следующих этапов планирования: привлечения, развития, расстановки кадров 22.

1.2 Сущность и этапы процедуры набора персонала

Прием на работу является одной из основных функций управления персоналом. Прежде чем организация предложит кому-либо работу, она должна найти людей, которые хотели бы получить ее. Прием на работу - это ряд действий, предпринимаемых организацией для привлечения кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией 35.

Типичный процесс принятия решения по набору содержит семь ступеней 35:

1. Предварительная отборочная беседа.

2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты.

3. Беседа по найму.

4. Тесты по найму.

5. Проверка рекомендаций и послужного списка.

6. Медицинский осмотр.

7. Принятие решения.

Конечно, не все организации реализуют все ступени, поскольку это требует слишком много времени и больших затрат. Например, затраты по набору новых квалификационных рабочих и менеджеров составляют в большинстве средних и крупных компаний США 30-40 тыс. долларов на человека 1.

Некоторые процессы найма проводятся одновременно или почти одновременно (например, ступени 4-6). В целом, чем важнее вакантный пост, тем вероятнее использование всех ступеней. Большая часть предприятий и организаций практикует отборочную беседу, заполнение бланка заявления и беседу. Тесты используются сравнительно небольшим числом работодателей. Проверки на подготовленность и квалификацию, а также медицинские проверки проводятся для принятия на определенные места работы и не проводятся в других случаях.

Таблица 2 представляет результаты обследования 437 фирм по поводу использования ими тех или иных процедур принятия решений по отбору кадров (наем и продвижение по службе) 41.

Таблица 2 - Методы отбора, используемые при найме в продвижении по службе

Для общего числа обследованных (n = 437),%
Метод отбора	Процедуры для кандидатов извне	Процедуры для кандидатов на повышение
Проверка рекомендаций или послужного списка	97	67
Отбор без беседы	81	70
Тест на качество работы и навыки	75	40
Медицинский осмотр	52	8
Схематичная беседа	47	32
Изучение кандидатур агентством вне предприятия	26	3
Тест на знание специфики работы	22	15
Тест на умственные способности	20	10
Заполнение бланка заявления	11	7
Тест на личные качества	9	4
Изучение кандидатур в центре по оценке работников	6	7
Тест на физические способности	6	4
Тест на детекторе лжи (либо письменный тест на честность)	6	1
Другие	3	2

Ступень 1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этой ступени может быть организована различными способами. Иногда предпочтительно, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на место работы. В таких случаях специалист отдела кадров или линейный менеджер проводит с ними предварительную отборочную беседу 8.

Ступень 2. Заполнение бланка заявления и автобиографической анкеты. Претенденты, прошедшие предварительную отборочную беседу, должны заполнить бланк заявления и анкету. Ту же последовательность используют вербовщики. Число пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны запрашивать информацию, более всего влияющую на производительность труда претендента.

Вопросы могут относиться к прошлой работе и складу ума, чтобы на их основе можно было провести психометрическую оценку претендента. Пункты анкеты должны быть сформулированы в нейтральном стиле, и предполагать любые возможные ответы, включая возможность отказа в ответе 6.

Чтобы использовать анкету как метод отбора, специалист по кадрам должен сравнить каждый пункт анкеты с установленными критериями результативного отбора.

Другой разновидностью анкет по биографическим данным является "сравнительный бланк заявлений", применяемый как систематический механизм отбора. Такие анкеты, например, используются в США для предсказания результативности (производительности труда, и т.п.) и числа увольнений 1.

Ступень 3. Беседа по найму. Исследования показали, что более 90% решений по отбору претендентов принимаются с включением беседы. Существует несколько основных типов беседы по найму:

а) проводимые по схеме;

б) слабо формализованные;

в) выполняемые не по схеме.

В процессе беседы происходит обмен информацией обычно в форме вопросов и ответов. Основное различие между типами беседы заключается в: подходе к беседе служащего фирмы, проводящего ее; типе информации, которую желает получить фирма; сущности конкретной ситуации 9.

Для проведения беседы типа "б" заранее готовятся только основные вопросы, но проводящий беседу может также приготовить и прощупывающие вопросы. Хотя этот метод требует тщательной подготовки от ведущего беседу, он допускает большую гибкость, чем беседа типа "а". Служащий может задавать вопросы в тех областях, которые в данном конкретном случае заслуживают большего внимания. Однако при менее схематизированных беседах их трудно повторять.

В беседах типа "в" требуемая подготовка совсем невелика. Проводящий беседу служащий готовит лишь список тем, которые следует затронуть, а иногда не делает даже этого. Главным преимуществом этого типа беседы является свобода, позволяющая беседу подстраивать к ситуации и конкретным заявителям. Метод характеризуется спонтанностью, но при проведении беседы недостаточно опытным служащим могут возникнуть отклонения от темы, непоследовательность и как результат - нарушение планов обеих сторон.

Существуют разные ошибки, уменьшающие результативность проводимых бесед. Распространенная ошибка - тенденция делать вывод о заявителе по первому впечатлению, с первых минут беседы. Кроме того, встречаются случаи, когда проводящий беседу основывает мнение на впечатлении о том, как человек выглядит, сидит на стуле, соблюдает контакт при встрече глазами, и по этим впечатлениям производит оценку заявителя на должность. Чтобы не совершать такой ошибки, проводящий беседу должен наблюдать и за речью заявителя, и за его поведением.

Ступень 4. Тесты по найму. Одним из методов, используемых для облегчения принятия решения по отбору, являются тесты по найму. Тест по найму - средство, которое измеряет какой-либо показатель человека. Психологи и специалисты по персоналу разрабатывают эти тесты на предмет оценки наличия способностей и склада ума, необходимых для результативного выполнения заданий на предлагаемом месте. Для секретаря такими способностями могут быть: умение печатать на машинке, умение стенографировать и необходимые человеческие качества. Психологи готовят пункты теста, измеряющие эти способности. Затем проверяется способность теста разделять более или менее пригодных клиентов 40.

Ступень 5. Проверка рекомендаций и послужного списка. При подаче заявления о приеме на работу на одной из ступеней отбора кандидатов могут попросить предоставить отзывы предыдущих начальников и другие аналогичные документы. Чтобы рекомендательное письмо оказалось полезным, оно должно отвечать определенным условиям. Автор письма должен знать уровень продуктивности и качества работы заявителя и быть достаточно компетентным, чтобы его оценить; он должен передать свою оценку новому работодателю.

Ступень 6. Медицинский осмотр. Некоторые организации требуют, чтобы наиболее подходящие им заявители заполняли медицинские вопросники или проходили медицинский осмотр. Причины для такого требования следующие:

- в случае подачи работниками жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма;

- необходимо предотвратить наем переносчиков заразных болезней 40.

Ступень 7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора на основании тарифного соглашения работодателей и профсоюза наемных работников.

Найм - один из "китов", на которых базируется кадровая безопасность, и по праву его можно назвать первым, ведь начинается все с найма, с приема на работу, с работы с кандидатами, а именно - с поиска.

Кадровая безопасность - это процесс предотвращения негативных воздействий на экономическую безопасность предприятия за счет рисков и угроз, связанных с персоналом, его интеллектуальным потенциалом и трудовыми отношениями в целом 19. Процедура поиска кандидатов для заполнения той или иной вакансии с точки зрения безопасности предприятия носит подготовительный характер. Одна из целей службы управления персоналом на этом этапе - минимизировать дальнейшие затраты времени и средств на отбор кандидатов, то есть организовать этот этап таким образом, чтобы работать только с "нужными", а еще лучше - с "безопасными" кандидатами.

"Ненужные" кандидаты - те, кто откликаясь на объявления о приеме на работу, являются вовсе не подходящими под цензы, требования и ограничения, устанавливаемые компанией. С точки зрения экономической безопасности уже можно говорить об ущербе, возникающем вследствие бесплодной траты времени менеджеров службы на бессмысленные переговоры. Грамотным формулированием предложений о вакансиях и другими способами с этой проблемой, в основном, научились справляться.

Уместно привести пример из закона Паркинсона, который называется "Окончательный список или Принципы отбора кадров": "…... делаем из него полезный вывод: прочие методы плохи обилием соискателей. Конечно, существуют простейшие способы уменьшить их количество. Сейчас широко применяется формула: "не старше 50, не моложе 20", что несколько сокращает число претендентов. Но, все же, их остается много. Нет никакой возможности выбрать одного из трехсот умелых людей, снабженных прекрасными характеристиками. Приходится признать, что система неверна изначально. Незачем привлекать такую массу народу. Но никто об этом не знает, и объявления составлены так, что они неизбежно приманят тысячи" 41.

В то же время существуют ограничения, может быть даже и дискриминационного характера, которые работодатели не могут указать в объявлениях, размещенных в средствах массовой информации. Странно было бы видеть в объявлении: "Беременных и собирающихся забеременеть просим не обращаться", или "... имеющих отсрочку от призыва…" и т.п. Тем не менее, существует необходимость определить и исключить из области охвата поиском некоторых категорий кандидатов, оцениваемых вашей компанией, как "опасных". Опасных в смысле возможных проблем, которые могут наступить с неопределенной вероятностью в случае возникновения определенных ситуативных факторов (конфликтное увольнение, пересмотр отсрочки и пр.). Риск работы с такими кандидатами может базироваться также и на прошлом отрицательном опыте.

1.3 Источники набора персонала

Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников (источники) и как известить заявителей об имеющихся рабочих местах (методы). Имеются два возможных источника набора: внутренний (из работников предприятия) и внешний (из людей, до того никак не связанных с предприятием).

Выделяются некоторые интересные закономерности.

Например, объявления в газетах почти одинаково эффективны для приглашения работников как для профессионально-технической, так и для управленческой деятельности. Частные агентства по найму наиболее эффективны для управленческой, профессионально-технической деятельности и сферы торговли. Случайно зашедшие люди - хороший источник рабочей силы для заводов, предприятий бытового обслуживания, сферы канцелярской деятельности и т.д. 34.

Организациям и предприятиям следует использовать как внешние, так и внутренние источники набора. Некоторые достоинства и недостатки каждого из этих источников представлены в таблице 3 22.

Таблица 3 - Сравнение источников набора

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутренний	Работники видят заразительные примеры реализованных возможностей соседа по работе. Лучшие возможности оценки рабочей "хватки" работников. Компания знает достоинства и недостатки работника. Сокращение затрат на нем	Угроза накопления сложных личных взаимоотношений работников. "Семейственность", приводящая к застою в появлении новых идей и изобретательской мысли. Плохое отношение к человеку со стороны его бывших коллег
Внешний	Выбор из большего числа кандидатов. Появление новых идей и приемов работы. Меньшая угроза возникновения интриг внутри предприятия	Долгий период привыкания. Ухудшение морального климата среди давно работающих. Рабочая "хватка" новых работников точно неизвестна

В таблице 4 13 сопоставляются результаты, полученные несколькими методами. Организация (или предприятие) может вычислить затраты по каждому методу набора и поделить их на тот результат, который этот метод ей принесет (то есть число принятых работников).

Решение при отборе обычно состоит из нескольких ступеней, которые следует пройти заявителям. На каждой ступени отсеивается часть заявителей или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения.

Таблица 4 - Эффективность различных методов набора по различным показателям

Источник набора	Результат источников набора	Результат (в %) от суммы всех источников набора	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
Лица, письменно обратившиеся в поисках работы	2127	34,77	6,40	58,37
Публикация объявлений	1979	32,35	1,16	39,98
Различные агентства	856	14,00	1,99	32,07
Прямое распределение в колледжах	465	7,60	1,50	13,21
Внутри компании	447	7,30	10,07	65,22
Лица, случайно зашедшие в организацию в поисках работы	134	2,19	5,97	57,14
Справочники-списки ищущих работу	109	1,78	8,26	81,82

В интегрированном виде процедура привлечения персонала выглядит следующим образом: 43.

Таблица 5 - Процедуры привлечения персонала

Внутренние средства привлечения персонала	Внешние средства привлечения персонала
- объявление о найме на работу в стенгазете (фирменном журнале)	- ведомство по трудоустройству (биржа)
- просмотр картотеки личного состава	- объявление конкурса в газетах
- запрос руководящих кадров	- просмотр заявлений о приеме
- запрос сотрудников	- реклама фирм
- опрос родственников и знакомых	- контакты с другими предприятиями
- организация учебно-производственных комбинатов	- внешние консультанты
- объявление о вакансии внутри предприятия	- лизинг персонала
- прием после профессиональной подготовки, переквалификации	- объявление через агентство
- по результатам аттестации	- профориентация школьников

Кроме того, могут быть использованы и другие средства привлечения персонала, например, перемещение сроков начала и окончания рабочего времени или увеличение сменности работ.

1.4 Формирование трудовых ресурсов

Совершенствование системы управления персоналом предприятий представляет одну из актуальных задач современного развития экономики. Оптимизация системы формирования, распределения и использования персонала является вопросом особой важности. Высшая эффективность производства достигается не при любых, а при вполне определенных пропорциях живого труда, затрачиваемого работниками предприятий. Определить и обеспечить эти пропорции является высшей теоретической и практической задачей. Поэтому вопросам рационализации и оптимизации структуры и состава трудовых ресурсов, определения предстоящих сдвигов структуры работников должно уделяться все большее внимание.

В этой связи усиливается необходимость научного обоснования всех расчетов потребности предприятий в работниках по всем группам и категориям рабочей силы. Оценка потребности организации в персонале может носить количественный и качественный характер 15.

Количественная оценка потребности в персонале, призванная ответить на вопрос "сколько?", основывается на анализе предполагаемой организационной структуры (уровни управления, количество подразделений, распределение ответственности), требований технологии производства (форма организации совместной деятельности исполнителей), маркетингового плана (план ввода в строй предприятия, поэтапность разворачивания производства), а также прогнозное изменение количественных характеристик персонала (с учетом, например, изменения технологии). При этом, безусловно, важной является информация о количестве заполненных вакансий.

Качественная оценка потребности в персонале - попытка ответить на вопрос "кого?". Это более сложный вид прогноза, поскольку вслед за анализом, аналогичным для целей количественной оценки, должны учитываться ценностные ориентации, уровень культуры и образования, профессиональные навыки и умения того персонала, который необходим организации. Особую сложность представляет оценка потребности в управленческом персонале. В этом случае необходимо учесть, как минимум, возможности персонала "определять рациональные оперативные и стратегические цели функционирования предприятия и осуществлять формирование оптимальных управленческих решений, обеспечивающих достижение этих целей" 11.

Важный момент в оценке персонала - разработка организационного и финансового планов укомплектования, включающих 28:

- разработку программы мероприятий по привлечению персонала;

- разработку или адаптацию методов оценки кандидатов;

- расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала;

- реализацию оценочных мероприятий;

- разработку программ развития персонала;

- оценку затрат на осуществление программ развития персонала.

Но определение количественного и качественного состава персонала должно тесно увязываться со всеми другими элементами производственного процесса так, чтобы преодолеть существующий односторонний, некомплексный подход к проблеме формирования трудовых ресурсов.

Требуется совершенствование механизма формирования рационального по структуре и составу и оптимального по величине персонала предприятий в таком направлении, чтобы он способствовал развитию сложившейся структуры трудовых ресурсов, стимулировал прогрессивные изменения в этой структуре. Актуальность рассмотрения вопроса о совершенствовании механизма формирования трудовых ресурсов предприятий обусловлена теоретическими положениями и современной практикой развития производства 31.

Трудовые ресурсы предприятий как по своей численности, структуре, так и профессионально-квалификационному составу складываются под влиянием технических, технологических, организационно-хозяйственных, социальных и демографических факторов. Учет влияния каждой группы факторов на формирование численности и состава трудовых ресурсов предприятий представляется весьма важным для совершенствования механизма формирования этих ресурсов.

Технические и технологические факторы воздействуют на численность и состав работающих через изменение объема выполняемых работ и производительности труда. Группа технологических факторов связана и с методами преобразования сил и предметов с целью создания потребительных стоимостей, на производство которых было бы затрачено минимальное количество живого и овеществленного труда. Указанные изменения в конечном счете ведут к экономии затрат труда на производство продукции, а, следовательно, и изменению численности и состава работающих 16.

Совершенствование расчетов потребности предприятий в численности трудовых ресурсов требует, прежде всего, научного обоснования процесса формирования функциональной структуры промышленно-производственного персонала, основанной на ведущей роли функционального разделения труда в системе разделения труда на предприятии. Многие авторы, исследуя изменения структуры трудовых ресурсов, рассматривают ее как определенную совокупность, развитие которой определяется только технико-экономическими факторами 14, 16, 20. Некоторые авторы вскользь упоминают организационные факторы.

Вопросы рационального формирования и использования трудовых ресурсов еще не нашли своего места в системе управления предприятием. До сих пор вся система учета и отчетности на предприятиях поставлена таким образом, что осуществляется строжайший контроль за использованием материальных ресурсов, но не живого труда. В этой связи П.Ф. Петроченко отмечает: "Тот факт, что изменение профессионально-квалификационного состава работающих под влиянием научно-технического прогресса происходит под влиянием изменения технической базы, порождает принципиальную ошибку: в качестве главного показателя принимается изменение технической базы. При таком подходе не учитывается совершенствование главной производственной силы. Этот показатель принимается в расчетах как постоянная величина или в лучшем случае предполагается, что она постоянно соответствует изменениям главного показателя" 38.

Таким образом, проблема формирования трудовых ресурсов предприятий имеет безусловно самостоятельное значение. Это видно из того, что объектами управления выступают такие стороны производственно-хозяйственной деятельности, как определение рациональной структуры производственного персонала, расстановка работающих в процессе производства, повышение эффективности использования живого труда, совершенствование качественного состава совокупной рабочей силы на предприятиях 36.

Между тем, оценивая структуру и состав трудовых ресурсов и изменения в них, многие авторы используют распространенную и устоявшуюся методику: определяется обоснованность плана по численности работающих в соответствии с показателями объема производства продукции, выявляется абсолютное и относительное отклонение от плана, затем рассматривается профессионально-квалификационный состав по сравнению с предыдущим периодом, изменение удельных весов категорий промышленно-производственного персонала и т.п. 2, 5, 21, 39. Подобным анализом можно выявить только изменения по сравнению с планом и предыдущим периодом, оценивать же рациональность структуры промышленно-производственного персонала и прогрессивность ее изменений трудно, поскольку показатели отчетного периода сравниваются с такими же показателями предыдущего периода. Но, как известно, эти базовые показатели также отражают достигнутый уровень, но не оптимальный.

Выявление оптимальной структуры трудовых ресурсов затруднено еще и потому, что попытки совершенствования анализа сводятся к совершенствованию способов расчета некоторых показателей, но не самой методики анализа. Такой путь не дает ощутимых результатов без изменения подхода к анализу и его информационной базы.

Для характеристики качественного состава, прогрессивности структуры и состава трудовых ресурсов предлагается использовать следующую схему анализа (рисунок 2) 44:

Рисунок 2 - Формирование трудовых ресурсов предприятий

Предлагаемая схема формирования трудовых ресурсов предприятий позволит шире использовать анализ в целях рациональной расстановки работающих и сокращения их численности. При этом объектами сопоставления могут стать коллективы не только аналогичных предприятий одной отрасли, но и различных отраслей общественного производства.

Рисунок 3 - Механизм формирования трудовых ресурсов предприятий

Таким образом, механизм формирования трудовых ресурсов предприятий представляет собой многогранный процесс, отражающий влияние различных факторов, ни одним из которых нельзя пренебрегать. Схематично это можно изобразить на рисунке 3 44.

Представляет интерес зарубежный опыт набора персонала.

В американских фирмах делается ориентация на узкую специализацию менеджеров, так же как и инженеров и ученых. Американские специалисты, как правило, профессиональны в узкой области знаний и поэтому продвижение их по иерархии управления происходит только по вертикали, что означает, что финансист будет делать карьеру только в этой области. Это ограничивает возможности продвижения по уровням управления, что обусловливает текучесть управленческих кадров, их переход из одной фирмы в другую.

В американских фирмах при приеме на работу потенциальные кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников 1.

В большинстве американских фирм прием на работу предполагает прохождение следующих этапов 4:

- Знакомство работника с описанием предлагаемых рабочих функций, прав и ответственности, которые он будет иметь.

- Если конкретная работа, на которую принимается работник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров с целью ее включения в существующую систему оплаты труда. Подбор кадров начинается после того, как предложения по новой должности утверждены высшим руководством.

- Отдел кадров помогает руководителю подразделения, где объявлена вакансия, подобрать кандидатуры работников. Обычно он подготавливает короткий список кандидатов, которые подходят по своей квалификации к данной должности. В некоторых фирмах обязательным считается включение в список кандидатов работников других подразделений своей фирмы.

- Набор кандидатов со стороны осуществляется через рекламу, личные связи, профессиональные фирмы по найму, имеющие электронные базы данных.

- Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью со своими будущими руководителями (на два - три уровня вверх), коллегами и при необходимости с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель 4.

Процесс приема на работу состоит в сопоставлении требований, предъявляемых работодателем, и квалификации кандидата. Поскольку работодатель предлагает место, гарантирующее определенное вознаграждение, то необходимо, чтобы кандидат отвечал определенным требованиям. Если требования, предъявляемые организацией, и требования кандидата хотя бы частично совпадают, проводится их сопоставление. Процесс приема на работу обычно требует уступок в требованиях обеих сторон.

Н. Тичи и М. Деванна называют наем "культурным отсевом" 1. В основе приема на работу в "образцовые компании" - соотнесение личных ценностей нанимающихся с культурными постулатами организации. Ибо "действенный способ формирования и поддержания культуры - это жесткий культурный контроль и над теми, кого только принимают на работу, и над теми, кто занимает ключевые посты в руководстве". Жизненные ценности, так же как и навыки, становятся важным критерием отбора при найме и продвижении по служебной лестнице. Организации с сильной внутренней культурой посвящают значительное время отбору новых служащих и их акклиматизации в коллективе.

В японской кадровой политике добавлен такой существенный элемент организационной культуры, как система пожизненного найма, охватывающая, согласно материалам Оучи, примерно 35% рабочей силы Японии, занятой в крупных компаниях и государственных учреждениях 4.

Как отмечает Т. Коно, "бытует много ошибочных представлений о пожизненном найме. Это не контракт. Это способ мышления обеих сторон - и нанимателя, и нанимаемого" 4. Но этот "способ мышления", отражающий вполне конкретную организационную философию (философию общности, духовного и эмоционального единения людей), дает людям не только определенную гарантию занятости, но и наполняет их уверенностью в возможностях служебного продвижения, правда, весьма медленного.

Система пожизненного найма обеспечивает медленное, но последовательное движение менеджера по ступеням служебной иерархии, и ему не приходится тратить силы на подсиживание и устранение конкурентов, поскольку занятие той или иной должности невозможно ранее определенного срока пребывания на старом месте.

Другое дело, что сам этот срок может быть разным. "Мы стараемся переводить наших работников на новую работу примерно раз в два года, - говорит А. Морита.

Но энергичным, растущим работникам надо давать возможность раньше менять работу в рамках компании, с тем, чтобы они нашли себе место, соответствующее их уровню" 4.

2. Анализ деятельности по формированию персонала в ООО "Итекс"

2.1 Характеристика предприятия и организационно-управленческой деятельности

Ассортимент трикотажных изделий, выпускаемых и реализуемых российскими предприятиями, широк: от предметов первой необходимости (бельевого трикотажа), до верхней одежды, включая детские товары. И сегодня актуальны футболки, топы, тонкие водолазки и свитера, пуловеры, джемперы, платья, брючные набивочные комплекты, жилеты, майки. Спрос на трикотажные изделия стабилен, правда, подвержен сезонным колебаниям как по ассортименту, так и по сырью.

Основная доля производства приходится на бельевой трикотаж, что объясняется стабильным платежеспособным спросом населения.

В настоящее время центр производства из Центрального региона, где раньше только в одной Москве выпускалось до 25% всех трикотажных изделий, переместился в Поволжский, Дальневосточный, Северо-Западный, Южный, Уральский и Сибирский федеральные округа.

Изменение спроса платежеспособной части населения в сторону более качественной и модной продукции меняет ассортиментную политику. Незащищенность российских фирм на мировом рынке одежды влечет за собой поставку импортных изделий невысокого качества, часть из которых производится специально для России. Ряд российских компаний, ориентированных на массовый спрос, стремятся к получению прибыли от максимального снижения контрактных цен не благодаря снижению издержек производства и обращения, но за счет снижения качества сырья и технологий.

С помощью одних только маркетинговых исследований достаточно трудно детально изучить предпочтения потребителей. На самом деле они заранее не знают, какую именно одежду хотели бы купить. По каналам реализации в крупных городах складывается весьма благоприятная ситуация для фирменной торговли в среднем ценовом сегменте. Количество потребителей, предпочитающих делать покупки на вещевых рынках, постоянно снижается.

Не случайно, например, SELA, открывающая новые магазины во всех городах России, воспринимается жителями как уникальный брэнд. При этом трикотажные изделия других марок, начавших раскручиваться на несколько лет позднее, покупатели не идентифицируют как особую.

Общество с ограниченной ответственностью "Итекс" (ООО "Итекс") создано на основе объединения средств его учредителей с целью ведения совместной хозяйственно-коммерческой деятельности на основании Федерального Закона "Об обществах с ограниченной ответственностью" от 08.02.1998 г. и действующего гражданского законодательства РФ.

Юридический адрес: 690001. Россия, Приморский край, г.Владивосток, ул. Горная, 16.

Устав торгового предприятия зарегистрирован отделом регистрации предприятий от 18 апреля 2001 г. №123 администрацией Ленинского района города Владивостока. Уставный капитал составляет 195000 рублей.

Основной деятельностью ООО "Итекс" является розничная и оптовая торговля непродовольственными товарами, основными из которых являются трикотажные изделия широкого ассортимента.

Анализ основных показателей деятельности торгового предприятия ООО "Итекс" за 2007-2009 гг. представлен в таблице 6.

Таблица 6 - Основные показатели деятельности предприятия ООО "Итекс"

Наименование показателя	2007г.	2008г.	2009г.	2009г. в % к 2007г.
1. Выручка от реализации продукции всего, тыс. руб.	29919,0	66471,4	79766,8	266,6
2. Среднесписочное число работников, чел.	48	53	53	110,4
3. Себестоимость реализованной продукции всего, тыс. руб.	24234,0	53683,2	64429,8	265,9
4. Выработка на 1-го работника, тыс.руб. (п.1 / п.2)	623,3	1254,2	1505,0	241,5
5. Фонд оплаты труда, тыс.руб.	4320,0	5724,0	7314,0	169,3
6. Ср.годовая зарплата, тыс.руб. (п.5 / 12 мес.)	90,0	108,0	138,0	153,3
7. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, тыс. руб.	9800	8181,5	6790,6	69,3
8. Затраты на один руб. товарной продукции, руб. (п.3 / п.1)	0,81	0,808	0,808	99,8
9. Балансовая (валовая) прибыль (убыток), тыс. руб. (п.1 - п.3)	5685,0	12788,2	15337,0	269,8
10. Общая рентабельность, % (п.9 / п.1)	19,0	19,2	19,2	101,2
11. Рентабельность производства, % (п.9 / п.3)	23,5	23,8	23,8	101,3

Из данных таблицы 6 видно, что выручка в среднем за период с 2007 по 2009 годы выросла на 266,6%, то есть более чем в два раза или на 49847,8 тыс. руб. в абсолютном выражении.

Себестоимость реализованной продукции выросла на 40195,8 тыс. руб. или на 265,9% и составила в 2009г. 64429,8 тыс. руб. Увеличение себестоимости обусловлено повышением тарифов на электроэнергию, топливо, транспортные услуги, расходов на заработную плату и покупную продукцию.

Фонд оплаты труда в 2009 г. увеличился на 2994,0 тыс. руб. или на 169,3% по сравнению с 2007 г. и составил 7314,0 тыс. руб. При этом среднесписочная численность работников увеличилась незначительно - на 5 чел. (110,4%) и составила 53 чел., а среднегодовая зарплата возросла на 153,3% по сравнению с 2007 г. и составила 138,0 тыс. руб., что в пересчете на 1-го среднесписочного человека составляет 11,5 тыс. руб. Одним из факторов увеличения зарплаты явилась государственная политика повышения размеров оплаты труда и повышение жизненного уровня населения.

Позитивным фактором в деятельности предприятия "Итекс" является превышение темпов выработки на 1-го работника (241,5%) над темпами роста зарплаты (169,3%).

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов уменьшилась до 69,3% по отношению к 2007 г. Снижение обусловлено списанием физически устаревших основных фондов - торгового оборудования, при этом пополнения и замены устаревшего оборудования за анализируемый период не было.

Увеличение объемов продаж оказало влияние на затраты на 1 рубль товарной продукции, которые снизились в 2009 г. на 0,2% и составили 0,808 руб., что является положительным фактором в работе компании.

Балансовая прибыль в 2009 г. по сравнению с 2007 г. увеличилась на 9652,0 тыс. руб. или на 269,8%. Общая рентабельность и рентабельность производства увеличилась незначительно (101,2% и 101,3% соответственно) и составила 19,2% и 23,8% в 2009 году, хотя необходимо отметить ее высокий уровень.

Таким образом, итоги анализа показателей деятельности торгового предприятия ООО "Итекс" за 2007-2009 гг. свидетельствует о положительной тенденции большинства показателей.

В соответствии со штатным расписанием численность персонала на 1 января 2010 г. в ООО "Итекс" составляла 53 человека. Организационно-управленческая структура торгового предприятия представлена на рисунке 4.

Во главе предприятия ООО "Итекс" стоит директор. Он решает все вопросы хозяйственно-управленческой деятельности предприятия и, действуя от имени фирмы, представляет её интересы. Также он распоряжается в пределах предоставленному ему права имуществом, заключает договора, в том числе по найму работников. Издает приказы и распоряжения, обязательные к исполнению всеми работниками торгового предприятия.



Рисунок 4 - Организационная структура управления ООО "Итекс"

Директор несет в пределах своих полномочий полную ответственность за деятельность предприятия, обеспечение сохранности товарно-материальных ценностей, денежных средств и другого имущества торговой компании. Выдает доверенности, открывает в банках счета, пользуется правом распоряжения средствами.

Руководители второго уровня в своих структурных подразделениях организовывают и контролируют работу своих подчиненных, вносят рекомендации по улучшению показателей деятельности.

В обязанности главного товароведа входит поиск поставщиков, заключение договоров на поставку, контроль за выполнением заказов, согласование времени и условий поставок, расширение номенклатуры, мониторинг рынка производителей продукции.

Бухгалтерия осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль над использованием материальных и финансовых ресурсов; обеспечивает рациональную организацию учета и отчетности ООО "Итекс". Участвует в проведении экономического анализа хозяйственно-финансовой деятельности по данным бухгалтерского учета и отчетности в целях выявления внутрихозяйственных резервов, устранения потерь и затрат. Обеспечивает своевременное составление бухгалтерской отчетности на основе данных первичных документов и бухгалтерских записей, предоставление её в установленном порядке в соответствующие органы. Выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализацию продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляет прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Заместитель директора по коммерческим вопросам: отвечает за своевременную поставку, отгрузку товаров; осуществляет поиск покупателей, заключает контракты и договора с покупателями и поставщиками товаров; занимается организацией разгрузки транспортных средств; организовывает работу службы безопасности; осуществляет контроль за работой в целом всего предприятия.

Заведующий складом состоит в подчинении у директора и руководит приемом, хранением и отпуском товарно-материальных ценностей, размещает с учетом наиболее рационального использования складских помещений, облегчения и ускорения поиска необходимых материалов, инвентаря и т.п. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности. Участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей, следит за отпуском готовой продукции со склада и приёмом продукции на склад.

Специалист по кадрам выполняет задачи, ориентированные на удовлетворение потребностей предприятия в качественном персонале для достижения организацией своих целей. Занимается планированием персонала, которое заключается в определении потребности в количестве и качестве сотрудников, а также времени их использования. В общем виде планирование трудовых ресурсов состоит из оценки наличных ресурсов и оценки будущих потребностей, удовлетворения будущих потребностей в персонале. Занимается набором, отбором и подбором рабочей силы, подготовкой, оценкой и перемещением кадров на предприятии.