Теория организации
Теория организации и ее место в системе научных знаний. Закономерности строения и функционирования организации. Типы организационных структур и их характеристика. Классификация функций управления. Современные информационные технологии в менеджменте.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | учебное пособие |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 17.03.2014 |
| Размер файла | 341,5 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Диапазон контроля во многом определяет количество уровней иерархии в организации, поскольку сокращение или увеличение диапазона контроля, как правило, происходит за счет соответственно разбиения или слияния подразделений. Так, сокращение диапазона контроля может проводиться за счет увеличения количества руководителей и введения еще одного уровня иерархии (рис. 3.6).
Размещено на http://www.allbest.ru/
3.2 Структура власти и ответственности
3.2.1 Виды власти
Организационная структура характеризуется не только формальной схемой подчиненности и структурой подразделений, но и распределением полномочий между подразделениями организации и соответствующими менеджерами. При этом под распределением полномочий понимается распределение власти и ответственности.
Власть -- это право распоряжаться (командовать), принимать решения, контролировать и расходовать ресурсы. Власть означает не только способность действовать или оказывать влияние, но и право это делать, т.к. это узаконенная сила, связанная с позицией менеджера в организации [5]. Различают три основных типа власти: линейная, функциональная и штабная.
Линейная власть -- это основополагающий тип власти в организации. Она задается штатной структурой организации и обеспечивает управленческую иерархию или цепь команд. Линейная власть руководителя связана с принятием решений, которые имеют прямое отношение к задачам соответствующего подразделения [5].
Функциональная власть предназначена для дополнения линейной власти при осуществлении особых задач. Иногда требуется, чтобы определенные менеджеры имели контроль над некоторыми сотрудниками вне зоны, на которую распространяется их обычная власть. Например, менеджеру отдела финансов может быть дано право не только управлять сотрудниками своего отдела, но и издавать различные директивы другим подразделениям для того, чтобы выполнить особые предписанные обязанности, такие как проведение мер по снижению цен и т.д. [5].
Штабной властью наделены штабы -- подразделения, которым предписано оказывать помощь первому руководителю или руководителям линейных подразделений (рис. 3.6).
Штабные подразделения -- это коллегиальные органы власти (комитеты, комиссии, советы, коллегии, целевые рабочие группы), вы-полняющие совещательные функции, т.е. предоставляющие менедже-рам свое обоснованное мнение по тому или иному вопросу [7]. В не-которых случаях штабы могут быть наделены полномочиями принимать решения. Они могут быть постоянными и временными, их деятельность может охватывать различные направления функционирования организации.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Введение штабов способствует улучшению информированности менеджеров и помогает им в осуществлении планирования и контроля. Однако при плохо налаженном сотрудничестве линейных и штабных подразделений могут возникать проблемы, связанные либо с усилением власти экспертов в штабах и ослаблении позиций линейных руководителей, либо, наоборот, с игнорированием рекомендаций штабов (они работают «вхолостую»).
Со стороны линейной службы причинами возникновения подобных проблем могут быть неудачный в прошлом опыт использования рекомендаций штабов, нежелание уступить право принятия окончательных решений штабному персоналу. Штабным работникам, в свою очередь, не всегда удается наладить сотрудничество с остальными подразделениями вследствие либо неумения убедить их в своей правоте, либо стремления навязывать, а не рекомендовать свои решения. Чтобы добиться сотрудничества между сотрудниками линейных и штабных подразделений, необходимо выполнение следующих рекомендаций [18]:
- штабным работникам необходимо работать совместно с управляющими, которым они пытаются помочь, давая рекомендации в форме советов, а не приказов;
- линейным управляющим необходимо обращаться за помощью к штабам до того, как дело примет серьезный оборот, с готовностью принимать советы специалистов, не пытаясь самим довести дело кое-как до конца;
- разделять лавры, полученные при реализации удачных рекомендаций и советов между обеими сторонами;
- нести полную ответственность за последствия (штабным работникам -- за неудачные рекомендации, линейным -- за плохое выполнение хороших рекомендаций).
3.2.2 Распределение полномочий
Распределение полномочий между менеджерами различных уровней осуществляется через передачу прав от одних менеджеров -- другим. При этом различается передача прав по принципу делегирования и по принципу участия в управлении. Делегирование означает передачу права принимать решения на нижестоящие иерархические уровни. Чтобы делегировать подчиненному полномочия, менеджер должен выполнить следующие действия [5]:
1) предписать обязанности (задания, поручения) непосредственному подчиненному;
2) предоставить подчиненному власть, необходимую для выполнения этих обязанностей, т.е. предоставить право принимать решения и отдавать распоряжения;
3) установить ответственность подчиненного за выполнение порученных ему обязанностей. Подчиненный должен знать, что результат выполнения заданий будет предписан его усилиям. При этом общая ответственность за достигнутый результат сохраняется и за руководителем, передающем полномочия.
Принципы делегирования полномочий [18]:
1) фиксированной ответственности. Делегирование ответственности подчиненному не снимает эту ответственность с лица, ее передавшего (для руководителя ответственность остается фиксированной). Это процесс разделения ответственности;
2) соответствия прав и обязанностей. Объем делегированных прав должен соответствовать объему делегированных обязанностей. Может ли работник нести ответственность за результат некоторого задания, если он не получил необходимых прав для эффективного выполнения этой работы? Очевидно, что нет;
3) передачи ответственности на возможно более низкий уровень управления. Любое задание следует передавать на самый низкий уровень организации, способный успешно его выполнять. Управляюще-му отделом нет необходимости самому печатать отчеты. С этим лучше, быстрее и за меньшую плату справится машинистка;
4) отчетности по отклонениям. Обо всех фактических или ожидаемых отклонениях от плана следует докладывать немедленно. В обычных же условиях нет необходимости докладывать, что все идет по плану и отвлекать руководителя от дел.
Делегирование важно по следующим причинам:
· расширяются возможности верхних эшелонов руководства по переработке информации, что улучшает качество принимаемых решений;
· обеспечиваются возможности для обучения и повышения квалификации нижестоящих менеджеров;
· появляются возможности внедрения специализации, т.е. распределения прав менеджерам, основываясь на их специальных знаниях и уникальном опыте.
Однако делегирование имеет и недостатки. В частности, делегирование сопряжено с опасностью увеличения издержек, связанных с координационной и интеграционной деятельностью. Кроме того, требуется усиленный контроль за лицами, принимающими решения, чтобы избежать злоупотребления предоставленными полномочиями [9].
Иногда менеджеры или подчиненные могут создавать препятствия делегированию. Менеджеры могут препятствовать передаче полномочий подчиненным по следующим причинам [5]. Они хотят обладать властью и не желают отдавать хоть часть ее. Они боятся, что подчиненный, который хорошо работает, «выделится на их фоне». Они недооценивают подчиненных, боятся, что те не справятся или просто не хотят тратить время на обучение подчиненных тому, как надо выполнять задание.
Подчиненные могут препятствовать передаче им полномочий по следующим причинам. Они не уверены в своих силах и боятся провала. Они не хотят иметь дополнительные обязанности. Они испытывают недостаток информации или ресурсов, требуемых для выполнения работы.
Кроме делегирования существует еще один вид распределения полномочий -- участие в управлении. Оно означает, что работники нижестоящих уровней участвуют в процессах принятия решений на более высоких уровнях. Способы привлечения сотрудников к процессу принятия решений могут быть различными -- от совещаний, консультаций вплоть до предоставления права вето. Использование этого вида распределения полномочий тесно связано со стилем руководства (см. подробнее п. 4.4.4).
Основное преимущество участия в управлении состоит в том, что оно создает у сотрудников ощущение большей сопричастности к решению задач, создает дополнительную мотивацию. Наиболее серьезным недостатком такого метода являются сложность процессов согласования и размывание границ ответственности [9].
3.2.3 Централизация и децентрализация
Распределение полномочий определяет уровень централизации (децентрализации). В сильно централизованной организации решения принимаются только на верхних уровнях иерархии. Децентрализация проводится за счет предоставления больших прав и обязанностей нижестоящим работникам.
Рассмотрим основные отличия централизованного и децентрализованного принятия решений.
1. Оперативность принятия решений. При централизации решения принимаются медленно из-за протяженных линий коммуникации (рис. 3.7). Информация о ситуации в низовом подразделении проходит через все уровни управления организации, пока не достигнет верхнего уровня, на котором принимается решение. Затем принятое решение спускается вниз через все уровни управления, пока не достигнет исполнительского уровня. При децентрализации линии коммуникации короче и поэтому решения принимаются быстрее (рис. 3.7).
Размещено на http://www.allbest.ru/
2. Информированность лиц, принимающих решения. При централизации решения принимаются управляющим, хорошо представляющим себе работу всей организации, но плохо осведомленным о конкретных обстоятельствах в низовых подразделениях. Плохая информированность о ситуации на местах объясняется тем, что лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, редко вступают в прямые контакты с исполнителями.
При децентрализации решения принимает управляющий, располагающий неполной информацией об организации в целом, но хорошо информированный о сложившейся ситуации.
3. Скоординированность решений. Централизация характеризуется значительно большей согласованностью принимаемых решений на всех уровнях управления. При децентрализации решения могут приниматься на основе слабой координации действий подразделений, участвующих в принятии решений.
4. Компетентность лиц, принимающих решения. С одной стороны, при централизации уровень принимаемых решений доста-точно высок, т.к. менеджеры на верхних уровнях управления обычно имеют лучшие образование и подготовку, чем руководители более низких уровней. С другой стороны, при большом разнообразии деятельности организации децентрализация может повысить качество решений, т.к. менеджеры среднего звена более компетентны в своей узкой профессиональной области.
5. Заинтересованность менеджеров различных уровней. При централизации менеджеры среднего и нижнего звена недовольны тем, что они отстранены от процесса подготовки решений. В децентрализованных структурах активное участие управляющих нижнего и среднего звена в подготовке решений повышает их заинтересованность в результатах работы, создает лучшие условия для их профессионального роста. Однако управляющие при этом могут становиться все более заинтересованными в успешной работе только своих подразделений, а не компании в целом.
6. Дублирование функций. При высокой степени децентрализации часто имеет место дублирование функций менеджеров. Централизация устраняет дублирование, что снижает затраты.
7. Унификация правил работы. Децентрализация препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений организации. При централизации вводить единые правила гораздо проще.
Выбор степени централизации/децентрализации зависит от многих факторов. Чем разнообразнее производство, чем более нестабильны условия работы, чем больше территориальная разбросанность компании; чем больше ее размер, тем выше потребность в децентрализации. Более высокий уровень централизации может использоваться в сравнительно небольших организациях со стабильным производством, требующим тесной координации всех подразделений и стандартизированного подхода к работе.
3.3 Структура коммуникаций
3.3.1 Направления коммуникаций в организации
Заключительный элемент в формировании организационной структуры -- это определение путей коммуникации. Коммуникацией называется процесс обмена информацией между людьми. Коммуникации являются связующими нитями, объединяющими взаимосвязанные части организации. Существуют два основных направления распростра-нения деловой информации в организации: вертикальное (вверх и вниз по уровням иерархии) и горизонтальное (на одном уровне иерархии).
Использование вертикальных связей при передаче информации базируется на одном их основополагающих принципов теории организа-ции -- принципе «цепи команд» («скалярной цепи»). Этот принцип, вы-двинутый Файолем, состоит в том, что линия власти в организации начинается сверху и опускается вниз через всю организацию, образуя целостную цепь [5]. Скалярная цепь служит для укрепления единства команд. Кроме вертикальных связей для облегчения и ускорения коммуникаций в организации используются горизонтальные связи -- связи между сотрудниками, находящимися на одном уровне управления (рис. 3.8). Файоль назвал такие связи «мостиками».
Размещено на http://www.allbest.ru/
Эффективность коммуникаций по вертикальному и горизонтальному направлениям существенно различается. Как показывают исследования, эффективность горизонтальных потоков сообщений достигает 90 %. Это объясняется, видимо, тем, что люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер работы своих коллег, знают их проблемы и поэтому хорошо понимают содержание поступающих сообщений [18].
Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные. Исследования показали, что только 20-25 % информации, исходящей от правления компании, доходит до рабочих и правильно понимается ими. При этом управляющий среднего звена получает около 60 % неискаженной информации, управляющий цеха -- не более 40 %, бригадир -- около 30 %. Эффективность сообщений, идущих снизу вверх, еще меньше: до руководителей компании доходит не более 10 % данных, направляемых ему рабочими [18].
3.3.2 Формирование горизонтальных связей
При высокой степени централизации использование только вертикальных связей может оказаться достаточным для управления организацией. Децентрализация часто сопровождается возрастанием потребности в согласовании решений, принимаемых менеджерами одного уровня, и соответственно в налаживании горизонтальных связей.
В ряде случаев для установления горизонтальных связей используются наряду с формальными и неформальные процессы. Организации должны не препятствовать, а способствовать возникновению и развитию таких процессов. Основные формы связей по горизонтали [7]:
1) прямой контакт между руководителями подразделений, взаимодействующих по поводу решения общей проблемы.
Например, цех А перевыполнил задание по продукции, которая переходит в цех Б. При вертикальной схеме начальник цеха А докладывает дирекции и она принимает решение о принятии цехом Б сверхплановой продукции. Посредством прямого контакта руководители цехов А и Б связываются между собой и приходят к совместному решению. В результате дирекция освобождается от решения проблем, которые с успехом могут быть разрешены без нее. Кроме того, улучшается качество решений, поскольку руководители цехов обладают большей информацией. Однако в данном случае имеется опасность, что решения не будут отвечать интересам всей организации в целом;
2) создание целевых групп для решения проблем, затрагивающих несколько подразделений.
Целевая группа набирается из специалистов всех подразделений, принимающих участие в решении общей проблемы. Это могут быть как руководители подразделений, так и рядовые сотрудники, наделенные необходимыми полномочиями. Одни заняты в целевой группе полное время, другие -- часть рабочего времени.
Целевые группы могут быть временными или постоянно действующими. Временная группа создается для решения разовой проблемы и существует до тех пор, пока не решена проблема. Постоянная группа создается для решения часто возникающих проблем.
3.3.3 Схемы (сети) коммуникаций
В процессе коммуникации между менеджерами (управляющими) подразделений, составляющих организационную иерархию, используются, как правило две схемы распространения информации: «цепь» и «дерево».
Схема «цепь» используется и для вертикальных, и для горизонтальных связей: при вертикальной передаче информации цепь пронизывает всю организацию снизу доверху (или сверху донизу), а при горизонтальной передаче цепь проходит вдоль одного уровня иерархии.
Схема «дерево» используется только для вертикальных связей: информация «растекается» сверху от первого руководителя по всем подразделениям организации вплоть до исполнительского уровня или «стекается» снизу из разных подразделений к первому руководителю.
В рамках отдельных подразделений (малых групп) используется гораздо большее число разнообразных схем коммуникаций. Чаще всего схема коммуникации в группе складывается спонтанно и не закреплена формально ни в каких инструкциях. Несмотря на все разнообразие схем внутригрупповой коммуникации, выделяют несколько типовых схем (сетей). На рис. 3.9 приведены четыре типа сетей [7].
Размещено на http://www.allbest.ru/
Сеть в виде цепи является децентрализованной схемой, т.к. в ней нет лидера. Это незамкнутая структура, в которой активным, как правило, является человек на одном из концов цепи. Сеть в виде круга также децентрализована, однако, в отличие от цепи, она является замкнутой и активной (активным может быть любой член группы). Сеть типа штурвала (ее также называют «звезда») имеет определенного лидера, с которым взаимодействуют все члены группы. Она менее активна, чем круг, но более упорядочена и устойчива. Сеть в виде паутины, представляющая собой тот же штурвал, но со связями между подчиненными, является сильно связанной структурой (все связаны со всеми). Она так же, как и штурвал, централизована, но более активна.
Как показали исследования, коммуникационные сети по-разному влияют на такие показатели эффективности работы группы, как скорость решения общей задачи группы, точность выполнения задачи, удовлетворенность членов группы.
Скорость выполнения задачи (особенно простой, рутинной) выше в централизованных структурах типа штурвала или паутины, т.к. члены группы в основном взаимодействуют только с лидером. Точность выполнения задачи в централизованных структурах также выше, т.к. осуществляется централизованный контроль и согласование всех сообщений, поступающих к руководителю группы. В структурах типа цепи или круга может возникать эффект, как в детской игре «Испорченный телефон», т.е. ошибка одного члена группы при последующей передаче может усугубляться. Однако при выполнении сложных творческих задач на эффективности работы группы может сказаться нехватка компетентности руководителя, что может повлечь снижение точности и скорости выполнения задачи.
Удовлетворенность каждого члена группы в централизованных структурах ниже, чем в децентрализованных, т.к. у рядовых сотрудников меньше степени свободы (независимости).
С этих позиций для простых и рутинных заданий, которые необходимо выполнить быстро и точно, лучше всего использовать структуру типа штурвала. Для сложных творческих заданий целесообразно использовать структуру в виде круга.
3.3.4 Процесс коммуникации
Перейдем к рассмотрению непосредственно процесса коммуникации. В процессе коммуникации (рис. 3.10) участвуют такие элементы, как источник информации (сторона, посылающая сообщение) и приемник информации (сторона, получающая сообщение).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Обратная связь -- это ответ на посылаемое сообщение, например подтверждение о получении сообщения или запрос на уточнение информации. Обратная связь позволяет источнику сообщения определить, насколько эффективно он осуществляет коммуникацию, а также повысить точность информации в будущих коммуникациях [7].
Сообщения в процессе коммуникации передаются по каналам связи. Это может быть устное обращение друг к другу, в том числе по телефону, рации, или письменное сообщение, в том числе по каналам электронной связи (используя компьютерные сети).
Процессы коммуникации имеют особенно большое значение для управляющих различных уровней. Менеджеры могут принимать эффективные решения только при наличии у них информации о сложившихся условиях. Информация, используемая руководителем для принятия решений, характеризуется следующими параметрами [8]:
объем, измеряемый, например, количеством букв, символов или байт. Недостаток информации затрудняет выработку правильного решения, увеличивает степень риска. Однако и информационная избыточность -- не всегда благо, так как при избытке информации увеличивается время принятия решения, повышаются затраты. Оптимальным является субминимальный объем информации -- минимально полный объем, при котором человек может принять обоснованное управленческое решение;
достоверность -- процент реальных сведений к общему объему информации (100 % реальных сведений -- абсолютно достоверная информация, 0 % -- ложная информация). Достоверность часто зависит от методики документооборота. Чем меньше людей участвуют в сборе, передаче и обработке информации, тем выше ее достоверность. Достоверность зависит также от времени прохождения информации. Даже абсолютно достоверная информация, пришедшая слишком поздно, может стать ложной;
ценность -- влияние на снижение уровня затрат ресурсов (времени, денег) принятия правильного решения. Нулевую ценность имеет информация, никак не влияющая на принятие решений, например информация, повторяющая известные факты. Высокую ценность имеет информация, позволяющая сократить уровень затрат на принятие решений в несколько раз;
насыщенность -- соотношение полезной и фоновой информации. Фоновая информация может включать вспомогательную и вводную информацию, примеры, шутки, анекдоты. Она служит для лучшего восприятия полезной информации. Если фоновой информации нет, то полезная оценивается человеком как «сухая» и плохо воспринимается. При обилии фоновой информации можно пропустить полезные сведения. В таких случаях говорят, что в информации много «воды»;
открытость -- возможность предоставления информации различным контингентам людей. Секретная (государственная тайна), а также конфиденциальная (для служебного пользования) информация имеет ограничения на использование. Необходимость засекречивания информации связана с тем, что ее хищение может привести к потерям, убыткам. Для защиты информации, составляющей коммерческую или служебную тайну, организации создают системы защиты документооборота;
структурированность -- наличие четких структур в информационном сообщении. Например, в хорошо структурированном документе выделяются разделы, подразделы, четко прослеживается логическая связь между ними. Структуризация сообщений облегчает их восприятие. Поэтому полезно разрабатывать шаблоны (образцы) документов, в которых указывается, какого рода информация должна содержаться в каждом разделе и с какой степенью подробности она должна быть изложена. Составление образцов способствует единообразию документации, что особенно важно в тех случаях, когда документы подготавливаются разными исполнителями.
Основными причинами плохих коммуникаций в организации являются следующие [18]:
1) недостаточное понимание важности коммуникаций. Руководители организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в организации в целом. Однако неоднократно проведенные исследования показали, что сотрудники организации осведомленность об общем состоянии дел ставят на второе или третье место в перечне из 10 важнейших моральных факторов, сказывающихся на их работе [18];
2) неправильные психологические установки. Правильному пониманию смысла передаваемых сообщений часто мешают стереотипы мышления и предвзятое мнение. Мы постоянно ищем подтверждение своим взглядам и отметаем все, что им противоречит. Людям свойственна тенденция к избирательному восприятию. Нужно учитывать это при подготовке сообщений;
3) плохая структура сообщений. Ошибки в построении сообщений серьезно мешают их правильному пониманию. Рассмотрим наиболее распространенные ошибки:
- недостаток надежной информации. Людям не нравится неполная информация. Поэтому имеющиеся факты они дополняют предположениями, домыслами. Подготавливая сообщение нужно убедиться, что оно достоверно и содержит достаточное число фактов;
- нечеткие и нереалистичные требования. Для успешной работы и управляющего, и подчиненных решающее значение имеет ясность формулировки требований. Кроме того, требования должны учитывать реальные обстоятельства, иначе они останутся благими пожеланиями;
- плохо составленное сообщение. Сообщение должно вести получателя от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к вопросам и возражениям, от вопросов к выводам, от выводов к действиям. Кроме того, всегда стремитесь к максимальной простоте сообщения, используйте примеры и наглядные пособия;
4) отсутствие обратной связи. Значение обратной связи для коммуникаций часто недооценивают. Без обратной связи у отправителя сообщения отсутствует информация, было ли получено сообщение и правильно ли оно было понято. Необходимо всегда предусматривать конкретный способ обратной связи (личная беседа, совещание, ответное сообщение).
Вопросы и упражнения
Дайте краткую характеристику уровней управления организацией.
Перечислите признаки горизонтального распределения сфер управления (виды департаментализации). Приведите примеры.
Каковы основные преимущества и недостатки специализации?
Что такое координация?
Что такое диапазон контроля? Какие факторы влияют на его выбор?
Охарактеризуйте основные виды власти.
В чем, по-вашему, преимущества и недостатки штабной формы власти?
Чем отличаются передача прав по принципу делегирования и по принципу участия в управлении?
Каковы принципы делегирования полномочий?
Перечислите достоинства и недостатки централизации и децентрализации.
Какова эффективность различных направлений коммуникации в организации? В чем причина различной эффективности вертикальных и горизонтальных потоков коммуникаций?
Приведите основные формы горизонтальных связей коммуникаций в организации.
Охарактеризуйте различные виды внутригрупповых сетей коммуникаций.
Что такое обратная связь в процессе коммуникации?
Перечислите основные характеристики информации, используемой руководителями для принятия решений.
Каковы основные причины плохих коммуникаций?
4. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
4.1 Простая структура
Для простой структуры характерна линейная схема подчиненности с одним уровнем управления. На верхнем (управленческом) уровне располагается руководитель (собственник), на нижнем (исполнительном) уровне -- занятые на предприятии рабочие и служащие (рис. 4.1).
Размещено на http://www.allbest.ru/
Все решения принимаются, как правило, руководителем. Он отдает распоряжения и осуществляет всесторонний контроль за ведением дел. Таким образом, данная структура является полностью централизованной [9]. Несмотря на централизацию, заинтересованность работников в общей прибыльности организации высока, т.к. оценка и оплата их труда зависит от общего финансового результата, причем оценить вклад каждого в конечный результат довольно легко.
В случае, если количество подчиненных невелико (не более 10 человек), предприятие работает на стабильном рынке и деятельность предприятия носит несложный характер, руководитель может достаточно оперативно принимать решения, успешно координируя и контролируя работу подчиненных.
С увеличением размеров организации или ассортимента продукции, а также при работе в быстро изменяющемся секторе рынка возникает и возрастает недостаток профессиональной управленческой компетенции руководителя. Снижается и оперативность, т.к. руководитель «тонет» в текущих делах, не успевая заниматься стратегическими задачами. Для увеличения скорости принятия решений руководитель может делегировать полномочия рядовым сотрудникам, однако это может сказаться на качестве решений, поскольку подчиненные могут не обладать достаточным уровнем компетенции. Кроме того, в этом случае решения, самостоятельно принимаемые подчиненными, могут быть плохо согласованы.
Достоинством простой структуры являются малые затраты на аппарат управления, высокая заинтересованность работников в результатах работы предприятия. Основным недостатком является узкая сфера применения данной структуры. Она пригодна лишь для малых предприятий с малым ассортиментом товаров (услуг), действующих на стабильных рынках. Примеры таких организаций -- прокатная фирма, фотосалон, небольшая торговая фирма.
4.2 Функционально ориентированная структура
В функционально ориентированной структуре схема подчиненности формируется на основе распределения сфер управления по функциональному признаку и технологическому признаку (рис. 4.2).
Размещено на http://www.allbest.ru/
В непосредственном подчинении руководителя предприятия находятся менеджеры (вице-президенты, заместители директора и т.д.), руководящие выполнением той или иной функции предприятия -- производством, материально-техническим снабжением, маркетингом, сбытом, финансами и т.д. Основные функции подлежат дальнейшему дроблению (в том числе и по технологическому признаку) и им сопоставляются управляющие более низкого уровня, и так вплоть до испол-нительского уровня.
Менеджеры функциональных подразделений, специализирующи-еся на соответствующих функциях, обеспечивают выполнение стоящих перед ними задач в своей узкой области. Проявляя свои профессиональные качества, они могут обеспечивать высокоэффективное выполнение своих задач.
Вместе с тем функциональная ориентация приводит к тому, что менеджеры заинтересованы, в первую очередь, в эффективности выполнения только собственных задач. Они не несут ответственность за общий результат. В такой организации очень трудно проследить вклад каждого участника общего процесса в конечный результат и общую прибыльность. Поэтому достаточно велика вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями.
Кроме того, узкопрофессиональная близорукость препятствует инновационной деятельности, стремлению к широким перспективам. Предпочтение отдается стандартным задачам с ограниченными целями.
Еще одна проблема функциональной организации -- сложность координации функциональных подразделений. Потребность в согласовании действий подразделений возникает очень часто, ведь функции -- это взаимосвязанные части общего процесса по производству некоторой продукции или оказанию услуги. Решение межфункциональных проблем и координация действий функциональных подразделений возлагается на центральное руководство. Кроме координации деятельности подразделений руководящий орган обеспечивает эффективный централизованный контроль за достижением результатов.
Таким образом, функционально ориентированная структура отличается высокой степенью централизации. Логика этой структуры -- централизованно координируемая специализация [7].
Высокая степень централизации предполагает использование преимущественно вертикальных потоков информации. При этом могут возникать очень длинные пути прохождения информации, что негативным образом сказывается на оперативности решения межфункциональных проблем.
Например, служащий на складе обнаруживает, что полученный от поставщиков материал не совсем соответствует заказанному. Он докладывает своему непосредственному начальнику, тот -- своему и так далее, пока информация не достигнет первого руководителя. Руковод-ство принимает решение, например, во избежание остановки производства использовать поступивший материал. Это решение передается вниз по цепи команд от одного руководителя другому (при этом руководители подразделений могут уточнять и конкретизировать решение), пока оно не достигнет исполнительского уровня.
Централизованное управление возлагает на руководителя организации слишком большой груз обязанностей, что приводит к вероятности возникновения ошибок, задержке принятия решений. Уделяя большое внимание решению текущих проблем, руководитель меньше времени уделяет стратегическому планированию.
Функционально ориентированная структура наиболее пригодна для средних предприятий, выпускающих однородную стандартизованную продукцию с использованием действующих технологий в условиях стабильного, сложившегося рынка. По мере роста размеров организации, расширения номенклатуры выпускаемых продуктов (диверсификации производства), расширении рынков сбыта функциональная структура управления в силу разобщенности прав и ответственности по отдельным функциям теряет способность быстро реагировать на происходящие изменения. Эта структура мало пригодна для предприятий, постоянно обновляющих ассортимент выпускаемых изделий, а также для территориально разбросанных организаций.
Основные достоинства функциональной структуры [7, 19]:
- высокоэффективное выполнение специализированных задач и быстрое принятие решений, находящихся в компетенции одного функционального подразделения;
- эффективный централизованный контроль за достижением результатов.
К недостаткам относятся [19]:
- сложность координации функциональных подразделений, длительность решения межфункциональных проблем;
- вероятность возникновения конкуренции и конфликтов между функциональными подразделениями;
- отсутствие у функциональных менеджеров ответственности за общий результат;
- недостаточность внимания к инновационной деятельности, разработке стратегических перспектив.
4.3 Дивизиональная структура
Дивизиональная структура называется также структурой с автономными центрами. Данная структура предполагает выделение автономных центров, руководству которых делегируются обширные полномочия по управлению всей деятельностью центра. Как правило, автономные центры формируются на основе либо продуктового, либо территориального вида департаментализации.
При создании автономных центров по продуктовому признаку в каждый из центров включаются подразделения, занимающиеся производственной, снабженческой, сбытовой, вспомогательной деятельностью, связанной с изготовлением конкретного продукта или ассортимента продуктов (рис. 4.3) [7].
Размещено на http://www.allbest.ru/
Структуризация по продукту становится оправданной, если для предприятия важно координировать различные виды деятельности, связанные с производством какого-либо продукта. Она используется широко диверсифицированными предприятиями с большим ассортиментом продуктов, действующими на нестабильных рынках.
При структуризации по территориальному признаку создаются региональные автономные центры (отделения, филиалы), в рамках которых группируются все виды деятельности предприятия на данной территории. Такая структуризация особенно важна для предприятий, ведущих дела в различных географических регионах, т.к. позволяет экономить средства, в основном за счет снижения транспортных расходов. Рассредоточение складских помещений и других элементов инфраструктуры по региональным отделениям уменьшает затраты на передвижение материалов и изделий.
Автономные центры (отделения) являются самостоятельно хозяйствующими подразделениями, они имеют все полномочия в области планирования, управления и контроля. Ответственность за получение прибыли, т.е. за издержки и доходы возлагается в основном на руководителей отделений. Центральное руководство занимается корпоративным стратегическим управлением. Оно концентрирует свои усилия на поиске инвесторов, на освоении новых рынков и новых технологий. Кроме того, высшее руководство осуществляет централизованную оценку результатов работы автономных центров, их вклада в общую прибыль компании.
Таким образом, дивизиональная структура -- это децентрализованная модель, предполагающая делегирование широких полномочий руководству отделений. Логика этой формы заключается в сочетании автономности отделений с централизованной оценкой результатов и централизованным распределением инвестиций.
За счет передачи полномочий от высшего руководства руководству подразделений укорачиваются вертикальные линии коммуникаций, повышается оперативность принятия решений. Руководство отделений расположено ближе к покупателям, оно получает возможность лучше понять и удовлетворить их потребности. Это позволяет быстрее приспосабливаться к изменчивым условиям рынка. Кроме того, за счет сравнительно небольших размеров автономных центров упрощается координация действий функциональных подразделений.
Еще одно достоинство дивизиональной структуры -- повышение ответственности руководителей подразделений за получение прибыли. Причем в рамках сравнительно небольшого отделения легко оценить вклад каждого участника в конечный результат и общую прибыльность. Высокая заинтересованность в конечном результате деятельности отделения побуждает к инновационной деятельности, стремлению к широким перспективам. Повышается мотивация новаторского предпринимательского подхода.
Однако высокая свобода автономных центров имеет и негативные стороны. Во многих случаях руководство корпораций теряет возможность контролировать деятельность отделений, а также влиять на принятие решений по управлению отделениями. Зачастую возникают информационные проблемы: ослабляются коммуникационные связи между отделениями, а также между отделениями и центральным руководством. В этих условиях руководству компании сложно проводить единую предпринимательскую стратегию и сохранять единый имидж корпорации.
Еще одна отрицательная сторона автономности отделений -- возникновение дублирующих работ. Выполнение каждым из автономных центров полного цикла производственной деятельности -- от разработки новой продукции и маркетинга до сбыта готовой продукции -- приводит к тому, что центры зачастую выполняют одинаковую работу.
Создание автономных центров может осуществляться путем формирования на базе отдельных подразделений предприятия независимых коммерческих организаций, которые используют имущество базового предприятия на основе заключения арендных договоров. С помощью периодической корректировки договоров аренды обеспечивается определенная координация деятельности дочерних организаций.
Еще один путь внедрения дивизиональной структуры -- создание дочерних фирм в форме акционерных обществ или обществ с ограниченной ответственностью при условии, что контрольный пакет их акций или соответствующая доля в уставном капитале принадлежит базовому предприятию [7].
Основные достоинства дивизиональной структуры в сравнении с функционально ориентированной структурой [7, 19]:
- повышается оперативность принятия решений, скорость приспособления к изменчивым условиям рынка;
- повышается ответственность менеджеров отделений за получение прибыли;
повышается мотивация новаторского предпринимательского подхода.
К недостаткам дивизиональной структуры относятся [19]:
- возможность возникновения дублирующих работ;
- сложность проведения единой предпринимательской стратегии, сохранения единого имиджа.
4.4 Матричная структура
Матричная структура характеризуется использованием одновременно двух каналов управления (рис. 4.4). Чаще всего один канал соответствует функциональному признаку структуризации, а второй -- проектному или продуктовому признаку.
Матричная структура, как правило, строится на основе функционально ориентированной структуры. Но в отличие от функциональной в ней кроме функциональных подразделений создаются команды для выполнения определенной сложной многофункциональной задачи -- проекта. В одну команду собираются работники разных профессий из разных функциональных подразделений для выполнения разнообразных работ, необходимых для выполнения проекта.
Как правило, проектные команды являются временными подразделениями. Они создаются на время выполнения проекта. После его завершения и решения всех связанных с ним задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят в новую команду для выполнения работ по другому проекту [7].
Возглавляет команду руководитель проекта, на которого возлагается ответственность за выполнение проекта, и которому передаются полномочия по планированию всех работ по проекту, финансированию, координации и оперативному управлению. При этом члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Таким образом, матричная структура характеризуется следующим распределением полномочий: менеджеры проектов имеют полномочия для руководства выполнением проекта и несут ответственность за результат; функциональные управляющие несут ответственность за выполнение определенной функции для всех проектов. И менеджеры проектов, и функциональные менеджеры напрямую подчинены центральному руководству. Центр занимается корпоративным стратегическим управлением. Это децентрализованная модель.
Логика данной структуры такова: распределение специализированных ресурсов по проектам и оперативная координация выполнения специализированных функций в рамках проекта. При правильной организации матричная структура позволяет сочетать достоинства функ-циональной и дивизиональной структур.
Важно отметить, что матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, в том числе редких и дорогостоящих видов ресурсов. Ресурсы, принадлежащие функциональным подразделениям, можно гибко перераспределять между проектами в зависимости от потребностей каждого проекта.
Матричная структура часто используется в научно-исследова-тельских институтах, а также в научно-производственных объединениях в случаях, когда для выполнения сложного проекта требуется привлечение различных специалистов -- от научных работников, занимающихся научно-исследовательскими и опытно-конструкторскими работами, до рабочих, создающих опытные образцы.
Однако данная структура может использоваться не только для вы-полнения проектов. Команды могут создаваться для производства некоторого продукта или оказания некоторой услуги. Как правило, в этих случаях речь идет о конкретном (индивидуальном) заказе на сложный продукт или комплексную услугу.
Основное достоинство матричной структуры -- высокая согласованность в работе команды и оперативное решение межфункциональных проблем. В отличие от функционально ориентированной структуры координация выполнения различных функций осуществляется непосредственно руководителем проекта, а не через согласование решений руководителями функциональных подразделений или вышестоящим руководством. Таким образом, снимаются барьеры между исполнителями, входящими в различные функциональные подразделения, организуется совместная работа, оперативно координируемая менеджером проекта.
Немаловажно и то, что руководители проектов несут ответственность за конечный результат проекта, что повышает их заинтересованность в повышении качества выполнения работ и сокращении стоимости. Возрастает мотивация к применению новаторского инновационного подхода. Одновременно повышается степень ответственности всех членов команды за конечный результат, т.к. оценка и оплата работы осуществляется в соответствии с полученным результатом.
Недостатком матричной структуры является то, что нечеткое разграничение обязанностей и ответственности между менеджерами проектов и функциональными менеджерами может привести к соответствующим конфликтам между руководящими работниками. Там, где руководитель проекта получает полную власть относительно всех работ по проекту, функциональное подразделение может стать пассивным вспомогательным органом или даже органом, мешающим успеху проекта. Функциональные руководители часто не заинтересованы в передаче своих ресурсов руководителям проектов, т.к. это приводит к некоторой потере власти и влияния. Другая крайность состоит в том, что руководитель проекта может иметь такую незначительную власть, которая не дает ему возможности выступить в роли интегратора разнородной деятельности [7].
Основные достоинства матричной структуры:
- гибкое коллективное расходование ресурсов;
- оперативное решение межфункциональных проблем в рамках проекта;
- высокая согласованность в работе проектных команд;
- высокая степень ответственности менеджеров проекта и членов команд за конечный результат проекта.
Недостатки матричной структуры [19]:
- структура сложна в управлении из-за сложности разграничения компетенции в принятии решений;
- трудно определять и поддерживать адекватный баланс между двумя линиями управления.
4.5 Сетевая структура
На протяжении последних десятилетий организации во всем мире ответили на возрастание конкуренции в глобальном масштабе и быстрые технологические изменения отходом от традиционных структур в виде многоуровневых централизованных иерархий движением к более гибким структурам. В 80-е г.г. в рамках общей тенденции к дезинтеграции сформировался новый вид организационных структур -- сети [7].
В сетевых организациях отношения подчиненности между членами организации заменяются на рыночные взаимосвязи. Распределение полномочий основано не на административных формах управления, а на контрактах, заказах на поставку продукции и других соглашениях. Иерархия команд превращается в цепочку заказов, а традиционная управленческая пирамида -- в сеть сотрудничающих производственных единиц, координируемых рыночными механизмами (рис. 4.5). От-ношения в сети не диктуются какой-либо одной стороной всем остальным. Это отношения добровольности. Различные компоненты сети осознают свою независимость и хотят кооперироваться друг с другом в интересах реализации проекта или производства продукции [7].
Размещено на http://www.allbest.ru/
Сеть может строиться на основе различных проектных, производственных, торговых подразделений одной крупной организации. В этом случае говорят о внутренней сети. Другой вид сети представляет собой объединение нескольких фирм, например, фирма-ядро соединяется с тщательно подобранными партнерами (проектантами, продавцами и т.д.), чтобы сосредоточиться только на той деятельности, для которой у нее имеются лучшее оборудование и оснащенность. Такая сеть называется внешней.
Построение внутренней сети предполагает создание в организации внутреннего рынка. Организационные единицы продают и покупают товары и услуги друг у друга по ценам, установившимся на открытом рынке. Причем подразделения должны иметь постоянную возможность покупки-продажи товаров, сырья, материалов вне фирмы с тем, чтобы оценивать качество и цены продукции. Иначе внутренние операции не будут отражать свободные рыночные цены. Зачастую внутренняя сеть строится на базе матричной структуры, но ресурсы уже не просто передаются от функциональных подразделений проектным, а продаются/покупаются. Организуется совместное владение и распределение ресурсов с использованием рыночных механизмов [7].
Цель внутренней сети -- получить конкурентные преимущества путем предоставления широкой предпринимательской свободы с нацеленностью на конечный результат. Добровольное активное поведение участников сети, заинтересованных в выполнении своих обязательств, улучшает конечные результаты.
Внешняя сеть может представлять собой, как стабильное объединение организаций, основанное на кооперации и взаимном владении акциями участниками группы (производителями, поставщиками, торговыми и финансовыми компаниями и т.д.), так и временное объединение независимых фирм (или подразделений фирм) для одноразового производства товара или услуги. Внешние сети позволяют экономить ресурсы, т.к. организациям нет необходимости содержать в рамках своих структур все ресурсы, требуемые для производства определенной продукции. Сетевые организации используют коллективные активы нескольких фирм [7].
Сети, особенно динамические (временные), -- очень гибкие структуры, т.к. позволяют легко заменить партнера. Наличие множества потенциальных партнеров является залогом успеха в достижении общей цели. Фирмам, желающим присоединиться к сети, приходится доказывать свои конкурентные преимущества. Это требует от них поддержания высокого уровня своей компетентности.
Основные преимущества сетевых структур [7, 19]:
- высокая заинтересованность участников сети в выполнении своих обязательств, ориентация на точно измеренный конечный результат;
- автономность участников сети, свобода действий, ограниченная лишь рамками контракта, а не заранее установленными правилами, процедурами и инструкциями;
- экономия ресурсов за счет коллективного их использования;
- гибкость, быстрая адаптация к изменениям на рынке и в технологии.
К недостаткам сетевых структур можно отнести:
- сложность разработки и внедрения рыночных механизмов (особенно для организации внутренней сети);
- сопротивление персонала организаций введению новых организационных форм;
- не все взаимодействия (особенно во внутренней сети) могут регулироваться только рыночными механизмами.
4.6 Оценка эффективности организационных структур
Оценка эффективности позволяет определить уровень действующей организационной структуры с целью принятия решения о необходимости ее совершенствования, а также разрабатываемых вариантов структур с целью выбора наиболее оптимального варианта. Эффективность организационной структуры (вариантов структуры) оценивается на стадии проектирования организации, а также на стадии реструктуризации в рамках решения стратегических задач, требующих кардинального изменения или совершенствования управления организацией.
В качестве критериев эффективности структуры могут служить показатели, характеризующие конечные результаты деятельности организации, например объем (увеличение объема) выпуска продукции, качество продукции, прибыль, себестоимость, объем капитальных вложений и т.д. [7]. Это объективные измеряемые показатели. Однако они могут использоваться лишь для действующей организационной структуры для сравнительной оценки с ранее существовавшей структурой или со структурами аналогичных организаций. Они не могут быть использованы для предварительной оценки разрабатываемых вариантов структуры.
Для оценки эффективности проектируемых структур могут быть использованы качественные критерии, характеризующие потенциальную эффективность управления организацией. К таким критериям могут быть отнесены: оперативность, адаптивность, экономичность аппарата управления, уровень мотивации, возможность компетентного управления, контролируемость работы подразделений и т.д. Оценки структур по этим показателям могут быть выражены в виде балльных значений, отражающих субъективные мнения экспертов. Для организации экспертного опроса и обработки оценок могут быть использованы различные методы экспертного оценивания.
Подобные документы
Теория организации и ее место в системе научных знаний. Развитие организаторской мысли. Тектология А.А. Богданова. Организация как открытая система. Компоненты и уровни социальной системы. Хозяйственные организации. Сущность управленческой деятельности.
курс лекций [262,8 K], добавлен 03.01.2011Общее представление о развитии социальной организации, ее особенности на современном этапе. Традиционные принципы организации, ее структурная иерархия, линейные подразделения и центральные службы. Модели организации, их разновидности и характеристика.
курсовая работа [58,6 K], добавлен 21.11.2010Предмет и метод теории организации. Сущность организационных процессов. Конкретные методы изучения теории организации. Место теории организации в системе наук и ее связь со смежными науками. Основные процессы развития науки, дифференциация и интеграция.
курсовая работа [397,3 K], добавлен 30.08.2010Направления и объекты исследований теории организации. Исходный постулат тектологии. Основные принципы организации, критерии формирования организационных структур. Механистическая и органическая модели организации. Статическое состояние организации.
тест [28,4 K], добавлен 21.01.2011Организации и организационная теория. Характеристика и типы организационных структур. Анализ сущности организации на примере ООО "ФМ Ложистик". Организация как система. Внутренняя логика организации. Система управления предприятием ООО "ФМ Ложистик".
курсовая работа [289,1 K], добавлен 13.06.2015Системная парадигма и теория организации. Содержательная классификация теорий организаций. Роль управления знаниями в действии теории организации. Значение использования групп (команд) в теории организации как науки. Значение факторов внешней среды.
курсовая работа [35,1 K], добавлен 20.03.2010Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Место и роль подразделений в организационной структуре. Взаимоотношения членов организации. Составляющие успеха.
курсовая работа [43,0 K], добавлен 02.03.2002Понятие и сущность организации. Характеристика и типы организационных структур. Взаимосвязь организации с внешней средой. Этапы построения организации. Место и роль подразделений в организационной структуре. Определение обязанностей и полномочий.
курсовая работа [41,3 K], добавлен 08.10.2004Теории организации в системе научных знаний, их типы и сравнительная характеристика. Система законов организации и основные факторы, влияющие на ее формирование. Особенности всеобщей организационной науки А.А. Богданова. Универсальная теория кризисов.
курсовая работа [41,7 K], добавлен 06.02.2015Теория научного управления организацией Ф.В. Тейлора, необходимость перехода от практики к системе специального обучения. Сущность административной теории организации и управления. Теория бюрократического построения системы управления М. Вебера.
реферат [33,5 K], добавлен 09.11.2009
