Комплексний аналіз стану трудового колективу на прикладі ПрАТ "МТС-Україна"

На сьогоднішній день у компанії працює понад 3800 чоловік. В єдину мережу об'єднано головний офіс у Києві, 8 дирекцій різної направленості, 7 територіальних управлінь, 2 аутсорсингові компанії «Аделіна» та «Біпер», філіали головного офісу у 28 найбільших містах країни (24 обласні центри, а також Ялта, Севастопіль, Маріуполь та Краматорськ), а також дилерська мережа, що охоплює кожне місто з населенням більш ніж 70 тис. чоловік (понад 356 міст України).

У зв'язку із змінами бізнес процесів в компанії, було прийнято рішення про формування більш відповідної дирекціоної структури та структури територіальних управлінь, які наведені у додатку А та Б відповідно.

До дирекційної структури підприємства і структури територіальних управлінь ПрАТ «МТС - Україна» можна виділити і відповідну їм структуру колективу. Дані наведені у табл. 2.3

Таблиця 2.3 Структура колективу в залежності від дирекції та управління у 2008 - 2010 рр.

Із табл. 2.3 можна зробити висновок, що найбільш чисельною групою співробітників виявилась технічна дирекція та дирекція обслуговування абонентів. Разом їх питома вага складає близько 60% від загальної чисельності персоналу у кожному із років. Структура колективу відповідно до територіальних управлінь більш рівномірна і чітко співвідноситься із розміром самої території, яка до нього входить. Найчисельніші ТУ - Східне та Дніпровське. Розглянемо табл.2.4.

Таблиця 2.4 Структура колективу за стажем та вікова у 2008 - 2010 рр.

У віковій структурі колективу, наведеній у табл. 2.4., найбільша група включає в себе осіб від 25 років до 34. Навіть при значному зменшенні чисельності у 2009 році, ця група складає більшу половину від загальної чисельності колективу. Така ж тенденція прослідковуються у попередньому, 2008 році, та зберігається у наступному, 2010. Нерівномірною є також і структура колективу за стажем. Найчисельнішою групою виступає група працівників зі стажем роботи у компанії від 3 до 5 років, і має питому вагу у межах 30% від середньооблікової чисельності трудового колективу. Майже 20% у колективі займає група працівників зі стажем від 5 до 10 років. А найменшою за чисельністю у структурі колективу за стажем виступає група співробітників, працюючих у компанії менше року, вони займають 6,5% від загальної чисельності. Порівняймо дані у табл. 2.5.

Таблиця 2.5 Структура колективу відповідно до посади, включно із штатними та позаштатними працівниками у 2008 - 2010 рр.

Відповідно до даних табл. 2.5. бачимо, що найчисельнішою групою в залежності від посади виступає група звичайних співробітників. Співвідношення групи співробітників до групи менеджерів, показує, що на 1 менеджера середньої ланки в компанії приходиться близько 5 співробітників. Беручи до уваги, що 40% від чисельності групи менеджерів не має підлеглих, через особливості структури деяких дирекцій, то на 1 менеджера припадає більше ніж 8 співробітників. При розгляді штатного та позаштатного персоналу бачимо, що питома вага позаштатного персоналу від загальній кількості складає близько 30%. Отже при складанні плану соціального розвитку, необхідно враховувати цю групу та розробляти заходи позиціонуючи її окремо від штатного персоналу.

Більш чисельні із груп у структурі колективу - це групи співробітників віком від 25 до 34 років, зі стажем від 3 до 5 років та зайняті у Технічній дирекції або у Дирекції обслуговування абонентів. Вікова структура показала, що колектив у компанії більшою мірою молодий. А отже має підвищену чутливість до соціально - психологічного клімату колективу, до змісту праці та тенденції до фізичної та психологічної плинності кадрів. Для роботи з таким колективом необхідно постійно відстежувати, як негативні, так і позитивні зсуви рівня соціального розвитку. Тому для визначення рівня його соціального розвитку розглянемо основні показники задоволеності працею співробітників у рамках дослідження «Кращі працедавці України» наведені у таблиці 2.6. Дослідження проведене у 2008 - 2009 роках за допомогою HR - Centre Hewitt Associated. Анкетовано понад 1200 співробітників на предмет залученості до трудового процесу, лояльності до працедавця, задоволеності умовами праці та інше.

Таблиця 2.6 Аналіз соціального розвитку персоналу ПрАТ «МТС - Україна» у 2008 - 2009 рр.

Із наведених, у табл. 2.6., даних отримуємо, що до «Зони ризику» потрапляють такі складові як: оплата праці, розвиток кар'єри, пільги та навчання і розвиток. Особливої уваги заслуговує показник змісту праці, хоча його рівень в компанії не суттєво відрізняється від середнього показника по галузі, компонент на рівні в 60% і нижче вказує на монотонність праці. Вплив зазначених факторів на соціальний розвиток колективу безпосередній, відповідно що незадоволеність персоналу такими аспектами своєї праці може сильно демотивувати і підвищити плинність кадрів як фізичну, так і психологічну. Наряду із явно низькими показниками виступає також і загальна тенденція до їх зниження. Динаміка соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС - Україна» наведено у рис. 2.9.

Рис. 2.9 Динаміка змін рівня соціального розвитку колективу ПрАТ «МТС - Україна» у 2008 - 2009 рр.

Єдині показники що виявили тенденцію до зростання у 2009 році, це: задоволеність працею (2%) та репутація компанії (3%). У 2010 році на 2% зріс показник задоволеності оплатою праці та на 2% зросла репутація компанії. Що при значному падінні всіх останніх компонентів, впливу на загальний рівень соціального розвитку трудового колективу не мало. Найбільший спад показав такий компонент, як оплата праці (15%). Заробітною платою у 2008 році працівники були задоволені на 38%, а вже у 2009 тільки на 23%. У зв'язку з такою тенденцією, в 2010 році компанія підвищила заробітну плату співробітників на 31% та реальний дохід на 19%, як і наведено у табл. 2.2. тому вже у 2010 році цей показник показав зріст на 2%. «Кризовими» виявились також і наступні показники соціального розвитку трудового колективу: навчання та розвиток, пільги, фізичні умови праці.

Для визначення груп «підвищеного ризику» розглянемо це дослідження у розрізі різних структур колективу ПрАТ «МТС - Україна» у 2009 році, наведене у Рис. 2.10, 2.11, 2.12, 2.13, 2.14. Показник розраховано, як середнє арифметичне від складових основного дослідження.

Рис. 2.10 Рівень соціального розвитку відповідно до дирекціоної структури підприємства у 2008 - 2009 рр.

Найвищій показник соціального розвитку трудового колективу виявлено у адміністративній дирекції, у 2008 році він склав 78%, а у 2009 - 76% і вже у 2010 повернувся до попереднього значення. І продовжує триматися на високому рівні, навіть у відношенні до аналогічних показників по Україні (66%). Найнижчий показник протягом трьох років показує дирекція з маркетингу. У порівнянні з попереднім роком, у 2009 рівень соціального розвитку знизився на 4% і затримався на рівні в 38%. Рівень задоволеності працею дирекції з маркетингу у 1,5 рази менше ніж аналогічний показник у інших підрозділів компанії, галузевий показник та середній показник по Україні (56-59%). Загалом всі підрозділи виявили тенденцію до зниження у 2009 році та невеликий відкат у 2010. Це проявилося як на показнику загального рівня, так і окремих компонентів соціального розвитку трудового колективу.

Рис. 2.11 Рівень соціального розвитку відповідно до територіальної структури ПрАТ «МТС - Україна» у 2008 - 2009 рр.

При аналізі соціального розвитку територіальних управлінь найбільш демотивованими виявилися представники західного територіального управління. Їх рівень соціального розвитку у 2009 році склав 45%, при значенні 2008 року на рівні 51%, спад показника склав 6%, а в 2010 спав іще на 1% і склав 44% відповідно. Тенденція до спаду зберігається у всіх управліннях у 2009 році. Найбільший спад зафіксовано у дніпровському, він склав аж 8%. І від значення 2008 року на рівні 57%, у 2009 році залишилося тільки 49%. Кримське територіальне управління хоча і показало спад на 1%, та соціальний розвиток на рівні 63% у 2009, та 64% у 2008, все одно залишається найвищім у компанії, та максимально наближеним до середнього показника по Україні (66%). В 2010 році більшість показників повернулось до попереднього значення, але значного зросту не показали. Максимальний зріст склав 2% одразу у декількох управліннях.

Рис. 2.12 Рівень соціального розвитку в залежності від посади у 2008 - 2009 рр.

Із структури персоналу в залежності від посади, маємо, що найбільш чисельна група співробітників також проявляє і найнижчий показник соціального розвитку колективу. Окрім цього виявляє тенденцію до зниження. Показник 2008 року на рівні 56%, вже у 2009 впав до позначки 52% (спад 4%) і в 2010 році зберіг таку ж позицію. Особливої уваги також заслуговує рівень показника у менеджерів середньої ланки. Рівень в 2008 році у 56% та 53% у 2009, а також 52% у 2010 році, в порівнянні із середньогалузевим показником менеджерів інших компаній, є критичним і може становити загрозу нормальному функціонуванню компанії в цілому. Рівень соціального розвитку топ-менеджерів вищий середнього показника по Україні, але нижчий від аналогічного показника по галузі, який складає 78% для компаній, що надають послуги телекомунікацій.

Рис. 2.13 Рівень соціального розвитку відповідно до вікової структури персоналу у 2009 році

У віковій структурі демотивованими виявилися представники віком від 25 років до 34, їх рівень соціального розвитку у 2008 році становив 56%, а в 2009 році вже склав 47% і закріпився на цьому рівні і в 2010 році. Найвищий показник у кожному із років проявлявся у віковій групі від 55 років та старше, на рівні 81%, 79% та 80% відповідно. Єдиний показник, що виявив стійку тенденцію до спаду протягом трьох років, це показник групи віком від 20 до 24 років і склав у 2008 - 57%, 2009 - 56% та 54% у 2010 році.

Рис. 2.14 Рівень соціального розвитку в залежності від стажу роботи у 2008 - 2009 рр.

Загальною проблемою, яку виявлено в результаті дослідження, є зниження рівня задоволеності працею по групам факторів, без впливу на загальний рівень залученості. Найбільш низький рівень задоволеності та лояльності продемонстрували:

- Керівники середньої ланки, показник яких практично рівний рядовим співробітникам, а за деякими факторами навіть нижчий;

- Працівники віком від 25 до 34 років зі стажем роботи в МТС від 3 до 10 років;

- Ключові співробітники, ті які впевнені, що швидко знайдуть роботу;

- А також за структурним показником такі підрозділі як ЗТУ та Дирекція з маркетингу.

Таким чином, загальний показник соціального розвитку персоналу складає 52%, відповідно до середнього 66% по Україні. Більшість працівників знаходяться у «Зоні байдужості до працедавця», що свою чергу дає відповідний результат при аналізі плинності кадрів на рис. 2.15.

Рис. 2.15 Рівень плинності кадрів у розрізі дирекцій у 2008 - 2009 рр.

Як і зазначалося вище, групи соціальної структури підприємства, що проявили найнижчий рівень залученості мають також і високий показник плинності кадрів. Це дирекція з обслуговування абонентів та дирекція з продажу, за рахунок вікової структури працівників в межах від 20 до 34 років. А також дирекція з маркетингу, яка знаходиться в «Зоні ризику» не тільки через вікову структуру, а ще й через структуру колективу відповідно до стажу, яка знаходиться в межах від 3 до 5 років. Інші підрозділи мають показник плинності кадрів у межах допустимого, який не перевищує двох відсотків на рік. Такий ступінь плинності кадрів фактично дестабілізує, як окремі підрозділи, що мають високий показник, так і весь колектив в цілому. Це засвідчує явні протиріччя між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення. Відповідно до попереднього аналізу до першопричин такої аномальної плинності, зображеної на рис.2.15., можна віднести організаційні умови та соціально - економічні показники. До таких показників входять оплата праці, пільги, розвиток кар'єри, професійне навчання, визнання досягнень.

2.2 Оцінка механізму планування соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС - Україна»

Найбільш дієвими інструментами управління персоналом в компанії МТС стали оцінка ефективності, розвиток персоналу і здорова корпоративна культура. Відповідно до результатів дослідження, компанія представила програму власних дій, спрямованих на вирішення проблем, збереження високопрофесійних співробітників, а також на забезпечення ресурсів для стрімкого розвитку бізнесу по закінченню кризи. Програма спрямована на збалансування набору нових працівників і ефективного використання наявних трудових ресурси. За словами експерта, чітка стратегія і жорстке дотримання норм ефективності дозволять МТС зберегти і захистити своїх співробітників від впливу економічної кризи. Серед інструментів управління персоналом, використовуваних в компанії МТС, найбільш дієвими можна виділити оцінку ефективності, розвиток персоналу, а також формування «здорової» корпоративної культури. Так оцінка ефективності або процес управління змінами дозволяє бачити ефективність роботи співробітників і оцінювати їх потенціал. Головним завданням є сегментувати персонал так, щоб виділити найбільш успішних ключових співробітників, Їх мотивувати і утримувати, виучувати і розвивати. Цей процес дає можливість зробити пере розгляд заробітних плат прозорим.

Також в компанії існує піврічний процес оцінки ефективності. Він складається з атестації професійних знань, оцінки виконання бонусних планів і оцінки рівня розвитку компетенцій. В результаті цього процесу співробітник отримує наступні оцінки:

-- А+ співробітник з високим потенціалом;

-- А кваліфікований співробітник з потенціалом;

-- В кваліфікований співробітник.

Подібна оцінка в компанії проводиться щорічно і в ній беруть участь абсолютно всі співробітники. Якщо працівника високо оцінили, тоді він має право претендувати на участь в кадровому резерві, де зосереджений великий спектр зовнішніх програм вчення. Ті співробітники, які потребують вищого рівня компетенцій, можуть підвищити свої навики, навчаючись як на внутрішніх, так і на зовнішніх тренінгах. Основний акцент навчання співробітників на сьогоднішній день зміщений на внутрішнє. У зв'язку з цим програми внутрішнього навчання розширилися. Але, 20% вчень в компанії припадає на зовнішнє. Пріоритетом в зовнішньому навчанні є професійні програми, направлені на отримання необхідних в роботі знань і умінь. Родзинкою вчення кадрового резерву цього року є проведення майстер-класів топ-менеджерами компанії по основних функціональних напрямах: маркетинг, продажі, технічний напрям і HR. Крім того, найближчим часом в плани компанії для вчення ключових топ-керівників входить розробка, спільно із зовнішньою компанією, унікальної програми, яка допоможе керівникам приймати успішніші рішення, відповідні тенденціям сучасного ринку. Для керівників запланована програма Академія успіху (Mini МВА), яка включає такі сфери розвитку, як стратегічне планування, реалізація маркетингових можливостей, підвищення особистої ефективності, фінанси і управління ефективністю діяльності.

Важливе значення в компанії МТС - Україна надають кар'єрному розвитку. HR - фахівці визначили і регламентували два основні види кар'єри в рамках організації: вертикальна і горизонтальна. Вертикальна кар'єра передбачає, що співробітник, підвищивши рівень особистих компетенцій і професіоналізму, обійме вищу посаду в своєму або аналогічному підрозділі. Наприклад: асистент -- фахівець -- менеджер. Горизонтальна кар'єра має на увазі перехід на близькі по статусу позиції в компанії, що знаходяться усередині різних підрозділів або проектів. Наприклад, програміст може переходити з розробки одного продукту на іншій або зайнятися тестуванням, а аналітик з дирекції по маркетингу перейти у відділ по зв'язках з громадськістю. Головне при таких міграціях -- наявність у співробітника необхідних компетенцій, бажання навчатися і вакантна посада усередині компанії. Крім того, в компанії присутня система диференціації за категоріями, коли співробітник не міняючи посаду, змінює категорію. Наприклад, інженер першої категорії -- другій категорії -- старший інженер -- провідний інженер. За 18 місяців існування програми (2008--2009) близько 60% співробітників МТС зробили кар'єру в компанії (просунулися на вищі позиції, горизонтально, або отримали вищу категорію).

За словами експертів сьогодні знайти справжніх професіоналів не так просто. В результаті кризи на ринку праці значно збільшилася кількість кандидатів з низьким професійним рівнем, які були звільнені зі свого попереднього місця роботи із-за власної неефективності. Саме тому в компанії МТС сформований кадровий резерв -- база найбільш гідних претендентів на можливі вакантні посади. Це ті люди, яких в першу чергу повідомляють про виниклу вакансію в компанії. Було створено кадровий резерв центрі обслуговування абонентів, який виступає справжньою кузнею кадрів. У нім знаходяться молоді фахівці, які не так давно закінчили вуз або ще вчаться. Сьогодні компанія старанно шукає зірок -- людей з високим потенціалом, оскільки професіоналізм персоналу стає важливою конкурентною перевагою, яка робить компанію стійкою до впливу будь-яких зовнішніх чинників, як конкуренції, так і кризи.

На додаток до основної кадрової політики в компанії розробили та впровадили нову програму соціального розвитку трудового колективу. Для корегування рівня залученості було створено робочу групу із представників HR дирекції. Представники робочої групи узгодили підхід та внесли доповнення в план заходів щодо підвищення соціального розвитку колективу. Паралельно було проведено роботу з фокус - групами в які входили представники підрозділів з «полярним» рівнем залученості. Відповідно до робочих гіпотез керівникам було запропоновано звертати особливу увагу при прийнятті кадрових рішень на «зони ризику». Це групи працівників віком від 25 до 34 років зі стажем від 3 - 10 років, а також працівники позаштатної категорії, найчисельніші групи компанії, які до того ж виявляють найменший рівень лояльності до працедавця. Рівень соціального розвитку цих груп досить критичний, тому були виділені фактори для негайного впливу та корегування. До цих факторів увійшли : - зворотній зв'язок; - визнання; - можливість працювати з цікавими задачами; - збільшення заробітної плати; зниження монотонності праці. Основні принципи зображені на рис.2.16.

В якості підходу до реалізації було розроблено та впроваджено на місцях два плани : план комунікацій (підвищення інформованості колективу) та план заходів впливу на основні показники соціального розвитку трудового колективу. В рамках плану комунікацій впроваджено інформаційну підтримку основних заходів впливу на лояльність працівника до роботодавця та залученості до трудового процесу. План заходів спрямовано на безпосереднє корегування основних характеристик складових соціального розвитку персоналу. Для безпосереднього корегування обрано такі компоненти, як : розвиток кар'єри, нагороди та пільги, люди, як цінність, бренд працедавця, визнання. Обидва плани було розроблено та реалізовано у 2010 році. Основні результати їх впровадження та реалізації наведені у табл. 2.7. та 2.8. відповідно. Після впровадження відповідних заходів у компанії ПрАТ «МТС -Україна» було проведено повторне дослідження «Кращі працедавці 2010», для визначення ступеню ефективності запропонованих заходів. У відношенні до 2009 року значного спаду не відбулося, але й тенденції до стабільного зростання помічено не було.

Рис. 2.16 Принципи впливу на залученість до трудового процесу в ПрАТ «МТС - Україна»

Таблиця 2.7 Результати впровадження плану комунікацій ПрАТ «МТС - Україна» у 2010 році

Таким чином, план комунікацій було проведено вчасно та в повному обсязі. Очікуваний рівень зростання було визначено, як додаткових 5% до чотирьох основних компонентів соціального розвитку (Залученість до праці, лояльність до працедавця, задоволеність умовами праці та кар'єрний ріст). Але навіть при сильному кореляційному зв'язку (0,8), максимальне зростання спостерігалось у межах 3%, що може свідчити про втрату довіри працівників до компанії. Тому при розробці плану на наступний рік необхідно буде враховувати цей фактор і приймати відповідні рішення про кардинальну зміну кадрової політики підприємства.

Таблиця 2.8 Результати впровадження плану заходів щодо покращення показників соціального розвитку персоналу компанії ПрАТ «МТС - Україна» у 2010 році

Таким чином було проведено ряд заходів для підвищення рівня соціального розвитку колективу в цілому та досягнення рівня залученості 60 %, достатнього для переходу із «Зони байдужості до працедавця» в «Зону розвитку взаємин».

В якості заходів впливу на показник плинності кадрів, серед працівників віком до 30 років зі стажем до 2 років, було впроваджено ряд заходів щодо вдосконалення організації виробничої та соціальної адаптації. А саме : проект наставництва, можливість замовлення додаткового навчання за бажаним напрямом, проект командо створення та семінари з психологом.

Існуючи заходи в компанії хоча і реалізуються повною мірою та значних результатів не дають, оскільки для впливу на більшість показників необхідно враховувати соціальний, моральний та психологічний клімат у кожному із підрозділів. Враховуючи, що особливо чутливими до морально - психологічної атмосфери є молодь та жінки, для груп з відповідною структурою такі показники клімату потрібно зробити основними при розробці заходів щодо корегування рівня соціального розвитку. Особливо актуальною праця з соціально - психологічним кліматом виступає для дирекції з обслуговування абонентів та дирекції з продажу, оскільки відповідно до специфіки роботи саме ці групи працівників знаходяться у конфліктному середовищі.

Також при проведенні основних заходів по зниженню плинності кадрів та підвищенню соціального розвитку колективу не враховувалась монотонність праці в деяких дирекціях, зокрема в технічній дирекції, дирекції з продажу та дирекції з обслуговування абонентів.

Розділ 3. Вдосконалення механізму планування соціального розвитку трудового колективу

3.1 Удосконалення плану заходів щодо підвищення рівня соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС - Україна»

Аналізуючи концепцію планування соціального розвитку ПрАТ «МТС - Україна», було виявлено її загальну неефективність. Тому, при плануванні соціального розвитку трудового колективу на наступний рік, потрібно замінити основні принципи його побудови. Для підвищення ефективності кадрової політики, в основу плану соціального розвитку слід покласти такі принципи:

1. Взаємної зацікавленості у розвитку. Очевидно, що і працівники, і компанія повинні бути зацікавленні у соціальному розвитку. Це передбачає перспективу розвитку підприємства, мотивацію на розвиток кар'єри та її умов і ряд інших факторів, визначаючих зацікавленість сторін.

2. Обов'язкового професійного росту, що передбачає підвищення кваліфікації, ріст професіоналізму (майстерності) і т.д.

3. Соціально - психологічного комфорту, що забезпечується аналізом соціально - психологічної сумісності у структурі колективу, максимальним наближенням формальної та неформальної структури, соціальним визнанням та іншим.

4. Об'єктивності, що передбачає виключення суб'єктивних факторів зі сторони керівників на місцях, при виконанні плану соціального розвитку.

5. Індивідуальності, що включає певну винахідливість при плануванні соціального розвитку, так як далеко не всі методи та прийоми можливо застосувати на конкретному підприємстві.

Також при всій своїй комплексності, поняття соціального розвитку колективу, має окремі компоненти, складові, відповідно, що і заходи спрямовані на різні показники потрібно виокремлювати, не порушуючи при цьому загальної цілісності всього плану.

Враховуючи специфіку роботи в сфері телекомунікацій та проблеми виявленні в ході дослідження, а також спираючись на дані отримані від безпосередніх працівників, було розроблено наступні заходи щодо управління соціальним розвитком трудового колективу у 2011 - 2012 роках, відповідно до основних напрямів його компонентів.

Для підвищення показника рівня задоволеності розвитком кар'єри пропонується внести такі зміни до плану соціального розвитку як:

1. Введення принципу єдності кадрової політики для штатних працівників та позаштатних (Part-time). Надання можливості кар'єрного росту обом категоріям в рівних межах. Скасування регламенту РП-БУ-023 «Про закриття вакансій» відповідно до якого, на посади керівників груп на напрямків можуть апелювати тільки штатні працівники.

2. Організація прозорості зворотного зв'язку при закритті вакансії. Відхід від шаблонних відмов. Більш чітке формулювання вимог до кандидата. Впровадження обов'язкової співбесіди із кандидатами, що отримали відмову, для надання їм рекомендацій щодо розвитку для подальшого успішного кар'єрного росту.

3. Організація комісій на базі back - office на місцях для розгляду суперечних питань при атестації ефективності працівника, при оцінці його категорії. Створення комісії до складу якої входив працівник служби соціального розвитку, керівник суміжного відділу, співробітник схожого напрямку категорії А+. впровадження правила про обов'язкову постійну зміну складу для запобігання фальсифікаціям або домовленостям.

4. Для формування кадрового резерву використовувати не тільки кількісні методи підбору персоналу, а і якісні та комбіновані. На співбесідах враховувати співвідношення та сумісність соціально - психологічних основ спілкування кандидата з відповідним кліматом колективу в якому йому передбачається працювати. При переведенні співробітника до іншого відділу чи групи попередньо проводити оцінювання психологічної сумісності з майбутнім керівником та членами колективу, запропонувати співробітнику провести «тестовий робочий день».

Для ефективного управління рівнем показника задоволеності оплатою праці та пільгами слід використовувати данні атестації, категоризації та персональної оцінки безпосереднього керівника. До першочергових змін можна віднести наступні заходи:

1. Своєчасна індексація заробітних плат з обов'язковим інформуванням про стан оплати праці на рівні галузі та України. Аналіз та аудит задоволеності заробітною платою працівників щоквартально. Організація комісії з перегляду заробітної плати раз на шість місяців. До комісії повинні входити: голова департаменту, голова дирекції управління людськими ресурсами, безпосередній керівник територіального управління та представник профспілки.

2. Введення диференційованих заробітних плат в залежності від щомісячної атестації. Надання можливості попереднього прорахунку майбутньої атестації, для подальшого її корегування, і таким чином реалізації функції впливу на власний заробіток. Розробка нового бланку атестацій з доданням пунктів категорії та оцінки прямого керівника. Для повної реалізації інформативної функції впровадження електронного бланку з автоматичним підтягуванням даних до нього. Для кожного працівника дані відображаються окремо у режимі читання, без права редагувати. Всі бланки зробити конфіденційними.

3. Введення пільгових тарифів на стільниковий зв'язок в якості заохочення для соціально активних працівників. Надання технічного обладнання та програмного забезпечення швидкісного доступу до інтернет для цієї ж категорії співробітників. Для працівників, що мають додаткові обов'язки у групі чи відділі розробити окремий тариф з безлімітними хвилинами, а також модеми та безкоштовний зв'язок CDMA. Для співробітників, що отримують премії керівників департаменту за соціальну активність, надавати пільгові тарифи і для сім'ї (2 додаткових пільгових пакети).

4. Введення бонусних програм заохочень для працівників різних категорій. Розробка програми матеріального преміювання з фонду заробітної плати для категорії А + та програми бонусних балів в атестації для категорії А. Для працівників з категорією А+, терміном до наступного оцінювання нараховувати премії розміром у 5% від середньої заробітної плати за останні шість місяців. Також для цієї ж категорії сформувати новий регламент про нарахування бонусів та премій, відповідно до якого, всі нараховані виплати на поточний місяць отримують коефіцієнт 1,5. Для категорії А до кожної атестації нараховувати додаткові 2 бали для підвищення рівня заробітної плати. При атестації 100, що унеможливлює додання пільгових балів, використовувати відповідний коефіцієнт 1,5 для премій та бонусів.

Корегуючи рівень задоволеності змістом праці слід враховувати підвищену монотонність роботи таких дирекцій, як: дирекція обслуговування абонентів, дирекція з продажу та в деякій мірі технічна дирекція. Тому до змін плану соціального розвитку за напрямом зміст праці пропонується ввести наступні заходи:

1. Організація перегляду нормативів для дирекції обслуговування абонентів кожного разу після внесення змін до регламенту надання консультацій та обслуговування. Проведення фотографії робочого дня та фотохронометражу для визначення відповідних змін у нормуванні праці. Раз на 6 місяців, створення робочої групи для перегляду. До групи обов'язково мають входити безпосередні представники для яких розроблюються нові нормативи. Після третього розроблювального етапу, всі нормативи необхідно винести на голосування серед робочої групи та працівників загалом. І враховувати їх коментарі протягом завершення розроблювального етапу, що суттєво спростить контрольний етап та підвищить, як загальну задоволеність працею, так і рівень виконання норм на підприємстві в цілому.

2. Переформатування регламенту надання консультацій та обслуговування для дирекцій обслуговування абонентів та продажу для зменшення монотонності праці. Залучення до цього процесу співробітників, які працюють з цим напрямом. При пере розгляді регламентів про спілкування для дирекцій абонентського обслуговування та продажу залучати до робочих груп безпосередніх працівників, а до фокус - груп на розроблювальному етапі і абонентів для покращення одразу декількох показників, включаючи і інтегральну оцінку обслуговування.

3. Для відділів в атестації яких є групові показники застосовувати спосіб підбору кандидатів з урахуванням між особової сумісності, для зниження вірогідності виникнення конфлікту. Із бланку атестацій необхідно вивести показник відхилення від розкладу, оскільки інші працівники не мають нести відповідальність за порушення трудової дисципліни іншими. Виведення такого показника за межі атестаційного бланку знизить конфліктність у групі. Сам бланк доповнити груповим показником норми часу, що в свою чергу утримає рівень горизонтального контролю на попередньому рівні.

4. Використовувати принципи мотивації творчої актуалізації для покращення між особових відносин та для зниження ступеню монотонності праці. Скасувати пункти заборонених слів у регламенті «Про звернення абонентів». Надання частини доступів до програм управління та делегувати частину обов'язків групи по обробці голосових скарг до працівників, що їх безпосередньо приймає.

Правильне відношення працівників до своєї роботи та компанії виступає таким собі гарантом фінансово - економічного результату. З досвіду багатьох компаній різних країн світу було виявлено, що таке відношення неможливо купити за гроші. Його потрібно формувати послідовно та цілеспрямовано. Бажаним відношенням працівника, є таке відношення до справи, коли він сприймає поставлені цілі та задачі компанії, як важливі, цікаві та значущі особисто для нього. Таке відношення характеризується показником залученості персоналу. Відповідно до даних дослідження залученості трудового колективу ПрАТ «МТС - Україна», рівень цього показника має стійку тенденцію до зниження, навіть при наявності заходів в компанії, спрямованих на його стимулювання. Тому, необхідно ввести на постійній основі наступні заходи і корегувати їх дію за допомогою тимчасових, чітко спрямованих мір. До плану соціального розвитку в напрям керування залученістю потрібно додати наступне:

1. Створення групи на базі HR дирекції, для збору ідей покращення умов праці від безпосередніх працівників. Створити портал, де ці ідеї будуть публікуватися для подальшого обговорення з трудовим колективом ПрАТ «МТС - Україна». Після обговорення будь-якого з питань, що стосується регламентів компанії, статуту, основних бізнес-процесів, винесення результатів на голосування з відкритим доступом для будь-якого із співробітників.

2. При проведенні соціальних активностей, спрямованих на дотримання рівня корпоративної соціальної відповідальності та на командостворення, організація «загального вибору», через голосування. Публікація всіх результатів на внутрішньому порталі. Залучення ідей самих працівників, створення обговорення на внутрішньому порталі та голосування за висунуті ідеї.

3. Організація щомісячних виїзних тренінгів за напрямами «Командо створення», «Стресостійкість» та інших. Залучення до процесу створення та адаптації тренінг - кейсу безпосередніх його слухачів. Якщо близько 60% всього кейсу розроблено одним із працівників або ж групою, надання їм права його проведення для більшої залученості у весь процес.

4. Залучення до обговорення регламентів бізнес процесів працівників, які безпосередньо задіяні в виконанні таких регламентів. Створення фокус - груп та організація публічного обговорення перед прийняттям остаточного рішення. Вже при сформованій місії компанії та наявних цілях, все ж таки надати можливість обирати шлях їх досягнення, через введення часткової автономії територіальних управлінь.

Важливим фактором підтримки та підвищення рівня соціального розвитку трудового колективу виступає соціальне визнання. Працівник, який не отримує належної уваги від компанії, навряд, буде приділяти відповідну увагу їй. Для кожного із співробітників варто проговорювати: «Твоя праця потрібна і важлива», будь-яким способом. Доносити цю думку до працівників має, як лінійний керівник, так і вище керівництво (включаючи генерального директора). Спілкування вищого керівництва з рядовими працівниками повинно проводитися поза камерами, без журналістів і тільки на пряму. За даними досліджень, The Gallup Organization, Hewitt Associates,а також Towers Perrin, більш знаковим фактором впливу на соціальний розвиток трудового колективу за напрямом визнання виступають відносини першої особи компанії з підлеглими (50% впливу). В якості альтернативи прямого, особистого спілкування голови компанії з працівниками, може виступати постійний моніторинг процесів у колективі на ряду із зворотнім зв'язком через пошту, портал, дзвінки, офіційні звернення. Для поступового корегування фактору визнання, до плану соціального розвитку колективу ПрАТ «МТС - Україна» у 2011 - 2012 роках, необхідно внести наступні пункти:

1. Організація конструктивного зворотного зв'язку. Введення принципу індивідуальності. Виключення випадків спілкування з рядовими працівниками через помічників або інстанції. Зміна регламенту про спілкування внутрішніх клієнтів, надання більш неформального відтінку при зверненнях, але без офіційних заяв. Делегувати інформаційну функцію від секретаріатів до безпосередніх ініціаторів.

2. Скасування регламенту про передачу звернень до різних дирекцій через безпосереднього керівника. Для зменшення відсотку викривлення інформації, впровадження системи індивідуального листування. Організувати процес звернення через електронну базу на порталі, що зберігається як історія листування і може служити опорою при виникненні схожих питань.

3. Скасування регламенту про звернення генерального директора через секретаріат. Відмова від делегації повноважень на інформування співробітників від імені генерального директора та президента ПрАТ «МТС - Україна». Скасування регламенту про звернення вищого керівництва, таким чином впровадити листування генерального директора та президента від першої особи.

4. Організація спрощеної схеми для спілкування вищого керівництва із рядовими співробітниками. Заохочення вищого керівництва до обговорення актуальних проблем із працівниками. Проведення загальних зборів раз на шість місяців для усіх бажаючих за попереднім записом до зали та попереднім узгодженням теми питань.

Досить важливим для компанії при таких результатах є перегляд кадрової політики в цілому. Зміщення акценту з підбору нового персоналу на утримання кадрів, вже працюючих у компанії. Надання уваги таким компонентам як: управління знаннями, організаційна культура, управління кар'єрою, нагорода по результату та інше. Суттєвий вплив на соціальний розвиток рядових працівників має також і їх відношення до лінійного менеджменту. Як видно із рис. 3.1., ступінь впливу цього компоненту у випадку негативного відношення (0% задоволення лінійним керівництвом) складає -26% від загального рівня соціального розвитку та +19% у випадку позитивного сприйняття (на рівні 100%).

Для ефективного управління таким важливим компонентом, для ПрАТ «МТС - Україна», в першу чергу необхідно провести ряд наступних змін:

1. Для вкорінення думки про лінійний менеджмент, як про осіб найвищої кваліфікації, що гідні своєї посади, ввести ряд щорічних атестацій та оцінок. Атестацію на підтвердження кваліфікації. Анкетування серед підлеглих, на предмет задоволеності керуванням. Та опитування серед колег з однаковою посадою та керівників. Організація обговорення результатів з підлеглими. Позіціювання лінійного менеджменту, як працівників, що лояльні до критики та приймають допомогу та поради.

Рис. 3.1. Ступінь впливу різних факторів на соціальний розвиток колективу

2. Введення пункту групових показників до атестації керівників, таким чином покладаючи на них відповідальність за ефективність підлеглих колег. До щомісячної атестації додати такі групові показники як: групове відхилення від розкладу, показник виконання норм часу та середній рівень атестацій по групі.

3. Організація до навчання за напрямами управління, мотивації та ефективної взаємодії. Для всіх керівників надати можливість самостійно обирати принципи керування з попереднім узгодженням та консультацією з HR дирекцією. Організація консультацій психологу для допомоги у визначенні психотипів співробітників та загального соціально - психологічного клімату.

4. Проведення бесід керівників з психологами та управлінцями на предмет їх відповідності до займаної посади за критеріями схильності, здібностей, мотивів, інтелектуального розвитку, психологічної стійкості, моторики, знань, навичок, вмінь, досвіду, вимог до посади, колективних ціннісних орієнтирів тощо. Раз на шість місяців включати оцінку психолога до атестації та організація презентації рекомендацій особисто від керівника.

Запропоновані вище заходи необхідно включити в план соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС - Україна» вже на 2011 - 2012 роки. Таким чином вже у наступних роках компанія зможе підняти рівень соціального розвитку трудового колективу до 60% та почати ефективно співпрацювати із своїми співробітниками. Окрім соціально розвинутого колективу компанія отримає ряд конкурентних переваг за рахунок кореляційного зв'язку між соціальним розвитком та рентабельністю персоналу, операційною рентабельністю, рентабельністю продаж. За сучасних умов такий зв'язок складає від 0,7 до 0,8 відповідно. Фактично додаткових 5% до соціального розвитку колективу призводить до 0,7% росту операційної рентабельності. До підвищення рівня продажу. Також до зниження видатків на підбір та адаптацію працівників за рахунок скорочення плинності кадрів та інше. Але слід зауважити, що при впровадженні такого роду короткочасних заходів максимально досяжний рівень соціального розвитку це 63%. При детальному розгляді дослідження «Кращі працедавці року» ми бачимо, що компанії, які увійшли в п'ятірку та виборюють перші місця вже три роки поспіль, досягають такого рівня завдяки впровадженню принципово іншим засадам при плануванні соціального розвитку трудового колективу. Більшість з них використовує на практиці концептуальні теорії висунуті працівниками The Gallup Organization, Hewitt Associates, Human Resources Centre, а також Towers Perrin. Розглянемо деякі з них.

3.2 Концептуальні теорії планування соціального розвитку трудового колективу підприємства

Для ефективного функціонування в умовах ринкового господарювання сучасним компаніям необхідно приділяти особливу увагу саме соціальному розвитку колективу, оскільки в умовах відсутності росту ринку або, навіть, кризи не до використаних ресурсів та резервів, окрім кадрового, може і не бути. Саме кадровий потенціал може бути посилений без суттєвих витрат, що дасть компанії можливість не тільки вижити на момент спаду ринку, а й успішно функціонувати після нього. Як показує всесвітній досвід, рішення задач «збереження та примноження» кадрового капіталу компанії, практично не потребує фінансових вкладів, звісно якщо помилково не ототожнювати поняття «мотивувати» та «дати грошей».

Одним із дієвих методів управління соціального розвитку є крос - аналіз залученості та задоволеності, як найвагоміших складових розвитку в цілому, зображений на рис.3.2. Цей метод було розроблено працівниками компаній The Gallup Organization, Hewitt Associates,а також Towers Perrin на основі праці «П'ята дисципліна» Пітера Сенге. Основою цього методу є дослідження колективу підприємства на предмет узгодження таких показників як: відношення до цілей та задач компанії і задоволеність всіма умовами в компанії. Відповідно до одержаних даних, колектив компанії поділяється на 6 категорій. В залежності від категорії формуються і заходи щодо управління соціальним розвитком.

До «рушійної сили» відносяться співробітники, які залучені до роботи, у зв'язку з чим проявляють незмінно високі результати у своїй діяльності та задоволені майже всіма умовами, які створені для них в компанії.

«Послаблені» працівники мають високий рівень залученості, але незадоволені більш ніж трьома факторами у компанії. Навіть незначні зусилля, спрямовані на підвищення рівня задоволеності дозволять зберегти для компанії залучених співробітників, від ефективної праці яких компанія тільки виграє.

До категорії «на межі» відносяться абсолютно не залучені до справи працівники та при цьому усім задоволені. Це можуть бути лояльні працівники, що роками працюють в компанії, але при цьому не подають ідей за реалізацію яких, вони могли б взятися. Не беруть на себе відповідальності та при виконанні роботи суттєво бажання не виказують. Такі співробітники складають суттєву загрозу для компанії, оскільки, можуть руйнувати мотивацію до роботи, як для себе, так і для інших.

Рис. 3.2. Крос-аналіз залученості та задоволеності персоналу, як складових соціального розвитку колективу

Для категорії «майбутній потенціал» характерна низька залученість та наявність сфер,. Якими вони не задоволені. Оскільки рівень соціального розвитку цих працівників не високий, вони мають потенціал та можуть розвиватися. Та у перспективі поповнити ряди найбільш мотивованих людей компанії. При ефективній політиці соціального розвитку у компанії ця категорія здатна швидко перейти до категорії «рушійна сила».

«Думками вже не в компанії» - це категорія працівників, які готові змінити робоче місце вже завтра. Ця група не залучена і не має жодної сфери, якою б була задоволена. Немає сенсу впроваджувати якісь заходи у спробі утримати таких людей. Більш того, можна рекомендувати розійтись з такими співробітниками як можна скоріше, в деяких випадках, навіть, без відробітку двох тижнів. Співробітник, який збирається залишити компанію, добре помітний у колективі. Він фактично не працює, запізнюється на роботу чи бере лікарняний без причини, не вчасно відповідає на запити клієнтів та колег, буває роздратований, пригнічений, розсіяний та навіть агресивний. Якщо спитати такого співробітника про причини уходу, то скоріше він скаже про незадоволеність працею або відсутність кар'єрного росту.

Для останньої категорії «мученики» характерна абсолютна залученість, але при цьому така ж незадоволеність факторами праці. Для таких працівників достатньо змінити умови праці і вони зразу перейдуть до категорії «Рушійна сила».

Для безболісного впровадження основних засад цієї теорії у ПрАТ «МТС - Україна», необхідно створити службу соціального розвитку. На даний момент функції цієї служби виконує дирекція людських ресурсів і в більшості всі дослідження замовляє. Тому організація такого підрозділу виокремить ту частину працівників, що будуть займатися безпосередньо соціальним розвитком «груп ризику». У функції цієї служби має входити обов'язкові дослідження соціальної структури персоналу та її категоризація. Подання відповідного звіту до дирекції людських ресурсів та сумісна розробка заходів до кожної із категорій. А також подання результатів дослідження вищому керівництву та тлумачення запропонованих заходів керівникам на місцях.

Враховуючи всю доступну інформацію стосовно специфіки роботи у сфері телекомунікацій, можна також запропонувала звернути увагу на теорію мотивації творчої актуалізації. Спробувати ввести її засади при формуванні соціального розвитку трудового колективу.

Відповідно до цієї теорії, творча діяльність дозволяє суб'єкту виявити неповторні властивості своєї індивідуальності, актуалізувати здібності і талант. Якщо в різних людей результати діяльності мають однакову цілісність, то відрізнити творчість кожного можна за оригінальністю і самобутністю прийомів і способів роботи.

Будь-яка діяльність може бути творчою. Виділяють такі аспекти творчої актуалізації:

1. Одним із компонентів творчої діяльності є ставлення особистості. Виникнення позитивного ставлення до діяльності (індивідуальний стиль діяльності) - необхідна умова творчості.

При накопиченні професійного досвіду, досягненні високого рівня професійної майстерності в особистості виникає потяг до самовиявлення, тобто бажання працювати не просто професійно, але й красиво, по-мистецьки. Коли це прагнення переважає, то відзначається наявність творчої актуалізації діяльності.

2. Надлишок досвіду і можливостей високого рівня майстерності переходить у площину самоствердження. Суб'єкт, усвідомивши свої можливості і майстерність, ускладнює процеси діяльності, щоб зробити їх цікавішими і довести свої можливості. Кожен раз суб'єкт свідомо підвищує міру відповідальності за результат своїх дій, що на тривалий час створює ефект підйому творчих сил, активізації, «очікування успіху». Пояснює ці процеси модель теорії реверса активності М. Аптера і К. Сміта, зображена на рис. 3.3.