Комплексний аналіз стану трудового колективу на прикладі ПрАТ "МТС-Україна"

Творчо актуалізована трудова діяльність є для суб'єкта більш привабливою, ніж звичайна професійна діяльність на рівні майстерності. Задоволення і зв'язане з ним позитивне емоційне переживання триває довше і поєднується з високим гедонічним тонусом. Тому, якщо в людини не досить здібностей і завзяття, то вона вибирає легший шлях, насичуючи діяльність ігровими ситуаціями, що дозволяє «втекти» від одноманітності і «рутинності» трудових функцій.

Рис. 3.3. Модель теорії реверса активності М. Аптера і К. Сміта

Високий рівень творчої актуалізації створює такі соціально-психологічні інтегральні утворення, під час яких активізація діяльності досягає найбільш виражених форм, наприклад, виникнення «шкіл» (напрямків досліджень у науці, техніці, мистецтві). При цьому критерієм формування відносин є необхідність визнання індивідуальної цінності і значущості кожного суб'єкта, а провідним мотивом - прагнення мати «компетентних колег, «незалежність», «впевненість у власних судженнях».

3. Безперервність і постійне вдосконалення діяльності.

Мотивація творчої актуалізації є тим соціально-психологічним спонукальним механізмом, завдяки якому організаційна діяльність з різним ступенем інтенсивності неухильно прагне до стійкого вдосконалення. І Якщо в організаційному кліматі є мотивації творчого характеру, то це свідчить про динаміку перетворювальної активності, що виявляється в тенденції до вдосконалення організаційної діяльності, руйнуванні стерео типізованих структур відносин, цілей, в актуалізації потреб в інноваційних перетвореннях. Це супроводжується боротьбою, напруженістю взаємодій, конфліктністю. Отже, творча актуалізація організаційного клімату є фактором надлишкової напруги, підсилення відповідальності, поляризації думок і соціально-психологічних установок.

4. Динамізм. Соціально-психологічні умови в організаційній діяльності задають високий темп творчої активності суб'єктів. Однак її динаміка зміст і сила інтересів одних можуть не збігатись з динамізмом і потребами до перетворень в інших.

Внаслідок цього в організаційній життєдіяльності виникає внутрішнє протиріччя і часто конфліктогенний «фактор обурення», який змінює стан соціально-психологічного простору, його цілісність, структурність. Саме обмін досвідом та інформацією опосередковують пошук нових шляхів і способів діяльності, створюють умови «узгодження» в діяльності, сприяють формуванню зворотних зв'язків. В умовах організації найбільш важливими механізмами суб'єктивної творчої актуалізації є: свобода ініціативи, захист та інтелектуальна підтримка форм її прояву; визнання організаційної значущості і цінності суб'єкта; визначення і захист його потреб та інтересів. Вони реалізуються в двох сферах: ділової взаємодії і взаємовідносин; у сфері між особистісних відносин.

У сфері ділової взаємодії:

1) мотивація творчої активності повинна базуватись на загальній зацікавленості всіх сторін обміну в творчій новаторській ініціативі;

2) сторони повинні уважно ставитись до всіх творчих новацій;

процеси обміну передбачають спільний розвиток всіх творчих рішень; творча ініціатива завжди повинна мати персональну визначеність і авторство, тому що:

· знеособлена ініціатива знеособлює відповідальність за її реалізацію;

· знеособлена творчість втрачає адресу суб'єкта винагороди, принижує автора, породжує установки соціальної несправедливості; обміни, які включають творчу активність суб'єктів, повинні бути направлені на підтримку як актуальних пропозицій, так і потенційних; будь-яка творча пропозиція має бути обговорена за критерієм всебічної і загальної корисності; надання допомоги в реалізації творчих розробок; розробка організаційних засобів акумуляції творчого досвіду, надання йому форм спадкоємності і змістовної часової цілісності.

У сфері між особових відносин творча актуалізація передбачає: доброзичливість і визнання особистої гідності, взаємну інформованість партнерів; надання допомоги в адаптації; створення умов і установок довіри і самостійності, що включає інтенсивний систематичний контроль; врахування значущості і свободи, можливість відстоювати персональну точку зору; вилучення прямого тиску, примусу, патерналізму. Прийняття рішень стає актом сумісної дії; суб'єкт організаційної діяльності повинен мати можливість підкріплення первинності у собі.

Отже, як складова частина організаційного клімату мотивація творчої актуалізації регулює і відображає динамізм перетворювальної активності. Дослідження рівня специфіки і стану творчої актуалізації дозволяє: дати оцінку загального стану перетворювальної мотивації конструктивного або деструктивного характеру; визначити зони вираженої напруженості організаційного клімату конфліктів між перетворювальними тенденціями і вдосконаленням організаційних структур; визначити умови їх стабілізації і приховані ознаки опору інноваційним заходам.

Таким чином, суперечливість творчої актуалізації в організаційному кліматі - необхідна умова існування і розвитку організації. Якщо організаційний клімат не відчуває впливу перетворювальних тенденцій, то він перестає виконувати свої активізуючи соціально-психологічні функції, що супроводжується зниженням напруженості організаційної життєдіяльності, рутинністю відносин, замкнутістю під структур, зниженням всієї соціальної діяльності та зниженням загального рівня соціального розвитку трудового колективу підприємства.

При впровадженні основних засад цієї теорії покласти на службу соціального розвитку функцію оцінки стану творчої актуалізації та визначення положення на графіку реверса. Подання відповідного звіту до HR дирекції та сумісна розробка заходів до кожного із положень. Організація звітності перед вищим керівництвом та роз'яснювання для лінійного менеджменту на місціях.

При виборі фундаментальних засад, для планування соціального розвитку, необхідно враховувати питому вагу структури організаційного клімату у ньому та факторів, які на неї впливають. В структуру організаційного клімату входить група явищ, які складають сферу мотивації організаційної поведінки і відображають: ступінь напруги організаційної діяльності; рівень активізації організаційної діяльності; психологічні механізми, які опосередковують спонукальні системи і «енергізацію» організаційних досягнень. Соціально-психологічний простір та інформаційний і діловий обмін опосередковують процеси насичення індивідуальних мотиваційних комплексів соціальними, організаційно значущими спонуканнями і цілями. Формування і реалізація потреб організаційної життєдіяльності розширюють діапазон і структуру суб'єктивних і мотиваційних полів, можливості людини в активному прояві і реалізації своїх сутнісних сил. В організації реалізується своєрідний принцип «конструктивної імажинації», коли середовище організаційної діяльності не тільки опосередковує формування і розвиток індивідуальних мотиваційних сил, але і створює свої, організаційно-ментальні форми, що якісно відрізняються від суми узагальнених індивідуальних проявів.

Поступове впровадження таких засад має змінити тенденцію динаміки рівня соціального розвитку на зростаючий. За умов одночасного впливу на всі компоненти та при поступовій заміні фундаментальних принципів планування соціального розвитку, найменший приріст рівня соціального розвитку має скласти не менш ніж 5% на рік. Відповідно до умов кореляційного зв'язку, такий приріст додаватиме до основних показників по 0,5 - 0,7% відповідно. Також при сучасній світовій тенденції до неможливості збільшення інших факторів виробництва, активний розвиток трудового потенціалу, його соціальний розвиток та якісне покращення дозволить виживати підприємствам, навіть при спадній або ж нестабільній тенденції ринку.

трудовий задоволеність лояльність персонал

Висновки

При виконанні дипломної роботи було проаналізовано принципи планування соціального розвитку трудового колективу на підприємстві. До основних показників розглянутих у роботі було віднесено: залученість до роботи, задоволеність працею, лояльність до працедавця, кар'єрний розвиток у компанії та інше.

Загальною проблемою, яку виявлено в результаті дослідження на ПрАТ «МТС - Україна», є зниження рівня задоволеності працею по групам факторів, без впливу на загальний рівень залученості. Найбільш низький рівень задоволеності та лояльності продемонстрували:

- Керівники середньої ланки, показник яких практично рівний рядовим співробітникам, а за деякими факторами навіть нижчий;

- Працівники віком від 25 до 34 років зі стажем роботи в МТС від 3 до 10 років;

- Ключові співробітники, ті які впевнені, що швидко знайдуть роботу;

- А також за структурним показником такі підрозділі як ЗТУ та Дирекція з маркетингу.

Таким чином, загальний показник соціального розвитку персоналу було визначено на рівні 52%, відповідно до середнього 66% по Україні. Працівники у більшості знаходяться у «Зоні байдужості до працедавця», що свою чергу дало відповідний результат при аналізі плинності кадрів.

Групи соціальної структури підприємства, що проявили найнижчий рівень залученості мають також і високий показник плинності кадрів. Це дирекція з обслуговування абонентів та дирекція з продажу, за рахунок вікової структури працівників в межах від 20 до 34 років. А також дирекція з маркетингу, яка знаходиться в «Зоні ризику» не тільки через вікову структуру, а ще й через структуру колективу відповідно до стажу, яка знаходиться в межах від 3 до 5 років. Інші підрозділи мають показник плинності кадрів у межах допустимого, який не перевищує двох відсотків на рік. Такий ступінь плинності кадрів фактично дестабілізує, як окремі підрозділи, що мають високий показник, так і весь колектив в цілому. Це засвідчує явні протиріччя між потребами та інтересами працівників і конкретними можливостями їх задоволення. Відповідно до попереднього аналізу до першопричин такої аномальної плинності можна віднести організаційні умови та соціально - економічні показники. До таких показників входять оплата праці, пільги, розвиток кар'єри, професійне навчання, визнання досягнень.

Керівництвом компанії ПрАТ «МТС - Україна» розробило та впровадило ряд заходів для підвищення рівня соціального розвитку колективу в цілому та досягнення рівня залученості 60 %, достатнього для переходу із «Зони байдужості до працедавця» в «Зону розвитку взаємин».

В якості заходів впливу на показник плинності кадрів, серед працівників віком до 30 років зі стажем до 2 років, було впроваджено ряд заходів щодо вдосконалення організації виробничої та соціальної адаптації. А саме : проект наставництва, можливість замовлення додаткового навчання за бажаним напрямом, проект командо створення та семінари з психологом.

Існуючи заходи в компанії хоча і реалізувалися повною мірою та значних результатів не дали, оскільки для впливу на більшість показників не було враховано соціальний, моральний та психологічний клімат у кожному із підрозділів. Враховуючи, що особливо чутливими до морально - психологічної атмосфери є молодь та жінки, для груп з відповідною структурою такі показники клімату потрібно було зробити основними при розробці заходів щодо корегування рівня соціального розвитку. Особливо актуальною праця з соціально - психологічним кліматом виступає для дирекції з обслуговування абонентів та дирекції з продажу, оскільки відповідно до специфіки роботи саме ці групи працівників знаходяться у конфліктному середовищі.

Також при проведенні основних заходів по зниженню плинності кадрів та підвищенню соціального розвитку колективу не враховувалась монотонність праці в деяких дирекціях, зокрема в технічній дирекції, дирекції з продажу та дирекції з обслуговування абонентів.

Враховуючи специфіку роботи в сфері телекомунікацій та проблеми виявленні в ході дослідження, а також спираючись на дані отримані від безпосередніх працівників, було розроблено корегуючи заходи щодо управління соціальним розвитком трудового колективу у 2011 - 2012 роках, відповідно до основних напрямів його компонентів. Для ефективного управління рівнем показника задоволеності оплатою праці та пільгами слід використовувати данні атестації, категоризації та персональної оцінки безпосереднього керівника. Корегуючи рівень задоволеності змістом праці слід враховувати підвищену монотонність роботи таких дирекцій, як: дирекція обслуговування абонентів, дирекція з продажу та в деякій мірі технічна дирекція. Потрібно формувати правильне відношення працівників до компанії та компанії до працівників послідовно та цілеспрямовано. Бажаним відношенням працівника, є таке відношення до справи, коли він сприймає поставлені цілі та задачі компанії, як важливі, цікаві та значущі особисто для нього. Таке відношення характеризується показником залученості персоналу. Відповідно до даних дослідження залученості трудового колективу ПрАТ «МТС - Україна», рівень цього показника має стійку тенденцію до зниження, навіть при наявності заходів в компанії, спрямованих на його стимулювання. Досить важливим для компанії при таких результатах є перегляд кадрової політики в цілому. Зміщення акценту з підбору нового персоналу на утримання кадрів, вже працюючих у компанії. Надання уваги таким компонентам як: управління знаннями, організаційна культура, управління кар'єрою, нагорода по результату та інше. Суттєвий вплив на соціальний розвиток рядових працівників має також і їх відношення до лінійного менеджменту. Запропоновані вище заходи необхідно включити в план соціального розвитку трудового колективу ПрАТ «МТС - Україна» вже на 2011 - 2012 роки. Таким чином вже у наступних роках компанія зможе підняти рівень соціального розвитку трудового колективу до 60% та почати ефективно співпрацювати із своїми співробітниками. Окрім соціально розвинутого колективу компанія отримає ряд конкурентних переваг за рахунок кореляційного зв'язку між соціальним розвитком та рентабельністю персоналу, операційною рентабельністю, рентабельністю продаж. Фактично додаткових 5% до соціального розвитку колективу призводить до 0,7% росту операційної рентабельності. До підвищення рівня продажу. Також до зниження видатків на підбір та адаптацію працівників за рахунок скорочення плинності кадрів та інше.

Список використаної літератури

1. Закон України «Про державні соціальні стандарти та державні соціальні гарантії» від 05.10.2000 № 2017-III, із Рішенням Конституційного Суду N 10-рп/2008 від 22.05.2008

2. Кодекс законів про працю України від 20.03.1991 № 871-12 із змінами внесеними згідно із Законами № 2978 - VI від 03.02.2011, № 3231 - VI від 19.04.2011

3. Андреев А.А. Осипова Т. Лишние люди? / А.А. Анадреев, Е.А. Калинина, Р.В. Степанов, И.А. Сазонов, Д.В. Поздин // Управление персоналом, № 3, 2011 г. - С. 14 - 16.

4. Анисимов В.М. Кадровая служба и управление персоналом организации / В.М. Анисимов. - Центр кадрологии и эффективного персонал- менеджмента. -- М.: ЗАО «Издательство «Экономика», 2003. --704 с.

5. Анцупов А. Социально-психологическая оценка персонала / А. Анцупов, В. Ковалев. - ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 303 с.

6. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шканова О.М. Концепція управління персоналом. - К.: , 2006. - 412 с.

7. Виноградський М. Д. Управління персоналом / М. Д. Виноградський. - К.: Вища школа, 2003. - 304 с.

8. Виноградський М.Д. Організація праці менеджера / М.Д. Виноградський, О.М. Шканова. - К., 2004. - 226 с.

9. Галушка З.І. Регіональна диференціація доходів населення як показник соціальної безпеки суспільства/ З.І. Галушка// Регіональна економіка.: Науково - практичний журнал.: Львів., 2009. - № 4.- С.145 - 151.

10. Іванцевич Д.М. Людські ресурси управління / Д.М. Іванцевич, А.А. Лобанов. - Харків, 1999. - 204 с.

11. Казимиренко В.П. Соціальна психологія організацій: Монографія / В.П. Казимиренко. - К.: МЗУУП, 1999. - 384 с.

12. Ківалов С.В. Державна служба в Україні. Підручник для вищих учбових закладів / С.В. Ківалов, Л.Р. Біла. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2002.-304 с.

13. Козак Ю.Г. Міжнародна економіка: в питаннях та відповідях: Навчальний посібник / Ю.Г. Козак, В.В. Ковалевський, К.І. Ржепішевський. - Київ: «Центр навчальної літератури», 2004.-676 с.

14. Крамаренко В.І.,Управління персоналом фірми / В.І. Крамаренко. -К.: ЦУЛ, 2003. - 272 с

15. Красношапка В. В., Управління людськими ресурсами / В. В. Красношапка. - Київ, 2004. - 142с.

16. Крушельницька О.В. Управління персоналом: Навчальний посібник / О.В. Крушельницька, Д.П. Мельничук. - К., Кондор, 2003. - 296с.

17. Лібанова Е. Ціннісні орієнтації та соціальні реалії українського суспільства/ Е.Лібанова// Економіка України.: Щомісячний політико - економічний журнал.: К., 2008.- №10.- С.120-136.

18. Мартиненко Н.М. Основи менеджменту: Підручник / Н.М. Мартиненко. - К.: Каравела, 2003. - 496 с.

19. Мескон М. Х. Основи менеджменту / М. Х. Мескон. - Київ: “Дело”, 2004. - 134 с.

20. Музиченко В.В. Управління персоналом. Лекції: підручник для студентів вищих учбових закладів / В.В. Музиченко. - М.: Видавницький центр “Академія”, 2003. - 528 с.

21. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу / М.І. Мурашко. - К.: Знання, 2006. - 312 с.

22. Одинцова Г.С. Службова кар'єра та гендерні аспекти керівництва / Керівник у сфері державного управління : опорний конспект лекцій / Г.С. Одинцова . - Х. : УАДУ (ХФ), 2000. - 385 с.

23. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навчальний посібник / Г.В. Осовська. - К.: «Кондор», 2003. - 326 с.

24. Подсолонко Б.А. Менеджмент: теорія та практика / Б.А. Подсолонко. - К.: Вища школа, 2000. - 254 с.

25. Поляков В.А. Технологія кар'єри/ В.А. Поляков // ЕКО. - 2007.- № 6 (25). - С. 14 - 15.

26. Пул М. Управление человеческими ресурсами- СПб / М. Пул, М. Уорнер. - П.: Питер, 2002. - 1200 с.

27. Реалізація Цілей Розвитку Тисячоліття ООН в Україні: подолання бідності та підвищення життєвого рівня населення/ Е.М.Лібанова, В.М. Новіков, Н.П. Сітнікова, І.Ф. Гнибіденко, М.А. Солдатенко та ін../ за ред. д. е .н., проф. В.М.Новікова.- НАН України, Ін-т демографії та соціальних досліджень НАНУ, 2004.-138 с.

28. Рудакевич М.І. Теоретичні акцентуації кар'єри державного службовця, або Концептуально-етичні роздуми на полях видання «Служебная карьера» / М.І. Рудакевич // Вісник УАДУ. - 2000. - № 4. - С. 197-203.

29. Савельєва В.С. Управління діловою кар'єрою: Навчальний посібник / В.С. Савельєва, О.Л Єськов. - К.: «Центр», 2007. - 176 с.

30. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник / В. А. Савченко. -- К.: КНЕУ, 2002. -- 351 с.

31. Саймон Г.А. Менеджмент в организациях: Сокращенный перевод с английского 15-го издания / Г.А. Саймон. -М.: Экономика, 2005. - 335с.

32. Сенг Пітер П'ята дисципліна: мистецтво і практика самонавчається: Навчальний посібник, 2-ге видання / П. Сенг. -- К.: «Центр учбової літератури», 2009. -- 502 с.

33. Співак В.А. Ідеальний керівник, ідеальний підприємець / В.А. Співак. - СПб.: Видавницький дім “Нева”, 2003. - 320 с.

34. Суворова П.К. Как найти и удержать лучших сотрудников / П.К. Суворова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 213 с.

35. Суворова П. К. Управление персоналом / П.К. Суворова. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. - 215 с.

36. Тарнавська Н.П. Менеджмент теорія и практика: Підручник для вузів / Н.П. Тарнавська, Р.М. Пушкар. -Тернопіль: Карт-бланш, 2007. - 460 с.

37. Таряник О. Основні фактори, що впливають на трудову мобільність та економічну активність населення/ О. Таряник, О. Колмакова// Україна.: аспекти праці: науково - економічний та суспільно - політичний журнал/ Засновники - НДІ праці і зайнятості населення Мінпраці та НАН України. - Київ, 2008.- № 3.- С.42 - 50.

38. Ткаченко Ю.М. Планирование карьеры сотрудников кадрового резерва / Ю.М. Ткаченко // Служба кадров и персонал. - 2005. - № 3 (125). - С. 45-49.

39. Трошина К. Кар'єра і мотивація / К. Трошина // Управління персоналом. - 2008. - № 12. - С. 15 - 17.

40. Хміль Ф.І. Управління персоналом / Ф.І. Хміль. - К.: Академія видавництва, 2006. - 488 с.

41. Чернецька Г.В. Службова кар'єра працівника / Г.В.Чернецька. - Х.: «ХПВ», 2000. - Т. 2, Ч. 3. - 1023 с.

42. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Навчальний посібник / З.Є. Шершньова. - КНЕУ, 2009. - 348 с.

43. Щокін Г.В. Організація і психологія управління персоналом / Г.В. Щокін. - К.: МАУП, 2002.

44. Юргутів І.А. Основи менеджменту: Навчальний посібник / І.А. Юргутів, І.І. Кравчук. - К.: «Освіта», 2008. - 256 с.

45. Верховна Рада України: Офіційний сайт

46. Енциклопедія: офіційний сайт /

47. Національна бібліотека імені В.І. Вернадського: офіційний сайт

48. Центр управління людськими ресурсами Hewitt Associated: офіційний сайт

Додаток А

Дирекціона структура ПрАТ «МТС - Україна»

Від початку 2009 року дирекцію фіксованого зв'язку було спрощено відповідно до закриття напрямку. Співробітники перерозподілені до інших підрозділів компанії в залежності від кваліфікації. Дирекція з продажу та обслуговування розділена на два окремі напрямки. До дирекції обслуговування також долучено напрям розвитку технологій, який реалізується через відділи IT - Support на місцях. Дирекцію зовнішніх зв'язків реорганізовано у адміністративну дирекцію із реалізацією комунікативних функцій через відділ внутрішніх комунікацій та PR - центр. В окрему дирекцію винесено функції з корпоративного управління та контролю.

Рис. А.1. Дирекціона структура компанії

Додаток Б

Структура територіальних управлінь ПрАТ «МТС - Україна»

В якості принципу формування територіальної структури управлінь, було покладено принцип районування за абонентською базою. Всю абонентську базу було поділено на 7 територіальних управлінь. Кількість абонентів в кожному з управлінь майже однакова. Області, які входять до складу територіальних управлінь було згруповано відповідно до їх розташування. Загалом функції управління розподілені територіально. Всі ТУ підпорядковуються Головному управлінню, але маюсь деяку самостійність, навіть у фінансових питаннях. Бюджет на ТУ не затверджують, але видаткова частина на кожне з управлінь формується окрема. Також на територіальні управління затверджують плани на виконання.

Рис. Б.1. Структура територіальних управлінь

Размещено на Allbest.ru